Sea un mejor líder, tenga una vida más rica

En mi trabajo de investigación y coaching durante las dos últimas décadas, he conocido a muchas personas que se sienten insatisfechas, abrumadas o estancadas porque están renunciando al rendimiento en uno o más aspectos de su vida. No están haciendo valer sus capacidades de liderazgo en todos los ámbitos de la vida: el trabajo, el hogar, la comunidad y uno mismo (mente, cuerpo y espíritu). Por supuesto, siempre habrá cierta tensión entre los diferentes papeles que desempeñamos. Pero, contrariamente a lo que se suele pensar, no hay razón para suponer que se trata de un juego de suma cero. Tiene más sentido perseguir un rendimiento excelente como líder en los cuatro dominios -alcanzando lo que yo llamo “victorias cuádruples”- sin cambiar uno por otro, sino encontrando un valor mutuo entre ellos.

VER: Una entrevista con Stew Friedman

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Esta es la idea principal de un programa llamado Liderazgo Total que enseño en la Wharton School y en empresas y talleres de todo el mundo. “Total” porque se trata de la persona en su totalidad y “Liderazgo” porque se trata de crear un cambio sostenible que le beneficie no sólo a usted sino a las personas más importantes que le rodean.

Conseguir victorias cuádruples empieza por tener una visión clara de lo que quiere y puede aportar en cada ámbito de su vida, ahora y en el futuro, teniendo muy en cuenta a las personas que más le importan y las expectativas que tienen unos de otros. A esto le sigue el diseño sistemático y la puesta en práctica de experimentos cuidadosamente elaborados: hacer algo nuevo durante un breve periodo para ver cómo afecta a los cuatro dominios. Si un experimento no funciona, se detiene o se ajusta, y se pierde poco. Si funciona, es una pequeña victoria; con el tiempo, se acumulan para que sus esfuerzos generales se centren cada vez más en lo que importa y en quién importa más. De cualquier modo, aprenderá más sobre cómo liderar en todas las facetas de su vida.

Este proceso no requiere un riesgo desmesurado. Al contrario, funciona porque conlleva expectativas realistas, cambios a corto plazo que están bajo su control y el apoyo explícito de quienes le rodean. Tomemos como ejemplo a Kenneth Chen, un directivo que conocí en un taller en 2005. (Todos los nombres de este artículo son seudónimos.) Su objetivo profesional era convertirse en CEO, pero también tenía otros objetivos que, a primera vista, podían parecer contradictorios. Se había mudado recientemente a Filadelfia y quería implicarse más en su comunidad. También deseaba estrechar lazos con su familia. Para fomentar todos estos objetivos, decidió unirse a una junta comunitaria de la ciudad, lo que no sólo le permitiría perfeccionar sus dotes de liderazgo (en apoyo de su objetivo profesional), sino que también tendría beneficios en el ámbito familiar. Le daría más en común con su hermana, una profesora que retribuía a la comunidad todos los días, y esperaba que su prometida participara también, lo que les permitiría hacer algo juntos por un bien mayor. Se sentiría más vivo espiritualmente y esto, a su vez, aumentaría su confianza en sí mismo en el trabajo.

Ahora, unos tres años después, nos informa de que no sólo forma parte de una junta comunitaria con su prometida, sino que también está en la vía formal de sucesión para CEO. Es un mejor líder en todos los aspectos de su vida porque está actuando de forma más coherente con sus valores. Está mejorando de forma creativa su rendimiento en todos los ámbitos de su vida y está llevando a otros a mejorar su rendimiento animándoles a integrar mejor también las distintas partes de sus vidas.

