Dominar el sistema de gestión

Poco después de su exitosa OPI, la Conner Corporation (no es su nombre real) empezó a perder el rumbo. Los altos ejecutivos de la empresa continuaron con su práctica de celebrar reuniones gerenciales mensuales de un día, pero su enfoque se desvió.

El orden del día de las reuniones preveía un debate sobre las cuestiones operativas por la mañana y las cuestiones estratégicas por la tarde. Pero con la empresa bajo presión para cumplir sus objetivos trimestrales, las cuestiones operativas habían empezado a sacar la estrategia de la agenda. Inevitablemente, la revisión del desempeño financiero real mensual y trimestral previsto reveló que los ingresos fueron inferiores y los gastos superiores a lo previsto. Los preocupados directivos dedicaron horas a discutir cómo cerrar la brecha mediante iniciativas de precios, reducción de personal de venta, gastos de venta, generales y administrativos y campañas de ventas. Un ejecutivo señaló: «No tenemos tiempo para la estrategia. Si no cumplimos con las cifras trimestrales, puede que dejemos de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo».

Al igual que Conner, demasiadas empresas —incluidas algunas sociedades públicas bien establecidas— han aprendido cómo se aplica la Ley de Gresham a sus reuniones de dirección: las discusiones sobre malas operaciones inevitablemente excluyen las discusiones sobre una buena implementación de la estrategia. Cuando las empresas caen en esta trampa, pronto se dan cuenta cojeando, alcanzando o por poco sus cifras cada trimestre, pero nunca examinan cómo modificar su estrategia para generar mejores oportunidades de crecimiento o cómo romper el patrón de déficits financieros a corto plazo. Los analistas, los inversores y los miembros del consejo de administración comienzan a cuestionar la imaginación y el compromiso de la dirección de las empresas.

Sin embargo, según nuestra experiencia, las averías en el sistema de gestión de una empresa, no la falta de capacidad o esfuerzo de los directivos, son las que provocan el bajo rendimiento de una empresa. Por sistema de gestión, nos referimos al conjunto integrado de procesos y herramientas que una empresa utiliza para desarrollar su estrategia, traducirla en acciones operativas y supervisar y mejorar la eficacia de ambas. La falta de equilibrio entre la estrategia y las operaciones es generalizada: varios estudios realizados en los últimos 25 años indican que entre el 60 y el 80% de las empresas no alcanzan el éxito previsto en sus nuevas estrategias.

Al crear un sistema de gestión de circuito cerrado, las empresas pueden evitar esos déficits. (Consulte la exposición «Cómo el sistema de gestión de circuito cerrado vincula la estrategia y las operaciones».) El ciclo se compone de cinco etapas, que comienzan con el desarrollo de la estrategia, que implica aplicar herramientas, procesos y conceptos, como la misión, la visión y las declaraciones de valor, el análisis FODA, la gestión del valor accionarial, el posicionamiento competitivo y las competencias principales para formular una declaración de estrategia. Esa declaración se traduce luego en objetivos e iniciativas específicos, utilizando otras herramientas y procesos, incluidos los mapas estratégicos y los cuadros de mando integral. La implementación de la estrategia, a su vez, vincula la estrategia con las operaciones con un tercer conjunto de herramientas y procesos, que incluyen la gestión de la calidad y los procesos, la reingeniería, los paneles de procesos, las previsiones continuas, los costes basados en las actividades, la planificación de la capacidad de los recursos y la presupuestación dinámica. A medida que avanza la implementación, los gerentes revisan continuamente los datos operativos internos y externos sobre la competencia y el entorno empresarial. Por último, los directivos evalúan periódicamente la estrategia y la actualizan cuando se enteran de que las suposiciones en las que se basa están obsoletas o son erróneas, lo que inicia otro ciclo en el sistema.

Cómo el sistema de gestión de circuito cerrado vincula la estrategia y las operaciones

El bajo rendimiento de la mayoría de las empresas se debe a desgloses entre la estrategia y las operaciones. Este diagrama describe cómo forjar vínculos estrechos entre ellos en

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Un sistema como este debe manejarse con cuidado. A menudo, el desglose se produce justo al principio, cuando las empresas formulan grandes estrategias que, luego, no logran traducir en objetivos y metas que sus directivos medios e inferiores entiendan y se esfuercen por alcanzar. Incluso cuando las empresas formalizan sus objetivos estratégicos, muchas siguen teniendo dificultades porque no vinculan estos objetivos con las herramientas que apoyen los procesos de mejora operativa que, en última instancia, deben cumplir los objetivos de la estrategia. O, como Conner, deciden mezclar las discusiones sobre operaciones y estrategia en la misma reunión, lo que provoca una interrupción en el ciclo de retroalimentación del aprendizaje estratégico.

En las páginas siguientes nos basamos en nuestra amplia investigación y experiencia asesorando a empresas, así como a entidades del sector público y sin fines de lucro, para describir el diseño y la implementación de un sistema de planificación estratégica, ejecución operativa y comentarios y aprendizaje. Presentamos una gama de herramientas que los gerentes pueden aplicar en las diferentes etapas, la mayoría desarrolladas por otros expertos en gestión y algunas de nuestro propio diseño. (Consulte «Un kit de herramientas para un sistema de gestión» para obtener más información sobre las herramientas discutidas.) Vamos a mostrar cómo se pueden integrar todos en un sistema que vincule la gestión de la estrategia y las operaciones.

Un kit de herramientas del sistema de gestión

Dónde obtener más información sobre los conceptos y marcos descritos en este artículo Desarrollar la estrategia Estrategia competitiva Michael E. Porter, Ventaja competitiva:

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Etapa 1: Desarrollar la estrategia

El ciclo de gestión comienza con la articulación de la estrategia de la empresa. Esto suele tener lugar en una reunión anual externa durante la cual el equipo directivo mejora gradualmente una estrategia existente o, de vez en cuando, introduce una completamente nueva. (Nuestra experiencia sugiere que las estrategias suelen tener de tres a cinco años de vida útil.) Desarrollar una estrategia completamente nueva puede requerir dos series de reuniones, cada una de dos o tres días. Al principio, los ejecutivos deberían volver a examinar las hipótesis empresariales fundamentales de la empresa y su entorno competitivo. Tras algunos deberes e investigaciones, los ejecutivos celebrarán la segunda serie de reuniones y decidirán la nueva estrategia. Por lo general, el CEO, otros funcionarios corporativos, los directores de las unidades de negocio y regionales y el personal funcional superior asisten a estas sesiones de estrategia. El orden del día debe incluir las siguientes preguntas:

¿En qué negocio estamos y por qué?

