Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva

Escuche a Ed Catmull sobre la gestión de la creatividad.

Hace unos años, almorcé con el director de un importante estudio cinematográfico, quien declaró que su problema principal no era encontrar gente buena, sino encontrar buenas ideas. Desde entonces, al dar charlas, he preguntado al público si está de acuerdo con él. Casi siempre hay una división 50/50, lo que me ha sorprendido porque no podría estar más en desacuerdo con el ejecutivo del estudio. Su creencia se basa en una visión equivocada de la creatividad que exagera la importancia de la idea inicial a la hora de crear un producto original. Y refleja un profundo malentendido sobre cómo gestionar los grandes riesgos inherentes a la producción de avances.

La opinión de que las buenas ideas son más raras y valiosas que las buenas personas se basa en una idea errónea de la creatividad.

Cuando se trata de producir avances, tanto tecnológicos como artísticos, la trayectoria de Pixar es única. A principios de la década de 1990, se nos conocía como los principales pioneros tecnológicos en el campo de la animación por ordenador. Nuestros años de I+D culminaron con el lanzamiento de Toy Story en 1995, el primer largometraje de animación por ordenador del mundo. En los 13 años siguientes, estrenamos otras ocho películas ( A Bug’s Life; Toy Story 2; Monsters, Inc.; Buscando a Nemo; Los Increíbles; Cars; Ratatouille; y PARED ·), que también han sido éxitos de taquilla. A diferencia de la mayoría de los estudios, nunca hemos comprado guiones o ideas para películas desde fuera. Todas nuestras historias, mundos y personajes los creó internamente nuestra comunidad de artistas. Y al hacer estas películas, hemos seguido ampliando los límites tecnológicos de la animación por ordenador y, en el proceso, hemos conseguido docenas de patentes.

Si bien no soy tan tonto como para predecir que nunca tendremos un fracaso, no creo que nuestro éxito se deba en gran medida a la suerte. Más bien, creo que nuestro cumplimiento de un conjunto de principios y prácticas para gestionar el talento creativo y el riesgo es responsable. Pixar es una comunidad en el verdadero sentido de la palabra. Creemos que las relaciones duraderas son importantes y compartimos algunas creencias básicas: el talento es poco común. El trabajo de la dirección no es prevenir el riesgo, sino desarrollar la capacidad de recuperación cuando se producen fallos. Debe ser seguro decir la verdad. Debemos desafiar constantemente todas nuestras suposiciones y buscar los defectos que podrían destruir nuestra cultura. En los últimos dos años, hemos tenido la oportunidad de comprobar si nuestros principios y prácticas son transferibles. Tras la fusión de Pixar con Walt Disney Company en 2006, su CEO, Bob Iger, me pidió a mí, al director creativo John Lasseter y a otros altos directivos de Pixar que lo ayudáramos a revivir Disney Animation Studios. El éxito de nuestros esfuerzos me llevó a compartir mi opinión sobre cómo crear una organización creativa sostenible.

¿Qué es la creatividad?

La gente tiende a pensar en la creatividad como un misterioso acto en solitario y, por lo general, reducen los productos a una sola idea: se trata de una película sobre juguetes, dinosaurios o amor, dirán. Sin embargo, en el cine y en muchos otros tipos de desarrollo de productos complejos, la creatividad implica que un gran número de personas de diferentes disciplinas trabajen juntas de forma eficaz para resolver muchos problemas. La idea inicial de la película —lo que la gente en la industria del cine llama «el gran concepto» — no es más que un paso de un proceso largo y arduo que dura de cuatro a cinco años.

Una película contiene literalmente decenas de miles de ideas. Están en la forma de cada frase, en la interpretación de cada línea, en el diseño de los personajes, decorados y fondos, en las ubicaciones de la cámara, en los colores, la iluminación, el ritmo. El director y los demás líderes creativos de una producción no tienen todas las ideas por sí solos, sino que todos los miembros del grupo de producción de 200 a 250 personas hacen sugerencias. La creatividad debe estar presente en todos los niveles de cada parte artística y técnica de la organización. Los líderes analizan un montón de ideas para encontrar las que encajen en un todo coherente —que respalden la historia—, lo cual es una tarea muy difícil. Es como una excavación arqueológica en la que no sabe lo que busca ni si encontrará algo. El proceso es francamente aterrador.

