¿Puede decir cuál es su estrategia?

¿Puede resumir la estrategia de su empresa en 35 palabras o menos? Si es así, ¿lo dirían sus colegas de la misma manera?

Según nuestra experiencia, muy pocos ejecutivos pueden responder afirmativamente a estas sencillas preguntas. Y las empresas para las que trabajan esos ejecutivos suelen ser las más exitosas de su sector. Una es Edward Jones, una firma de corretaje con sede en San Luis con la que uno de nosotros ha estado involucrado durante más de 10 años. Jones, la cuarta agencia de corretaje más grande de los Estados Unidos, ha cuadruplicado su cuota de mercado en las últimas dos décadas, ha superado de manera constante a sus rivales en términos de ROI en los mercados alcistas y bajistas, y ha sido un elemento fijo en Fortuna la lista de las principales empresas para las que trabajar. Es seguro que casi cada uno de sus 37 000 empleados podría expresar la sucinta declaración de estrategia de la empresa: Jones tiene como objetivo «crecer hasta alcanzar los 17 000 asesores financieros en 2012 [frente a los 10 000 actuales] ofreciendo asesoramiento financiero confiable y práctico cara a los inversores individuales conservadores que delegan sus decisiones financieras, a través de una red nacional de oficinas de un solo asesor financiero».

Por el contrario, las empresas que no tienen una declaración de estrategia simple y clara probablemente caigan en la lamentable categoría de las que no han podido ejecutar su estrategia o, lo que es peor, de las que ni siquiera la han tenido. En un número asombroso de organizaciones, los ejecutivos, los empleados de primera línea y todos los demás se sienten frustrados porque no existe una estrategia clara para la empresa o sus líneas de negocio. Los tipos de quejas que abundan en estas firmas incluyen:

• «Durante meses intento poner en marcha una iniciativa, y luego la cierran porque ’no se ajusta a la estratégia’. ¿Por qué nadie me lo dijo al principio?»

• «No sé si debo aprovechar esta oportunidad de mercado. Recibo señales contradictorias de los poderes fácticos».

• «¿Por qué volvemos a hacer una oferta por el negocio de este cliente? Lo perdimos el año pasado y pensé que habíamos acordado no perder el tiempo persiguiendo el contrato».

• «¿Debo reducir el precio para este cliente? No sé si sería mejor ganar la operación a un precio más bajo o simplemente perder el negocio».

Los líderes de las firmas se quedan perplejos cuando lo que pensaban que era una estrategia bellamente diseñada nunca se implementa. Asumen que las iniciativas descritas en la voluminosa documentación que surge de un presupuesto anual o de un proceso de planificación estratégica garantizarán el éxito competitivo. No se dan cuenta de la necesidad de tener una declaración de estrategia simple, clara y sucinta que todos puedan internalizar y utilizar como guía para tomar decisiones difíciles.

Piense en una empresa importante como un montículo de 10 000 limaduras de hierro, cada una de las cuales representa a un empleado. Si recoge tantas archivaciones y las deja caer en una hoja de papel, apuntarán en todas las direcciones. Será un gran lío: 10 000 personas inteligentes trabajarán duro y tomarán las que creen que son las decisiones correctas para la empresa, pero con el resultado neto de confusión. Los ingenieros del departamento de I+D están creando un producto con funciones «imprescindibles» por el que (como les habría dicho el grupo de marketing) los clientes no pagarán; la fuerza de ventas vende a los clientes con tiempos de entrega rápidos y ofertas personalizadas, a pesar de que el grupo de fabricación acaba de invertir en equipos diseñados para tiradas de producción largas, etc.

Si pasa un imán por encima de esas limaduras, ¿qué pasa? Se alinean. Del mismo modo, una declaración de estrategia bien entendida alinea el comportamiento dentro de la empresa. Permite a todos los miembros de la organización tomar decisiones individuales que se refuerzan mutuamente, lo que hace que esos 10 000 empleados sean exponencialmente más eficaces.

¿Qué incluye una buena declaración de estrategia? El artículo fundamental de Michael Porter «¿Qué es la estrategia?» (HBR, noviembre-diciembre de 1996) expone las características de la estrategia de forma conceptual, transmitiendo la esencia de las elecciones estratégicas y distinguiéndolas de la búsqueda incesante pero infructuosa desde el punto de vista competitivo de la eficiencia operativa. Sin embargo, en nuestros trabajos tanto con ejecutivos como con estudiantes hemos descubierto que el artículo de Porter no responde a la pregunta más básica de cómo describir la estrategia de una empresa en particular.

