Cuando el crecimiento se estanca

Se podría perdonar a la alta dirección de Levi Strauss & Company por no haberlo visto venir. Era el año 1996. La empresa acababa de alcanzar su mejor marca personal, con ventas que aumentaron 7 000 millones de dólares por primera vez en su historia. Este desempeño amplió una racha de crecimiento en la que los ingresos totales se duplicaron con creces en una década. Desde que la empresa pasó a ser privada en 1985, la dirección relanzó la marca insignia 501, presentó la línea de pantalones caqui Dockers y aumentó las ventas internacionales del 23 al 38% de los ingresos y más del 50% de los beneficios. El crecimiento en 1995 fue el más fuerte de los últimos años.

Y luego llegó el puesto. A partir de ese punto más alto de 1996, las ventas de la empresa cayeron en caída libre. Los ingresos de fin de año de 2000 fueron de 4 600 millones de dólares, un 35% menos que cuatro años antes. El valor de mercado cayó aún más precipitadamente: los analistas estiman que pasó de 14 000 millones de dólares a 8 000 millones de dólares en esos cuatro años. La participación de la empresa en su principal mercado estadounidense de vaqueros se redujo a la mitad en la década de 1990, pasando del 31% en 1990 al 14% a finales de la década. Hoy, con un nuevo equipo directivo, Levi Strauss ha sufrido una transformación en toda la empresa. Puede que esté recuperando su posición, pero aún no ha vuelto a crecer.

Si bien es más dramática que muchas, esta es la historia de un estancamiento en el crecimiento de los ingresos, una crisis que puede afectar incluso a las organizaciones más ejemplares. Comparte muchos elementos con otros puestos de compañías tan variadas como 3M, Apple, Banc One, Caterpillar, Daimler-Benz, Toys «R» Us y Volvo. Lo que estas empresas seguramente reconocerían en la historia es lo repentino del puesto. Al igual que Levi Strauss, la mayoría de las organizaciones aceleran hasta estancarse y experimentan un progreso sin precedentes en lo que respecta a las medidas clave justo antes de que las tasas de crecimiento caigan. Cuando se pierde el impulso, es como si los utileros hubieran sido eliminados por su estrategia corporativa. (Consulte la exposición «No hay aterrizajes suaves»). Por lo general, pocos miembros del equipo sénior ven venir el estancamiento; las principales métricas de rendimiento no suelen registrar problemas en el horizonte.

Sin aterrizajes suaves

Un análisis del historial de crecimiento de Fortuna Las empresas 100 y Global 100 que tuvieron paradas entre 1955 y 2006 revelan este patrón compuesto. Tras una ráfaga de energía,

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Como parte de nuestra investigación en curso sobre el crecimiento, el consejo ejecutivo corporativo completó recientemente un análisis exhaustivo de las experiencias de crecimiento de unas 500 empresas líderes en el último medio siglo, centrándose especialmente en los «puntos de estancamiento», nuestro término para el inicio de cambios seculares en la suerte del crecimiento de las empresas, en lugar de los tropiezos trimestrales o las correcciones temporales. Las empresas de nuestro estudio incluyeron más de 400 que han aparecido en el Fortuna 100 desde que se creó ese índice, hace unos 50 años, junto con unas 90 empresas no estadounidenses de un tamaño similar. El estudio reveló patrones en la incidencia, los costes y las causas fundamentales del estancamiento del crecimiento. (Nuestro enfoque de investigación se describe brevemente en la barra lateral «La búsqueda de puntos de parada»).

La búsqueda de puntos de parada

Para entender la prevalencia de las graves crisis de crecimiento en las grandes empresas, así como sus costes y causas, analizamos las experiencias de más de 400 empresas que

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Solo en el registro cuantitativo, podemos dar fe de que Levi Strauss está en buena compañía: el 87% de las empresas de este grupo han sufrido uno o más puntos de estancamiento. También podemos apreciar las consecuencias de estos acontecimientos. De media, las empresas pierden el 74% de su capitalización bursátil, comparada con el índice S&P 500, en la década que rodea a un estancamiento del crecimiento. La mayoría de las veces, el CEO y el equipo sénior son reemplazados después. Y a menos que la dirección sea capaz de diagnosticar las causas de un estancamiento y hacer que la empresa vuelva a encarrilarse rápidamente (darle la vuelta en cuestión de varios años), las probabilidades están en contra de que vuelva a tener un crecimiento saludable de los ingresos.

Un análisis más profundo arroja luz sobre las causas más comunes del estancamiento del crecimiento, que resultan prevenibles en su mayor parte. Existe la suposición común de que cuando la suerte de las grandes empresas se desploma, debe deberse a grandes fuerzas externas (crisis económicas, actos de Dios o sentencias gubernamentales) por las que la dirección no puede rendir cuentas. De hecho, la mayoría de los puestos se producen por motivos que son tanto cognoscibles como abordables en ese momento. La exposición «Las causas fundamentales del estancamiento de los ingresos» revela los factores que explican los puestos de 50 empresas que estudiamos en profundidad; está claro que una empresa puede fallar de muchas maneras. Casi se podría pensar que mantener el crecimiento en una empresa muy grande depende de que se haga absolutamente todo bien. Pero las causas fundamentales de los puestos no son tan variadas ni complejas como para que no podamos ver los patrones.