Asumir riesgos

Los clientes de Pixar esperan ver algo nuevo cada vez. Eso da mucho miedo. Pero si los ejecutivos de Pixar no siempre se asustan un poco, no están haciendo su

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Por otra parte, si no siempre tenemos al menos un poco de miedo, no estamos haciendo nuestro trabajo. Estamos en un negocio cuyos clientes quieren ver algo nuevo cada vez que van al cine. Esto significa que tenemos que correr un gran riesgo. Nuestra película más reciente, PARED ·, es una historia de amor entre robots ambientada en un mundo posapocalíptico lleno de basura. Y nuestra película anterior, Ratatouille, trata sobre una rata francesa que aspira a ser chef. ¡Hable de ideas inesperadas! Al principio de hacer estas películas, simplemente no sabíamos si funcionarían. Sin embargo, como se supone que debemos ofrecer algo que no es obvio, creímos la visión inicial de alguien y nos arriesgamos.

Para actuar de esta manera, nosotros, como ejecutivos, tenemos que resistirnos a nuestra tendencia natural a evitar o minimizar los riesgos, lo que, por supuesto, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. En el negocio del cine y en muchos otros, este instinto lleva a los ejecutivos a optar por copiar los éxitos en lugar de intentar crear algo completamente nuevo. Por eso ve tantas películas que se parecen tanto. También explica por qué muchas películas no son muy buenas. Si quiere ser original, tiene que aceptar la incertidumbre, incluso cuando es incómoda, y tener la capacidad de recuperarse cuando su organización asume un gran riesgo y fracasa. ¿Cuál es la clave para poder recuperarse? ¡Gente con talento! Al contrario de lo que afirmó el director del estudio al comer ese día, no es tan fácil encontrar a esas personas.

Lo que es igual de difícil, por supuesto, es conseguir que las personas con talento trabajen juntas de manera eficaz. Eso requiere confianza y respeto, que nosotros, como directivos, no podemos exigir; hay que ganárselos con el tiempo. Lo que podemos hacer es crear un entorno que fomente las relaciones de confianza y respeto y dé rienda suelta a la creatividad de todos. Si lo hacemos bien, el resultado es una comunidad vibrante en la que las personas con talento son leales unas a otras y a su trabajo colectivo, todos sienten que forman parte de algo extraordinario y su pasión y sus logros convierten a la comunidad en un imán para las personas con talento que salen de la escuela o trabajan en otros lugares. Sé que lo que describo es la antítesis de las prácticas de agencia libre que prevalecen en la industria del cine, pero esa es la cuestión: creo que la comunidad importa.

Las raíces de nuestra cultura

Mi convicción de que las personas inteligentes son más importantes que las buenas ideas probablemente no sorprenda. He tenido la suerte de trabajar junto a gente increíble en lugares que fueron pioneros en los gráficos por ordenador.

En la Universidad de Utah, entre mis compañeros de posgrado estaban Jim Clark, cofundador de Silicon Graphics y Netscape; John Warnock, cofundador de Adobe; y Alan Kay, que desarrolló la programación orientada a objetos. Contábamos con una financiación suficiente (gracias a la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada del Departamento de Defensa de los Estados Unidos), los profesores nos dieron rienda suelta y hubo un intercambio de ideas emocionante y creativo.

En el Instituto de Tecnología de Nueva York, donde dirigía un nuevo laboratorio de animación por ordenador, uno de mis primeros empleados fue Alvy Ray Smith, que hizo grandes avances en la pintura por ordenador. Eso me hizo darme cuenta de que está bien contratar a personas que sean más inteligentes que usted.

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Luego George Lucas, de La guerra de las galaxias fama, me contrató para dirigir una importante iniciativa en Lucasfilm para llevar los gráficos por ordenador y otras tecnologías digitales a las películas y, más tarde, a los juegos. Fue emocionante investigar en una compañía cinematográfica que estaba traspasando los límites. George no intentó bloquear la tecnología para sí mismo y nos permitió seguir publicando y manteniendo contactos académicos sólidos. Esto permitió atraer a algunas de las mejores personas de la industria, como John Lasseter, entonces un animador de Disney, que estaba entusiasmado con las nuevas posibilidades de la animación por ordenador.