Es un secretito sucio que la mayoría de los ejecutivos no saben realmente cuáles son todos los elementos de una declaración de estrategia, lo que les impide desarrollar una. Sin embargo, con una definición clara, ocurren dos cosas: primero, la formulación se hace infinitamente más fácil porque los ejecutivos saben lo que intentan crear. En segundo lugar, la implementación se hace mucho más sencilla porque todos los miembros de la organización pueden comunicar e internalizar fácilmente la esencia de la estrategia.

Elementos de una declaración de estrategia

El fallecido Mike Rukstad, que contribuyó enormemente a este artículo, identificó tres componentes fundamentales de una buena declaración de estrategia (objetivo, alcance y ventaja) y creyó, con razón, que había que obligar a los ejecutivos a dejarlos muy claros. Estos elementos son una lista simple pero suficiente para cualquier estrategia (ya sea empresarial o militar) que aborde la interacción competitiva en un terreno ilimitado.

Cualquier declaración de estrategia debe empezar con una definición de los fines para los que está diseñada la estrategia. «Si no sabe a dónde va, cualquier carretera lo llevará allí» es la máxima adecuada en este caso. Si una nación no tiene una idea clara de lo que busca lograr con una campaña militar, ¿cómo puede tener la esperanza de alcanzar su objetivo? La definición del objetivo debe incluir no solo un punto final sino también un plazo para alcanzarlo. Una estrategia para sacar a las tropas estadounidenses de Irak en algún momento lejano en el futuro sería muy diferente de una estrategia para llevarlas a casa en un plazo de dos años.

Dado que la mayoría de las empresas compiten en un panorama más o menos ilimitado, también es crucial definir el alcance, o dominio, del negocio: la parte del panorama en el que operará la empresa. ¿Cuáles son los límites más allá de los cuales no se aventurará? Si tiene previsto dedicarse al negocio de la restauración, ¿ofrecerá un servicio rápido o sentado? ¿Un ambiente casual o exclusivo? ¿Qué tipo de comida ofrecerá, francesa o mexicana? ¿En qué área geográfica operará, el Medio Oeste o la Costa Este?

Por sí solos, estos dos aspectos de la estrategia son insuficientes. Podría empezar mañana con el objetivo de convertirse en la cadena de hamburguesas más grande del mundo en 10 años. Pero, ¿invertirá alguien en su empresa si no le ha explicado cómo va a alcanzar su objetivo? Su ventaja competitiva es la esencia de su estrategia: lo que su empresa haga de manera diferente o mejor que otras define los medios más importantes con los que logrará el objetivo declarado. Esa ventaja tiene componentes externos e internos complementarios: una propuesta de valor que explique por qué el cliente objetivo debe comprar su producto por encima de todas las alternativas, y una descripción de cómo se deben alinear las actividades internas para que solo su empresa pueda ofrecer esa propuesta de valor.

Las compensaciones que hacen las empresas son las que las distinguen estratégicamente de otras firmas.

Definir el objetivo, el alcance y la ventaja requiere hacer concesiones, que Porter identificó como fundamentales para la estrategia. Si una empresa decide perseguir el crecimiento o el tamaño, debe aceptar que la rentabilidad pase a un segundo plano. Si decide atender a clientes institucionales, puede ignorar a los clientes minoristas. Si la propuesta de valor es precios más bajos, la empresa no podrá competir, por ejemplo, en moda o ajuste. Por último, si la ventaja proviene de las economías de escala, la empresa no podrá adaptarse a las necesidades idiosincrásicas de los clientes. Estas compensaciones son las que distinguen estratégicamente a las empresas individuales.