Las causas fundamentales del estancamiento de los ingresos

Un análisis cuidadoso de 50 empresas representativas que experimentaron un estancamiento en su crecimiento reveló casi el mismo número de causas fundamentales de las mismas: 42

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Lo que demuestra la exposición es que la gran mayoría de los factores de estancamiento se deben a una elección de estrategia o diseño organizacional. En otras palabras, son controlables por la gerencia. Además, incluso dentro de este amplio ámbito, casi la mitad de todas las causas fundamentales se clasifican en una de cuatro categorías: cautiverio en los puestos más importantes, desglose de la gestión de la innovación, abandono prematuro del núcleo y déficit de talento.

En este artículo ofreceremos consejos para evitar estos peligros, basándonos en las prácticas que se utilizan actualmente en las grandes empresas de alto crecimiento para prever posibles paradas y evitarlas. De manera más general, analizaremos por qué estos acontecimientos suelen sorprender a la dirección. Como mostraremos, es posible que un gran número de empresas globales estén en este momento peligrosamente cerca de sus propios puntos de estancamiento. Saber cómo evitar el estancamiento del crecimiento comienza por entender sus causas. Analicemos cada una de las cuatro categorías.

Cuando una posición premium fracasa

Con mucho, la principal categoría de factores responsables del grave estancamiento de los ingresos es lo que hemos denominado cautiverio de puestos premium: la incapacidad de una empresa para responder eficazmente a los nuevos desafíos competitivos de bajo coste o a un cambio significativo en la valoración de las características del producto por parte de los clientes.

Usamos el término «cautiverio» porque sugiere cómo los equipos directivos pueden verse atrapados por una larga historia de éxitos. Una empresa que ocupa una posición sólida en el mercado permanece aislada durante más tiempo que sus competidores de la evolución del entorno externo. Tiene menos motivos para dudar de su modelo de negocio, que históricamente le ha proporcionado una ventaja competitiva, y una vez que se da cuenta de la crisis, cambia muy poco y demasiado tarde. Cuando los imponentes puntos fuertes de una empresa se transforman en imponentes debilidades, se produce un cambio cruel.

Los lectores reconocerán el parentesco intelectual entre nuestra noción de cautiverio en un puesto premium y los patrones de disrupción tecnológica descritos por Clayton M. Christensen en su histórico libro El dilema del innovador (Harvard Business School Press, 1997). A medida que escaneamos el amplio conjunto de datos del Fortuna 100 en el último medio siglo, nos llama la atención la perspicacia de Christensen. Al documentar el cautiverio de los puestos más importantes en las principales empresas, vimos un ciclo de desdén, negación y racionalización que impidió que muchos equipos directivos respondieran de manera significativa a los cambios del mercado.

Los líderes en precios y calidad, como Eastman Kodak y Caterpillar, por ejemplo, se han dado cuenta de que no pueden (o no quieren) formular una respuesta oportuna y eficaz a la amenaza que representan los participantes extranjeros. Los propietarios de marcas icónicas, como American Express, Heinz y Procter & Gamble, pueden suponer que las inversiones que han realizado durante décadas en sus marcas protegerán sus precios premium contra los participantes con costes más bajos. Tanto Compaq como Philip Morris (que ahora forma parte de Altria) no respondieron a las señales de problemas a principios de la década de 1990 porque se basaban en métricas de rendimiento diseñadas en torno a márgenes generosos.

Vimos el cautiverio de un puesto premium en el puesto de Levi Strauss cuando la empresa no detectó una inflexión estratégica en la demanda de los clientes. En casos como este, las organizaciones y sus múltiples y sofisticadas actividades de detección del mercado simplemente no reconocen la importancia de un comportamiento emergente o de las preferencias de los clientes en sus mercados principales. Siguen apostando por los atributos de los productos o servicios que están en declive, mientras que los participantes disruptivos que hacen hincapié en funciones diferentes y poco reconocidas ganan terreno.

A principios de la década de 1990, Levi Strauss disfrutó de ingresos crecientes, a pesar de que sus relaciones con The Gap y otros distribuidores flaqueaban y cuando los diseñadores y minoristas introdujeron los productos vaqueros en las gamas altas y bajas del mercado. El auge de las marcas propias y de los vaqueros de diseño superpremium parecía manejable (o ignorable) mientras continuara con un crecimiento saludable de los ingresos. Cuando el estancamiento del crecimiento se hizo evidente, la empresa se encontró con una estrategia de venta minorista cara y con una línea de productos que estaba fuera de sintonía con ambos extremos del mercado de los vaqueros de mezclilla.