Kenneth no está solo. Los participantes en los talleres se evalúan a sí mismos al principio y al final del programa, y afirman sistemáticamente que han mejorado su eficacia, así como una mayor sensación de armonía entre los dominios de sus vidas que antes competían entre sí. En un estudio realizado durante cuatro meses con más de 300 profesionales de los negocios (cuya edad media era de unos 35 años), su satisfacción aumentó una media del 20% en su vida laboral, del 28% en su vida doméstica y del 31% en su vida comunitaria. Quizá lo más significativo fue que su satisfacción en el ámbito del yo -su salud física y emocional y su crecimiento intelectual y espiritual- aumentó un 39%. Pero también informaron de que su rendimiento mejoró: en el trabajo (en un 9%), en casa (15%), en la comunidad (12%) y personalmente (25%). Paradójicamente, estas ganancias se produjeron incluso cuando los participantes dedicaban menos tiempo al trabajo y más a otros aspectos de sus vidas. Trabajan de forma más inteligente y están más centrados, apasionados y comprometidos con lo que hacen.

Aunque cientos de líderes de todos los niveles pasan por este programa cada año, no necesita un taller para identificar experimentos que merezcan la pena. El proceso es bastante sencillo, aunque no simple. En las secciones que siguen, le daré una visión general del proceso y le llevaré a través de los fundamentos del diseño y la puesta en práctica de experimentos para producir victorias por partida cuádruple.

El proceso del liderazgo total

El concepto de Liderazgo Total se basa en tres principios:

• Sea auténtico: Actúe con autenticidad aclarando lo que es importante.
• Sea íntegro: Actúe con integridad respetando a la persona en su totalidad.
• Sea innovador: Actúe con creatividad experimentando con la forma de hacer las cosas.

Comience el proceso pensando, escribiendo y hablando con los coaches entre pares para identificar sus valores fundamentales, su visión del liderazgo y la alineación actual de sus acciones y valores, aclarando lo que es importante. El coaching entre iguales es enormemente valioso, en esta fase y a lo largo de todo el proceso, porque una perspectiva externa le proporciona una caja de resonancia para sus ideas, le desafía, le da una nueva forma de ver las posibilidades de innovación y le ayuda a rendir cuentas de sus compromisos.

A continuación, identifique a las personas más importantes - “stakeholders clave”- en todos los ámbitos y las expectativas de rendimiento que tienen unos de otros. A continuación, hable con ellos: Si es usted como la mayoría de los participantes, se sorprenderá al descubrir que lo que, y cuánto, sus stakeholders clave necesitan realmente de usted es diferente y menor de lo que pensaba de antemano.

Estas percepciones crean oportunidades para que centre su atención de forma más inteligente, estimulando la acción innovadora. Ahora, con una base más firme en lo que es más importante, y una imagen más completa de su círculo más cercano, empieza a ver nuevas formas de hacer que la vida sea mejor, no sólo para usted sino también para la gente que le rodea.

El siguiente paso es diseñar experimentos y luego probarlos durante un periodo de tiempo controlado. Los mejores experimentos son los cambios que sus stakeholders desean tanto o más que usted.

Diseñar experimentos

Perseguir una victoria cuádruple significa producir un cambio destinado a cumplir múltiples objetivos que beneficien a todos y cada uno de los dominios de su vida. En el ámbito del trabajo, los objetivos típicos de un experimento pueden englobarse bajo estos amplios epígrafes: aprovechar las nuevas oportunidades para aumentar la productividad, reducir los costes ocultos y mejorar el entorno laboral. Los objetivos para el hogar y la comunidad suelen girar en torno a mejorar las relaciones y contribuir más a la sociedad. Para uno mismo, suele tratarse de mejorar la salud y encontrar un mayor sentido a la vida.

Cuando piense en los objetivos de su experimento, tenga en cuenta los intereses y opiniones de sus principales stakeholder y de cualquier otra persona que pueda verse afectada por los cambios que prevé. Al explorar la idea de unirse a una junta comunitaria, por ejemplo, Kenneth Chen pidió consejo a su jefe, que había formado parte de muchas juntas, y también al director de beneficencia de la empresa y al vicepresidente de talento. De este modo, consiguió su apoyo. Sus jefes pudieron ver cómo su participación en un consejo beneficiaría a la empresa al desarrollar las habilidades de liderazgo de Kenneth y su red social.

