La inteligencia social y la biología del liderazgo

En 1998, uno de nosotros, Daniel Goleman, publicó en estas páginas su primer artículo sobre inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a «¿Qué hace a un líder?» estaba entusiasmado. La gente de la comunidad empresarial y más allá empezó a hablar del papel vital que desempeñan la empatía y el autoconocimiento en un liderazgo eficaz. El concepto de inteligencia emocional sigue ocupando un espacio destacado en la literatura sobre liderazgo y en las prácticas diarias de entrenamiento. Pero en los últimos cinco años, la investigación en el campo emergente de la neurociencia social —el estudio de lo que ocurre en el cerebro mientras las personas interactúan— ha empezado a revelar nuevas y sutiles verdades sobre lo que hace que un líder sea bueno.

El descubrimiento más destacado es que ciertas cosas que hacen los líderes —en concreto, muestran empatía y se adaptan a los estados de ánimo de los demás— afectan literalmente tanto a su química cerebral como a la de sus seguidores. De hecho, los investigadores han descubierto que la dinámica líder-seguidor no es el caso de dos (o más) cerebros independientes que reaccionen consciente o inconscientemente el uno al otro. Más bien, las mentes individuales se fusionan, en cierto sentido, en un solo sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha poderosamente el sistema de interconexión cerebral. Los colocamos en el extremo opuesto del continuo neuronal al de las personas con trastornos sociales graves, como el autismo o el síndrome de Asperger, que se caracterizan por un subdesarrollo en las áreas del cerebro asociadas a las interacciones sociales. Si estamos en lo cierto, se deduce que una forma potente de convertirse en un mejor líder es encontrar contextos auténticos en los que aprender los tipos de comportamiento social que refuerzan los circuitos sociales del cerebro. Liderar de forma eficaz consiste, en otras palabras, menos en dominar las situaciones —o incluso en dominar las habilidades sociales— que en desarrollar un interés y un talento genuinos para fomentar sentimientos positivos en las personas cuya cooperación y apoyo necesita.

La idea de que el liderazgo eficaz consiste en tener circuitos sociales poderosos en el cerebro nos ha llevado a ampliar nuestro concepto de inteligencia emocional, que nos basábamos en las teorías de la psicología individual. Una construcción más basada en las relaciones para evaluar el liderazgo es inteligencia social , que definimos como un conjunto de competencias interpersonales basadas en circuitos neuronales específicos (y sistemas endocrinos relacionados) que inspiran a otros a ser eficaces.

La idea de que los líderes necesitan habilidades sociales no es nueva, por supuesto. En 1920, el psicólogo de la Universidad de Columbia Edward Thorndike señaló que «el mejor mecánico de una fábrica puede fracasar como capataz por falta de inteligencia social». Más recientemente, nuestro colega Claudio Fernández-Aráoz descubrió en un análisis de nuevos ejecutivos de alto nivel que los que habían sido contratados por su autodisciplina, impulso e intelecto a veces eran despedidos más tarde por carecer de habilidades sociales básicas. En otras palabras, las personas que Fernández-Aráoz estudió tenían mucha inteligencia, pero su incapacidad para llevarse bien socialmente en el trabajo era contraproducente profesionalmente.

¿Las mujeres tienen circuitos sociales más fuertes?

La gente se pregunta a menudo si las diferencias de género influyen en las habilidades de inteligencia social necesarias para un liderazgo sobresaliente. La respuesta es sí y no.

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La novedad de nuestra definición de inteligencia social es su base biológica, que analizaremos en las páginas siguientes. Basándonos en el trabajo de los neurocientíficos, en nuestras propias iniciativas de investigación y consultoría y en las conclusiones de los investigadores afiliados al Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones, le mostraremos cómo traducir los conocimientos recién adquiridos sobre las neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores en conductas prácticas y socialmente inteligentes que puedan reforzar los vínculos neuronales entre usted y sus seguidores.