Los ejecutivos de Levi Strauss no ocultaron los datos de mercado relacionados con este estancamiento del crecimiento; el desafío consistía en separar la señal del ruido. Los años de éxito de la empresa distorsionaron su interpretación de lo que estaba viendo. Su historia ilustra lo difícil que es responder a una amenaza sin una plataforma en llamas: si sus ventas siguen aumentando, ¿cómo centra su preocupación? En 1999, Gordon Shank, entonces director de marketing de la empresa, admitió con tristeza: «No leímos las señales de que no todo iba bien. O lo negábamos».

Aunque el inicio del cautiverio por las posiciones premium es gradual, a menudo hay indicios de que hay problemas en marcha, tanto en el mercado externo como en las actitudes y comportamientos de los ejecutivos. (Consulte la barra lateral «¿Cuándo una posición premium se convierte en una trampa?») Lo más fácil de detectar en los datos de marketing son los focos de rápida pérdida de cuota de mercado, especialmente en segmentos de clientes reducidos, y la creciente resistencia de los clientes clave a la oferta de soluciones y otros paquetes de servicios. También puede resultar revelador centrarse en métricas diferentes de las que normalmente hace hincapié. Si normalmente hace un seguimiento de los beneficios por cliente, por ejemplo, se contenta con que suban. Pero, ¿se daría cuenta si los costes de adquisición de clientes aumentaran aún más rápido? En lo que respecta a las actitudes de los directivos, sus oídos pueden captar las pistas más contundentes: escuche atentamente el tono de la suite ejecutiva cuando la conversación se centre en los competidores advenedizos o en los rivales de éxito que se consideran menos capaces. ¿Es aceptable o rutinario descartarlos por indignos? ¿Sus procesos de recopilación de información sobre sus competidores ignoran a algunos de estos participantes del mercado por su tamaño o por su percepción de falta de calidad? Dejarse llevar por este tipo de comportamiento es común, pero es un lujo que ningún líder del mercado puede permitirse.

¿Cuándo se convierte una posición premium en una trampa?

En la cúspide de todos los sectores están las empresas que se han construido posiciones premium, dominando el mercado entre los segmentos de clientes más exigentes y ofreciendo

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Cuando la gestión de la innovación se derrumba

La segunda causa más frecuente del estancamiento del crecimiento es lo que llamamos la interrupción de la gestión de la innovación: algún problema crónico en la gestión de los procesos empresariales internos para actualizar los productos y servicios existentes y crear otros nuevos. Hemos visto manifestaciones de esto en todas las etapas principales de la cadena de actividad de la innovación de productos, desde la investigación y el desarrollo básicos hasta la comercialización de los productos.

Si bien el estancamiento del crecimiento de los ingresos podría atribuirse a la caída de la innovación, los problemas no se centraron enfáticamente en el fracaso del lanzamiento de productos individuales; una nueva Coca-Cola puede caer de vez en cuando, pero el resultado suele ser un tropiezo temporal en el crecimiento y no un fatídico punto de inflexión en la historia de crecimiento de una empresa. Por el contrario, los estancamientos del crecimiento secular que identificamos se debieron a ineficiencias o disfunciones sistémicas. Dado que la mayoría de las grandes empresas se basan en modelos de negocio que han evolucionado para generar innovaciones de productos secuenciales, cuando las cosas van mal aquí —en el centro del proceso empresarial más importante de estas organizaciones—, se producen problemas extremadamente graves que duran varios años.

Para las empresas que transfieren la mayor parte de sus actividades de I+D a sus unidades de negocio, nuestros estudios de casos ofrecen una sólida moraleja. La lógica detrás de estos cambios es clara: cuanto más se acerque la I+D a las estrategias de los mercados y de las unidades individuales, mayor será su retorno de la inversión. Sin embargo, parecen surgir problemas cuando la descentralización se combina con una métrica explícita (o implícita) que exige una alta participación en el crecimiento de los ingresos por la introducción de nuevos productos. El resultado puede ser una sobreasignación de recursos a oportunidades de productos incrementales cada vez más pequeñas, a expensas de una inversión sostenida en I+D en plataformas de productos futuras más grandes.

Un claro ejemplo de ello ocurrió en 3M en la década de 1970, cuando los ingresos de la empresa se estancaron tras décadas de sólido crecimiento de los ingresos. Desde su fundación, en 1902, 3M ha seguido una fórmula clara de éxito, desarrollando productos innovadores con aplicaciones industriales que respaldaran una posición premium y, luego, aprovechando la siguiente oportunidad a medida que el mercado maduraba. Esta estrategia, que se ha caracterizado como «el milpiés corporativo» («Hacer un poco, vender un poco, ganar un poco más»), había creado a principios de la década de 1970 una cartera de más de 60 000 productos (la mayoría de ellos con ventas inferiores a los 100 millones de dólares), mientras que más del 25% de las ventas corporativas totales procedían de productos de menos de cinco años.

El potencial de crecimiento inherente a esta estrategia de salto de nicho comenzó a disminuir a finales de la década de 1970, cuando la empresa se acercó a los 5000 millones de dólares en ingresos. Con la inminente recesión de principios de la década de 1980, la dirección de 3M decidió mantener los gastos en I+D por debajo de la media histórica, de poco más del 6% de las ventas anuales, y destinar la mayor parte del presupuesto de I+D a las 42 divisiones de la empresa (normalmente organizadas en torno a líneas de productos individuales).