Esta pregunta centra a los directivos en los conceptos de planificación estratégica de alto nivel. Antes de formular una estrategia, los directivos deben ponerse de acuerdo sobre el propósito de su empresa_(misión)_, su aspiración de obtener resultados futuros (visión), y la brújula interna que guiará sus acciones (valores).

El misión es una declaración breve, normalmente una o dos frases, que define por qué existe la organización, especialmente lo que ofrece a sus clientes y clientes. La empresa farmacéutica Novartis presenta un buen ejemplo: «Queremos descubrir, desarrollar y comercializar con éxito productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. También queremos ofrecer una rentabilidad a los accionistas que refleje un desempeño sobresaliente y recompensar adecuadamente a quienes invierten ideas y trabajan en nuestra empresa».

El visión es una declaración concisa que define los objetivos a medio y largo plazo (de tres a 10 años) de la organización. Cigna Property and Casualty, una división de compañías de seguros con la que trabajamos en la década de 1990, expuso su objetivo de la siguiente manera: «convertirse en un especialista del cuartil superior en 5 años». Aunque breve, esta declaración de visión contenía tres componentes vitales:

• Objetivo ambicioso: «cuartil superior» en rentabilidad (en ese momento, Cigna P&C estaba al final del cuarto cuartil).

• Definición de enfoque en el mercado: «un especialista», no un asegurador de uso general, como lo era en esa época.

• Un plazo de ejecución: «5 años» (un latido en la lenta industria de los seguros).

El objetivo ambicioso de la declaración de visión debería ser realmente un objetivo difícil de alcanzar para la empresa en su puesto actual. El CEO tiene que tomar la iniciativa en este sentido; de hecho, una de las principales funciones de un líder eficaz, como señalaron Jim Collins y Jerry Porras en Construido para durar, es formular un «objetivo grande, difícil y audaz (BHAG)» que desafíe incluso a las organizaciones con buen desempeño a mejorar mucho. El ejemplo clásico es el desafío de Jack Welch para que cada unidad de negocio de GE se convierta en la número uno o dos de su sector. Al determinar un objetivo ambicioso, vale la pena tener en cuenta las expectativas del mercado financiero como punto de referencia, ya que el precio de las acciones de la empresa suele contener una estimación implícita del crecimiento rentable futuro, que puede ir mucho más allá de lo que se puede lograr mediante mejoras graduales en las empresas existentes. Si una empresa se fija un nuevo objetivo, en lugar de reafirmar un objetivo establecido, es posible que los directivos tengan que realizar una investigación previa fuera de las instalaciones y entablar un amplio debate en la reunión.

Por último, el valores (a menudo llamados valores fundamentales) de una empresa prescriben la actitud, el comportamiento y el carácter de una organización. Las declaraciones de valor, que suelen ser extensas, describen las actitudes y los comportamientos deseables que la empresa quiere promover, así como las conductas prohibidas, como el soborno, el acoso y los conflictos de intereses, que los empleados deben evitar definitivamente. Estos extractos de la declaración de valor del proveedor de servicios de Internet Earthlink ilustran los componentes de las declaraciones de valor:

• Respetamos a la persona y creemos que las personas a las que se trata con respeto y se les da la responsabilidad responden dando lo mejor de sí.

• Somos frugales. Protegemos y conservamos los recursos de la empresa con al menos la misma vigilancia que utilizaríamos para proteger y conservar nuestros recursos personales.

• Creemos en la Regla de Oro. En todas nuestras relaciones nos esforzaremos por ser amables y corteses, además de justos y compasivos.

• Sentimos urgencia en cualquier asunto relacionado con nuestros clientes. Somos dueños de los problemas y siempre respondemos. Nos guiamos por el cliente.

La reafirmación de la misión, la visión y los valores pone a los ejecutivos en la mentalidad adecuada para considerar el resto de la agenda y establecer las directrices fundamentales de la empresa.

¿Cuáles son los principales problemas a los que nos enfrentamos en nuestro negocio?

Con la misión, la visión y los valores establecidos, los gerentes emprenden un análisis estratégico de la situación externa e interna de la empresa. El equipo directivo estudia la economía del sector utilizando marcos como el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter (el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la disponibilidad de sustitutos, la amenaza de nuevos participantes y la rivalidad industrial). El equipo evalúa el entorno macroeconómico externo de crecimiento, los tipos de interés, los movimientos de las divisas, los precios de los insumos, las regulaciones y las expectativas generales sobre el papel de la empresa en la sociedad. A menudo, esto se describe como un análisis PESTEL, que abarca político, económico, social, tecnológico, ambiental, y legal factores. Los gerentes pueden entonces analizar los datos de competitividad y considerar la dinámica del desempeño financiero, tecnológico y de mercado de la empresa en relación con su sector y la competencia.

Tras el análisis externo, los directivos deben evaluar las capacidades y el rendimiento internos de la empresa. Un enfoque consiste en utilizar el modelo de cadena de valor de Michael Porter, categorizando las capacidades utilizadas en los procesos que crean mercados, desarrollan, producen y entregan productos y servicios y venden a los clientes. O el análisis interno podría identificar los recursos y capacidades distintivos que dan a la empresa una ventaja competitiva. Por último, a menos que los directivos introduzcan una estrategia completamente nueva, querrán evaluar el rendimiento de la estrategia actual, un tema del que hablaremos más adelante.