Los seguidores reflejan a sus líderes, literalmente

Quizás el descubrimiento reciente más impresionante de la neurociencia del comportamiento sea la identificación de neuronas espejo en áreas muy dispersas del cerebro. Los neurocientíficos italianos los encontraron por accidente mientras vigilaban una célula concreta del cerebro de un mono que solo se activaba cuando el mono levantaba el brazo. Un día, un ayudante de laboratorio se llevó un cono de helado a la boca y provocó una reacción en la celda del mono. Fue la primera prueba de que el cerebro está salpicado de neuronas que imitan o reflejan lo que hace otro ser. Esta clase de células cerebrales previamente desconocidas funciona como Wi-Fi neuronal, lo que nos permite navegar por nuestro mundo social. Cuando detectamos consciente o inconscientemente las emociones de otra persona a través de sus acciones, nuestras neuronas espejo reproducen esas emociones. En conjunto, estas neuronas crean una sensación instantánea de experiencia compartida.

Las neuronas espejo tienen una importancia especial en las organizaciones, porque las emociones y las acciones de los líderes impulsan a los seguidores a reflejar esos sentimientos y hechos. Los efectos de activar los circuitos neuronales en el cerebro de los seguidores pueden ser muy poderosos. En un estudio reciente, nuestra colega Marie Dasborough observó dos grupos: uno recibió comentarios negativos sobre su desempeño acompañados de señales emocionales positivas, es decir, asientes con la cabeza y sonrisas; el otro recibió comentarios positivos que fueron emitidos de forma crítica, con el ceño fruncido y los ojos entrecerrados. En entrevistas posteriores realizadas para comparar los estados emocionales de los dos grupos, las personas que habían recibido comentarios positivos acompañados de señales emocionales negativas informaron que se sentían peor con respecto a su actuación que los participantes que habían recibido comentarios negativos bondadosos. En efecto, la entrega era más importante que el mensaje en sí. Y todo el mundo sabe que cuando las personas se sienten mejor, tienen un mejor desempeño. Así que, si los líderes esperan sacar lo mejor de su gente, deberían seguir siendo exigentes, pero de manera que fomenten un ambiente positivo en sus equipos. El viejo enfoque de la zanahoria y el palo por sí solo no tiene sentido desde el punto de vista neuronal; los sistemas de incentivos tradicionales simplemente no bastan para obtener el mejor rendimiento de los seguidores.

He aquí un ejemplo de lo que sí funciona. Resulta que hay un subconjunto de neuronas espejo cuya única función es detectar las sonrisas y las risas de otras personas, lo que provoca sonrisas y risas a cambio. Un jefe que es autocontrolado y sin humor rara vez activa esas neuronas de los miembros de su equipo, pero un jefe que se ríe y marca un tono tolerante pone esas neuronas a trabajar, lo que provoca risas espontáneas y une a su equipo en el proceso. Un grupo unido es aquel que tiene un buen desempeño, como ha demostrado nuestro colega Fabio Sala en su investigación. Descubrió que los líderes con mejor desempeño provocaban la risa de sus subordinados tres veces más a menudo, de media, que los líderes con un rendimiento medio. Estar de buen humor, según otras investigaciones, ayuda a las personas a asimilar la información de forma eficaz y a responder de forma ágil y creativa. En otras palabras, la risa es un asunto serio.