Definir el objetivo

El primer elemento de una declaración de estrategia es el que tienen la mayoría de las empresas de una forma u otra. Lamentablemente, el formulario suele ser incorrecto. Las empresas tienden a confundir su declaración de valores o su misión con su objetivo estratégico. Un objetivo estratégico es no, por ejemplo, el tópico de «maximizar el patrimonio de los accionistas superando las expectativas de los clientes de _______ [inserte aquí el producto o servicio] y brindando oportunidades a nuestros empleados de llevar una vida plena, respetando el medio ambiente y las comunidades en las que operamos». Más bien, es el único objetivo preciso que impulsará el negocio en los próximos cinco años más o menos. (Consulte la exposición «Una jerarquía de declaraciones empresariales»). Muchas empresas tienen, y todas las firmas deberían tener, declaraciones sobre su propósito final y los valores éticos con los que operarán, pero ninguno de estos es el objetivo estratégico.

Una jerarquía de declaraciones de la empresa

La dirección organizacional se presenta de varias formas. La declaración de misión es su guía más elevada y la menos específica. A medida que avanza en la jerarquía, las

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La declaración de objetivos explica la motivación subyacente para hacer negocios en primer lugar: la contribución a la sociedad que la empresa aspira a hacer. (Una compañía de seguros, por ejemplo, podría definir su misión como ofrecer seguridad financiera a los consumidores). Sin embargo, estas declaraciones no son útiles como objetivos estratégicos para impulsar las decisiones empresariales actuales. Del mismo modo, es bueno y apropiado que las empresas dejen claros los valores éticos con los empleados. Pero principios como el respeto de las diferencias individuales y el mantenimiento del medio ambiente no son estratégicos. Regulan el comportamiento de los empleados («hacer las cosas bien»); no guían lo que debe hacer la empresa («lo correcto»).

Las firmas del mismo negocio suelen tener la misma misión. (¿No aspiran todas las compañías de seguros a ofrecer seguridad financiera a sus clientes?) También pueden tener los mismos valores. Incluso podrían compartir una visión: una meta futura indeterminada, como ser el «líder reconocido en el campo de los seguros». Sin embargo, es poco probable que ni siquiera dos empresas de la misma empresa tengan el mismo objetivo estratégico. De hecho, si la estrategia de su empresa se puede aplicar a cualquier otra empresa, no tiene una muy buena.

Siempre es fácil afirmar que el objetivo de la empresa es maximizar el valor para los accionistas. En cierto sentido, todas las estrategias están diseñadas para ello. Sin embargo, la pregunta que hay que hacerse al crear una declaración estratégica práctica es: ¿qué objetivo tiene más probabilidades de maximizar el valor para los accionistas en los próximos años? (¿Crecimiento? ¿Lograr una cuota de mercado determinada? ¿Convertirse en líder del mercado?) El objetivo estratégico debe ser específico, mensurable y tener un plazo limitado. También debería ser un objetivo único. No basta con decir: «Buscamos crecer de forma rentable». ¿Qué importa más, el crecimiento o la rentabilidad? Una vendedora necesita saber la respuesta a la hora de decidir qué tan agresiva es tener en cuanto al precio. Es muy posible que haya una serie de objetivos subordinados que se deriven del objetivo estratégico y que puedan servir como métricas en un cuadro de mando integral que supervise el progreso por el que las personas deberán rendir cuentas. Sin embargo, el objetivo final que impulsará el funcionamiento de la empresa en los próximos años debe estar siempre claro.

La elección del objetivo tiene un profundo impacto en la empresa. Cuando Boeing cambió su objetivo principal de ser el actor más importante de la industria aeronáutica a ser el más rentable, tuvo que reestructurar toda la organización, desde las ventas hasta la fabricación. Por ejemplo, la empresa redujo su política de competir con Airbus hasta el último centavo en cada operación y abandonó su compromiso de mantener una capacidad de fabricación que pudiera satisfacer más de la mitad de la demanda de aviones en un año pico.

Otra empresa, tras años de tratar de maximizar los beneficios a expensas del crecimiento, emitió el mandato corporativo de generar al menos un 10% de crecimiento orgánico al año. El cambio de estrategia obligó a la empresa a cambiar su enfoque de reducir para atender solo a sus principales clientes rentables y competir en función del coste o la eficiencia a diferenciar sus productos, lo que llevó a una serie de nuevas funciones y servicios de productos que atrajeron a un grupo más amplio de clientes.