Algunos experimentos sólo benefician directamente a un ámbito mientras que tienen beneficios indirectos en los demás. Por ejemplo, reservar tres mañanas a la semana para hacer ejercicio mejora su salud directamente, pero indirectamente puede darle más energía para su trabajo y elevar su autoestima, lo que a su vez podría convertirle en mejor padre y amigo. Otras actividades -como correr una media maratón con sus hijos para recaudar fondos para una organización benéfica patrocinada por su empresa- tienen lugar en los cuatro dominios y los benefician directamente de forma simultánea. Independientemente de que los beneficios sean directos o indirectos, el objetivo es lograr una victoria cuádruple. Eso es lo que hace que los cambios sean sostenibles: Todos se benefician. Las ganancias esperadas no tienen por qué acumularse hasta algún momento en el futuro, así que tenga en cuenta que algunos beneficios pueden no ser obvios -avances profesionales lejanos, por ejemplo, o un contacto que a la larga podría ofrecer conexiones valiosas-.

Identifique posibilidades.

Abra su mente a lo que es posible e intente pensar en tantos experimentos potenciales como pueda, describiendo en una o dos frases lo que haría en cada uno de ellos. Este es el momento de dar rienda suelta a su imaginación. No se preocupe por todos los obstáculos potenciales en este momento.

A primera vista, concebir experimentos que produzcan beneficios para todos los diferentes ámbitos puede parecer una tarea formidable. Después de todo, si fuera fácil, la gente no sentiría tanta tensión entre el trabajo y el resto de su vida. Pero he descubierto que la mayoría de la gente se da cuenta de que no es tan difícil una vez que aborda el reto de forma sistemática. Y, como un rompecabezas, puede ser divertido, sobre todo si tiene en cuenta que los experimentos deben ajustarse a sus circunstancias particulares. Los experimentos pueden adoptar y adoptan innumerables formas. Pero tras haber cribado cientos de diseños de experimentos, mi equipo de investigación y yo hemos descubierto que tienden a clasificarse en nueve tipos generales. Utilice las nueve categorías descritas en la exposición “¿Cómo puedo diseñar un experimento para mejorar todos los ámbitos de mi vida?” para organizar su pensamiento.

¿Cómo puedo diseñar un experimento para mejorar todos los ámbitos de mi vida?

Nuestra investigación ha revelado que la mayoría de los experimentos con éxito combinan componentes de nueve categorías generales. Pensar en las posibilidades de este modo le facilitará concebir los pequeños cambios que puede realizar y que beneficiarán mutuamente a su trabajo, su hogar, su comunidad y a usted mismo. La mayoría de los experimentos son un híbrido de alguna combinación de estas categorías.

Seguimiento y reflexión

Llevar un registro de actividades, pensamientos y sentimientos (y tal vez distribuirlo entre amigos, familiares y compañeros de trabajo) para evaluar los progresos en los objetivos personales y profesionales, aumentando así la conciencia de sí mismo y manteniendo las prioridades. Ejemplos:

• Registrar las visitas al gimnasio junto con los cambios en los niveles de energía.
• Haga un seguimiento de los momentos del día en los que se siente más comprometido o más aletargado

Planificación y organización

Tomar medidas diseñadas para aprovechar mejor el tiempo y preparar y planificar el futuro. Ejemplos:

• Utilizar una PDA para todas las actividades, no sólo para el trabajo
• Comparta su agenda con otra persona
• Prepararse para la semana el domingo por la noche

Rejuvenecer y restaurar

Atender al cuerpo, la mente y el espíritu para que las tareas de la vida diaria y el trabajo se emprendan con fuerza, concentración y compromiso renovados. Ejemplos:

• Dejar hábitos físicos poco saludables (fumar, beber)
• Dedique tiempo a leer una novela
• Participe en actividades que mejoren la salud emocional y espiritual (yoga, meditación, etc.)

