Poner en marcha la cadena de beneficios de los servicios

Nota del editor: Este artículo presenta una forma sencilla, elegante y, en última instancia, dura de generar rentabilidad en una empresa de servicios. Publicado originalmente en 1994, ofrece tanto hoy como entonces y es un superventas perenne.

♦ ACTUALIZACIÓN: Obtenga información sobre las empresas que están aplicando este consejo atemporal en la actualidad.

Los altos ejecutivos de las principales organizaciones de servicios dedican poco tiempo a fijar objetivos de beneficios o a centrarse en la cuota de mercado, el mantra de la dirección de las décadas de 1970 y 1980. En cambio, entienden que en la nueva economía del servicio, los trabajadores y los clientes de primera línea tienen que ser el centro de la preocupación de la dirección. Los directores de servicios exitosos prestan atención a los factores que impulsan la rentabilidad en este nuevo paradigma de servicio: la inversión en personas, la tecnología que apoya a los trabajadores de primera línea, la renovación de las prácticas de contratación y formación y la compensación vinculada al desempeño de los empleados en todos los niveles. Y expresan una visión del liderazgo en términos que rara vez se escuchan en las empresas estadounidenses: la «pátina de la espiritualidad» de una organización, la «importancia de lo mundano».

Un número cada vez mayor de empresas, como Banc One, Intuit, Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell y MCI, saben que cuando hacen que los empleados y los clientes sean lo más importante, se produce un cambio radical en la forma en que gestionan y miden el éxito. La nueva economía del servicio requiere técnicas de medición innovadoras. Estas técnicas calibran el impacto de la satisfacción, la lealtad y la productividad de los empleados en el valor de los productos y servicios ofrecidos, de modo que los gerentes pueden fomentar la satisfacción y la lealtad de los clientes y evaluar el impacto correspondiente en la rentabilidad y el crecimiento. De hecho, el valor de por vida de un cliente fiel puede ser astronómico, especialmente si las referencias se suman a la economía de la retención de clientes y a las compras repetidas de productos relacionados. Por ejemplo, la fuente de ingresos vitalicia de un fiel comensal de pizzas puede ser de 8 000 dólares, el propietario de un Cadillac de 332 000 dólares y un comprador corporativo de aviones comerciales, literalmente, miles de millones de dólares.

La cadena de beneficios de los servicios, desarrollada a partir de análisis de organizaciones de servicios exitosas, sitúa valores «firmes» en medidas «blandas». Ayuda a los directivos a centrarse en nuevas inversiones para desarrollar los niveles de servicio y satisfacción con el máximo impacto competitivo, lo que amplía la brecha entre los líderes de servicio y sus simplemente buenos competidores.

La cadena de beneficios de los servicios

La cadena de beneficios del servicio establece relaciones entre la rentabilidad, la lealtad de los clientes y la satisfacción, la lealtad y la productividad de los empleados. Los eslabones de la cadena (que deben considerarse propuestas) son los siguientes: Los beneficios y el crecimiento se ven estimulados principalmente por la lealtad de los clientes. La lealtad es el resultado directo de la satisfacción del cliente. La satisfacción depende en gran medida del valor de los servicios prestados a los clientes. El valor lo crean empleados satisfechos, leales y productivos. La satisfacción de los empleados, a su vez, se debe principalmente a los servicios y políticas de apoyo de alta calidad que permiten a los empleados ofrecer resultados a los clientes. (Consulte la exposición «Los eslabones de la cadena de beneficios del servicio».)

Los eslabones de la cadena de beneficios del servicio

La cadena de beneficios de los servicios también se define por un tipo especial de liderazgo. Los directores ejecutivos de empresas de servicios ejemplares hacen hincapié en la importancia de cada empleado y cliente. Para estos directores ejecutivos, centrarse en los clientes y los empleados no es un eslogan vacío hecho a medida para una reunión anual de dirección. Por ejemplo, se puede encontrar a Herbert Kelleher, CEO de Southwest Airlines, a bordo de aviones, en las pistas y en las terminales, interactuando con los empleados y los clientes. Kelleher cree que es tan importante contratar empleados con la actitud correcta que el proceso de contratación adquiere una «pátina de espiritualidad». Además, cree que «cualquiera que mire las cosas únicamente en términos de factores que se puedan cuantificar fácilmente pierde el meollo de los negocios, que son las personas». William Pollard, el presidente de ServiceMaster, subraya continuamente la importancia de los directivos «profesores y alumnos», que tienen lo que él denomina «un corazón de sirviente». Y John McCoy, CEO de Banc One, hace hincapié en la «asociación poco común», un sistema de apoyo que brinda la máxima libertad a los presidentes de los bancos individuales, al tiempo que proporciona sistemas de información y medidas comunes de la satisfacción de los clientes y las medidas financieras.

Un análisis más detallado de cada eslabón revela cómo funciona la cadena de servicios y beneficios en su conjunto.