En Edward Jones, el debate entre los socios sobre el objetivo de la firma provocó un intercambio apasionado. Uno decía: «Nuestro objetivo final es maximizar los beneficios por socio». Otro respondió: «No todos los asesores financieros son socios, así que si maximizamos los ingresos por socio, ignoramos a las más de 30 000 personas que hacen que la empresa funcione». Otro añadió: «Nuestro cliente final es el cliente. No podemos preocuparnos solo por las ganancias de los socios. De hecho, deberíamos empezar por maximizar el valor para el cliente y dejar que los beneficios nos lleguen a partir de ahí». Y así sucesivamente. Este intenso debate no solo impulsó la alineación con el objetivo de un crecimiento saludable del número de asesores financieros, sino que también garantizó que se exploraran a fondo todas las implicaciones de esa elección. Al fijar un ambicioso objetivo de crecimiento en cada momento de sus 85 años de historia, Edward Jones ha aumentado continuamente su escala y su presencia en el mercado. Esforzarse por lograr ese crecimiento ha aumentado los beneficios a largo plazo por asesor y ha llevado a la empresa a su configuración única: su único centro de beneficios es el asesor financiero individual. Otras actividades, incluida la banca de inversión, sirven como funciones de apoyo y no se consideran responsables de la generación de beneficios.

Definición del alcance

El alcance de una empresa abarca tres dimensiones: el cliente o la oferta, la ubicación geográfica y la integración vertical. Los límites claramente definidos en esas áreas deberían dejar claro a los gerentes en qué actividades deben concentrarse y, lo que es más importante, cuáles no deben realizar.

Las tres dimensiones pueden variar en cuanto a su relevancia. Para Edward Jones, lo más importante es el cliente. La empresa está configurada para satisfacer las necesidades de un tipo de cliente muy específico. A diferencia de casi todas las demás agencias de corretaje del sector, Jones no define a su cliente arquetípico por su patrimonio neto o sus ingresos. Tampoco utiliza la demografía, la profesión o los hábitos de gasto. Más bien, la definición es psicográfica: los clientes de la empresa son inversores a largo plazo que tienen una filosofía de inversión conservadora y se sienten incómodos al tomar decisiones financieras serias sin el apoyo de un asesor de confianza. En la terminología empresarial, Jones apunta al «que delega», no al «validador» o al «que hace las cosas usted mismo».

El ámbito de una empresa no prescribe exactamente lo que debe hacerse dentro de los límites especificados. De hecho, fomenta la experimentación y la iniciativa. Sin embargo, para garantizar que las fronteras estén despejadas para todos los empleados, el alcance debe especificar adónde no irá la empresa o el negocio. Eso evitará que los directivos dediquen muchas horas a proyectos que los superiores rechazan porque no se ajustan a la estrategia.

Por ejemplo, la claridad sobre quién es el cliente y quién no ha impedido que Edward Jones persiga a los operadores intradía. Incluso en el apogeo de la burbuja de Internet, la empresa decidió no introducir las operaciones en línea (todavía no están disponibles para los clientes de Jones). A diferencia de las muchas casas de bolsa que dedicaban cientos de millones de dólares y un sinfín de horas ejecutivas a debates sobre la introducción de las operaciones en línea (y, de ser así, cómo fijar el precio y posicionarlas de una manera que no canibalizara ni entrara en conflicto con las ofertas tradicionales), Jones no desperdició dinero ni tiempo en esa decisión porque había establecido límites claros.

Del mismo modo, Jones no está integrado verticalmente en los fondos de inversión propios, para no infringir la independencia de sus asesores financieros y socavar la confianza de los clientes. La empresa tampoco ofrecerá acciones de un centavo, acciones de OPI, materias primas u opciones, productos de inversión que considera demasiado riesgosos para los clientes conservadores a los que decide atender. Y no tiene oficinas metropolitanas en los distritos de negocios, porque no permitirían las cómodas interacciones cara a cara en entornos informales que la empresa busca ofrecer. Saber no ampliar su alcance en estas direcciones ha permitido a la empresa centrarse en hacer lo que hace bien y aprovechar los beneficios de la sencillez, la estandarización y una amplia experiencia.

Definir la ventaja

Dado que una ventaja competitiva sostenible es la esencia de la estrategia, no debería sorprender que la ventaja sea el aspecto más importante de una declaración de estrategia. La claridad sobre lo que hace que la empresa se distinga es lo que más ayuda a los empleados a entender cómo pueden contribuir a la ejecución exitosa de su estrategia.

