La venganza de los clientes

Jim McIntire, vicepresidente de servicio al cliente de Atida Motor Company, estaba a punto de cerrar por un día cuando recibió un correo electrónico de su hermano. «¡Váyase al infierno, ángel!» gritaba la línea de asunto.

El mensaje enlazaba a un vídeo de YouTube. En «Una carta para Bill Watkins, CEO de Angel Airlines», dos ejecutivos impasibles, «Jeff» y «Jerry», que llevaban trajes a rayas idénticos, se turnaron para narrar la historia de su pesadilla aérea. En una escena, la pareja estaba sentada encadenada a los asientos del autobús en un avión congestionado y varado en la pista. Mujeres y niños sudorosos disfrazados de prisión pidieron agua a azafatas malhumoradas vestidas de guardias. Al siguiente, los dos hombres se arrastraron de rodillas ante un portero vestido de cuero, coronado con cuernos de diablo y con un látigo largo. Le rogaron que finalmente les asignara sus asientos «garantizados» en un avión con exceso de reservas. «No es posible», respondió ella con júbilo. Ella chasqueó su látigo con desdén y gritó: «¡La siguiente de la fila!»

En la secuencia final, los hombres se turnaron para analizar una serie de probabilidades. «Probabilidades vitalicias de morir en una bañera: una en 10 000», dijo Jerry. «Las probabilidades de que la Tierra sea expulsada del Sistema Solar por la atracción gravitacional de una estrella que pasa son de una en 2 millones», dijo Jeff. «Posibilidades de ganar la Lotería Nacional del Reino Unido: una en 14 millones», dijo Jerry. «Las probabilidades de que alguien de nuestra empresa de 3000 personas vuele alguna vez con Angel en el futuro: ¡cero!» gritaron al unísono. El vídeo terminaba con un mensaje para el CEO de Angel: «Bien, señor Watkins, ¡vamos a dar a conocer al mundo lo de su supuesto servicio de atención al cliente!»

Jim se rió entre dientes mientras reenviaba el correo electrónico a su esposa, a su madre y a algunos amigos ejecutivos que volaban con frecuencia a Atida. «Todos lo disfrutarán», escribió. «Claro que me alegro de que no seamos los receptores. Salud, Jim».

Tampoco lo estaremos nunca si puedo evitarlo, pensó Jim, mientras cerraba su portátil.

Durante el viaje de 40 minutos a casa, Jim contempló el vídeo y recordó su último viaje miserable con varios tramos en una aerolínea en apuros, cuando su equipaje —incluida una cámara digital cara y un regalo de su hermano— se perdió permanentemente. Había decidido no volver a volar Angel nunca más. Pensó que otro clavo en su ataúd. Cuando trata a los clientes como animales, gruñen y muerden.

Por su parte, Jim había dedicado mucha energía a intentar mejorar el servicio de atención al cliente en Atida. Históricamente, el fabricante de automóviles de 70 años había tenido más reputación por su estilo innovador y su alto rendimiento que por su servicio. Pero Jim, que había dado un giro a las operaciones de servicio al cliente en otro fabricante de automóviles de Detroit, se incorporó hace una década para cambiar todo eso. La empresa ofrecía ahora una garantía completa para todos sus vehículos nuevos como parte de su programa Red Carpet, promocionado masivamente, que cubría desde la reparación de la caja de cambios hasta la pintura. Una tarjeta de crédito de Atida premiaba a los clientes con accesorios para sus coches y prendas con el logotipo de Atida. Los clientes que regresaban incluso recibían una radio satelital gratuita.

Como resultado de los esfuerzos de Jim, Atida construyó por fin un centro de llamadas de última generación en Bangalore el año anterior. En su último informe anual, la empresa se jactó de que el centro de llamadas reduciría los costes y los tiempos de espera, al estandarizar y agilizar el servicio para los clientes. Los ejecutivos tenían grandes esperanzas de que las fuertes ventas actuales de la recientemente presentada Andromeda XL entusiasmaran a Wall Street. En general, concluyó Jim, no cabe duda de que había mucho de lo que estar orgulloso.

Cuando llegó a casa, su esposa, Michelle, estaba en la cocina, tomando una copa de vino antes de cenar y mezclando la salsa para el asado. Le dio un beso rápido y le sirvió una copa de Pinot Noir. «Ey, el vídeo que envió era histérico», dijo. «Me está inspirando a vengarme de nuestra aseguradora dental. Acabo de pasar otra hora llena de diversión hablando por teléfono intentando que paguen estos malditos implantes».