La lealtad de los clientes impulsa la rentabilidad y el crecimiento

Para maximizar los beneficios, los directivos han perseguido el Santo Grial de convertirse en los números uno o dos de sus sectores durante casi dos décadas. Sin embargo, recientemente, las nuevas medidas de las industrias de servicios, como el software y la banca, sugieren que la lealtad de los clientes es un determinante más importante de los beneficios. (Véase Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., «Cero deserciones: la calidad llega a los servicios», HBR, septiembre-octubre de 1990.) Reichheld y Sasser estiman que un aumento del 5% en la fidelización de los clientes puede generar un aumento de los beneficios del 25 al 85%. Llegan a la conclusión de que calidad de cuota de mercado, medida en términos de lealtad de los clientes, merece tanta atención como cantidad de compartir.

Banc One, con sede en Columbus (Ohio), ha desarrollado un sofisticado sistema para hacer un seguimiento de varios factores que influyen en la fidelidad y la satisfacción de los clientes. Antes se basaba estrictamente en las medidas financieras, Banc One ahora lleva a cabo medidas trimestrales de la retención de clientes, el número de servicios que utiliza cada cliente, o profundidad de la relación ; y el nivel de satisfacción de los clientes. Las estrategias derivadas de esta información ayudan a explicar por qué Banc One ha obtenido una rentabilidad de los activos superior al doble que la de sus competidores en los últimos años.

La satisfacción del cliente impulsa la lealtad de los clientes

Las principales empresas de servicios están intentando cuantificar la satisfacción de los clientes. Por ejemplo, durante varios años, Xerox ha encuestado a 480 000 clientes al año sobre la satisfacción con los productos y el servicio, utilizando una escala de cinco puntos, de 5 (alta) a 1 (baja). Hasta hace dos años, el objetivo de Xerox era alcanzar el 100% de 4 (satisfecho) y 5 (muy satisfecho) para finales de 1993. Sin embargo, en 1991, un análisis de los clientes que regalaban 4 y 5 a Xerox por satisfacción reveló que las relaciones entre las puntuaciones y la lealtad real diferían considerablemente en función de si los clientes quedaban muy satisfechos o satisfechos. Los clientes que regalaban 5 a la Xerox tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar equipos de Xerox que los que regalaban 4.

Este análisis llevó a Xerox a ampliar sus esfuerzos para crear apóstoles—un término acuñado por Scott D. Cook, CEO del productor y distribuidor de software Intuit, que describe a los clientes tan satisfechos que convierten lo no iniciado en un producto o servicio. La dirección de Xerox actualmente quiere alcanzar el 100% de los apóstoles, o 5, para finales de 1996 mediante la mejora de los niveles de servicio y la garantía de la satisfacción de los clientes. Pero igual de importante para la rentabilidad de Xerox es evitar crear terroristas: los clientes están tan descontentos que se pronuncian en contra de un servicio mal prestado en cada oportunidad. Los terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales. En algunos casos, incluso pueden disuadir a conocidos de probar un servicio o producto. (Consulte la exposición «Un cliente satisfecho es leal»).

Un cliente satisfecho es leal

El valor impulsa la satisfacción de los clientes

Los clientes actuales están muy orientados a los valores. Pero, ¿qué significa eso exactamente? Los clientes nos dicen que por valor se entiende los resultados que reciben en relación con los costes totales (tanto el precio como otros costes en los que incurren los clientes al adquirir el servicio). La compañía de seguros Progressive está creando justo este tipo de valor para sus clientes al procesar y pagar las reclamaciones rápidamente y con poco esfuerzo de los asegurados. Los miembros del equipo de CAT (catástrofes) de la empresa vuelan al lugar de los accidentes graves y ofrecen servicios de apoyo, como transporte y alojamiento, y tramitan las reclamaciones con rapidez. Al reducir las costas legales y, de hecho, poner más dinero en manos de las partes perjudicadas, el equipo de CAT compensa con creces los gastos adicionales en los que incurre la organización al mantener el equipo. Además, el equipo de CAT ofrece valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qué Progressive tiene uno de los márgenes más altos del sector de los seguros de propiedades y accidentes.

La productividad de los empleados impulsa el valor

En Southwest Airlines, la séptima mayor compañía nacional de EE. UU., a diario se publica una asombrosa historia de productividad de los empleados. El ochenta y seis por ciento de los 14 000 empleados de la empresa están sindicalizados. Los puestos están diseñados para que los empleados puedan realizar varios trabajos si es necesario. Los horarios, las rutas y las prácticas de la empresa (como los asientos libres y el uso de tarjetas de embarque sencillas, reutilizables y codificadas por colores) permiten embarcar tres y cuatro veces más pasajeros por día que las compañías aéreas de la competencia. De hecho, Southwest desembarca y recarga dos tercios de sus vuelos en 15 minutos o menos. Debido a la disponibilidad de las aeronaves y a las rutas de corta distancia que no requieren escalas largas para las tripulaciones de vuelo, Southwest utiliza aproximadamente un 40% más de pilotos y aviones que sus principales competidores: sus pilotos vuelan una media de 70 horas al mes frente a las 50 horas de otras compañías aéreas. Estos factores explican cómo la empresa puede cobrar tarifas entre un 60 y un 70% más bajas que las tarifas existentes en los mercados en los que entra.