Por último, pero no por ello menos importante, está Pixar, que comenzó su andadura como empresa independiente en 1986, cuando Steve Jobs compró la división de ordenadores a Lucasfilm, lo que nos permitió perseguir nuestro sueño de producir películas de animación por ordenador. Steve dio fuerza a nuestro deseo de excelencia y nos ayudó a formar un equipo directivo extraordinario. Me gustaría pensar que Pixar captura lo mejor de todos los lugares en los que he trabajado. Algunos de nosotros hemos estado unidos durante décadas, persiguiendo el sueño de hacer películas de animación por ordenador, y todavía tenemos el placer de trabajar juntos hoy en día.

Fue solo cuando Pixar sufrió una crisis durante la producción de Toy Story 2 que mis puntos de vista sobre cómo estructurar y operar una organización creativa empezaron a cristalizarse. En 1996, mientras trabajábamos en La vida de un bicho, nuestra segunda película, empezamos a hacer una secuela de Toy Story. Teníamos suficientes líderes técnicos como para empezar una segunda producción, pero todos nuestros líderes creativos comprobados: las personas que habían creado Toy Story, incluidos John, que era su director; el escritor Andrew Stanton; el editor Lee Unkrich; y el fallecido Joe Ranft, el director de la película, estaban trabajando en La vida de un bicho. Así que tuvimos que formar un nuevo equipo creativo de personas que nunca habían dirigido una producción cinematográfica. Pensamos que estaba bien. Después de todo, John, Andrew, Lee y Joe nunca antes habían dirigido una producción de largometrajes de animación Toy Story.

Disney, que en ese momento distribuía y cofinanciaba nuestras películas, inicialmente nos animó a hacer Toy Story 2 como «directo a vídeo», una película que solo se vendería como vídeo doméstico y no se proyectaría primero en los cines. Este era el modelo de Disney para mantener vivos a los personajes de las películas de éxito, y la expectativa era que tanto el coste como la calidad fueran más bajos. Sin embargo, pronto nos dimos cuenta de que tener dos estándares de calidad diferentes en el mismo estudio era malo para nuestras almas, y Disney estuvo de acuerdo de inmediato en que la secuela se estrenaría en cines. Sin embargo, el liderazgo creativo siguió siendo el mismo, lo que resultó ser un problema.

En las primeras etapas de la creación de una película, dibujamos guiones gráficos (una versión de la historia en forma de cómic) y, a continuación, los editamos junto con diálogos y música temporal. Se llaman carretes de historias. Las primeras versiones son muy rudimentarias, pero dan una idea de cuáles son los problemas, que al principio de todas las producciones son muchos. Luego hacemos iteraciones y, por lo general, cada versión mejora cada vez más. En el caso de Toy Story 2, teníamos una buena idea inicial para una historia, pero los carretes no estaban donde deberían haber estado cuando empezamos la animación y no estaban mejorando. Para empeorar las cosas, los directores y los productores no se unieron para estar a la altura del desafío.

Por último La vida de un bicho había acabado, lo que liberó a John, Andrew, Lee y Joe para que asumieran la dirección creativa de Toy Story 2. Dado el estado de la producción en ese momento, 18 meses habría sido un calendario agresivo, pero para entonces solo nos quedaban ocho para entregar la película. Sabiendo que el futuro de la empresa dependía de ellos, los miembros de la tripulación trabajaron a un ritmo increíble. Al final, con la nueva dirección, lo lograron.

¿Cómo salvaron John y su equipo la película? El problema no era el concepto central original, que conservaron. El personaje principal, un muñeco vaquero llamado Woody, es secuestrado por un coleccionista de juguetes que pretende enviarlo a un museo de juguetes en Japón. En un momento crítico de la historia, Woody tiene que decidir si va a Japón o trata de escapar y volver con Andy, el chico que lo poseía. Bueno, ya que la película viene de Pixar y Disney, sabe que va a acabar de nuevo con Andy. Y si puede predecir fácilmente lo que va a pasar, no tiene ningún drama. Así que el desafío consistía en hacer que el público creyera que Woody podría tomar una decisión diferente. El primer equipo no supo cómo hacerlo.

John, Andrew, Lee y Joe resolvieron ese problema añadiendo varios elementos para mostrar los temores que podían tener los juguetes y con los que la gente podía identificarse. Una es una escena que crearon llamada «La historia de Jessie». Jessie es una muñeca vaquera que va a ser enviada a Japón con Woody. Quiere ir y le explica por qué a Woody. El público escucha su historia en la emotiva canción «When She Loved Me»: Había sido la querida de una niña pequeña, pero la niña creció y la descartó. La realidad es que los niños crecen, la vida cambia y, a veces, tiene que seguir adelante. Como los miembros del público saben la verdad sobre esto, se dan cuenta de que Woody tiene una verdadera opción, y esto es lo que los atrapa. Fue necesario nuestro equipo «A» para añadir los elementos que hacían que la historia funcionara.