Como se ha mencionado anteriormente, la definición completa de la ventaja competitiva de una empresa consta de dos partes. La primera es una declaración de la propuesta de valor para el cliente. Cualquier declaración de estrategia que no pueda explicar por qué los clientes deben comprar su producto o servicio está condenada al fracaso. Un gráfico sencillo que compare su propuesta de valor con las de sus rivales puede ser una forma muy fácil y útil de identificar lo que hace que la suya sea distintiva. (Consulte la exposición «La propuesta de valor de Wal-Mart»).

La propuesta de valor de Wal-Mart

La propuesta de valor de Wal-Mart se puede resumir como «precios bajos todos los días para una amplia gama de productos que siempre están en stock en ubicaciones geográficas

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La segunda parte de la declaración de ventajas incluye las actividades únicas o la compleja combinación de actividades que permiten a la empresa por sí sola ofrecer la propuesta de valor para el cliente. Aquí es donde la declaración de estrategia se basa en la definición de estrategia de Porter como tomar decisiones coherentes sobre la configuración de las actividades de la empresa. También es donde se encuentra el mapa del sistema de actividades que Porter describe en «¿Qué es la estrategia?» entra en juego.

Como muestra la exposición «El mapa del sistema de actividades de Edward Jones», la propuesta de valor de la agencia de corretaje consiste en ofrecer un servicio y un asesoramiento cómodos, confiables y personales. Lo más distintivo de Jones es que solo tiene un asesor financiero en la oficina, lo que le permite tener más oficinas (10 000 en todo el país) que la competencia. Merrill Lynch tiene unos 15 000 corredores, pero solo 1000 oficinas. Para facilitar a sus clientes objetivo las visitas cuando les resulte más cómodo y ofrecer un entorno relajado, agradable y no amenazante, Jones coloca sus oficinas en centros comerciales y distritos comerciales de las zonas rurales y suburbios, en lugar de en edificios de gran altura en los distritos centrales de negocios de las grandes ciudades. Estas decisiones por sí solas requieren que Jones se diferencie radicalmente de otras casas de bolsa en la configuración de sus actividades. Sin que la dirección de la sucursal dé instrucciones o apoyo, cada asesor financiero debe ser un empresario al que le guste dirigir su propia operación. Como esas personas son una excepción en el sector, Jones tiene que contratar a todos sus asesores financieros de otros sectores o ámbitos y formarlos, con un gran coste. Hasta 2007, cuando se pasó a un servicio basado en Internet, la empresa tenía que tener su propia red de satélites para ofrecer cotizaciones en tiempo real a sus oficinas, muy dispersas, y permitirles ejecutar operaciones. Como la empresa tiene 10 000 oficinas distintas, sus costes inmobiliarios y de comunicación son aproximadamente un 50% más altos que la media del sector. Sin embargo, todas esas oficinas permiten a los asesores financieros que las dirigen ofrecer un servicio y un asesoramiento cómodos, confiables y personalizados.

Mapa del sistema de actividades de Edward Jones

Este mapa ilustra cómo las actividades de la agencia de corretaje Edward Jones se conectan para ofrecer una ventaja competitiva. La propuesta de valor para el cliente de la

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Otros actores exitosos de este sector también tienen propuestas de valor distintivas y configuraciones de actividades únicas que los respaldan.

Merrill Lynch.

Durante los cinco años del exCEO Stan O’Neal, que se retiró en octubre de 2007, Merrill Lynch desarrolló una estrategia eficaz que se denominó «Total Merrill». La propuesta de valor de la empresa: satisfacer todas las necesidades financieras de sus clientes con un alto patrimonio neto (aquellos con activos financieros líquidos de más de 250 000 dólares) hasta la jubilación. Si bien muchas casas de bolsa se centran en personas con un patrimonio neto alto, se centran en la acumulación de activos antes de jubilarse. La opinión de Merrill es que, a medida que los baby boomers envejecen y pasan de la fase relativamente simple de acumulación de activos a la fase mucho más compleja y de mayor riesgo de retirar dinero de sus cuentas de jubilación, sus necesidades cambian. Durante esta etapa, querrán consolidar sus activos financieros con un único socio de confianza que les ayude a averiguar cómo optimizar los ingresos durante los años que les quedan tomando las mejores decisiones en todo tipo de temas, desde anualidades hasta ratios de pago y seguros de cuidados a largo plazo. Merrill ofrece planes financieros coherentes para esos clientes y da acceso a una amplia gama de productos sofisticados basados en una simulación en Montecarlo de las probabilidades de quedarse sin dinero según las diferentes tasas de rendimiento anuales de las diferentes categorías de activos.