En Southwest, la percepción de los clientes sobre la relación calidad-precio es muy alta, a pesar de que la aerolínea no asigna asientos, ofrece comidas ni integra su sistema de reservas con otras compañías aéreas. Los clientes valoran mucho las salidas frecuentes, el servicio puntual, los amables empleados y las tarifas muy bajas de Southwest. La dirección de Southwest lo sabe porque su principal unidad de estudios de marketing (sus 14 000 empleados) está en contacto diario con los clientes e informa de sus conclusiones a la dirección. Además, las medidas de desempeño de la Administración Federal de Aviación muestran que Southwest, de todas las principales compañías aéreas, logra normalmente el nivel más alto de llegadas puntuales, el menor número de quejas y el menor número de reclamaciones por pérdida de equipaje por cada 1000 pasajeros. Si se combinan con las bajas tarifas por asiento-milla de Southwest, estos indicadores muestran la mayor relación calidad-precio que ofrecen los empleados de Southwest en comparación con la mayoría de la competencia nacional. Southwest ha sido rentable durante 21 años consecutivos y fue la única gran aerolínea que obtuvo beneficios en 1992. (Consulte la exposición «Cómo se compara Southwest con sus competidores»).

Cómo se compara Southwest con sus competidores

La lealtad de los empleados impulsa la productividad

Las medidas tradicionales de las pérdidas sufridas por la rotación de empleados se centran únicamente en el coste de la contratación, la contratación y la formación de los sustitutos. En la mayoría de los trabajos de servicio, el coste real de la rotación es la pérdida de productividad y la disminución de la satisfacción de los clientes. Un estudio reciente realizado por Abt Associates sobre el personal de ventas de un concesionario de automóviles concluyó que el coste mensual medio de sustituir a un representante de ventas con cinco u ocho años de experiencia por un empleado con menos de un año de experiencia ascendía a 36 000 dólares en ventas. Y los costes de perder a un agente valioso en una firma de valores pueden ser aún más altos. Según una estimación conservadora, un corredor tarda casi cinco años en restablecer relaciones con los clientes que pueden devolver 1 millón de dólares al año en comisiones a la casa de corretaje, una pérdida acumulada de al menos 2,5 millones de dólares en comisiones.

La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad

En un estudio propio realizado en 1991 sobre los empleados de una compañía de seguros de propiedades y accidentes, el 30% de los empleados insatisfechos declararon su intención de dejar la empresa, una tasa de rotación potencial tres veces superior a la de los empleados satisfechos. En este mismo caso, se descubrió que la baja rotación de empleados estaba estrechamente relacionada con una alta satisfacción de los clientes. Por el contrario, Southwest Airlines, nombrada recientemente uno de los 10 mejores lugares para trabajar del país, tiene la tasa de retención de empleados más alta del sector de las aerolíneas. Los niveles de satisfacción son tan altos que, en algunos de sus centros de operaciones, las tasas de rotación de empleados son inferiores al 5% anual. USAA, uno de los principales proveedores de seguros y otros servicios financieros por correo directo y teléfono, también logra bajos niveles de rotación de empleados al garantizar que sus empleados estén muy satisfechos. Pero, ¿qué impulsa la satisfacción de los empleados? ¿Es compensación, beneficios o lugares de trabajo lujosos?

La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados

Cómo llamamos el calidad interna de un entorno de trabajo es lo que más contribuye a la satisfacción de los empleados. La calidad interna se mide por los sentimientos que los empleados tienen hacia su trabajo, sus colegas y las empresas. ¿Qué es lo que más valoran los empleados de servicio en el trabajo? Aunque nuestros datos son preliminares en el mejor de los casos, apuntan cada vez más a la capacidad y la autoridad de los trabajadores del servicio para lograr resultados para los clientes. En la USAA, por ejemplo, los representantes de ventas y servicio telefónicos cuentan con el respaldo de un sofisticado sistema de información que pone todos los archivos de información de los clientes al alcance de la mano en cuanto reciben la llamada de un cliente. Además, los empleados de la USAA disponen de una formación de última generación relacionada con el trabajo. Y el plan de estudios va aún más lejos, con 200 cursos en 75 aulas sobre una amplia gama de materias.

En la mayoría de los trabajos de servicio, el coste real de la rotación es la pérdida de productividad y la disminución de la satisfacción de los clientes.