Toy Story 2 estuvo muy bien y se convirtió en un éxito comercial y de crítica, y fue el momento decisivo para Pixar. Nos enseñó una lección importante sobre la primacía de las personas sobre las ideas: si le da una buena idea a un equipo mediocre, la arruinará; si le da una idea mediocre a un gran equipo, la arreglarán o la desperdiciarán y se le ocurrirá algo que funcione.

Si le da una buena idea a un equipo mediocre, la arruinarán. Pero si le da una idea mediocre a un gran equipo, ellos harán que funcione.

Toy Story 2 también nos enseñó otra lección importante: tiene que haber un listón de calidad para cada película que produzcamos. Todos los que trabajaban en el estudio en esa época hicieron enormes sacrificios personales para arreglar Toy Story 2. Cerramos todas las demás producciones. Pedimos a nuestra tripulación que trabajara horas inhumanas y muchas personas sufrieron lesiones por esfuerzo repetitivo. Pero al rechazar la mediocridad con mucho dolor y sacrificio personal, hicimos una fuerte declaración como comunidad de que era inaceptable producir algunas películas buenas y otras películas mediocres. Como resultado de Toy Story 2, se arraigó profundamente en nuestra cultura que todo lo que tocamos tiene que ser excelente. Esto va más allá de las películas, a la producción de DVD y los extras, y a los juguetes y otros productos de consumo relacionados con nuestros personajes.

Por supuesto, la mayoría de los ejecutivos hablarían al menos de boquilla sobre la idea de que necesitan gente buena y que deben fijar sus estándares altos. Pero, ¿cuántos entienden la importancia de crear un entorno que apoye a las grandes personas y las anime a apoyarse unas a otras, de modo que el todo sea mucho mayor que la suma de las partes? Eso es lo que nos esforzamos por hacer. Permítame compartir lo que hemos aprendido hasta ahora sobre lo que funciona.

El poder para los creativos

El poder creativo de una película tiene que residir en el liderazgo creativo de la película. Por muy obvio que parezca, no es cierto para muchas compañías de la industria del cine y, sospecho, para muchas otras. Creemos que la visión creativa que impulsa cada película proviene de una o dos personas y no de los ejecutivos corporativos ni de un departamento de desarrollo. Nuestra filosofía es: se encuentran personas muy creativas, se apuesta fuerte por ellas, se les da un enorme margen de maniobra y apoyo y se les proporciona un entorno en el que pueden recibir comentarios honestos de todo el mundo.

Después Toy Story 2 cambiamos la misión de nuestro departamento de desarrollo. En lugar de idear nuevas ideas para películas (su función en la mayoría de los estudios), el trabajo del departamento consiste en formar pequeños equipos de incubación para ayudar a los directores a refinar sus propias ideas hasta el punto de que puedan convencer a John y a nuestros otros cineastas sénior de que esas ideas tienen el potencial de convertirse en grandes películas. Cada equipo suele estar formado por un director, un escritor, algunos artistas y algunos guionistas gráficos. El objetivo del departamento de desarrollo es encontrar personas que trabajen juntas de manera eficaz. Durante esta fase de incubación, no puede juzgar a los equipos por el material que producen, ya que es muy difícil, hay muchos problemas e interrogantes pendientes. Pero puede evaluar si la dinámica social de los equipos es buena y si los equipos resuelven problemas y progresan. Tanto la alta dirección como el departamento de desarrollo son responsables de garantizar que los equipos funcionen bien.

Para hacer hincapié en que la visión creativa es lo que más importa, decimos que estamos «liderados por un cineasta». En realidad, hay dos líderes: el director y el productor. Forman una asociación sólida. No solo se esfuerzan por hacer una gran película, sino que también funcionan dentro de las limitaciones de tiempo, presupuesto y personal. (Los buenos artistas entienden el valor de los límites.) Durante la producción, dejamos las decisiones operativas en manos de los líderes de la película y no las cuestionamos ni las microgestionamos.