El siguiente paso es resumir las conclusiones de los análisis externos e internos en una matriz FODA clásica, evaluando la capacidad de los atributos internos y los factores externos para ayudar o dificultar que la empresa alcance su visión. El objetivo aquí es garantizar que la estrategia aproveche lo interno puntos fuertes perseguir el exterior oportunidades, mientras contrarresta debilidades y amenazas (factores internos y externos que socavan la ejecución exitosa de la estrategia). Este análisis revelará una serie de cuestiones que la estrategia debe abordar: cuál es el mejor papel para los nuevos productos y servicios; si es necesario adquirir nuevos socios; en qué nuevos segmentos de mercado podría entrar la empresa y qué segmentos de clientes se están contrayendo. Estos temas pasarán a ser el centro del proceso de formulación de la estrategia, que a menudo tiene lugar en una reunión posterior.

¿Cuál es la mejor manera de competir?

Por último, los directivos abordan la formulación de la estrategia en sí: la declaración en la que se describe la estrategia y la forma en que la empresa se propone lograrla. En este paso, los gerentes deciden el plan de acción que creará una ventaja competitiva sostenible al distinguir la oferta de la empresa de la competencia y, en última instancia, se traducirá en un rendimiento financiero superior. La estrategia debe responder, de alguna forma, a las siguientes preguntas:

• Cuál clientes o mercados ¿apuntaremos?

• Qué es el propuesta de valor ¿eso nos distingue?

• Qué procesos clave ¿darnos una ventaja competitiva?

• Qué son los capital humano ¿capacidades necesarias para sobresalir en estos procesos clave?

• Qué son los facilitadores de la tecnología ¿de la estrategia?

• Qué son los facilitadores organizativos ¿necesario para la estrategia?

Los directivos pueden basarse en una gran cantidad de modelos y marcos a la hora de formular la estrategia. El marco de ventajas competitivas original de Michael Porter, por ejemplo, presentaba la decisión estratégica como una elección entre ofrecer productos y servicios genéricos de bajo coste o productos más diferenciados y personalizados para segmentos de mercado y clientes específicos. El enfoque del Océano Azul, popularizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ayuda a las empresas a buscar nuevas posiciones en el mercado al crear nuevas propuestas de valor para una gran base de clientes. Los estrategas basados en los recursos (incluidos los de la escuela de competencias principales) hacen hincapié en los procesos críticos, como la innovación o la reducción continua de costes, para que a la empresa le vaya mejor que a la competencia y pueda aprovechar varios mercados y segmentos. Clay Christensen ha identificado cómo los nuevos participantes pueden generar disrupción en los mercados establecidos al ofrecer un producto o servicio inicialmente menos capaz a un precio mucho más bajo para atraer a una gran base de clientes que no son el objetivo de los líderes del mercado.

Somos agnósticos con respecto a estos marcos; hemos visto que cada uno de los que hemos descrito ha tenido mucho éxito. Cuál de ellas es la elección correcta probablemente dependa de las circunstancias de la empresa y de su análisis competitivo. Los marcos Porter y basados en los recursos ayudan a las empresas a aprovechar las posiciones competitivas o las capacidades internas existentes, mientras que los marcos del Océano Azul y de la tecnología disruptiva les ayudan a buscar puestos completamente nuevos.

Etapa 2: Traducir la estrategia

Una vez formulada la estrategia, los directivos tienen que traducirla en objetivos y medidas que puedan comunicarse claramente a todas las unidades y empleados. Nuestro propio trabajo en el desarrollo de mapas estratégicos y cuadros de mando integral ha contribuido a esta fase de traducción.

El mapa estratégico proporciona una herramienta poderosa para visualizar la estrategia como una cadena de relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos. La cadena comienza con los objetivos financieros a largo plazo de la empresa y, después, pasa a los objetivos de fidelización de los clientes y las propuestas de valor de la empresa. A partir de ahí, se vincula con los objetivos relacionados con los procesos críticos y, en última instancia, con las personas, la tecnología y el clima organizacional y la cultura necesarios para la ejecución exitosa de la estrategia. Por lo general, una gran empresa crea un mapa estratégico corporativo general y, a continuación, lo vincula a los mapas estratégicos de cada una de sus unidades operativas y funcionales.

A pesar de que un mapa estratégico reduce una declaración estratégica compleja a una sola página, nos hemos enterado de que muchos directivos consideran que los múltiples objetivos (normalmente, de 15 a 25) de un mapa, junto con sus medidas y metas correspondientes, son algo complejos de entender y gestionar. Algunos de los objetivos de un mapa están relacionados con la reducción de costes a corto plazo y las mejoras de calidad, mientras que otros reflejan objetivos de innovación y relaciones a largo plazo. A los directivos les suele resultar difícil equilibrar estos innumerables objetivos.

En nuestro trabajo reciente, hemos descubierto que las empresas pueden simplificar la estructura y el uso de un mapa estratégico dividiéndolo en tres o cinco temas estratégicos. Un tema estratégico, normalmente una sección vertical dentro del mapa, consiste en un conjunto distinto de objetivos estratégicos relacionados. (Por ejemplo, consulte «Mapeo de temas estratégicos», un mapa estratégico genérico organizado en tres temas estratégicos verticales y un tema horizontal para agrupar los objetivos de aprendizaje y crecimiento.)

Mapeando temas estratégicos

Este mapa estratégico genérico ilustra cómo una estrategia corporativa puede dividirse en cuatro temas, cada uno con sus propias relaciones de causa y efecto. Los mapas de la vida

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Los temas estratégicos ofrecen varias ventajas. A nivel de unidad de negocio, la estructura temática permite a los directores de las unidades personalizar cada tema según sus condiciones y prioridades locales, centrándose en su situación competitiva y manteniendo sus objetivos integrados con la estrategia general. En segundo lugar, los temas estratégicos verticales suelen ofrecer sus beneficios en diferentes períodos de tiempo, lo que ayuda a las empresas a gestionar simultáneamente los procesos de creación de valor a corto, medio y largo plazo. Mediante los temas, los ejecutivos pueden planificar y gestionar los elementos clave de la estrategia por separado, pero aun así hacer que funcionen de forma coherente.