El crecimiento total se desaceleró a medida que las divisiones se centraron en oportunidades de segmentos de nicho cada vez más limitadas. De 1979 a 1982, la tasa de crecimiento anual de la empresa cayó del 17% a poco más del 1%, y las ventas por empleado cayeron lentamente al mismo tiempo. Como la mayor parte de la I+D estaba controlada por unidades de negocio centradas en los productos, la principal actividad de desarrollo de nuevos productos se sustituyó por ampliaciones incrementales de la línea de productos. El antiguo CEO Allen F. Jacobson observó sobre esa época: «Históricamente, nuestra búsqueda de beneficios y nuestra preferencia por desarrollar productos con precios más altos dirigidos a nichos de mercado hacían que no nos sintiéramos cómodos compitiendo solo en precio. Como resultado, nunca desarrollamos del todo nuestras competencias de fabricación. Y cuando la competencia nos seguía, nos negábamos a enfrentarnos a ellos; siempre era más fácil innovar para abrirnos paso en un nuevo nicho».

Al analizar las diversas formas en que los problemas en el proceso de gestión de la innovación pueden provocar importantes estancamientos de ingresos, nos llamó la atención la fragilidad de esta cadena de actividades y lo vulnerable que es todo el proceso a las decisiones de gestión que se toman para lograr objetivos corporativos perfectamente válidos. Sin embargo, hay algunas pistas poderosas cuando una empresa corre un grave riesgo. Lo más importante probablemente no sea el nivel general de gasto en I+D, sino la forma en que se gastan esos dólares. ¿Puede el equipo sénior analizar las decisiones de financiación a nivel de unidad de negocio para supervisar el equilibrio entre las inversiones incrementales y las de próxima generación? ¿La I+D y otros recursos de innovación a nivel corporativo se presupuestan por separado de la innovación incremental? ¿Se destina una parte de la financiación para la innovación a la creación de versiones más económicas de los productos y servicios existentes? Dados los largos plazos de entrega característicos del proceso de innovación, los defectos tardan en aparecer y su solución lleva mucho tiempo.

Cuando se abandona una empresa principal

La tercera causa principal del estancamiento de los ingresos es el abandono prematuro del núcleo: la falta de aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento en la actividad principal existente. Sus indicadores reveladores son las adquisiciones o las iniciativas de crecimiento en áreas relativamente alejadas de los clientes, productos y canales existentes.

Esta categoría ha recibido mucha atención en la literatura empresarial reciente. Quizás como resultado, los bloqueos se atribuyen al abandono prematuro del núcleo en el período anterior a 1990. Estamos tentados de dar crédito a la industria de la consultoría de gestión por haber insistido en la necesidad de prestar atención a las principales empresas. En particular, Chris Zook, de Bain & Company, se ha centrado en este tema con ferocidad.

Eso no quiere decir eso Fortuna Empresas de 100 tamaños han dominado el arte de generar un crecimiento continuo en sus negocios principales. Todo lo contrario: la reciente ola de adquisiciones de capital privado sugiere que muchas empresas públicas siguen teniendo dificultades en sus esfuerzos por hacer crecer sus negocios establecidos. Casi sin excepción, estas adquisiciones se basan en estrategias para hacer crecer el núcleo, estrategias que los equipos ejecutivos de las empresas públicas no pueden o no quieren aplicar.

Los dos errores más comunes que vimos en esta categoría fueron creer que los principales mercados de uno están saturados y ver los impedimentos operativos en el modelo de negocio principal como una señal para pasar a un nuevo terreno competitivo, presumiblemente más fácil. Cualquiera de las dos situaciones siempre terminaba mal, con algún competidor tomando medidas para desplazar al titular.

A finales de la década de 1960, Robert Sarnoff, director ejecutivo de RCA e hijo de David Sarnoff, la legendaria fuerza detrás de la empresa, llegó a la creencia errónea de que «la era de los grandes avances en la electrónica de consumo —la era en la que [su padre] había creado RCA— había pasado». James Hillier, director de los laboratorios de la empresa, afirmó: «Los físicos han descubierto todo lo que van a utilizar para los consumidores en un futuro próximo».

No se puede culpar a Sarnoff cuando incluso los físicos abogaban por seguir adelante, y él lo hizo. Llevó a cabo iniciativas en tres nuevas direcciones, presumiblemente de mayor crecimiento. En primer lugar, los ordenadores centrales parecían una opción lógica, dado que las grandes apuestas impulsadas por la tecnología habían impulsado el crecimiento de la RCA desde la década de 1920. En segundo lugar, decidió que el marketing era el futuro y destinó enormes recursos para adquirir empresas del sector de los productos de consumo. En tercer lugar, la empresa redirigió los recursos internos de la investigación de electrónica de consumo a proyectos de marketing y gestión de marcas. Mientras tanto, Steve Jobs y Bill Gates estaban en camino de crear empresas que lanzarían una revolución en los antiguos mercados principales de la RCA.