De hecho, incluso cuando una producción tiene problemas, hacemos todo lo posible para ofrecer apoyo sin socavar su autoridad. Una forma de hacerlo es haciendo posible que un director solicite la ayuda de nuestro «fideicomiso de cerebros creativos» de cineastas. (Este grupo es uno de los pilares de nuestro distintivo proceso de creación de películas basado en pares, un tema importante al que volveré en un momento). Si este consejo no basta, a veces añadimos refuerzos a la producción (por ejemplo, un guionista o un codirector) para proporcionar habilidades específicas o mejorar la dinámica creativa de la dirección creativa de la película.

¿Qué se necesita para que un director sea un líder exitoso en este entorno? Por supuesto, nuestros directores tienen que ser maestros en saber cómo contar una historia que se traduzca al medio cinematográfico. Esto significa que deben tener una visión unificadora, una que dé coherencia a las miles de ideas que se incluyen en una película, y deben ser capaces de convertir esa visión en directrices claras que el personal pueda implementar. Deben preparar a las personas para el éxito dándoles toda la información que necesitan para hacer bien su trabajo sin decirles cómo hacerlo. A cada persona de una película se le debe dar la propiedad creativa incluso de la tarea más pequeña.

Los buenos directores no solo poseen sólidas habilidades analíticas, sino que también pueden aprovechar el poder analítico y las experiencias de vida de sus miembros del personal. Son excelentes oyentes y se esfuerzan por entender la idea detrás de cada sugerencia. Aprecian todas las contribuciones, independientemente del lugar o de quién procedan, y utilizan las mejores.

Una cultura de pares

De gran importancia, y algo que nos diferencia de otros estudios, es la forma en que las personas de todos los niveles se apoyan unas a otras. Todo el mundo se dedica plenamente a ayudar a los demás a hacer el mejor trabajo. La verdad es que piensan que es todo para uno y uno para todos. Nada ejemplifica mejor esto que nuestra confianza en el cerebro creativo y nuestro proceso de revisión diario.

El fideicomiso de cerebros.

Este grupo está formado por John y nuestros ocho directores (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom y Brad Lewis). Cuando un director y un productor necesitan ayuda, reúnen al grupo (y a cualquier otra persona que consideren valiosa) y muestran la versión actual de la obra en progreso. A esto le sigue un animado debate de dos horas de ida y vuelta, en el que se trata de mejorar la película. No hay ego. Nadie hace ningún esfuerzo por ser educado. Esto funciona porque todos los participantes han llegado a confiar y respetarse unos a otros. Saben que es mucho mejor aprender de los problemas de los colegas cuando aún hay tiempo de solucionarlos que del público cuando ya es demasiado tarde. Los poderes de resolución de problemas de este grupo son inmensos e inspiradores de ver.

Conseguir ayuda de verdad

El fideicomiso de directores de Pixar ofrece consejos sobre las obras en progreso. Pero los líderes de producción deciden qué usar y qué

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Tras una sesión, son el director de la película y su equipo los que deciden qué hacer con los consejos; no hay notas obligatorias y el fideicomiso de cerebros no tiene autoridad. Esta dinámica es crucial. Libera a los miembros de la confianza, para que puedan dar sus opiniones expertas sin adornos, y libera al director para que busque ayuda y tenga plenamente en cuenta los consejos. Nos llevó un tiempo aprender esto. Cuando intentamos exportar el modelo de confianza de los cerebros a nuestra área técnica, al principio descubrimos que no funcionaba. Al final, me di cuenta de por qué: habíamos dado cierta autoridad a estos otros grupos de revisión. En cuanto dijimos: «Se trata simplemente de que los compañeros se den su opinión», la dinámica cambió y la eficacia de las sesiones de revisión mejoró drásticamente.

El origen del fideicomiso de cerebros creativos fue Toy Story. Durante una crisis que se produjo durante el rodaje de la película, se desarrolló una relación especial entre John, Andrew, Lee y Joe, que tenían habilidades notables y complementarias. Como confiaban el uno en el otro, podían mantener conversaciones muy intensas y acaloradas; siempre supieron que la pasión tenía que ver con la historia y no era personal. Con el tiempo, a medida que otras personas de dentro y fuera se unieron a nuestras filas de directores, el fideicomiso de cerebros se expandió hasta convertirse en lo que es hoy en día: una comunidad de maestros cineastas que se unen cuando es necesario para ayudarse unos a otros.

Los diarios.

Esta práctica de trabajar juntos como compañeros es fundamental para nuestra cultura y no se limita a nuestros directores y productores. Un ejemplo son nuestras reseñas diarias, o «diarios», un proceso para dar y recibir comentarios constantes y positivos que se basa en las prácticas que John observó en Disney e Industrial Light & Magic (ILM), la empresa de efectos especiales de Lucasfilm.