Apreciar y cuidar

Divertirse con la gente (normalmente, haciendo cosas con los compañeros fuera del trabajo), preocuparse por los demás y apreciar las relaciones como una forma de vincularse a un nivel humano básico para respetar a la persona en su totalidad, lo que aumenta la confianza. Ejemplos:

• Únase a un grupo de lectura o a un club de salud con sus compañeros de trabajo.
• Ayude a su hijo a terminar los deberes
• Dedique un día al mes al servicio de la comunidad

Enfoque y concentración

Estar físicamente presente, psicológicamente presente o ambas cosas cuando sea necesario para prestar atención a los stakeholders que más importan. A veces esto significa decir no a oportunidades u obligaciones. Incluye los intentos de mostrar más respeto a las personas importantes con las que se encuentra en diferentes ámbitos y la necesidad de ser accesible para ellas. Ejemplos:

• Apagar los dispositivos de comunicación digital a una hora determinada
• Reservar un tiempo específico para centrarse en una cosa o persona
• Revisar el correo electrónico a horas preestablecidas durante el día

Revelar y comprometerse

Comparta más de sí mismo con los demás -y escuche- para que puedan apoyar mejor sus valores y los pasos que quiere dar hacia su visión de liderazgo. Al mejorar la comunicación sobre los distintos aspectos de la vida, demuestra respeto por la persona en su totalidad. Ejemplos:

• Mantenga conversaciones semanales sobre religión con su cónyuge
• Describa su visión a los demás
• Sea mentor de un nuevo empleado

Cambiar de horario y “recolocarse”

Trabajar a distancia o en horarios diferentes para aumentar la flexibilidad y así adaptarse mejor a la comunidad, la familia y las actividades personales al tiempo que se aumenta la eficacia; cuestionar los supuestos tradicionales y probar nuevas formas de hacer las cosas. Ejemplos:

• Trabajar desde casa
• Tomar clases de música durante la hora del almuerzo
• Hacer trabajo durante su trayecto al trabajo

Delegar y desarrollar

Reasignar tareas de forma que aumente la confianza, libere tiempo y desarrolle habilidades en usted mismo y en los demás; trabajar de forma más inteligente reduciendo o eliminando actividades de baja prioridad. Ejemplos:

• Contratar a un asistente personal
• Hacer que un subordinado asuma algunas de sus responsabilidades

Explorar y aventurarse

Dar pasos hacia un nuevo trabajo, carrera u otra actividad que alinee mejor su trabajo, su hogar, su comunidad y su persona con sus valores y aspiraciones fundamentales. Ejemplos:

• Asumir nuevas funciones en el trabajo, como una asignación interfuncional
• Pruebe un nuevo estilo de entrenamiento
• Únase a la junta de la guardería de su hijo

Una categoría de experimentos implica cambios en dónde y cuándo se realiza el trabajo. Un participante del taller, director de ventas de un productor mundial de cemento, probó a trabajar en línea desde su biblioteca pública local un día a la semana para liberarse de su larguísimo viaje al trabajo. Fue una ruptura con una cultura de empresa que tradicionalmente no apoyaba que los empleados trabajaran a distancia, pero el cambio benefició a todos. Tenía más tiempo para sus intereses externos, y estaba más comprometido y era más productivo en el trabajo.

Otra categoría tiene que ver con la autorreflexión regular. Por ejemplo, podría llevar un registro de sus actividades, pensamientos y sentimientos a lo largo de un mes para ver cómo influyen diversas acciones en su rendimiento y calidad de vida. Otra categoría se centra en la planificación y organización de su tiempo, como probar una nueva tecnología que coordine los compromisos en el trabajo con los de los demás ámbitos.