Tan interesante como equivocarse en cuanto a las principales perspectivas de crecimiento empresarial es la tendencia de los equipos ejecutivos a simplemente darse por vencidos ante los problemas aparentemente insolubles de sus negocios principales. El ejemplo más intrigante de esto ocurrió en Kmart. Kmart, que compitió con mucho éxito a Sears como gran minorista de productos generales, se robó sin descanso la cuota de mercado de su otrora indomable competidor durante las décadas de 1960 y 1970.

En 1976, Kmart alcanzó su punto máximo de apertura de nuevas tiendas, añadiendo 271 instalaciones a su red nacional. Ese resultaría ser su límite. Durante la década siguiente, la empresa frenó la expansión de su negocio principal, convencida de que el mercado estadounidense estaba saturado. Su presidente, Robert Dewar, creó un grupo de estrategia especial con el propósito de estudiar nuevas vías de crecimiento y, en el lenguaje de la época, ideas lejanas. También estableció un objetivo de rendimiento para la empresa: el 25% de las ventas deberían provenir de nuevas empresas antes de 1990.

Lo más inquietante de las elecciones de Kmart no es que la dirección haya tenido la tentación de diversificarse en busca del crecimiento, por muy equivocado que parezca en retrospectiva, dada la simultánea toma de fuerza de Wal-Mart. Más bien, es que el equipo ejecutivo no supervisó ni igualó las capacidades de gestión de distribución e inventario que su rival fue pionero en Bentonville, Arkansas. A principios de la década de 1980, mientras Wal-Mart instalaba su primer sistema de punto de servicio con un enlace satelital para los repedidos automáticos, Kmart adquiría Furr’s Cafeterias of Texas, la cadena Bishop’s Buffet y pizzerías y videosalas como puntos de venta para retener los beneficios. Durante la década siguiente, Wal-Mart siguió invirtiendo en su sistema de distribución cruzada, mientras que Kmart se dedicó a una serie de negocios dispares, como PayLess Drug Stores, la Autoridad Deportiva y OfficeMax. A finales de la década de 1980, Kmart estaba al menos 10 años por detrás de Wal-Mart en cuanto a capacidad logística, lo que le daba a Wal-Mart una ventaja de «regalo» de más del 1% de las ventas en costes de logística de entrada. A medida que Kmart se rezagaba cada vez más, su necesidad imaginaria de plataformas de crecimiento externas a la base se hizo realidad.

De todas las señales de alerta que indican el riesgo de estancamiento, una de las más obvias es que la gerencia utiliza el término «maduro» para referirse a cualquiera de sus líneas de productos, unidades de negocio o divisiones. (La desinversión en el núcleo que implica la célula de la «fuente de ingresos» de la matriz de acciones en crecimiento no hace ningún favor a los gestores modernos). Las empresas establecidas deben gestionarse teniendo en cuenta importantes objetivos de ingresos y beneficios, y los líderes empresariales deben explorar activamente el potencial de los nuevos modelos de negocio para rejuvenecer incluso a las empresas más «maduras».

Cuando el talento se queda corto

Nuestra cuarta categoría principal es el déficit de talento: falta de líderes y personal con las habilidades y capacidades necesarias para la ejecución de la estrategia.

El déficit de talento merece una definición cuidadosa, porque se ha convertido en una realidad de la vida diaria en muchos sectores y funciones. De hecho, al momento de escribir este artículo, la escasez de talentos críticos es la principal preocupación de los departamentos de recursos humanos de todo el mundo, no solo en los mercados de alto crecimiento, sino en una serie de categorías de habilidades especializadas, y se espera que empeore. Sin embargo, lo que detiene el crecimiento no es solo la escasez de talento, sino la ausencia de las capacidades necesarias, como las habilidades de venta de soluciones o la experiencia en marketing de consumo, en las áreas clave de la empresa, sobre todo a nivel ejecutivo.

Lo que detiene el crecimiento no es solo la escasez de talento, sino la ausencia de las capacidades necesarias, sobre todo a nivel ejecutivo.

Las brechas de habilidades internas suelen ser heridas autoinfligidas, la consecuencia no deseada de políticas de promoción desde dentro que se han aplicado de manera demasiado estricta. Estas políticas, que suelen ser más fervientes en organizaciones con culturas sólidas, pueden acelerar el crecimiento en los embriagadores primeros días de la ejecución de un modelo de negocio exitoso. Pero cuando el entorno externo presenta nuevos desafíos o la competencia se intensifica, estas políticas pueden ser un duro obstáculo para el progreso.