En Disney, solo un grupo pequeño de personas mayores vería el trabajo de animación diario. Dennis Muren, el legendario supervisor de efectos visuales de ILM, amplió la participación para incluir a todo su equipo de efectos especiales. (John, que se unió a mi grupo de informática en Lucasfilm tras dejar Disney, participó en estas sesiones mientras creábamos efectos animados por ordenador para El joven Sherlock Holmes.)

Mientras creábamos un equipo de animación para Toy Story a principios de la década de 1990, John utilizó lo que había aprendido de Disney e ILM para desarrollar nuestro proceso de revisión diario. La gente muestra la obra en estado incompleto a todo el equipo de animación y, aunque el director toma las decisiones, se anima a todos a hacer comentarios.

Superar las inhibiciones

Mostrar las obras pendientes cada día libera a las personas para que se arriesguen y prueben cosas nuevas, ya que no tiene por qué ser perfecto la primera

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Hay varias ventajas. En primer lugar, una vez que las personas superan la vergüenza de mostrar obras aún en progreso, se vuelven más creativas. En segundo lugar, el director o los líderes creativos que guíen el proceso de revisión pueden comunicar los puntos importantes a todo el equipo al mismo tiempo. En tercer lugar, las personas aprenden unas de otras y se inspiran; una pieza de animación muy creativa hará que los demás mejoren su juego. Por último, no hay sorpresas al final: cuando termine, habrá terminado. El deseo abrumador de la gente de asegurarse de que su trabajo es «bueno» antes de mostrárselo a los demás aumenta la posibilidad de que su versión final no sea lo que el director quiere. El proceso diario evita ese desperdicio de esfuerzos.

Tecnología + Arte = Magia

Lograr que las personas de diferentes disciplinas se traten como pares es tan importante como lograr que las personas dentro de las disciplinas lo hagan. Pero es mucho más difícil. Las barreras incluyen las estructuras naturales de clases que surgen en las organizaciones: siempre parece que hay una función que se considera a sí misma y que los demás perciben como la que la organización más valora. Luego están los diferentes idiomas que se hablan en las diferentes disciplinas e incluso la distancia física entre las oficinas. En un negocio creativo como el nuestro, estas barreras son impedimentos para producir grandes obras y, por lo tanto, debemos hacer todo lo posible para derribarlas.

Los principios operativos de Pixar

1. Todo el mundo debe tener la libertad de comunicarse con cualquier persona. 2. Debe ser seguro para todos ofrecer ideas. 3. Debemos mantenernos cerca de las innovaciones que se

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Walt Disney lo entendió. Creía que cuando el cambio continuo, o la reinvención, es la norma en una organización y la tecnología y el arte van de la mano, suceden cosas mágicas. Mucha gente recuerda los primeros días de Disney y dice: «¡Mira a los artistas!» No prestan atención a sus innovaciones tecnológicas. Pero hizo el primer sonido de la animación, el primer color, la primera composición de animaciones con acción real y las primeras aplicaciones de la xerografía en la producción de animaciones. Siempre le entusiasmaron la ciencia y la tecnología.

En Pixar, creemos en esta interacción vertiginosa entre el arte y la tecnología y tratamos constantemente de utilizar la mejor tecnología en cada etapa de la producción. John acuñó un dicho que refleja esta dinámica: «La tecnología inspira al arte y el arte desafía a la tecnología». Para nosotros, esas no son solo palabras; son una forma de vida que había que establecer y aún así hay que reforzar constantemente. Aunque somos una meritocracia dirigida por directores y productores, que reconoce que el talento no se distribuye por igual entre todas las personas, seguimos los siguientes principios:

Todo el mundo debe tener la libertad de comunicarse con cualquier persona.

Esto significa reconocer que la jerarquía de toma de decisiones y la estructura de comunicación de las organizaciones son dos cosas diferentes. Los miembros de cualquier departamento deberían poder ponerse en contacto con cualquier persona de otro departamento para resolver problemas sin tener que recurrir a los canales «adecuados». También significa que los directivos tienen que aprender que no siempre tienen que ser los primeros en enterarse de que algo sucede en su ámbito, y está bien ir a una reunión y sorprenderse. El impulso de controlar estrictamente el proceso es comprensible dada la compleja naturaleza de la cinematografía, pero los problemas son casi por definición imprevistos. La forma más eficaz de solucionar numerosos problemas es confiar en que las personas resolverán las dificultades directamente entre sí sin tener que pedir permiso.