La calidad interna también se caracteriza por las actitudes que las personas tienen unas hacia otras y la forma en que las personas se sirven unas a otras dentro de la organización. Por ejemplo, ServiceMaster, un proveedor de una gama de servicios de limpieza y mantenimiento, tiene como objetivo maximizar la dignidad del trabajador de servicio individual. Cada año, analiza en profundidad una parte del proceso de mantenimiento, como la limpieza de un suelo, para reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para completar la tarea. La «importancia de lo mundano» se destaca repetidamente en la formación gerencial de ServiceMaster, por ejemplo, en el proceso de siete pasos diseñado para limpiar una habitación de hospital: desde el primer paso, saludar al paciente, hasta el último paso, preguntarles a los pacientes si necesitan que se haga algo más o no. Mediante este proceso, los trabajadores del servicio desarrollan habilidades de comunicación y aprenden a interactuar con los pacientes de formas que añaden profundidad y dimensión a sus trabajos.

El liderazgo es la base del éxito de la cadena

Los líderes que entienden la cadena de beneficios de los servicios desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y compañeros de trabajo. Demuestran la voluntad y la habilidad de escuchar. Los directores ejecutivos de éxito, como John Martin de Taco Bell, John McCoy de Banc One, Herb Kelleher de Southwest y Bill Pollard de ServiceMaster, pasan mucho tiempo con los clientes y los empleados, experimentando los procesos de servicio de sus empresas y escuchando a los empleados en busca de sugerencias de mejora. Se preocupan por sus empleados y dedican mucho tiempo a seleccionarlos, rastrearlos y reconocerlos.

Por ejemplo, el general de brigada Robert McDermott, hasta hace poco presidente y director ejecutivo de la USAA, reflexionó: «El reconocimiento público a los empleados sobresalientes proviene naturalmente de nuestra cultura corporativa. Siempre se habla de esa cultura y la vivimos». Según Scott Cook de Intuit, «La mayoría de la gente da por sentado la cultura. Está a su alrededor, según se piensa, y no puede hacer nada al respecto. Sin embargo, cuando dirige una empresa, tiene la oportunidad de determinar la cultura. Me parece que cuando defiende los valores más nobles, como el servicio, el análisis y la toma de decisiones sobre las bases de datos, los empleados están a la altura del desafío y usted les cambia la vida para siempre».

Relacionar los eslabones de la cadena de acción de la dirección

Si bien muchas organizaciones están empezando a medir las relaciones entre los eslabones individuales de la cadena de servicios y beneficios, solo unas pocas han relacionado los eslabones de manera significativa, de manera que puedan conducir a estrategias integrales para lograr una ventaja competitiva duradera.

El estudio patentado de 1991 sobre una compañía de seguros de propiedades y accidentes, citado anteriormente, no solo identificó los vínculos entre la satisfacción y la lealtad de los empleados, sino que también estableció que una fuente principal de satisfacción laboral era la percepción de los trabajadores del servicio sobre su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Los que pensaban que satisfacían las necesidades de los clientes registraron niveles de satisfacción laboral más del doble que los que pensaban que no lo hacían. Pero lo que es más importante, el mismo estudio reveló que cuando un trabajador de servicio deja la empresa, los niveles de satisfacción del cliente se reducen drásticamente, del 75 al 55% Como resultado de este análisis, la dirección está intentando reducir la rotación de los empleados que contactan con los clientes y mejorar sus habilidades laborales.

Del mismo modo, en un estudio de sus siete centros de atención al cliente por teléfono, MCI descubrió relaciones claras entre la percepción de los empleados sobre la calidad del servicio de MCI y la satisfacción de los empleados. El estudio también relacionó directamente la satisfacción de los empleados con la satisfacción de los clientes y la intención de seguir utilizando los servicios de MCI. La identificación de estas relaciones motivó a la dirección de MCI a investigar más a fondo y determinar qué afectaba a la satisfacción laboral en los centros de servicio. Los factores que descubrieron, por orden de importancia, fueron la satisfacción con el trabajo en sí, la formación, la remuneración, la equidad en los ascensos, el trato con respeto y dignidad, el trabajo en equipo y el interés de la empresa por el bienestar de los empleados. Con esta información, la dirección de MCI comenzó a examinar sus políticas relativas a los artículos más valorados por los empleados en sus centros de servicio. MCI ha incorporado la información sobre sus capacidades de servicio a las iniciativas de formación y comunicación y a la publicidad televisiva.

Ninguna organización ha hecho un esfuerzo más exhaustivo para medir las relaciones en la cadena de beneficios de los servicios y diseñar una estrategia en torno a ellas que la empresa de comida rápida Taco Bell, una filial de PepsiCo. La dirección de Taco Bell hace un seguimiento diario de las ganancias por unidad, gestor de mercado, zona y país. Al integrar esta información con los resultados de las entrevistas de fin de servicio que Taco Bell realiza con 800 000 clientes al año, la dirección ha descubierto que las tiendas que se encuentran en el primer cuadrante de los índices de satisfacción de los clientes superan a las demás en todos los aspectos. Como resultado, ha vinculado no menos del 20% de la compensación de todos los directores de operaciones en las tiendas propiedad de la empresa a los índices de satisfacción de los clientes, lo que se ha traducido en un aumento posterior tanto de los índices de satisfacción de los clientes como de los beneficios.