Sin duda, marcó la diferencia en un hospital universitario de Boston. Dos médicos, llamaremos Dr. Burke y Dr. Humboldt, se postulaban para el puesto de director ejecutivo de la empresa que dirigía este hospital y otros. Ambos dirigían departamentos, eran excelentes médicos y habían publicado muchos artículos de investigación muy citados en prestigiosas revistas médicas. Pero los dos tenían personalidades muy diferentes. Burke era intenso, centrado en las tareas e impersonal. Era un perfeccionista implacable con un tono combativo que mantenía a su personal continuamente nervioso. Humboldt no era menos exigente, pero era muy accesible, incluso juguetón, en la relación con el personal, los colegas y los pacientes. Los observadores señalaron que las personas sonreían y se burlaban unas de otras, e incluso decían lo que pensaban, más en el departamento de Humboldt que en el de Burke. Los talentos más preciados a menudo acababan abandonando el departamento de Burke; por el contrario, la gente sobresaliente se inclinaba por el clima laboral más cálido de Humboldt. Reconociendo el estilo de liderazgo socialmente inteligente de Humboldt, el consejo de administración de la corporación hospitalaria lo eligió nuevo CEO.

El líder «en perfecta sintonía»

Los grandes ejecutivos suelen hablar de liderar desde el instinto. De hecho, tener buenos instintos es ampliamente reconocido como una ventaja para un líder en cualquier contexto, ya sea para leer el estado de ánimo de la organización o para llevar a cabo una negociación delicada con la competencia. Los estudiosos del liderazgo caracterizan este talento como la capacidad de reconocer patrones, que normalmente nace de una amplia experiencia. Su consejo: confíe en su instinto, pero obtenga muchos comentarios a la hora de tomar decisiones. Esa es una buena práctica, por supuesto, pero los gerentes no siempre tienen tiempo para consultar a docenas de personas.

Los hallazgos de la neurociencia sugieren que este enfoque probablemente sea demasiado cauteloso. La intuición también está en el cerebro, producida en parte por una clase de neuronas llamadas células fusiformes por su forma. Tienen un tamaño corporal unas cuatro veces mayor que el de otras células cerebrales, con una rama extralarga para facilitar la unión a otras células y transmitirles pensamientos y sentimientos más rápido. Esta conexión ultrarrápida de emociones, creencias y juicios crea lo que los científicos del comportamiento llaman nuestro sistema de orientación social. Las células fusiformes activan redes neuronales que entran en juego cuando tenemos que elegir la mejor respuesta entre muchas, incluso para una tarea tan rutinaria como dar prioridad a una lista de tareas pendientes. Estas células también nos ayudan a evaluar si alguien es digno de confianza y tiene razón (o no) para un trabajo. En una vigésima de segundo, nuestras células fusiformes se activan con información sobre lo que sentimos por esa persona; esos juicios «puntuales» pueden ser muy precisos, como revelan las métricas de seguimiento. Por lo tanto, los líderes no deben tener miedo de actuar según esas sentencias, siempre que también estén en sintonía con los estados de ánimo de los demás.

Esa sintonía es literalmente física. Los seguidores de un líder eficaz tienen una buena relación con ella, o lo que nuestra colega Annie McKee y nosotros llamamos «resonancia». Gran parte de esta sensación surge inconscientemente, gracias a las neuronas espejo y a los circuitos fusiformes. Pero también interviene otra clase de neuronas: Osciladores coordinar físicamente a las personas regulando cómo y cuándo sus cuerpos se mueven juntos. Puede ver los osciladores en acción cuando ve a la gente a punto de besarse; sus movimientos parecen un baile, un cuerpo responde al otro sin problemas. La misma dinámica ocurre cuando dos violonchelistas tocan juntos. No solo tocan sus notas al unísono, sino que, gracias a los osciladores, los hemisferios derechos del cerebro de los dos músicos están más coordinados que los lados izquierdo y derecho de sus cerebros individuales.