«Ey, el vídeo que me envió era histérico. Me está inspirando a vengarme de nuestra aseguradora dental. Tal vez debería poner a Michael Moore en ellas».

Jim frunció los labios en señal de simpatía. «¿Tuvo suerte?»

«Lo juro, Jim, ha sido una pesadilla», dijo exasperada. «Parece que cada vez que llamo para pedir ayuda, me remiten a un nuevo idiota que no sabe nada y tengo que explicárselo todo de nuevo. ¡Y no es mi culpa! Tal vez debería poner a Michael Moore en ellas. O entrar sigilosamente en sus oficinas por la noche y aplastar sus ordenadores con un mazo».

Una relación de amor y odio

«Me encantó ese vídeo», dijo Lisa Ross, directora de comunicación con los clientes de Jim, mientras tomaba un sorbo de su lata de cola. «Después de todos esos vuelos de ida y vuelta desde la India el año pasado, ¡no cabe duda de que me identifico!» Sonrió, disfrutando del ambiente de fiesta. «No cabe duda de que es un placer estar en casa un tiempo».

La tarde de otoño estaba soleada pero fresca. El olor de las salchichas asadas a la hora de comer se mezcló con el pequeño sonido de los Beach Boys a la deriva por el sistema de megafonía. La feria anual del Detroit Chaser Club estuvo repleta de cientos de entusiastas de los coches que acudieron a rendir homenaje al modelo de los años 50 que hizo famosa a Atida Motors. Con sus gorras de béisbol y sus vaqueros azules, Jim y Lisa eran indistinguibles de los entusiastas. El evento era un ritual anual para los dos y varios otros ejecutivos de Atida que venían a espiar a los fans de Chaser.

Se acercaron sigilosamente al Best in Show, un descapotable pesado de color rojo cereza con biseles cromados en forma de espejo y neumáticos gruesos y blancos en las paredes laterales. El coche de época tenía un adorno grande y estilizado en el capó (una bandera a cuadros plateados y negros) y un kit Continental con forma de rosquilla en el parachoques trasero para guardar la rueda de repuesto. Las pequeñas alas antiviento permitían una brisa al conductor y al pasajero en el amplio asiento delantero cuando la capota estaba levantada.

«Vaya, qué belleza», dijo Lisa.

Un grupo de fans se había reunido alrededor del coche, echando un vistazo al interior y maravillándose ante la piel impoluta. Un hombre apuntaba con su cámara de vídeo al asiento trasero. «Sin cinturones», le dijo a un amigo a su lado, mientras se concentraba en un delgado cordón rojo pegado al respaldo del asiento delantero. «Seguro que la seguridad no era el primer trabajo en aquellos días».

«Diablos, no», dijo su sonriente amigo. «Pero vaya, ese asiento trasero sí que fue divertido».

Empapado del afecto que rodeaba a los coches antiguos, Jim pensó en lo bonito que sería que el tío de la cámara publicara su vídeo en YouTube. Recordó por qué le encantaba trabajar para la empresa. «A la gente le encantan estos viejos Atidas», le dijo a Lisa. «Mi padre restauró algunos de ellos, ya sabe. Tardó 12 años en devolverle la vida a uno. En fin, así es como me metí en esto en primer lugar. Supongo que esta empresa está en mi ADN».

«Hace que se pregunte cómo será este programa dentro de 30 años», dijo Lisa, suspirando. «Me pregunto si la gente babeará por las Andrómeda XL clásicas.» Bajó la voz. «Lo que me recuerda que le envié el informe por correo electrónico. Necesitamos tener una pequeña charla sobre algunos niños problemáticos cuando volvamos a la oficina».

Más tarde, esa misma tarde, Jim escaneó el informe trimestral de la división en el que se registraban los comentarios de los clientes, que registraba más de 30 000 llamadas. Además de indicar los tiempos de espera y la duración media de las llamadas, el informe resumió el contenido y la disposición de todas las llamadas, correos electrónicos y cartas. Varias se habían intensificado. Al mirarlos, vio varios mensajes marcados como «leer el texto original».