Un elemento importante de esta categoría es una base de experiencia limitada a nivel de altos ejecutivos que impide una respuesta oportuna a los problemas estratégicos emergentes. El indicador más común de esta falta de experiencia es la tendencia de los directivos a seguir un camino interno muy desgastado, desde una empresa, mercado o función dominante hasta la suite ejecutiva. Hitachi, que se estancó en su crecimiento en 1994, ilustra este problema. En ese momento, Hitachi representaba el 2% del PNB de Japón y el 6% de sus gastos corporativos en I+D. La caída de los ingresos de la empresa fue devastadora. La dirección ejecutiva siempre proviene de la parte energética e industrial de la empresa, pero las perspectivas de crecimiento de Hitachi están en otra parte. Esta estrechez se extiende al pedigrí funcional: la empresa ha tenido históricamente una cultura de ingeniería y ninguno de sus altos ejecutivos tiene un MBA u otro título en negocios. Sin embargo, a medida que Hitachi se acerca a su centenario en 2010, es posible que se avecine un cambio: Kazuo Furukawa, que fue nombrado presidente y director de operaciones en 2006, pasó por los sectores de las telecomunicaciones y los sistemas de información. Es el primer presidente de la empresa sin exposición a su negocio de maquinaria eléctrica pesada.

Pocas empresas supervisan formalmente el equilibrio en el equipo ejecutivo entre los empleados vitalicios de la empresa y los nuevos empleados, que ofrecen nuevas perspectivas y enfoques. Además, las grandes empresas tienen un historial bastante pobre en la incorporación de nuevas voces a la alta dirección. La mayoría de los estudios coinciden en que entre el 35 y el 40% de las contrataciones sénior abandonan en sus primeros 18 meses, una estadística que está mejorando de forma vertiginosa a medida que adoptamos nuevas prácticas en la gestión del talento. Y los programas de desarrollo directivo con demasiada frecuencia se centran en replicar las habilidades de los líderes actuales, más que en desarrollar las nuevas habilidades y perspectivas que los líderes del mañana necesitarán para superar los desafíos en evolución.

Hemos identificado una forma sencilla de garantizar el equilibrio en las filas de los altos ejecutivos, lo que llamamos gestión mixta. Nuestro análisis de las tasas de crecimiento de la empresa y los antecedentes de los altos directivos sugiere que el punto óptimo para el talento externo está entre el 10 y el 30% de la alta dirección. Es un buen objetivo para el CEO y el consejo de administración con el comité ejecutivo de la empresa y para que los recursos humanos lo utilicen con el 5% más rico de la fuerza laboral.

Cuando lo que sabe ya no es así

Como he dicho, las cuatro categorías que hemos descrito representan casi la mitad de todas las causas fundamentales que hemos catalogado. Muchas otras causas menos comunes que surgieron en nuestro análisis atravesaron un amplio terreno, como las adquisiciones fallidas, la dependencia clave de los clientes, la difusión estratégica, los fallos de vecindad y la desaceleración voluntaria del crecimiento. De esta serie se puede extraer una observación poderosa: uno de los culpables de todos nuestros estudios de casos fue que la dirección no logró alinear las suposiciones subyacentes que impulsan la estrategia de la empresa con los cambios en el entorno externo, ya sea por falta de conocimiento de que la brecha existía o se estaba ampliando, o por una priorización errónea.

La falta de conciencia es particularmente irritante, porque es muy insidiosa. Las suposiciones estratégicas comienzan como observaciones sobre los clientes, la competencia o las tecnologías que surgen de la experiencia directa. Luego se consagran en el plan estratégico y se traducen en una guía operativa. Con el tiempo, se endurecen hasta convertirse en ortodoxia. Esto explica por qué, cuando examinamos los estudios de casos individuales, tan a menudo descubrimos que las suposiciones que el equipo ha mantenido durante más tiempo o con más profundidad son las que tienen más probabilidades de ser su perdición. Algunas creencias han llegado a parecer tan obvias que ya no es político debatirlas.

Parte de la razón por la que pocos equipos importantes cuestionan las suposiciones es que hacerlo va en contra de la naturaleza del mandato del alto ejecutivo: al CEO y a su equipo ejecutivo se les paga por desarrollar una visión y ejecutarla, con determinación. Otra parte es la naturaleza humana: la introspección y las dudas sobre sí mismo no aparecen a menudo en los perfiles de personalidad de los altos ejecutivos de las grandes empresas. Una tercera parte es el proceso: los directores ejecutivos tienen muy pocas oportunidades de expresar de forma segura sus ansiedades de medianoche. Y la única oportunidad de hacer acciones que está incluida en el calendario anual de la mayoría de las empresas (la revisión del plan estratégico para el año que viene) con demasiada frecuencia no logra estimular una conversación profunda y profunda. De hecho, la sección «suposiciones y riesgos» de prácticamente todas las plantillas de planes estratégicos se trata generalmente como un ejercicio pro forma y no como una ocasión para profundizar.

Articular y probar suposiciones estratégicas

Para ayudar a los ejecutivos a detectar señales de vulnerabilidad a los estancamientos del crecimiento en sus propias organizaciones, ofrecemos dos tipos de herramientas. La primera es una autoprueba diagnóstica que desarrollamos al final de nuestra investigación. Con la esperanza de determinar cómo podrían prever las empresas un estancamiento, nuestro equipo dedicó un tiempo considerable a analizar varios parámetros financieros, desde la erosión de los márgenes hasta los patrones del gasto en I+D. Este esfuerzo no tuvo éxito: las métricas financieras —al menos las que están disponibles para el público— tienen la misma probabilidad de quedarse atrás que liderar el cambio de vitalidad estratégica de una organización.