Las conversaciones sobre el trabajo y el resto de la vida tienden a hacer hincapié en la segmentación: ¿Cómo desconecto de la oficina cuando estoy con mi familia? ¿Cómo puedo eliminar las distracciones y concentrarme exclusivamente en el trabajo? Pero, en algunos casos, sería mejor hacer más permeables, no más gruesas, las fronteras entre los dominios. Las mismas tecnologías que nos dificultan mantener límites sanos entre los dominios también nos permiten mezclarlos de formas -inconcebibles incluso hace una década- que pueden hacernos más productivos y más plenos. Estas herramientas nos dan opciones. El reto al que todos nos enfrentamos es aprender a utilizarlas sabiamente, y los experimentos inteligentes le brindan la oportunidad de aumentar su habilidad para hacerlo. Lo principal es identificar las posibilidades que funcionarán bien en su situación particular.

Todos los experimentos eficaces requieren que cuestione los supuestos tradicionales sobre cómo se hacen las cosas, como hizo el director de ventas. Es más fácil sentirse libre para hacer esto, y para emprender acciones innovadoras, cuando sabe que su objetivo es mejorar el rendimiento en todos los ámbitos y que va a recopilar datos sobre el impacto de su experimento para determinar si realmente está funcionando, tanto para sus principales stakeholder como para usted.

Sea cual sea el tipo que elija, los experimentos más útiles parecen una especie de estiramiento: ni demasiado fáciles, ni demasiado desalentadores. Puede que sea algo bastante mundano para otra persona, pero eso no importa. Lo decisivo es que usted lo vea como un reto moderadamente difícil.

Elija algunos, póngase en marcha y adáptese.

Idear posibilidades es un ejercicio de imaginación sin límites. Pero cuando llega el momento de pasar a la acción, no resulta práctico probar más de tres experimentos a la vez. Lo normal es que dos resulten relativamente exitosos y uno se salga de madre, por lo que obtendrá algunas pequeñas victorias, y aprenderá algo útil sobre el liderazgo, sin morder más de lo que puede masticar. Ahora la prioridad es reducir la lista a los tres candidatos más prometedores revisando cuál de ellos

• Le proporcionen el mejor rendimiento global de su inversión
• Ser el más costoso en arrepentimientos y oportunidades perdidas si no lo hace
• Le permitirá practicar las habilidades de liderazgo que más desea desarrollar
• Será la más divertida al implicar más de lo que desea hacer
• Hacerle avanzar más hacia su visión de cómo quiere dirigir su vida

Sin embargo, una vez que elija y empiece a recorrer el camino con su experimento, prepárese para adaptarse a los imprevistos. No se aferre demasiado a los detalles del plan de cualquier experimento, porque en algún momento se sorprenderá y tendrá que adaptarse. Un ejecutivo al que llamaré Lim, por ejemplo, eligió como experimento correr el maratón de Chicago. Se había estado sintiendo fuera de forma, lo que a su vez disminuía su energía y concentración tanto en el trabajo como en casa. Su mujer, Joanne, estaba embarazada de su primer hijo e inicialmente apoyó el plan porque creía que la concentración que exigía el entrenamiento y la descarga física que proporcionaba harían de Lim un mejor padre. La familia también tenía una fuerte tradición atlética y la propia Joanne era una atleta consumada. Lim se entrenaba con su jefe y otros colegas, y todos estaban de acuerdo en que sería un esfuerzo saludable que mejoraría la comunicación profesional (ya que pensaban que habría mucho tiempo para estrechar lazos durante el entrenamiento).

Normalmente, dos experimentos resultan relativamente exitosos y uno sale mal.

Pero a medida que se acercaba la fecha del parto, Joanne se volvió aprensiva, lo que expresó a Lim como preocupación por que pudiera lesionarse. Su verdadera preocupación, sin embargo, era que dedicara tanto tiempo a una actividad que podría agotar su energía en el momento en que la familia más le necesitaba. Un ajuste que Lim hizo para tranquilizar a Joanne sobre su compromiso con su familia fue iniciar otro experimento en el que tomó las medidas necesarias para poder trabajar en casa los jueves por la tarde. Tuvo que establecer algunas nuevas tecnologías y aceptar enviar un memorándum mensual a su jefe resumiendo lo que conseguía esas tardes. También compró un fular portabebés, que le permitiría tener consigo a su nuevo hijo mientras estuviera en casa.