Una de ellas era una carta de una clienta llamada Jessica Long. Al parecer, esta persona había estado inundando a Paul Turm, el CEO, con cartas quejándose de su Andromeda XL, que había comprado poco después de que el coche saliera al mercado. Primero el aire acondicionado falló, luego el reproductor de CD se atascó, luego se apagó el catalizador y así sucesivamente. La empresa había reparado todos los problemas sin coste alguno para ella (de hecho, Atida había cambiado el coche), pero también no dejaba de enviar quejas por el nuevo. Su última carta estaba adjunta al informe:

«Estoy pensando seriamente en hacer una película mala sobre su empresa y subirla a YouTube. Le garantizo que no le gustará».

Querido Paul:

Solo han pasado dos meses desde que le escribí, pero parece que las reparaciones de mi Atida Andromeda XL, que sustituyó hace tres meses, lamentablemente ahora se hacen con más frecuencia.

Esta vez mi hija me organizó una fiesta de cumpleaños. Íbamos hacia allí cuando empezamos a oír un chillido agudo, que sonaba como si viniera de los frenos.

Me preocupé lo suficiente como para parar en una gasolinera y hacer que el mecánico lo echara un vistazo. Dijo que parecía que una de las pastillas de freno se estropeaba y había que cambiarla inmediatamente. Cuando llegué a la fiesta de cumpleaños, ya era tan tarde que cuatro de los invitados ya se habían ido a casa.

Llamé al servicio de atención al cliente y estuve esperando una hora. Por supuesto que eran inútiles. La persona que finalmente atendió la llamada apenas hablaba inglés, así que pedí hablar con un supervisor. Tras 30 minutos más en espera, por fin hablé con alguien. Me dijo que contactara con mi concesionario local. Ahora el concesionario me está dando una vuelta y no me reembolsa porque llevé el coche a un mecánico en lugar de a ellos, y en un callejón sin salida me dicen que lo lleve al servicio de atención al cliente.

Me pregunto, ¿soy solo parte de algún extraño experimento económico que está llevando a cabo allí? ¿O es algún nuevo modelo de negocio lo que enseñan ahora?

Solo puedo esperar que empiece a fabricar coches que realmente funcionen para personas reales en el mundo real. Gracias por arruinar mi cumpleaños. Espero que alguien arruine el suyo.

Irrespetuosamente suya,

Jessica Long

cc: El blog de consumidores de Alan

Jim se puso de pie y llevó el informe a la oficina de Lisa. «Hola, Lisa», dijo, asomando la cabeza en la puerta. «Parece que nuestra amiga Jessica ha vuelto a hacer estragos».

«Parece que nuestra amiga Jessica ha vuelto a hacer estragos». Lisa miró a Jim y sonrió. «Es una obra de arte, ¿no?»

Lisa miró a Jim y sonrió. «Es una obra de arte, ¿no?» Ella le hizo señas para que se sentara en una silla. «Recuerdo haber hecho un curso de redacción empresarial cuando era estudiante. El profesor nos pidió que escribiéramos cartas de queja. Nuestro objetivo era conseguir una caja de bombones gratis después de quejarnos de que habíamos encontrado algo de pelo en los caramelos o lo que fuera. De hecho, algunas personas reciben regalos. Estoy seguro de que la Sra. Long sacaría una A+ en esa clase», añadió, intentando aguantar su frustración. «Ya hemos cambiado su coche para hacerla callar. Necesita una vida».

Luego señaló el informe que tenía en la mano de Jim. «¿Vio la otra carta del apéndice? ¿El del tío llamado Tom?»

Jim se dio la vuelta y encontró la carta, escrita con membrete de HBH Films en Los Ángeles.

Estimado Sr. Turm:

Le escribo como cliente desde hace mucho tiempo y anterior Un fan de Atida que ahora está cerca de la desesperación. Hace varios meses, compré mi quinto (!) Atida, la nueva Andrómeda XL. (También tengo una de las tarjetas de crédito para clientes preferentes de su empresa.) Era vivaz, elegante, se manejaba bien. Me encantó.

El 20 de septiembre, acababa de terminar de rodar un comercial en Las Vegas. Mi asistente de producción y yo conducíamos de regreso a Los Ángeles con un maletero lleno de equipos de filmación muy caros. Era tarde por la noche y conducíamos a aproximadamente 70 millas por hora. De repente, el coche dejó de responder al acelerador. Era como si condujéramos en punto muerto. Intenté ir a la derecha. Al mirar por encima del hombro, vi un camión grande que caía sobre nosotros cuando intentaba acercarme. El conductor apenas nos perdió. Nos las arreglamos para llegar al hombro con vida. Fue una de las experiencias más aterradoras de mi vida.