Sin embargo, los esfuerzos de Taco Bell no terminan ahí. Al examinar los registros de rotación de empleados de las tiendas individuales, Taco Bell descubrió que el 20% de las tiendas con las tasas de rotación más bajas obtienen el doble de las ventas y beneficios un 55% más que el 20% de las tiendas con las tasas de rotación de empleados más altas. Como resultado de este autoexamen, Taco Bell ha instituido incentivos financieros y de otro tipo para revertir el ciclo de fracaso que se asocia con una mala selección de los empleados, una formación deficiente, salarios bajos y una alta rotación.

Además, Taco Bell supervisa la calidad interna a través de una red de 800 números creada para responder a las preguntas de los empleados, tramitar sus quejas, solucionar situaciones y alertar a la alta dirección de los posibles puntos problemáticos. También organiza mesas redondas periódicas entre los empleados, entrevistas y una encuesta exhaustiva en toda la empresa cada dos o tres años para medir la satisfacción. Como resultado de todo este trabajo, el programa de satisfacción de los empleados de Taco Bell incluye un nuevo proceso de selección, una mejora en el desarrollo de habilidades, una mayor libertad para tomar decisiones en el trabajo, una mayor automatización del desagradable trabajo de trastienda y, por último, mayores oportunidades de ascenso de los empleados a puestos directivos.

Relacionar todos los eslabones de la cadena de beneficios del servicio puede parecer una tarea difícil. Pero la rentabilidad no solo depende de poner valores firmes a las medidas blandas, sino también de vincular esas medidas individuales en un panorama de servicio integral. Las organizaciones de servicios necesitan cuantificar sus inversiones en las personas, tanto en los clientes como en los empleados. La cadena de servicios y beneficios proporciona el marco para esta tarea fundamental.

Auditoría de la cadena de beneficios de los servicios

Una auditoría de la cadena de beneficios de los servicios ayuda a las empresas a determinar qué es lo que impulsa sus beneficios y sugiere medidas que pueden generar rentabilidad a largo plazo. Al revisar la auditoría, los directivos deberían preguntarse qué esfuerzos se están realizando para obtener respuestas a las siguientes preguntas y qué revelan esas respuestas sobre sus empresas.

Beneficios y crecimiento

¿Cómo definimos a los clientes leales? Los clientes suelen ser más rentables con el tiempo. Y los clientes leales representan una proporción inusualmente alta del crecimiento de las ventas y los beneficios de los proveedores de servicios exitosos. En algunas organizaciones, la lealtad se mide en función de si un cliente figura o no en las listas de la empresa. Sin embargo, varias empresas han descubierto que sus clientes más leales (el 20% más importante del total de clientes) no solo proporcionan todos los beneficios, sino que también cubren las pérdidas sufridas al tratar con clientes menos leales.

Debido a la relación entre los clientes leales y las ganancias, Banc One mide la profundidad de la relación: la cantidad de servicios financieros relacionados disponibles, como cuentas corrientes, préstamos y depósitos seguros, que utilizan realmente los clientes. Reconociendo la misma relación, Taco Bell mide la «parte del estómago» para comparar las ventas de la empresa con todas las demás compras de alimentos que un cliente pueda realizar. Como resultado, la cadena de comida rápida intenta llegar a los consumidores a través de quioscos, carritos, camiones y las estanterías de los supermercados.

¿Las mediciones de la rentabilidad de los clientes incluyen los beneficios de las referencias? Las empresas que miden el flujo de ingresos y beneficios de los clientes leales (retención) y las ventas repetidas suelen pasar por alto lo que puede ser la más importante de las tres R de la fidelización: las referencias. Por ejemplo, Intuit ofrece un servicio gratuito de por vida de alta calidad para un paquete de software de finanzas personales que se vende por tan solo 30 dólares. La estrategia tiene sentido si se tiene en cuenta el valor de un cliente fiel: una fuente de ingresos de varios miles de dólares procedente de actualizaciones de software, suministros y nuevas referencias de clientes. Con esta estrategia, Intuit aumentó sus ventas a más de 30 millones de dólares con solo dos representantes de ventas de campo en EE. UU.

Las empresas suelen pasar por alto lo que puede ser la más importante de las tres R de la lealtad: las referencias.

¿Qué proporción de los gastos e incentivos de desarrollo empresarial se destina a la retención de los clientes actuales? Demasiadas empresas concentran casi todos sus esfuerzos en atraer nuevos clientes. Pero en negocios como los seguros de vida, un nuevo titular de póliza no pasa a ser rentable hasta dentro de tres años. En el negocio de la financiación con tarjetas de crédito, el punto de equilibrio para un nuevo cliente suele ser de seis o más años, debido a los altos costes de marketing y de deudas incobrables durante el primer año de relación con los titulares de tarjetas. Estos costes deben sufragarse con las ganancias de los clientes leales, lo que sugiere la necesidad de dividir cuidadosamente el esfuerzo organizativo entre la retención y el desarrollo de los clientes.