Al final, Joanne y su bebé no sólo estuvieron presentes para animar a Lim mientras corría el maratón, sino que acabó uniéndose a él durante la segunda mitad de la carrera para darle un empujón cuando vio que su energía flaqueaba. Las cifras de su unidad de negocio mejoraron durante el periodo en que se entrenó y trabajó en casa. También lo hizo la moral de la unidad -la gente empezó a ver la empresa como más flexible y se animó a ser más creativa en la forma de realizar su propio trabajo- y se corrió la voz. Los ejecutivos de toda la empresa empezaron a proponer sus propias ideas para prestar más atención a otras facetas de la vida de sus empleados y construir así un sentimiento más fuerte de comunidad en el trabajo.

La inversión en un experimento bien diseñado casi siempre resulta payoff porque se aprende a liderar de formas nuevas y creativas en todas las facetas de la vida. Y si sus experimentos salen bien -como suele ocurrir, aunque no siempre-, beneficiarán a todos: a usted, a su empresa, a su familia y a su comunidad.

Medir el progreso

La única forma de fracasar con un experimento es no aprender de él, y esto hace que sea esencial disponer de métricas útiles. No cabe duda de que es mejor lograr los resultados que persigue que quedarse corto, pero alcanzar los objetivos no le hace avanzar por sí mismo para convertirse en el líder que desea ser. Los experimentos fallidos le proporcionan a usted, y a los que le rodean, información que ayuda a crear otros mejores en el futuro.

La exposición “¿Cómo sé si mi experimento funciona?” muestra cómo Kenneth Chen medía sus progresos. Utilizó este sencillo cuadro para detallar los beneficios previstos de su experimento en cada uno de los cuatro ámbitos y cómo evaluaría si había obtenido dichos beneficios. Para crear su propio cuadro de mando, utilice una hoja distinta para cada experimento; en la parte superior de la página, escriba una breve descripción del mismo. A continuación, anote sus objetivos para cada ámbito en la primera columna. En la columna central, describa su métrica de resultados: cómo medirá si se han alcanzado los objetivos para cada dominio. En la tercera columna, describa su métrica de acción: el plan de los pasos que dará para poner en práctica su experimento. Cuando empiece a poner en práctica su plan, puede que descubra que sus indicadores iniciales son demasiado amplios o demasiado vagos, así que perfeccione su cuadro de mando sobre la marcha para que le resulte más útil. Lo principal es disponer de formas prácticas de medir sus resultados y su progreso hacia ellos, y el enfoque que adopte sólo tiene que funcionar para usted y sus stakeholders.

Los participantes en los talleres han utilizado todo tipo de métricas: ahorro de costes por la reducción de viajes, número de malentendidos por correo electrónico evitados, grado de satisfacción con el tiempo en familia, horas dedicadas al voluntariado en un centro para adolescentes, etc. Las métricas pueden ser objetivas o subjetivas, cualitativas o cuantitativas, comunicadas por usted o por otros, y observadas con frecuencia o de forma intermitente. En lo que respecta a la frecuencia, por ejemplo, ayuda considerar durante cuánto tiempo podrá recordar lo que hizo. Por ejemplo, si se pusiera a dieta para estar más sano, aumentar su energía y mejorar sus relaciones clave, la ingesta de alimentos sería una métrica importante. Pero, ¿sería capaz de recordar lo que comió hace dos días?