Activando sus neuronas sociales

La activación de las neuronas sociales es evidente en todas partes. Una vez analizamos un vídeo de Herb Kelleher, cofundador y exdirector ejecutivo de Southwest Airlines, paseando por los pasillos de Love Field en Dallas, el centro de operaciones de la aerolínea. Prácticamente podíamos verlo activar las neuronas espejo, los osciladores y otros circuitos sociales de cada persona que encontraba. Ofreció sonrisas radiantes, estrechó la mano de los clientes mientras les decía lo mucho que apreciaba su negocio, abrazó a los empleados y les dio las gracias por su buen trabajo. Y recibió exactamente lo que dio. Lo típico era la azafata cuyo rostro se iluminó cuando inesperadamente se encontró con su jefe. «¡Oh, cariño!» ella soltó, rebosante de calidez, y le dio un fuerte abrazo. Más tarde explicó: «Todo el mundo se siente como en familia con él».

Por desgracia, no es fácil convertirse en un Herb Kelleher o en un Dr. Humboldt si aún no lo es. No conocemos ningún método claro para fortalecer las neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores; se activan por miles por segundo durante cualquier encuentro y sus patrones de activación precisos siguen siendo esquivos. Es más, los intentos cohibidos de mostrar inteligencia social a menudo pueden resultar contraproducentes. Cuando hace un esfuerzo intencional por coordinar los movimientos con los de otra persona, no son solo los osciladores los que se activan. En esas situaciones, el cerebro utiliza otros circuitos menos expertos para iniciar y guiar los movimientos; como resultado, la interacción parece forzada.

La manera de desarrollar su circuito social es esforzarse por cambiar su comportamiento.

La única manera de desarrollar sus circuitos sociales de forma eficaz es esforzarse por cambiar su comportamiento (consulte «El liderazgo primitivo: el impulsor oculto del gran rendimiento», nuestro artículo de HBR de diciembre de 2001 con Annie McKee). Las empresas interesadas en el desarrollo del liderazgo tienen que empezar por evaluar la voluntad de las personas de participar en un programa de cambio. Los candidatos ansiosos primero deben desarrollar una visión personal del cambio y, después, someterse a una evaluación diagnóstica exhaustiva, similar a un análisis médico, para identificar las áreas de debilidad y fortaleza social. Con los comentarios, el aspirante a líder puede formarse en áreas específicas en las que desarrollar mejores habilidades sociales tendrá el mayor payoff. El entrenamiento puede ir desde ensayar mejores formas de interactuar y probarlas en cada oportunidad, hasta que un entrenador lo siga y luego lo interrogue sobre lo que observa, hasta aprender directamente de un modelo a seguir. Las opciones son muchas, pero el camino hacia el éxito siempre es duro.

Cómo ser socialmente más inteligente

Para ver lo que implica la formación en inteligencia social, considere el caso de una alta ejecutiva a la que llamaremos Janice. La habían contratado como directora de marketing por un Fortuna 500 empresas por su experiencia empresarial, su excelente trayectoria como pensadora y planificadora estratégica, su reputación como persona que habla con franqueza y su capacidad para anticipar los problemas empresariales que eran cruciales para cumplir los objetivos. Sin embargo, en sus primeros seis meses en el cargo, Janice se tambaleó; otros ejecutivos la vieron como agresiva y obstinada, carente de astucia política y negligente con lo que decía y a quién, especialmente a los superiores.

Para salvar a este prometedor líder, el jefe de Janice llamó a Kathleen Cavallo, psicóloga organizacional y consultora sénior de Hay Group, quien inmediatamente sometió a Janice a una evaluación de 360 grados. Sus subordinados directos, compañeros y directivos le dieron a Janice calificaciones bajas en empatía, orientación al servicio, adaptabilidad y gestión de conflictos. Cavallo aprendió más manteniendo conversaciones confidenciales con las personas que trabajaron más estrechamente con Janice. Sus quejas se centraron en que no estableció una buena relación con la gente ni siquiera en darse cuenta de sus reacciones. En resumen: Janice no era experta ni en leer las normas sociales de un grupo ni en reconocer las señales emocionales de las personas cuando violaba esas normas. Aún más peligroso, Janice no se dio cuenta de que estaba siendo demasiado contundente a la hora de gestionar el ascenso. Cuando tenía una gran diferencia de opinión con un gerente, no sabía cuándo dar marcha atrás. Su enfoque de «pongámoslo todo sobre la mesa y mezclémoslo» ponía en peligro su trabajo; la alta dirección estaba harta.