¿Cómo pretende Merrill ofrecer este valor a los clientes que elija de una manera única entre las grandes firmas? En primer lugar, está impulsando a los corredores, especialmente a los nuevos, a convertirse en planificadores financieros certificados y ha elevado los requisitos de formación interna para ponerlos en ese camino. La licencia de planificador financiero certificado es más difícil de obtener para los corredores que la licencia estándar de la serie 7, ya que exige que los candidatos tengan un título universitario y dominen casi 100 temas de planificación financiera integrada. En segundo lugar, Merrill ofrece todo tipo de seguros, anualidades, llamadas cubiertas, fondos de cobertura, servicios bancarios, etc. (a diferencia de Edward Jones, que ofrece una gama mucho más limitada de productos de inversión). Como varios de estos productos son técnicamente complejos, Merrill necesita especialistas en productos para ayudar al corredor orientado al cliente. Esta organización del «Equipo Merrill» plantea problemas de recursos humanos y compensación muy diferentes a los que plantean las oficinas de asesores únicos de Edward Jones. El sistema de compensación de Merrill consiste en compartir los ingresos entre los miembros del equipo y recompensar las referencias.

Wells Fargo.

Este banco de San Francisco compite en el negocio de corretaje como parte de su táctica de venta cruzada de servicios a sus clientes de banca minorista con el fin de aumentar los beneficios por cliente. (Su objetivo es vender a cada cliente al menos ocho productos diferentes). El objetivo de Wells Fargo para su división de corretaje, indicado claramente en un informe anual reciente, es triplicar su participación en los activos financieros de los clientes. El medio de la agencia de corretaje para lograr este objetivo es la base de datos de 23 millones de clientes de la empresa matriz, muchos de los cuales ingresan a la empresa a través de un aspecto particular de la relación bancaria: la hipoteca. Wells Fargo se diferencia de Edward Jones y Merrill Lynch en su objetivo de ofrecer personalizado, en lugar de personal, servicio. Por ejemplo, el sistema de TI de la empresa permite al empleado de un banco conocer una cantidad limitada de información sobre un cliente (nombre, fecha de nacimiento, etc.) y parecer que lo conoce, lo que es muy diferente de las relaciones individuales continuas que los corredores de Jones y Merrill mantienen con sus clientes.

LPL Financial.

Otra vez es LPL Financial, con oficinas en Boston, San Diego y Charlotte (Carolina del Norte). LPL ve a sus corredores (todos los cuales son asesores financieros independientes afiliados a la firma) y no a los consumidores como sus clientes, y ha configurado todas sus actividades para ofrecer soluciones individualizadas y los pagos más altos a sus corredores. Esto significa que la gran mayoría de las actividades que realiza el personal de la sede corporativa son servicios, como la formación, que los corredores eligen y pagan a la carta. Como resultado, el personal de la sede de LPL es muy reducido (0,20 personas por corredor) en comparación con el de Edward Jones (1,45 personas por corredor). Los bajos gastos generales permiten a LPL ofrecer pagos más altos a los corredores que Jones y Merrill, que es su propuesta de valor distintiva para el cliente que elija: el corredor.

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  Los equipos en acción: ¿puede decir cuál es su estrategia? (con PowerPoint)

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A estas alturas ya debería quedar claro cómo una descripción cuidadosa de las actividades únicas que realiza una empresa para generar una propuesta de valor distintiva para el cliente refleja eficazmente su estrategia. Una descripción relativamente sencilla en una declaración de estrategia proporciona una caracterización incisiva que no podría pertenecer a ninguna otra empresa. Este es el objetivo. Cuando todos los empleados hayan interiorizado esa declaración, podrán entender fácilmente cómo sus actividades diarias contribuyen al éxito general de la empresa y cómo tomar correctamente las difíciles decisiones a las que se enfrentan en sus trabajos.