Una vez que los gerentes han desarrollado el mapa estratégico, lo vinculan a otra herramienta de nuestro diseño: un cuadro de mando integral de las métricas de rendimiento y los objetivos para cada objetivo estratégico. Creemos que si no mide el progreso hacia un objetivo, no puede gestionarlo ni mejorarlo. Los indicadores del cuadro de mando integral permiten a los ejecutivos tomar mejores decisiones sobre la estrategia y evaluar cuantitativamente su ejecución.

Un tercer paso de la fase 2 consiste en identificar y autorizar los recursos para una cartera de iniciativas estratégicas destinadas a ayudar a lograr los objetivos de la estrategia. Una iniciativa estratégica es un proyecto o programa discrecional, de duración finita, diseñado para cerrar una brecha de rendimiento. Podría centrarse, por ejemplo, en desarrollar un programa de fidelización de clientes o en formar a todos los empleados en las herramientas de gestión de calidad de Six Sigma.

En nuestra concepción original del mapa estratégico y el cuadro de mando integral, animábamos a las empresas a seleccionar las iniciativas de forma independiente para cada objetivo. Sin embargo, nos dimos cuenta de que, al hacerlo, las empresas no se beneficiarían del impacto integrado y acumulativo de varias iniciativas estratégicas relacionadas. Lograr un objetivo en el ámbito financiero o de los clientes generalmente requiere iniciativas complementarias de diferentes partes de la organización, como los recursos humanos, la tecnología de la información, el marketing, la distribución y las operaciones. Además, las iniciativas interunitarias independientes suelen no tener un propietario ni una sede claros en la organización. Hambrientos de recursos y a falta de una responsabilidad clara por la ejecución, las iniciativas estratégicas se marchitan y frustran la ejecución de la estrategia.

Las empresas con mapas estratégicos basados en temas evitan estos problemas al asignar a un alto ejecutivo para que dirija cada tema estratégico. De esta manera, la empresa adquiere una estructura de rendición de cuentas y presentación de informes incluso para los objetivos interempresariales y de unidades interfuncionales. El ejecutivo asignado a cada tema asume la responsabilidad de diseñar y ejecutar toda una cartera de iniciativas seleccionadas para lograr los objetivos de rendimiento del tema. El equipo ejecutivo autoriza los recursos necesarios para las distintas carteras; a los fondos designados los llamamos gastos estratégicos (o StratEx). Comprometer fondos para StratEx es similar a presupuestar para investigación y desarrollo: ambas categorías representan el gasto en acciones a corto plazo que se espera que generen un rendimiento a medio y largo plazo, y ambas son independientes de los gastos operativos y de capital (OpEx y CapEx, descritos en la siguiente etapa) que respaldan las operaciones actuales.

Etapa 3: Planificar las operaciones

Con las carteras de métricas, objetivos e iniciativas estratégicas, la empresa desarrolla a continuación un plan operativo que establece las acciones que permitirán cumplir sus objetivos estratégicos. Esta etapa comienza con el establecimiento de las prioridades para los proyectos de mejora de los procesos y, a continuación, con la preparación de un plan de ventas detallado, un plan de capacidad de recursos y los presupuestos operativos y de capital.

Mejoras en los procesos.

Las iniciativas estratégicas desarrolladas en la segunda fase consisten en proyectos a corto plazo (que duran de 12 a 18 meses) seleccionados para ayudar a lograr los objetivos del mapa estratégico. Sin embargo, para ejecutar sus estrategias, las empresas también deben mejorar el rendimiento de sus procesos continuos, medidos, por ejemplo, por su capacidad de respuesta, velocidad, calidad y coste. Las empresas sacarán más provecho de su dinero cuando centren sus programas de gestión de procesos empresariales, gestión de la calidad total, gestión ajustada, Six Sigma y reingeniería en los procesos directamente relacionados con los objetivos de sus mapas estratégicos y cuadros de mando. El objetivo es alinear las mejoras de los procesos a corto plazo con las prioridades estratégicas a largo plazo.

Los gerentes tienen que deconstruir cada proceso estratégico para identificar los factores y métricas críticos de éxito en los que los empleados pueden centrarse en sus actividades diarias. Los paneles electrónicos y físicos, que muestran datos sobre los principales indicadores del rendimiento de los procesos locales, informarán sobre las acciones y proporcionarán comentarios a los empleados que intenten alcanzar los objetivos de rendimiento de los procesos. Por ejemplo, una gran cadena farmacéutica tiene un sistema de paneles que ofrece a cada gerente de tienda una visualización personalizada en una sola página de las métricas financieras y operativas, aquellas que, según un análisis estadístico, tienen la mayor correlación con el rendimiento total de las tiendas. Los paneles de control de los gerentes también muestran las clasificaciones cuartiles mensuales entre tiendas comparables según seis métricas clave.

Plan de ventas.

Los gerentes también deben identificar los recursos necesarios para implementar su plan estratégico. Antes de que puedan hacerlo, tienen que deconstruir su objetivo general de ventas en la cantidad, la combinación y la naturaleza esperadas de los pedidos de venta, las tiradas de producción y las transacciones individuales. (Para ver un ejemplo, consulte el ejemplo de Towerton Financial en «Desglosar el objetivo de ventas», en la barra lateral, «¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia?» Towerton es una combinación de varias firmas con las que hemos trabajado.) Las empresas con sistemas ERP que funcionen bien tendrán un registro histórico de la combinación de productos y clientes y los volúmenes de transacciones a los que pueden recurrir para ello. Una empresa puede empezar simplemente calculando en cifras brutas la distribución del tamaño de los pedidos del último período según el cambio porcentual deseado en las ventas. Con esta base de referencia, los planificadores de la empresa pueden modificar la distribución para reflejar los cambios esperados en los patrones de ventas y pedidos, como el aumento de los tamaños mínimos de los pedidos y las ventas adicionales de nuevas líneas de productos o servicios o de nuevos mercados. Por último, las empresas ricas en datos pueden adoptar fácilmente la planificación de escenarios para explorar la sensibilidad de sus previsiones de ventas a hipótesis económicas y competitivas alternativas.

¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia?

Es fundamental que las empresas tengan en cuenta sus objetivos estratégicos en su planificación operativa. Así es como una empresa dividió su previsión de ventas en cifras para

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Plan de capacidad de recursos.

Con datos sobre la productividad derivados de las mejoras de los procesos y las posibles cifras de ventas, las empresas ahora pueden estimar los recursos que necesitarán el próximo año para cumplir sus objetivos estratégicos. Nuestra herramienta preferida para este paso es el cálculo de costes basado en actividades (TDABC) basado en el tiempo. El uso original de los costes basados en actividades era medir el coste y la rentabilidad de los procesos, los productos y los clientes (como describiremos en la fase 5). La versión de ABC, basada en el tiempo, añade una nueva capacidad, la capacidad de traducir fácilmente las cifras de ventas futuras en una previsión de la capacidad de recursos requerida. En el centro del modelo TDABC hay un conjunto de ecuaciones, basadas en la experiencia histórica, que describen cómo las diversas transacciones y demandas consumen la capacidad de los recursos, como las personas, los equipos y las instalaciones. Una empresa que cuente con un modelo de este tipo puede actualizar estas ecuaciones para ver cualquier aumento de productividad que se haya producido o que se prevea gracias a las mejoras de los procesos (determinadas durante el primer paso de esta fase). Luego, los gerentes introducen los nuevos planes de ventas detallados (del segundo paso) en el modelo actualizado para hacer estimaciones de la demanda de recursos implícita en la previsión de ventas. (Consulte «Convertir el plan de ventas en requisitos de recursos» en el recuadro lateral «¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia?» para dar un ejemplo simplificado.) La empresa, al ver la capacidad necesaria para cumplir con su plan estratégico, puede entonces autorizar el suministro de personas, equipos y otros recursos, incluida cualquier capacidad de amortiguamiento para gestionar las fluctuaciones o los picos de la demanda a corto plazo.

Presupuestos operativos y de capital dinámicos.

Una vez que los gerentes hayan determinado el nivel de recursos autorizado para el período futuro, las implicaciones financieras son fáciles de calcular. En el caso de Towerton Financial utilizado en la exposición sobre la capacidad de recursos, la empresa ya sabía el coste mensual total de cada tipo de personal (corredores, gestores de cuentas, planificadores financieros, representantes del servicio de atención al cliente y consultores de TI), así como el coste mensual de cada servidor, la unidad de capacidad de cálculo. Para obtener las cifras presupuestarias de cada uno de los recursos necesarios para cumplir con las previsiones de ventas, los planificadores de Towerton simplemente multiplican el coste de cada tipo de recurso por la cantidad que ha decidido suministrar. La mayor parte de la capacidad de recursos representa los costes de personal y se incluiría en el presupuesto de OpEx. Los aumentos en la capacidad de recursos del equipo (como los servidores de Towerton) se reflejarían en el presupuesto de gastos de capital. El proceso genera de forma rápida y analítica presupuestos operativos y de capital que crecen de forma lógica y dinámica a partir de los planes de ventas y operación, en lugar de imponerse por decreto o mediante negociaciones de poder. Como la empresa comenzó con previsiones de ingresos detalladas y ahora tiene los costes de recursos asociados a su entrega, una simple resta arroja una pérdida y ganancias detallada para cada producto, cliente, canal y región. Las empresas que hayan pasado de un ciclo presupuestario anual a uno con actualizaciones trimestrales pueden utilizar este proceso para obtener planes de capacidad de recursos para cada período para el que tengan una previsión de ventas.

En un último paso presupuestario, la empresa autoriza los gastos discrecionales que no tienen una relación inmediata con las ventas y las operaciones, como las iniciativas de mejora de los procesos, la publicidad, la promoción, la investigación y el desarrollo, la formación y el mantenimiento. El importe de esos gastos sigue siendo una decisión para los ejecutivos con experiencia y no es una decisión que pueda automatizarse todavía mediante un modelo analítico.

La empresa ya ha terminado la planificación integrada de la estrategia y las operaciones, que incluye los siguientes pasos: formular la estrategia; traducirla en objetivos, medidas y metas vinculados; desarrollar y financiar la cartera de iniciativas estratégicas; identificar las prioridades de mejora de los procesos; pronosticar las ventas de acuerdo con el plan estratégico; estimar las capacidades de recursos necesarias para esas ventas; autorizar el gasto en recursos y elaborar estados de pérdidas y ganancias detallados para el próximo período. De ahora en adelante, son los gerentes los que deben ejecutar, aprender y adaptarse, pasando el ciclo de gestión a su cuarta fase.

Etapa 4: Supervise y aprenda

A medida que las empresas implementan sus planes estratégicos y operativos, necesitan celebrar tres tipos de reuniones para supervisar sus resultados y aprender de ellos. En primer lugar, los gerentes deben convocar reuniones para revisar el desempeño de los departamentos operativos y las funciones empresariales y abordar los problemas que han surgido o persisten. También deberían celebrar reuniones de gestión estratégica para revisar los indicadores de rendimiento del cuadro de mando integral y las iniciativas para evaluar el progreso e identificar los obstáculos a la ejecución de la estrategia. Esas dos reuniones forman la fase 4 del sistema. En la quinta fase, los directivos se reúnen para evaluar el rendimiento de la propia estrategia y adaptarla si es necesario. Las tres reuniones tienen diferentes temas, diferentes frecuencias y, a menudo, diferentes grupos de asistentes. (Consulte la exposición «Reuniones de gestión 101» para ver una comparación de las reuniones.)

Reuniones de gestión 101

Es importante distinguir claramente entre los distintos tipos de reuniones que forman el componente de retroalimentación y aprendizaje del sistema de gestión. Requieren

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Reuniones de revisión operativa.