Cuando Cavallo presentó sus comentarios sobre el desempeño como una llamada de atención para Janice, por supuesto, se sorprendió al descubrir que su trabajo podría estar en peligro. Sin embargo, lo que más la molestó fue darse cuenta de que no estaba teniendo el impacto deseado en otras personas. Cavallo inició las sesiones de entrenamiento en las que Janice describía los éxitos y fracasos notables de su época. Cuanto más tiempo dedicara Janice a revisar estos incidentes, mejor reconocía la diferencia entre expresar una idea con convicción y actuar como un pitbull. Empezó a anticipar la reacción de la gente ante ella en una reunión o durante una crítica de actuación negativa; ensayó formas más astutas de presentar sus opiniones y desarrolló una visión personal del cambio. Esta preparación mental activa los circuitos sociales del cerebro y fortalece las conexiones neuronales que se necesitan para actuar de forma eficaz; por eso los atletas olímpicos dedican cientos de horas a revisar mentalmente sus movimientos.

En un momento dado, Cavallo le pidió a Janice que nombrara a un líder de su organización que tuviera excelentes habilidades de inteligencia social. Janice identificó a un veterano alto directivo que era magistral tanto en el arte de la crítica como en expresar su desacuerdo en las reuniones sin dañar las relaciones. Le pidió que la ayudara a entrenarla y se cambió a un trabajo en el que pudiera trabajar con él, un puesto que ocupó durante dos años. Janice tuvo la suerte de encontrar un mentor que creía que parte del trabajo de un líder es desarrollar el capital humano. Muchos jefes prefieren gestionar a una empleada con problemas que ayudarla a mejorar. El nuevo jefe de Janice la contrató porque reconoció que sus otros puntos fuertes eran inestimables y su instinto le decía que Janice podía mejorar con una orientación.

Antes de las reuniones, el mentor de Janice la enseñó a expresar su punto de vista sobre temas polémicos y a hablar con los superiores, y él modeló para ella el arte de la retroalimentación sobre el desempeño. Al observarlo día tras día, Janice aprendió a afirmar a las personas incluso cuando impugnaba sus posiciones o criticaba su actuación. Pasar tiempo con un modelo de comportamiento eficaz que vive y respira proporciona la estimulación perfecta para nuestras neuronas espejo, que nos permiten experimentar, internalizar y, en última instancia, emular directamente lo que observamos.

La transformación de Janice fue genuina y completa. En cierto sentido, entró en una persona y salió en otra. Si lo piensa bien, esa es una lección importante de la neurociencia: dado que nuestro comportamiento crea y desarrolla redes neuronales, no somos necesariamente prisioneros de nuestros genes y de nuestras experiencias de la primera infancia. Los líderes pueden cambiar si, como Janice, están dispuestos a esforzarse. A medida que avanzaba en su formación, los comportamientos sociales que estaba aprendiendo se convirtieron más en algo natural para ella. En términos científicos, Janice estaba fortaleciendo sus circuitos sociales a través de la práctica. Y a medida que otros le respondían, sus cerebros se conectaban con el suyo de manera más profunda y eficaz, reforzando así los circuitos de Janice en un círculo virtuoso. El resultado: Janice pasó de estar a punto de ser despedida a ser ascendida a un puesto dos niveles más arriba.