Lo que sí nos pareció útil fue preguntar: ¿Qué podrían haber visto los altos directivos de la empresa en sus mercados, en el comportamiento de la competencia, en sus propias prácticas internas, que podría haberlos alertado de un estancamiento inminente? Analizamos nuestros historiales de casos detallados en busca de señales de advertencia antes del punto muerto que quizás no hubieran recibido el análisis que se merecían, y descubrimos 50 señales de alerta, todas basadas en la experiencia real de las empresas que estudiamos. Nuestra retrospectiva de 20 a 20 puede permitirle detectar las señales más rápido en su organización. (Consulte «Banderas rojas para el crecimiento se estanca»).

Banderas rojas para el estancamiento del crecimiento

¿Está a punto de llegar a un punto muerto? Una encuesta de diagnóstico de 50 señales de alerta puede ayudar a señalar el peligro a tiempo. A continuación se muestra una muestra de

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En nuestro kit de herramientas también se incluyen cuatro prácticas extraídas de las que hemos visto utilizar los equipos directivos. Las dos primeras son eficaces para hacer explícitas las suposiciones estratégicas y las dos últimas están diseñadas para comprobar su relevancia y precisión continuas. Una característica de estas prácticas es que están integradas en el flujo de trabajo de la empresa (el trabajo de alguna persona o equipo) o están integradas de otro modo en los sistemas operativos principales.

Encargar una brigada de identificación de creencias fundamentales.

Esta práctica es sencilla de ejecutar e implica convocar a un grupo de trabajo diverso e interfuncional para que busque las suposiciones más arraigadas de la empresa sobre sí misma y el sector en el que opera. (Gary Hamel y sus colegas de Strategos han liderado esta práctica). Los equipos que mejor funcionan incluyen una proporción significativa de empleados más jóvenes y nuevos, que tienen menos probabilidades de invertir en las ortodoxias actuales. Sus esfuerzos son más fructíferos cuando el equipo está preparado para plantear cuestiones espinosas y desafiar creencias arraigadas, utilizando métodos que van desde la comprobación de la realidad. ¿En qué sector estamos? ¿Quiénes son nuestros clientes? —a exploraciones más provocativas: ¿Qué 10 cosas nunca escucharía decir a los clientes sobre nuestro negocio? ¿Qué empresas han tenido éxito al infringir las «reglas» establecidas en la industria? ¿Qué convenciones anularon?

Una importante empresa de bienes de consumo nos dijo que había utilizado esta práctica para iniciar una investigación sobre las vías de crecimiento a largo plazo y para desafiar las convenciones que se habían afianzado a lo largo de los años. Nos gusta el consultorio por dos razones. En primer lugar, parece lograr el equilibrio adecuado entre los debates de estrategia tradicionales a puerta cerrada y los «atascos» entre todas las empresas, que tienden a perder credibilidad y a ser más favorables en proporción directa al número de participantes involucrados. En segundo lugar, logra abordar simultáneamente las áreas de acuerdo universal y las cuestiones que están en juego.

Realizar un análisis estratégico previo a la autopsia.

A muchos líderes les ha parecido útil encargar a los equipos que desarrollen visiones contrapuestas sobre el éxito (o el fracaso) futuro de la empresa, como se informaría en una revista de negocios dentro de cinco años. (Consulte Gary Klein, «Realización de un proyecto») Previo mortem», Forethought, HBR, septiembre de 2007.) El proceso normalmente se lleva a cabo durante uno o dos días, en reuniones de dirección externas programadas regularmente, y reúne a altos ejecutivos con personal de alto potencial de todo el mundo. Al ver qué problemas tienen en común los escenarios, los equipos de liderazgo pueden identificar el subconjunto de creencias fundamentales que deben examinarse y supervisarse con más detenimiento.

Nombra un gabinete en la sombra.

Fue pionero por un Fortuna 250 empresas de fabricación, el gabinete alternativo es un grupo permanente de empleados de alto potencial que tienden a estar a mitad de su carrera y, a menudo, hacen cola para ser ascendidos al nivel de director. Por lo general, se reúnen un día antes de la reunión del comité ejecutivo y su agenda se ajusta lo más posible a la agenda del día siguiente. Los presentadores entregan tiradas de su material al grupo y, a continuación, proporcionan el seguimiento necesario para apoyar las deliberaciones y la toma de decisiones del grupo. Los miembros del gabinete alternativo están invitados a las reuniones del comité ejecutivo de forma rotativa.