¿Por qué nuestros clientes desertan? Es importante averiguar no solo adónde van los desertores, sino también por qué desertan. ¿Fue por un mal servicio, precio o relación calidad-precio? Las respuestas a estas preguntas proporcionan información sobre si las estrategias existentes funcionan o no. Además, las entrevistas de fin de servicio a los clientes pueden tener un impacto real en las ventas. Por ejemplo, en una organización de servicios de tarjetas de crédito, una llamada telefónica para interrogar a los titulares de tarjetas que habían dejado de utilizarlas provocó la reincorporación inmediata de un tercio de los desertores.

Satisfacción del cliente

¿Los datos de satisfacción de los clientes se recopilan de forma objetiva, coherente y periódica? En la actualidad, las medidas más débiles que utilizan las empresas que hemos estudiado se refieren a la satisfacción de los clientes. En algunas empresas, los altos niveles de satisfacción de los clientes declarados se contradicen con la continua caída de las ventas y los beneficios. Tras una observación más cercana, descubrimos que los proveedores de servicios estaban jugando con los datos y utilizaban métodos de manipulación para recopilar los datos de satisfacción de los clientes. En un caso extremo, un concesionario de automóviles envió un cuestionario a los compradores recientes con las calificaciones más altas ya rellenadas, en el que se pedía a los propietarios que modificaran las marcas solo si no estaban de acuerdo. Sin embargo, las empresas pueden obtener resultados más objetivos mediante entrevistas con terceros, «compras misteriosas» realizadas por observadores no identificados y pagados o tecnologías como la televisión con pantalla táctil.

La coherencia es al menos tan importante como las preguntas que se hacen a los clientes. Anteriormente, algunas de las unidades operativas de Banc One realizaban sus propias encuestas de satisfacción de los clientes. Hoy en día, las encuestas se han centralizado, son obligatorias y se administran por correo trimestralmente a unos 125 000 clientes. Cuando se combinan con mediciones periódicas, las encuestas proporcionan información sobre tendencias muy relevante que sirve de base para el proceso de toma de decisiones de la dirección. Del mismo modo, las medidas de satisfacción de Xerox obtenidas de 10 000 clientes al mes (producto de un conjunto inmutable de preguntas de encuesta y muestras muy grandes) permiten realizar comparaciones de un período a otro que son importantes para medir y recompensar el rendimiento.

¿Dónde están los puestos de escucha para obtener los comentarios de los clientes en su organización? Las publicaciones de escucha son herramientas para recopilar datos de los clientes y traducirlos sistemáticamente en información con el fin de mejorar el servicio y los productos. Los ejemplos más comunes son las cartas de queja. Los puestos de escucha aún más importantes son los informes del personal de ventas y servicio de campo o los registros de los representantes del servicio telefónico. El análisis de contenido de Intuit de las consultas del servicio de atención al cliente enviadas por los representantes del servicio produjo más de 50 mejoras de software y 100 mejoras en la documentación del software en un solo año. USAA ha ido un paso más allá al automatizar el proceso de comentarios para introducir los datos en línea, lo que ha permitido a sus departamentos de análisis y planificación desarrollar medidas correctivas.

¿Cómo se utiliza la información relativa a la satisfacción de los clientes para resolver los problemas de los clientes? Para gestionar los problemas de los clientes, los proveedores de servicios deben tener la libertad de resolver cualquier situación con rapidez. Además, la información relativa a la inquietud de un cliente debe transmitirse rápidamente al proveedor de servicios. Hay que animar a los clientes y empleados a denunciar sus inquietudes en lugar de ocultarlas. Por ejemplo, un concesionario Lexus del área de Boston notificó a sus clientes: «Si tiene algún problema con su coche o con nuestro departamento de servicio y no puede responder «100% satisfecho» al recibir la encuesta directamente de Lexus, permítanos corregir el problema antes de rellenar la encuesta. Lexus se toma muy en serio las encuestas a los clientes».

Valor del servicio externo

¿Cómo se mide el valor del servicio? El valor depende no solo de los costes para el cliente, sino también de los resultados obtenidos para el cliente. El valor siempre es relativo porque se basa tanto en la percepción de la forma en que se presta un servicio como en las expectativas iniciales de los clientes. Por lo general, una empresa mide el valor utilizando los motivos expresados por los clientes para determinar su alta o baja satisfacción. Como el valor varía según las expectativas individuales, los esfuerzos por mejorar el valor requieren inevitablemente que las organizaciones de servicios acerquen todos los niveles de la dirección al cliente y den a los empleados de servicio de primera línea la libertad de personalizar un servicio estándar según las necesidades individuales.