Los directivos tienen que aprender que está bien ir a una reunión y sorprenderse.

Debe ser seguro para todos ofrecer ideas.

Mostramos constantemente las obras en progreso internamente. Intentamos escalonar quién va a qué visita para asegurarnos de que siempre hay miradas nuevas y que todos los miembros de la empresa, independientemente de la disciplina o el puesto, pueden ir en algún momento. Hacemos un esfuerzo concertado para que las críticas sean seguras e invitamos a todos los asistentes a estas proyecciones a enviar notas por correo electrónico a los líderes creativos con detalles sobre lo que les gustó y lo que no les gustó y explicarles por qué.

Debemos mantenernos cerca de las innovaciones que se producen en la comunidad académica.

Recomendamos encarecidamente a nuestros artistas técnicos que publiquen sus investigaciones y participen en las conferencias del sector. Publicar puede dar ideas, pero nos mantiene conectados con la comunidad académica. Esta conexión vale mucho más que cualquier idea que hayamos revelado: nos ayuda a atraer talentos excepcionales y refuerza la creencia en toda la empresa de que las personas son más importantes que las ideas.

También intentamos derribar los muros entre las disciplinas de otras maneras. Uno es un conjunto de cursos internos que ofrecemos, que denominamos Universidad de Pixar. Es responsable de la formación y la formación cruzada de las personas a medida que se desarrollan en sus carreras. Pero también ofrece una variedad de clases opcionales (muchas de las cuales he tomado) que dan a personas de diferentes disciplinas la oportunidad de mezclar y apreciar lo que cada uno hace. Algunas (escribir guiones, dibujar y esculpir) están directamente relacionadas con nuestro negocio; otras (Pilates y yoga) no. En una clase de escultura habrá novatos de rango, así como escultores de talla mundial que quieran perfeccionar sus habilidades. La Universidad de Pixar ayuda a reforzar la mentalidad de que todos estamos aprendiendo y que es divertido aprender juntos.

Nuestro edificio, que es una creación de Steve Jobs, es otra forma de hacer que personas de diferentes departamentos interactúen. La mayoría de los edificios están diseñados con algún propósito funcional, pero el nuestro está estructurado para maximizar los encuentros inadvertidos. En el centro hay un gran atrio, que contiene la cafetería, las salas de reuniones, los baños y los buzones. Como resultado, todo el mundo tiene motivos de peso para ir allí varias veces a lo largo de la jornada laboral. Es difícil describir lo valiosos que son los encuentros fortuitos resultantes.

Mantenerse en los rieles

Observar el ascenso y la caída de las empresas de ordenadores a lo largo de mi carrera me ha afectado profundamente. Muchas empresas crearon un grupo fenomenal de personas que producían excelentes productos. Tenían los mejores ingenieros, estaban expuestos a las necesidades de los clientes, acceso a una tecnología cambiante y una gestión experimentada. Sin embargo, muchos tomaron decisiones en el apogeo de sus poderes que fueron asombrosamente equivocadas y pasaron a ser irrelevantes. ¿Cómo podrían las personas realmente inteligentes pasar por alto algo tan crucial para su supervivencia? Recuerdo haberme preguntado más de una vez: «Si alguna vez tenemos éxito, ¿estaremos igual de ciegos?»

Muchas de las personas que conocí en esas empresas que quebraron no eran muy introspectivas. Cuando Pixar se convirtió en una empresa independiente, prometí que seríamos diferentes. Me he dado cuenta de que es extremadamente difícil para una organización analizarse a sí misma. Es incómodo y difícil ser objetivo. Luchar sistemáticamente contra la autocomplacencia y descubrir problemas cuando su empresa tiene éxito tienen que ser dos de los desafíos de gestión más difíciles que existen. Los valores claros, la comunicación constante, las autopsias rutinarias y la inyección regular de personas ajenas que desafían el status quo no bastan. Un liderazgo sólido también es esencial, para garantizar que las personas no hablen de boquilla sobre los valores, desconecten las comunicaciones, jueguen con los procesos y descarten automáticamente las observaciones y sugerencias de los recién llegados. He aquí una muestra de lo que hacemos:

Autopsias.