Pequeñas victorias para grandes cambios

Los experimentos no deberían ser cambios masivos y globales en su forma de vivir. Los diseños muy ambiciosos suelen fracasar porque son demasiado. Los mejores experimentos le permiten probar algo nuevo minimizando los riesgos inevitables asociados al cambio. Cuando lo que está en juego es más pequeño, es más fácil superar el miedo al fracaso que inhibe la innovación. Usted empieza a ver resultados y los demás toman nota, lo que a la vez le inspira a ir más lejos y consigue el apoyo de sus principales stakeholder.

Otro beneficio del enfoque de los experimentos con pequeñas victorias es que abre puertas que de otro modo estarían cerradas. Puede decir a las personas implicadas en la decisión: “Vamos a probar esto. Si no funciona, volveremos a lo de antes o probaremos algo diferente”. Al enmarcar un experimento como una prueba, reduce la resistencia porque es más probable que la gente pruebe algo nuevo si sabe que no es permanente y si tiene el control sobre la decisión de si el experimento funciona de acuerdo con sus expectativas de rendimiento.

Pero “pequeño” es un término relativo: lo que a usted le puede parecer un pequeño paso a mí me puede parecer un gran salto, y viceversa. Así que no se obsesione con la palabra. Es más, no se trata del alcance o la importancia de los cambios que acabe realizando. Los cambios a gran escala se basan en pequeños pasos hacia una gran idea. Por eso, aunque los pasos de un experimento sean pequeños, los objetivos no lo son. Ismail, un exitoso empresario de 50 años y CEO de una empresa de servicios de ingeniería, describió el objetivo de su primer experimento de esta manera: “Reestructurar mi empresa y mi papel en ella”. No hay nada pequeño en ello. Sentía que le faltaba un sentido de propósito.

Ismail diseñó pasos prácticos que le permitirían avanzar hacia su gran objetivo a lo largo del tiempo. Sus primeros experimentos fueron pequeños y alcanzables. Introdujo un nuevo método que tanto sus colegas como su mujer podían utilizar para comunicarse con él. Empezó a reservar tiempo sacrosanto para su familia y su iglesia. Mientras buscaba formas de liberar más tiempo, inició experimentos de delegación que tuvieron el efecto de aplanar la estructura de su organización. Estas pequeñas victorias abarcaron varios ámbitos y, finalmente, transformó de hecho su empresa y su propio papel en ella. Cuando hablé con él 18 meses después de haber empezado, reconoció que le había costado mucho asumir la pérdida de control sobre los asuntos tácticos de la empresa, pero describió sus experimentos como “un testimonio de la idea de ganar las pequeñas batallas y dejar que se gane la guerra como resultado”. Tanto él como su equipo directivo se sentían más seguros con la nueva estructura organizativa de la empresa.

. . .

La gente prueba el programa de Liderazgo Total por diversas razones. Algunos se sienten insatisfechos porque no hacen lo que les gusta. Algunos no se sienten auténticos porque no están actuando de acuerdo con sus valores. Otros se sienten desconectados, aislados de las personas que les importan. Anhelan relaciones más sólidas, basadas en la confianza, y anhelan redes sociales enriquecidas. Otras simplemente están estancadas. Quieren aprovechar su energía creativa pero no saben cómo (y a veces les falta el valor) para hacerlo. Se sienten fuera de control e incapaces de encajar todo lo que es importante para ellos.

Mi corazonada es que hay más triunfos cuádruples a su disposición de lo que cree. Están ahí para aprovecharlas. Tiene que saber buscarlas y luego encontrar el apoyo y el celo para perseguirlas. Al proporcionarle un plano sobre cómo puede ser real, estar completo y ser innovador como líder en todas las partes de su vida, este programa le ayuda a rendir mejor según los estándares de las personas más importantes de su vida; a sentirse mejor en todos los dominios de su vida; y a fomentar una mayor armonía entre los dominios aumentando los recursos de los que dispone para encajar todas las partes de su vida. Sea cual sea la etapa de su carrera o su puesto actual, puede ser un mejor líder y tener una vida más rica, si está preparado y dispuesto a aceptar el reto.