¿Cómo se comparte la información relativa a la percepción del valor de los clientes con los responsables del diseño de un producto o servicio? Transmitir información sobre las expectativas de los clientes a los responsables del diseño a menudo requiere la formación de equipos de personas responsables de las ventas, las operaciones y el diseño de servicios o productos, así como la asignación frecuente de los diseñadores de servicios a tareas que requieren contacto sobre el terreno con los clientes. Intuit ha creado este tipo de capacidad en los equipos de desarrollo de productos. Y todos los empleados de Intuit, incluido el CEO, deben trabajar periódicamente en los teléfonos de servicio al cliente. Del mismo modo, en Southwest Airlines, los responsables de programar los vuelos trabajan periódicamente por turnos en las terminales de la empresa para hacerse una idea del impacto de los horarios en la satisfacción de los clientes y los empleados.

¿Hasta qué punto se toman medidas para corregir las diferencias entre la percepción de los clientes sobre la calidad de la entrega y sus expectativas antes de la entrega? En última instancia, la calidad del servicio depende de la brecha entre la percepción del servicio real recibido y lo que el cliente esperaba antes de recibirlo. El servicio real incluye tanto los resultados finales como el proceso mediante el cual se obtuvieron esos resultados. Las diferencias entre las experiencias y las expectativas se pueden medir en dimensiones genéricas, como la fiabilidad y la puntualidad del servicio, la empatía y la autoridad con las que se prestó el servicio y la medida en que el cliente se queda con pruebas tangibles (como una tarjeta de presentación) de que el servicio se ha prestado.

¿Los esfuerzos de nuestra organización por mejorar la calidad de los servicios externos hacen hincapié en la recuperación eficaz de los errores del servicio, además de ofrecer un servicio correcto la primera vez? Un concepto popular de calidad en la fabricación es la importancia de «hacer las cosas bien la primera vez». Pero los clientes de las organizaciones de servicio suelen permitir un error. Algunas organizaciones son muy buenas en la prestación de servicios siempre y cuando nada vaya mal. Otros se organizan para las emergencias del servicio y prosperan en ellas. Las organizaciones de servicios sobresalientes hacen ambas cosas al dar a los empleados de primera línea la libertad de efectuar la recuperación. Southwest Airlines mantiene una política que permite a los empleados de primera línea hacer lo que se sientan cómodos para satisfacer a los clientes. Xerox autoriza a los empleados de servicio de primera línea a sustituir equipos por un valor máximo de 250 000 dólares si los clientes no obtienen resultados.

Productividad de los empleados

¿Cómo se mide la productividad de los empleados? ¿Hasta qué punto las medidas de productividad identifican los cambios en la calidad y la cantidad del servicio producido por unidad de insumo? En muchos servicios, el principal criterio de calidad puede ser la satisfacción del cliente. Esa medida debe combinarse con medidas de cantidad para determinar la producción total de la organización de servicios. En ServiceMaster, por ejemplo, las medidas de la producción en las escuelas y hospitales limpiados bajo la supervisión de la empresa incluyen tanto el número de órdenes de trabajo ejecutadas por hora de empleado como la calidad del trabajo realizado, según lo determinan las inspecciones periódicas realizadas por ServiceMaster y el personal del cliente. Del mismo modo, Southwest Airlines ofrece niveles de productividad relativamente altos en términos de calidad y cantidad. De hecho, los principales competidores de servicios están sustituyendo la típica compensación de «lo uno o lo otro» entre calidad y cantidad por el imperativo de «y/o también».

Lealtad de los empleados

¿Cómo se crea la lealtad de los empleados? La lealtad de los empleados va de la mano de la productividad, lo que contradice la opinión popular de que los proveedores de servicios exitosos deberían ser ascendidos a mayores responsabilidades de supervisión o trasladados a un puesto similar en una unidad de negocio más grande. ServiceMaster y Taco Bell han ampliado sus puestos de trabajo sin promover a los buenos trabajadores de servicio lejos de sus clientes. En ServiceMaster, los gerentes efectivos de una sola unidad tienen la responsabilidad de supervisar a los trabajadores de custodia, mantenimiento u otros trabajadores en más de un hospital o escuela. Taco Bell otorga a los directores generales de los restaurantes una «licencia de caza» para desarrollar nuevos sitios de venta en los barrios atendidos por sus restaurantes y los recompensa por hacerlo.

¿Nos hemos esforzado por determinar el nivel correcto de retención de los empleados? Rara vez el nivel correcto de retención es del 100%. Las organizaciones de servicios dinámicas requieren un cierto nivel de rotación. Sin embargo, al calibrar los niveles de rotación deseados, es importante tener en cuenta el coste total de la pérdida de los principales proveedores de servicios, incluidos los de la pérdida de ventas y productividad y el aumento de la contratación, la selección y la formación.

Satisfacción de los empleados

¿Se mide la satisfacción de los empleados de formas que puedan vincularse a medidas similares de satisfacción del cliente con la frecuencia y la coherencia suficientes como para establecer tendencias de uso por parte de la dirección? Taco Bell estudia la satisfacción de los empleados mediante encuestas, entrevistas frecuentes y mesas redondas. La satisfacción de los clientes se mide mediante entrevistas con los clientes que se realizan dos veces al año e incluye preguntas sobre la satisfacción con la amabilidad y el ajetreo de los empleados. Las clasificaciones de satisfacción de los empleados y los clientes son exhaustivas, específicas para cada tienda y se realizan con frecuencia. Con estos datos, la empresa puede entender mejor las tendencias generales y los vínculos entre la satisfacción de los empleados y los clientes.