Los grupos directivos tienen que reunirse con frecuencia (quizás una vez a la semana, dos veces por semana o incluso a diario) para revisar sus paneles operativos e informes sobre ventas, reservas y envíos, y para resolver los problemas a corto plazo que han surgido recientemente: quejas de clientes importantes, retrasos en las entregas, producción defectuosa, averías mecánicas, ausencia prolongada de un empleado clave, nuevas oportunidades de venta. La velocidad a la que se publican los nuevos datos en los paneles operativos es el factor central para determinar la frecuencia de las reuniones: si la empresa tiene un ciclo de operaciones corto, con nuevos datos publicados cada hora y a diario, una revisión diaria promueve el aprendizaje rápido y la resolución de problemas. Pero para un grupo de desarrollo de productos, el progreso en comparación con los hitos y las puertas del escenario podría evaluarse mejor cada mes.

Las personas que asisten a una revisión operativa suelen provenir de un solo departamento, función o proceso. Los vendedores de una unidad, por ejemplo, se reúnen (a menudo mediante conferencias telefónicas y transmisiones por Internet) para hablar sobre el proceso de ventas, los últimos cierres de ventas y las nuevas oportunidades y problemas de los clientes. El personal de operaciones revisa los problemas de producción, incluidos los defectos, los rendimientos, los cuellos de botella, los programas de mantenimiento y reparación, las averías de los equipos, el tiempo de inactividad, la programación, la expedición, los problemas de los proveedores y la distribución. El personal de finanzas aborda los problemas de flujo de caja a corto plazo, incluidos los cobros de cuentas por cobrar, los pagos atrasados a los proveedores, las operaciones de tesorería y las relaciones bancarias. El grupo de alta dirección puede reunirse una vez al mes para revisar el desempeño financiero general.

Las empresas más pequeñas, sin departamentos funcionales, pueden tener una sola reunión operativa mensual, correspondiente a la frecuencia con la que cierran sus libros. Sin embargo, en general, recomendamos adaptar la frecuencia de las reuniones de revisión operativa al ciclo operativo del departamento y la empresa, de modo que la dirección pueda responder a los datos de ventas y operaciones y a muchos otros problemas tácticos de la manera más oportuna.

Lo ideal es que las reuniones operativas sean breves, muy centradas, basadas en datos y orientadas a la acción. Una empresa a la que hemos asesorado realiza sus revisiones operativas en una habitación pequeña llena de pizarras blancas y rotafolios, pero sin sillas. Los asistentes publican los temas del orden del día y revisan los paneles antes de la reunión, que dura solo el tiempo necesario para debatir cada tema, desarrollar un plan de acción y asignar la responsabilidad de llevarlo a cabo. Obligar a todos a ponerse de pie indica que el propósito de la reunión no es pasar tiempo juntos, escuchar pasivamente. Se trata de involucrar a los gerentes en debates activos y enérgicos para la resolución de problemas sobre los temas más apremiantes del día.

Una empresa realiza sus revisiones operativas en una sala sin sillas. Obligar a todos a ponerse de pie indica que la reunión no se trata de escuchar pasivamente, sino de resolver problemas de forma activa y enérgica.

Reuniones de revisión de la estrategia.

El equipo directivo de una unidad de negocio debe reunirse periódicamente para revisar el progreso de su estrategia. Las cuestiones operativas, a menos que sean particularmente importantes e interfuncionales, no deberían discutirse en esta reunión. La asistencia a las revisiones de la estrategia debería ser obligatoria para el CEO de la unidad y todos los miembros de su comité ejecutivo.

No hay un consenso claro sobre la frecuencia óptima de estas reuniones, aunque la mayoría de las empresas celebran una reunión mensual de revisión de la estrategia de dos a tres horas para garantizar que la estrategia sigue siendo lo más importante. Eso funciona bien cuando un equipo directivo trabaja en una ubicación central. Algunas empresas, especialmente las que tienen equipos dispersos, celebran sus reuniones de revisión de la estrategia trimestrales. La estrategia es un compromiso a largo plazo, y las iniciativas estratégicas, como el desarrollo de nuevas competencias laborales, la redefinición de la marca, la innovación de nuevos productos, la creación de nuevas relaciones con los clientes y la reingeniería de los procesos empresariales clave, suelen tardar más de un mes en arrojar resultados mensurables. Las reuniones trimestrales probablemente requieran al menos un día entero para debatir activamente todos los objetivos y temas estratégicos.

Muchas unidades de la empresa realizan su revisión financiera operativa mensual el mismo día que la revisión de la estrategia, ya que las mismas personas asisten a ambas. Si esa es la situación, es esencial fijar agendas claramente diferentes para las dos reuniones. De lo contrario, como en nuestro ejemplo inicial de Conner Corporation, los problemas operativos y tácticos a corto plazo impulsarán las conversaciones sobre la implementación de la estrategia.

Al igual que las revisiones operativas, las reuniones de gestión estratégica no deberían dedicarse a escuchar las presentaciones de los informes. Los gerentes deberían venir a las reuniones ya familiarizados con los datos que se van a discutir, pensar en los problemas que plantean las brechas en el desempeño reciente y formular soluciones a los problemas. En las propias reuniones, los miembros del comité ejecutivo deberían discutir los temas, explorar sus implicaciones y proponer planes de acción.

Los ejecutivos tienen que hacer un equilibrio entre amplitud y profundidad en estas reseñas. En los primeros años de la implementación del cuadro de mando integral, promovimos un debate completo sobre las medidas del BSC en cada reunión de gestión estratégica. Pronto se hizo evidente que el tiempo normal reservado para una reunión mensual no permitía analizar a fondo todos los objetivos, medidas e iniciativas de un mapa estratégico y un cuadro de mando. Descubrimos que la solución provenía de la práctica de utilizar temas estratégicos para organizar los mapas estratégicos: dedique la mayor parte de la reunión a profundizar en uno o dos de los temas estratégicos.