Desarrollar una declaración de estrategia

Entonces, ¿cómo debería una empresa elaborar su declaración de estrategia? Obviamente, el primer paso es crear una buena estrategia, que requiera una evaluación cuidadosa del panorama industrial. Esto incluye desarrollar una comprensión detallada de las necesidades de los clientes, segmentarlos y, luego, identificar formas únicas de crear valor para las personas a las que la empresa decide atender. También exige un análisis de las estrategias actuales de la competencia y una predicción de cómo podrían cambiar en el futuro. El proceso debe implicar una evaluación rigurosa y objetiva de las capacidades y los recursos de la empresa y los de la competencia, tal como se describe en «Competir con los recursos: la estrategia en la década de 1990», de David J. Collis y Cynthia A. Montgomery (HBR, julio-agosto de 1995), no solo un ejercicio de identificación de las competencias principales. La parte creativa del desarrollo de la estrategia consiste en encontrar el punto óptimo que alinee las capacidades de la empresa con las necesidades de los clientes de una manera que la competencia no pueda igualar dado el cambiante contexto externo, factores como la tecnología, la demografía del sector y la regulación. (Consulte la exposición «El punto óptimo estratégico».) Hemos descubierto que una de las mejores maneras de hacerlo es desarrollar dos o tres opciones estratégicas plausibles pero muy diferentes.

El punto óptimo estratégico

El punto óptimo estratégico de una empresa es satisfacer las necesidades de los clientes de una manera que los rivales no pueden, dado el contexto en el que

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Por ejemplo, desarrollar dos alternativas dramáticamente diferentes (convertirse en una langosta roja barata o un McDonald’s de pescado) ayudó a los ejecutivos de la cadena de restaurantes Long John Silver’s a entender las decisiones estratégicas que tenían que tomar. Habían estado intentando hacer un poco de todo y este ejercicio les mostró que sus iniciativas, como ofrecer servicio de mesa a primera hora de la noche y ampliar el servicio de autoservicio, eran estratégicamente inconsistentes. (Competir en función del servicio de mesa requiere restaurantes más grandes y más empleados, mientras que el servicio de autoservicio requiere ubicaciones con mucho tráfico y espacios más pequeños). Como resultado, eligieron ser un McDonald’s de pescado y construyeron restaurantes más pequeños con servicio de autoservicio en lugares con mucho tráfico.

El proceso de desarrollar la estrategia y, luego, elaborar la declaración que capture su esencia de una manera fácilmente comunicable debería implicar a los empleados de todos los sectores de la empresa y de todos los niveles de la jerarquía. La redacción de la declaración de estrategia debería analizarse minuciosamente. De hecho, esa puede ser la parte más poderosa del proceso de desarrollo de la estrategia. Por lo general, en las acaloradas discusiones sobre la elección de una sola palabra, se cristaliza una estrategia y los ejecutivos entienden realmente lo que implicará.

El resultado final debería ser una declaración breve que refleje los tres elementos de una estrategia eficaz. Debe ir acompañado de anotaciones detalladas que aclaren los matices de la estrategia (para evitar cualquier posible interpretación errónea) y expliquen sus implicaciones. (Consulte la exposición «No hay espacio para la mala interpretación».)

No dejar espacio a malas interpretaciones

Los ejecutivos de Edward Jones han desarrollado una comprensión detallada de cada elemento de la estrategia de la empresa. He aquí un

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Cuando la declaración de estrategia se distribuya por toda la empresa, se adjuntarán el gráfico de la propuesta de valor y el mapa del sistema de actividades. Sirven como simples recordatorios de los dos aspectos de la ventaja competitiva en los que se basa la estrategia. Distribuir la declaración en cascada por toda la organización, de modo que cada nivel de dirección sea el profesor del nivel inferior, se convierte en el punto de partida para incorporar la estrategia en el comportamiento de todos. La estrategia solo tendrá fuerza cuando los ejecutivos puedan estar seguros de que las acciones de los empleados de primera línea empoderados se guiarán por los mismos principios que ellos mismos siguen.

No debe subestimarse el valor de la retórica. Una declaración de 35 palabras puede tener un impacto sustancial en el éxito de la empresa. Las palabras llevan a la acción. Dedicar tiempo a desarrollar las pocas palabras que realmente capten su estrategia y que den energía y empoderamiento a su personal aumentará el rendimiento financiero a largo plazo de su organización.