¿Los criterios y métodos de selección de los empleados se basan en lo que los clientes, así como los gerentes, creen que es importante? En Southwest Airlines, por ejemplo, se invita regularmente a los viajeros frecuentes a participar en las audiciones y en la selección de los asistentes de cabina. Y muchos se toman una licencia del trabajo para unirse al equipo de selección de empleados de Southwest en el desempeño de su trabajo. Como comentó un cliente: «¿Por qué no lo hace? Es mi aerolínea».

¿Hasta qué punto se utilizan las medidas de la satisfacción de los clientes, la lealtad de los clientes o la calidad y cantidad del servicio ofrecido para reconocer y recompensar a los empleados? El reconocimiento de los empleados a menudo implica poco más que informar a los empleados individuales o a los empleados en grupo sobre las mejoras en el servicio y los éxitos individuales. Banc One va un paso más allá e incluye las medidas de satisfacción de los clientes de cada unidad bancaria en su informe periódico sobre otras medidas de rendimiento, en su mayoría financieras, para todas las unidades.

Calidad del servicio interno

¿Los empleados saben quiénes son sus clientes? Es particularmente difícil para los empleados identificar a sus clientes cuando esos clientes son internos de la empresa. Estos empleados a menudo no saben el impacto que su trabajo tiene en otros departamentos. Identificar a los clientes internos requiere mapear y comunicar las características del flujo de trabajo, organizar reuniones periódicas entre departamentos entre «clientes» y «servidores» y reconocer el buen desempeño del servicio interno.

En 1990, USAA organizó un equipo PRIDE (El profesionalismo se traduce en dedicación a la excelencia) compuesto por 100 empleados y gerentes para examinar y mejorar función por función todos los procesos asociados con la administración de seguros de propiedades y accidentes, que incluían el análisis de las necesidades y expectativas de los clientes. El esfuerzo de PRIDE tuvo tanto éxito que llevó a una revisión multifuncional del procesamiento de los servicios de la USAA. Se ha reducido el tiempo de procesamiento del servicio, al igual que los traspasos de clientes de un servidor a otro.

¿Están satisfechos los empleados con el apoyo tecnológico y personal que reciben en el trabajo? La piedra angular del éxito en Taco Bell es el suministro de lo último en tecnología de la información, equipos para el servicio de comidas, técnicas sencillas de programación del trabajo y una formación eficaz de los equipos. Esta práctica llevó a la creación de equipos autogestionados de proveedores de servicios. Además, la calidad de la vida laboral implica seleccionar a los trabajadores adecuados. A los ganadores les gusta que les asocien con los ganadores. Los mejores empleados tienden a recomendar a las personas que les gustan y a las personas como ellos. La calidad del servicio interno también puede considerarse la calidad de la vida laboral. Es una expresión visible de la cultura de una organización, influenciada de manera importante por los líderes.

Liderazgo

Hasta qué punto la dirección de la empresa es:

• ¿enérgico, creativo contra majestuoso, conservador?

• participativo, cariñoso contra alejado, ¿elitista?

• ¿escuchar, entrenar y enseñar contra supervisar y gestionar?

• ¿motivar por la misión contra motivar por el miedo?

• ¿liderar mediante valores demostrados personalmente frente a políticas institucionalizadas? ¿Cuánto tiempo dedican los líderes de la organización a desarrollar y mantener personalmente una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y compañeros de trabajo?

Los líderes tienen rasgos y estilos individuales por naturaleza. Pero los directores ejecutivos de las empresas que utilizan con éxito la cadena de beneficios de los servicios poseen todos o la mayoría de un conjunto de características que los separan de sus simplemente buenos competidores. Por supuesto, los diferentes estilos de liderazgo son apropiados para las distintas etapas del desarrollo de una organización. Sin embargo, los mensajes enviados por los líderes exitosos que hemos observado subrayan la importancia de prestar especial atención a las necesidades de los clientes y los empleados. Estos líderes crean una cultura capaz de adaptarse a las necesidades de ambos.

Relativo a las medidas

¿Cuáles son las relaciones más importantes de la cadena de beneficios y servicios de su empresa? ¿Hasta qué punto cada medida se correlaciona con los beneficios y el crecimiento en primera línea? ¿La importancia de estas relaciones se refleja en las recompensas e incentivos que se ofrecen a los empleados? Las medidas impulsan la acción cuando están relacionadas de manera que dan orientación a los gerentes. Para disfrutar del éxito del que han disfrutado organizaciones de servicios como Southwest Airlines, ServiceMaster y Taco Bell, no basta con buscar medidas individuales. Solo si las medidas individuales se combinan en un panorama integral, la cadena de beneficios y servicios proporcionará la base para un crecimiento y unos beneficios sin precedentes.