Eso es precisamente lo que ocurre en HSBC Rail, una unidad operativa del Grupo HSBC, que compra, arrienda y mantiene las locomotoras y los coches de los sistemas ferroviarios del Reino Unido y otros países. Su reunión mensual de dos horas y media reúne a su consejo de estrategia, compuesto por el CEO, el director de Finanzas, el director de servicio al cliente (operaciones), el director de gestión de relaciones con los clientes (ventas), el director de aprendizaje y desarrollo y el oficial de gestión estratégica, que coordina los datos sobre las medidas e iniciativas estratégicas de cada tema estratégico antes de la reunión. Los datos se incluyen en un informe mensual que tiene una sección para cada tema estratégico. La sección contiene el mapa estratégico, los objetivos, las metas y las iniciativas del tema, con cada componente codificado por colores en verde (si se ha alcanzado la meta del objetivo), amarillo (el progreso es más lento de lo esperado pero no requiere la atención inmediata de la alta dirección) o rojo (el progreso se desvía y requiere la atención de la dirección para resolver los problemas críticos). La sección de cada tema también contiene evaluaciones y comentarios del propietario del tema sobre cualquier brecha de rendimiento y propuestas de acción para abordarla.

La reunión mensual se centra en uno (o como máximo dos) temas estratégicos en profundidad. El orden del día también dedica tiempo a un «tema candente» operativo o estratégico para garantizar que se aborden los temas urgentes que quedan fuera del tema en debate. La reunión del consejo de estrategia de febrero de 2007 fue una típica revisión de la estrategia ferroviaria de HSBC. (Consulte la exposición «Un modelo de agenda de revisión de la estrategia».) El oficial de gestión estratégica comenzó con una actualización de las medidas del mes anterior, indicando cuáles se habían llevado a cabo y cuáles seguían en marcha. El CEO siguió con una rápida revisión del mapa estratégico codificado por colores de la unidad y ofreció su punto de vista sobre el negocio. Luego, los asistentes reflexionaron detenidamente durante unos 60 minutos sobre el tema estratégico de la gestión de las relaciones con los clientes. Para los temas restantes, el consejo dedicó unos cinco minutos cada uno a cualquier tema que tuviera que resolverse antes de la profundización prevista en ese tema. Los participantes de la reunión, que ya estaban familiarizados con los datos y preparados para discutir las implicaciones y proponer planes de acción, se basaron de manera constructiva en las ideas presentadas durante la reunión. El CEO interrogó e investigó, mantuvo la reunión centrada en los temas clave, fomentó el diálogo y el debate y se aseguró de que la reunión se mantuviera según lo previsto. El oficial de gestión estratégica registró cada punto de acción aprobado y el gerente designado que se encargaría de su seguimiento.

Un modelo de agenda de revisión de la estrategia

Las reuniones de HSBC —como todas las excelentes revisiones de la estrategia— se centran en si la ejecución de la estrategia va por buen camino, dónde se producen los problemas en la implementación, por qué se producen, qué medidas los corregirán y quién será responsable de alcanzar los objetivos. Estas reuniones dan la estrategia por sentado. No se utilizan, excepto en circunstancias inusuales, para cuestionar o adaptar la estrategia. Eso es lo que ocurre en la fase final.

Etapa 5: Probar y adaptar la estrategia

De vez en cuando, los directivos descubrirán que algunas de las suposiciones en las que se basa su estrategia son erróneas u obsoletas. Cuando eso suceda, los directivos tienen que volver a examinar rigurosamente su estrategia y adaptarla, para decidir si las mejoras graduales bastarán o si necesitan una estrategia nueva y transformadora. Este proceso cierra el ciclo del sistema de gestión. Por lo general, se produce en el desarrollo de la estrategia fuera de las instalaciones descrito en la primera fase, pero puede ocurrir durante el año si la empresa sufre una disrupción importante o una nueva oportunidad estratégica. El proceso de prueba y adaptación de la estrategia introduce nuevos datos fuera del sitio: un análisis de la economía actual de los productos y clientes existentes, los análisis estadísticos de las correlaciones entre las medidas de rendimiento de la estrategia y la consideración de las nuevas opciones de estrategia que han surgido desde la anterior reunión de desarrollo de la estrategia.

Informes de costes y rentabilidad.

Cada vez que una empresa revise su estrategia, primero debe entender la economía actual de su estrategia actual examinando los informes de costes basados en las actividades que muestran los beneficios y pérdidas de cada línea de productos, cliente, segmento de mercado, canal y región. Los ejecutivos verán entonces dónde la estrategia actual ha tenido éxito y dónde ha fracasado, y podrán formular enfoques para revertir las operaciones con pérdidas y ampliar el alcance y la escala de las operaciones rentables.

Piense en la experiencia de un gran banco de la ciudad de Nueva York con una línea de productos rentable en general de depósitos a la vista y a plazo. La información de su sistema de medición de la rentabilidad agregada mostró que todos los clientes con saldos superiores a 25 000$ eran rentables, por lo que el banco lanzó una importante iniciativa para retener a esos clientes. Sin embargo, durante la iniciativa, el banco llevó a cabo un estudio ABC más detallado para calcular el coste de servicio y la rentabilidad de todas las cuentas. Se enteró de que el 35% de los hogares objeto de retención no eran rentables, con pérdidas acumuladas de más de 2 millones de dólares. De hecho, se pueden encontrar clientes poco rentables en todos los niveles de equilibrio, hasta un millón de dólares. Al principio, los gerentes no podían creer que las personas con altos depósitos no pudieran ser rentables. Un análisis más detallado reveló que los clientes no rentables realizaban un gran número de transacciones en las sucursales, el canal de servicio más caro, y guardaban la mayoría de sus depósitos en cuentas que generaban márgenes bajos para el banco. Afortunadamente, el banco descubrió este error en su estrategia antes de avanzar demasiado en su iniciativa de retención de clientes.

Sin embargo, la falta de rentabilidad no significa que una empresa deba simplemente dejar caer un cliente o un producto. Según nuestra experiencia, las empresas encuentran varias formas (mejorar los procesos, modificar los precios y redefinir las relaciones) de reducir o eliminar las pérdidas causadas por productos y clientes no rentables, una vez que un sistema de costes creíble los ha identificado.