La primera que actuamos, al final de La vida de un bicho—tuvo éxito. Pero el éxito de las que siguieron varió enormemente. Esto me hizo reflexionar sobre cómo sacarles más provecho. Una cosa que observé fue que, aunque la gente aprende de las autopsias, no les gusta hacerlas. Los líderes, naturalmente, quieren aprovechar la ocasión para elogiar a los miembros de su equipo. La gente en general prefiere hablar de lo que salió bien que de lo que salió mal. Y después de pasar años en una película, todo el mundo quiere seguir adelante. Si se deja a su suerte, la gente jugará con el sistema para evitar enfrentarse a lo desagradable.

Existen algunas técnicas sencillas para superar estos problemas. Una es tratar de variar la forma en que hace las autopsias. Por definición, se supone que tienen que ver con las lecciones aprendidas, así que si repite el mismo formato, suele encontrar las mismas lecciones, lo cual no es productivo. Otra es pedir a cada grupo que haga una lista de las cinco cosas principales que volverían a hacer y las cinco principales que no harían. El equilibrio entre lo positivo y lo negativo ayuda a que sea un entorno más seguro. En cualquier caso, utilice muchos datos en la revisión. Como somos una organización creativa, la gente tiende a asumir que gran parte de lo que hacemos no se puede medir ni analizar. Eso está mal. La mayoría de nuestros procesos incluyen actividades y resultados que se pueden cuantificar. Hacemos un seguimiento del ritmo al que ocurren las cosas, la frecuencia con la que hay que reelaborar algo, si una obra estaba completamente terminada o no cuando se envió a otro departamento, etc. Los datos pueden mostrar las cosas de forma neutral, lo que puede estimular el debate y cuestionar las suposiciones que surgen de las impresiones personales.

Sangre fresca.

Las organizaciones de éxito se enfrentan a dos desafíos a la hora de contratar nuevas personas con nuevas perspectivas. Uno es muy conocido: el síndrome de lo que no se inventó aquí. La otra, el síndrome de asombro por la institución (un problema con los jóvenes recién contratados), a menudo se pasa por alto.

Lo primero no ha sido un problema para nosotros, gracias a Dios, porque tenemos una cultura abierta: aceptar continuamente los cambios como lo hacemos hace que los recién llegados sean menos amenazantes. Varios forasteros destacados que han tenido un gran impacto en nosotros (en términos de las ideas interesantes que presentaron y la gente fuerte que atrajeron) fueron aceptados fácilmente. Incluyen a Brad Bird, quien dirigió Los Increíbles y Ratatouille; Jim Morris, que dirigió Industrial Light & Magic durante años antes de unirse a Pixar como productor de PARED · y vicepresidente ejecutivo de producción; y Richard Hollander, exejecutivo del estudio de efectos especiales Rhythm & Hues, que lidera una iniciativa para mejorar nuestros procesos de producción.

El problema más importante para nosotros ha sido conseguir que los jóvenes recién contratados tengan la confianza necesaria para alzar la voz. Para tratar de solucionar esto, acostumbro a hablar en las sesiones de orientación para los nuevos empleados, en las que hablo de los errores que hemos cometido y de las lecciones que hemos aprendido. Mi intención es convencerlos de que no lo hemos resuelto todo y que queremos que todos se pregunten por qué hacemos algo que no parece tener sentido para ellos. No queremos que la gente asuma que, dado que tenemos éxito, todo lo que hacemos es correcto.• • •

Durante 20 años, perseguí el sueño de hacer la primera película de animación por ordenador. Para ser honesto, después de cumplir ese objetivo, cuando terminamos Toy Story—Estaba un poco perdido. Pero luego me di cuenta de que lo más emocionante que había hecho en mi vida era ayudar a crear un entorno único que permitiera hacer la película. Mi nuevo objetivo era, con John, construir un estudio que tuviera la profundidad, la solidez y la voluntad de seguir buscando las duras verdades que preservan la confluencia de fuerzas necesaria para crear magia. En los dos años transcurridos desde la fusión de Pixar con Disney, hemos tenido la suerte de ampliar ese objetivo para incluir la reactivación de Disney Animation Studios. Ha sido muy gratificante ver que los principios y enfoques que desarrollamos en Pixar transforman este estudio. Pero la prueba definitiva para comprobar si John y yo hemos alcanzado nuestros objetivos es si Pixar y Disney siguen produciendo películas de animación que afecten a la cultura mundial de una manera positiva mucho después de que nosotros dos y nuestros amigos que fundaron y crearon Pixar con nosotros nos hayamos ido.