Los beneficios de esta práctica son múltiples. Como proporciona un condimento tan poderoso a los empleados que participan, se convierte en uno de los pilares del plan de estudios de desarrollo del liderazgo. Y dado que los altos ejecutivos suelen estar más apegados a las suposiciones en las que se basa la estrategia actual (es sus estrategia, al fin y al cabo), consideran que las nuevas perspectivas que ofrece esta meritoria y bien informada circunscripción son extremadamente valiosas. Dicho esto, la mayoría de los ejecutivos a los que hemos presentado esta idea responden que nunca funcionaría en sus organizaciones. «La agenda ejecutiva es demasiado confidencial», dicen, o «Nuestro equipo ejecutivo está demasiado impaciente» o «Parece que es demasiado trabajo». Estamos de acuerdo en que esta práctica no es para todo el mundo; de hecho, hemos visitado salas de juntas en las que hablar con franqueza sobre las deficiencias de la estrategia empresarial sería una medida que realmente limitaría su carrera. Las organizaciones en las que este sea el caso deberían transmitir la idea. No solo no logrará el efecto deseado, sino que puede causar más daño que bien a la moral de los miembros del personal que participan en la iniciativa.

Invite a un capitalista de riesgo a revisar su estrategia.

Una forma eficaz de aplicar una perspectiva externa a las hipótesis estratégicas es pedirle a un capitalista de riesgo cualificado que participe en las reseñas de estrategias e inversiones de las unidades de negocio y que investigue las posibles debilidades. Los beneficios para los directores de las unidades de negocio provienen principalmente de los desafíos específicos, pero más generalmente de la perspectiva práctica y centrada en la recuperación de la inversión que el capital riesgo aporta a la reseña. Es más, el impacto del enfoque del capitalismo de riesgo puede perdurar mucho después del ejercicio. (Registrar todas las preguntas y métodos que utiliza el VC para recopilar información conservará lo esencial del enfoque para su reutilización posterior).

La dificultad obvia de implementar esta práctica es identificar a una parte externa que tenga los conocimientos suficientes como para añadir valor a la conversación, pero lo suficientemente «segura» como para que se le permita entrar en la sala. (En el clima actual, los representantes de la comunidad de capital privado podrían cumplir fácilmente el primer requisito, pero no cumplir estrepitosamente con el segundo). La organización que nos dio a conocer esta idea estaba haciendo conventuras con un capital riesgo y, por lo tanto, había empezado a crear un fideicomiso operativo.

A diferencia de los inversores corporativos, los inversores de capital riesgo están acostumbrados a formar parte de los consejos de administración de las compañías de cartera; actuar de manera similar para un socio corporativo no es exagerado. Sin embargo, para el socio corporativo, la experiencia no puede ser más que reveladora. La perspectiva del capital riesgo pone a prueba las suposiciones sobre los mercados, los clientes y la competencia y aporta urgencia a los procesos corporativos, que a menudo parecen rutinarios. La deliberación en torno a las propuestas de inversión adquiere un tono muy diferente. Para un capitalista de riesgo, cada decisión de financiación es opcional; el enfoque habitual consiste en liberar financiación adicional solo cuando se hayan alcanzado hitos significativos. La libertad de operar durante un trimestre, no un año, es la norma.

Renovar la competencia en estrategia

Las prácticas que recomendamos en este artículo compiten por el espacio en una agenda ejecutiva ya de por sí superpoblada. Lo que refuerza nuestra defensa es que el estancamiento del crecimiento puede tener consecuencias nefastas: derriban incluso a las empresas más admiradas; provocan un coste financiero y humano considerable; y su impacto puede ser permanente. Cuando se produce un punto muerto, las probabilidades de que se recupere aumentan drásticamente con el paso del tiempo. (Consulte la exposición «Los efectos a largo plazo de los puestos de venta».)

Los efectos a largo plazo de los puestos

Empresas de Fortune 100 y Global 100, 1955—2006 La inmensa mayoría (87%) de las empresas de nuestro estudio habían sufrido un estancamiento. Menos de la mitad de ellos (el 46%)

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Para agravar esta urgencia, todas las señales apuntan a un riesgo creciente de bloqueos en un futuro próximo. Hoy en día es motivo de especial preocupación la reducción de la vida media de los modelos de negocio establecidos. La importancia de detectar los cambios con suficiente antelación como para reaccionar a tiempo aumenta exponencialmente. Las prácticas que describimos aquí crean esa capacidad de alerta temprana. Igual de importante, hacen que la conversación sobre la estrategia continúe, en lugar de una vez por trimestre o una vez al año, y encargan a los gerentes de línea de todos los niveles de la empresa la dirección de esa conversación. Clay Christensen sostuvo en estas páginas hace una década que el pensamiento estratégico competente se estaba atrofiando en la suite ejecutiva porque se producía con muy poca frecuencia en relación con otras actividades habituales. (Consulte «Crear una estrategia: aprender haciendo», HBR de noviembre a diciembre de 1997.) Como estudiantes de creación de estrategias en las grandes empresas desde entonces, hemos descubierto que el problema no ha hecho más que empeorar.

Cuando se produce un punto muerto, las probabilidades de que se recupere aumentan drásticamente con el paso del tiempo.

Sean cuales sean las demás preocupaciones que figuren en la agenda estratégica, protegerse contra el estancamiento del crecimiento debería estar en lo más alto. Las herramientas que ofrecemos permitirán al equipo ejecutivo poner a prueba de forma continua la precisión de su visión del mundo y señalar cualquier suposición errónea que pueda provocar un estancamiento si no se corrige. No conocemos ninguna inversión más poderosa para gestionar el riesgo controlable.