La falta de rentabilidad no significa que una empresa deba simplemente dejar caer un cliente o un producto. Las empresas pueden encontrar varias formas de reducir o eliminar las pérdidas, una vez que un sistema de costes creíble las haya identificado.

Análisis estadísticos.

Las empresas, especialmente las que tienen un gran número de unidades operativas similares, pueden utilizar el análisis estadístico para estimar las correlaciones entre las cifras de rendimiento de la estrategia. Estos análisis suelen validar y cuantificar los vínculos entre las inversiones en, por ejemplo, las habilidades de los empleados o los sistemas de soporte de TI, y la lealtad de los clientes y el desempeño financiero. Sin embargo, de vez en cuando, el análisis puede revelar que se supone que no se están produciendo vínculos, lo que debería hacer que el equipo ejecutivo cuestione o rechace al menos una parte de la estrategia existente. Las empresas que miden de forma coherente el rendimiento de la estrategia mediante herramientas como el mapa estratégico y el cuadro de mando integral tienen fácil acceso a los datos necesarios para la validación y las pruebas de la estrategia.

Tome Store 24, una de las cadenas de tiendas de conveniencia más grandes de Nueva Inglaterra (que ahora es propiedad de Tedeschi Food Shops), que en 1998 implementó una nueva estrategia de atención al cliente llamada «Prohibir el aburrimiento». El CEO de Store 24 creía que ofrecer un ambiente de compra entretenido, con temas y promociones frecuentes, diferenciaría la experiencia de compra en la cadena de la de la competencia. La empresa creó un mapa estratégico y un cuadro de mando integral para comunicar y ayudar a implementar la nueva estrategia. Sin embargo, en dos años, el equipo ejecutivo de Store 24 se enteró de que la estrategia no estaba funcionando. Los comentarios de clientes individuales y grupos focales llevaron a la cadena a abandonar la estrategia de prohibir el aburrimiento y sustituirla por una versión actualizada de su estrategia anterior, que incluía un servicio rápido y eficaz.

Un equipo de profesores de la Escuela de Negocios de Harvard (Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp y V.G. Narayanan) accedió a los datos trimestrales de los 85 puntos de venta de la tienda 24 y realizó un análisis estadístico para ver si los ejecutivos de la empresa podrían haber reconocido antes los defectos de la estrategia de prohibir el aburrimiento. Al analizar los datos del primer año de la estrategia, el estudio descubrió que una mejor implementación del programa Ban Boredom tenía una correlación negativa con el rendimiento de la tienda, exactamente lo contrario de lo que pretendía la estrategia. Los datos también mostraron que las diferencias en los beneficios se explicaban mejor con variables no relacionadas con la estrategia, como las habilidades de los gerentes de las tiendas, la población local y la competencia local. Al descubrir esas (y muchas otras) correlaciones simples, la dirección de la tienda 24 podría haber aprendido un año antes del que realmente lo hizo de que la nueva estrategia no estaba funcionando. Los gerentes también se habrían dado cuenta de que la estrategia solo tendría éxito si todas las tiendas aumentaran las habilidades de su tripulación a niveles altos, algo que no era factible dada la tasa anual de rotación de empleados del 200% típica de las tiendas minoristas.

Estrategias emergentes.

La estrategia externa, más allá de examinar el rendimiento de la estrategia existente, brinda a los ejecutivos una gran oportunidad de considerar las nuevas propuestas de estrategia que los gerentes y empleados de la empresa puedan haber sugerido. Henry Mintzberg y Gary Hamel, de hecho, se oponen a la implementación de estrategias de arriba hacia abajo, ya que sostienen que las estrategias más innovadoras surgen de la organización. Sin embargo, no vale la pena seguir todas esas estrategias y, aunque varias parezcan prometedoras, el equipo ejecutivo aún tiene que decidir cuál adoptar, si es que hay alguna.

Si el equipo ejecutivo decide, basándose en el análisis de los datos internos, el entorno competitivo y las ideas estratégicas emergentes, modificar la estrategia existente, debería hacer un seguimiento modificando el mapa estratégico y el cuadro de mando de la organización. Eso pondrá en marcha otro ciclo de traducción de estrategias y ejecución operativa, con nuevos objetivos, nuevas iniciativas, un nuevo plan de ventas y operaciones, prioridades revisadas de mejora de los procesos, cambios en los requisitos de capacidad de recursos y un plan financiero actualizado. Los nuevos planes estratégicos y operativos sientan las bases y establecen los requisitos de información para el calendario de revisiones operativas, revisiones de la estrategia y reuniones de adaptación y pruebas de la estrategia del próximo período.• • •

A los gerentes siempre les ha costado equilibrar las preocupaciones operativas a corto plazo con las prioridades estratégicas a largo plazo. Pero ese acto de equilibrio viene con el trabajo; es una tensión inherente que los directivos no pueden evitar y deben abordar continuamente. Como planificador estratégico sénior en un Fortuna 20 empresas nos dijeron: «Puede tener los mejores procesos del mundo, pero si sus procesos de gobierno no proporcionan la dirección y el rumbo necesarios para lograr sus objetivos, el éxito es cuestión de suerte». Al mismo tiempo, una empresa puede tener la mejor estrategia del mundo, pero no llegará a ninguna parte si los gerentes no pueden traducir esa estrategia en planes operativos y, a continuación, ejecutar los planes y alcanzar los objetivos de rendimiento.

Los directivos que sigan cuidadosamente las recomendaciones que hemos expuesto en este artículo tendrán un sistema de gestión completo que les ayudará a establecer objetivos estratégicos claros, a asignar los recursos de forma coherente con esos objetivos, a establecer las prioridades de las acciones operativas, a reconocer rápidamente el impacto operativo y estratégico de esas decisiones y, si es necesario, a actualizar sus objetivos estratégicos. El sistema de gestión de circuito cerrado permite a los ejecutivos gestionar tanto la estrategia como las operaciones y equilibrar las tensiones entre ellas.