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Unos años más tarde, algunos miembros del personal de Janice dejaron la empresa porque no estaban contentos, así que le pidió a Cavallo que regresara. Cavallo descubrió que, aunque Janice había dominado la capacidad de comunicarse y conectar con la dirección y sus compañeros, a veces todavía no veía las señales de sus subordinados directos cuando trataban de señalar su frustración. Con más ayuda de Cavallo, Janice pudo cambiar la situación volviendo a centrar su atención en las necesidades emocionales de su personal y afinando su estilo de comunicación. Las encuestas de opinión realizadas con el personal de Janice antes y después de la segunda ronda de entrenamiento de Cavallo documentaron un aumento drástico en su compromiso emocional y en su intención de permanecer en la organización. Janice y el personal también lograron un aumento del 6% en las ventas anuales y, tras otro año exitoso, fue nombrada presidenta de una unidad multimillonaria. Está claro que las empresas pueden beneficiarse mucho de hacer que las personas pasen por el tipo de programa que Janice completó.

Métricas duras de la inteligencia social

Nuestras investigaciones de la última década han confirmado que hay una gran brecha de rendimiento entre los líderes socialmente inteligentes y los poco inteligentes desde el punto de vista social. En un importante banco nacional, por ejemplo, descubrimos que los niveles de las competencias de inteligencia social de un ejecutivo predecían las evaluaciones anuales del desempeño con más fuerza que las competencias de inteligencia emocional de la autoconciencia y la autogestión. (Para obtener una breve explicación de nuestra herramienta de evaluación, que se centra en siete dimensiones, consulte la exposición «¿Es usted un líder socialmente inteligente?»)

¿Es un líder socialmente inteligente?

Para medir la inteligencia social de un ejecutivo y ayudarlo a desarrollar un plan para mejorarla, pedimos a un especialista que administre nuestra herramienta de evaluación del

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La inteligencia social resulta ser especialmente importante en situaciones de crisis. Pensemos en la experiencia de los trabajadores de un gran sistema de salud provincial canadiense que había sufrido drásticos recortes y una reorganización. Las encuestas internas revelaron que los trabajadores de primera línea se sentían frustrados por no poder brindar a sus pacientes un alto nivel de atención. Cabe destacar que los trabajadores cuyos líderes obtuvieron puntajes bajos en inteligencia social informaron de necesidades insatisfechas de atención a los pacientes tres veces más que de sus colegas que contaban con líderes que los apoyaban. Al mismo tiempo, las enfermeras con jefes socialmente inteligentes informaron de una buena salud emocional y de una mayor capacidad para cuidar a sus pacientes, incluso durante el estrés de los despidos (consulte el recuadro lateral «La química del estrés»). Estos resultados deberían ser de lectura obligatoria para los consejos de administración de las empresas en crisis. Estas juntas suelen preferir la experiencia antes que la inteligencia social a la hora de seleccionar a alguien para que guíe a la institución en tiempos difíciles. Un gestor de crisis necesita ambas cosas.

La química del estrés

Cuando las personas están estresadas, los aumentos repentinos de las hormonas del estrés, la adrenalina y el cortisol, afectan en gran medida a su razonamiento y cognición. En

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A medida que exploramos los descubrimientos de la neurociencia, nos sorprende lo cerca que las mejores teorías psicológicas del desarrollo se alinean con el recién trazado del cerebro. En la década de 1950, por ejemplo, el pediatra y psicoanalista británico D.W. Winnicott abogaba por el juego como una forma de acelerar el aprendizaje de los niños. Del mismo modo, el médico y psicoanalista británico John Bowlby hizo hincapié en la importancia de proporcionar una base segura desde la que las personas puedan esforzarse por alcanzar sus objetivos, correr riesgos sin miedo injustificado y explorar libremente nuevas posibilidades. Los ejecutivos empedernidos pueden considerar absurdamente indulgente e insostenible desde el punto de vista financiero preocuparse por esas teorías en un mundo en el que el desempeño final es el criterio del éxito. Pero a medida que las nuevas formas de medir científicamente el desarrollo humano comienzan a confirmar estas teorías y a vincularlas directamente con el rendimiento, la llamada parte blanda de los negocios empieza a no parecer tan débil, al fin y al cabo.