Tras permanecer más de una hora en el carril de averías, remolcaron nuestro coche. Nos vimos obligados a llevar todo el equipo pesado de allí a la grúa, pasar la noche en un motel malo y luego mudarlo todo a un taxi y a un tren para volver a Los Ángeles. Por la mañana, llamé a su línea de servicio al cliente y le describí al representante lo más colorida que pude la terrible experiencia de la noche. «Lamento las molestias», dijo.

¡Inconveniencia! Esto solo me puso furioso. Aquí estaba, muy cerca de haber tenido un accidente grave (sin mencionar que un coche de cinco meses se me estropeó gravemente) y la mejor descripción que se le ocurrió fue_¡Inconveniencia!_ Para empeorar las cosas, dijo que no me reembolsaría el motel o el tren porque, según su registro, no vivo en Nevada, donde se produjo el problema, lo que me hace inelegible. ¡Esto no tiene sentido!

Durante el mes siguiente, llamé a su línea de servicio de atención al cliente dos o tres veces por semana para pedirles más información sobre el estado de mi coche sin reparar, sin éxito. (Grabé cada una de las convocatorias para consultarlas en el futuro).

Siempre he comprado Atidas porque me encanta conducirlos, pero ahora estoy enfadado, rencoroso y quiero que comparta mi miseria. Siento la necesidad de vengarme. Me puse en contacto con la oficina del fiscal general del estado, que me dio el reglamento de la Ley del Limón. Parece que tengo derecho a que me compren o sustituyan mi coche. Pero cuando llamé a su servicio de atención al cliente para hablar de esta opción, se sorprendieron al enterarse de la Ley Limón, que afirmaba que estaba completamente fuera de su conocimiento o jurisdicción.

Estoy hablando con mi abogado y estoy pensando seriamente en hacer una película muy ingeniosa y mala sobre su empresa y subirla a YouTube. Le garantizo que no le gustará.

Sinceramente,

Tom Zacharelli

«Vaya», dijo Jim. «¿Ha hablado con Legal sobre esto?»

«No es un problema legal», dijo Lisa. «Nuestros abogados dicen que nuestra única obligación es arreglar el coche y nada más. Dicen que este cliente sin duda puede contratar a un abogado, pero una vez que los clientes entienden cuánto costará optar por la opción legal, casi siempre ven las cosas de otra manera. Aceptan su pérdida y siguen adelante».

«Bueno, aquí tenemos más de qué preocuparnos», dijo Jim pensativo. «RR.PP. probablemente diría que hay que tomarse en serio lo de YouTube, porque el revuelo en Andrómeda acaba de empezar».

Los hombros de Lisa empezaron a tensarse. «Jim, tenemos una política para gestionar estas cosas, una que hemos seguido durante décadas. Nuestro trabajo consiste en construir buenos coches respaldados por garantías decentes. Es responsabilidad del cliente llevar el coche al concesionario. Todo está escrito en el manual de garantía que reciben con el coche».

«Lo entiendo, Lisa», respondió Jim. Se le revolvió el estómago. No estaba seguro de si era la salchicha o la conversación lo que lo respaldaba. «Pero este tío, Tom, ha sido un cliente bastante fiel. Creo que el marketing diría que tenemos que pensar más en los efectos del boca a boca positivo y negativo».

«Jim, ¡no podemos darnos el lujo de mimar a las personas cuyas denuncias rayan en la extorsión!»

Lisa frunció el ceño. «Jim, ¡mire ese informe! ¡Ahí hay más de 30 000 llamadas! No podemos darnos el lujo de mimar a las personas cuyas denuncias rayan en la extorsión». Ella lo miró fijamente. «Llevo mucho tiempo haciendo este tipo de trabajo. Y mi trabajo consiste en sacar a esos clientes de la línea».

¿Un cambio en la política?

«Atención, Jim», comenzaba el mensaje de Marieke Kuesters, la directora de RR.PP. «Acaba de publicarse la nueva encuesta de satisfacción de los clientes de EE. UU. Por desgracia, parece que hemos bajado en la clasificación en la categoría de coches. ¿Podría tener algo que ver con esas copias de seguridad de llamadas en Bangalore? ¿Deberíamos reunirnos para hablar de esto antes de que Paul nos llame a todos a la alfombra?»

Maldita sea, pensó Jim. La noticia llegó exactamente en el momento equivocado, como sin duda señalaría el CEO.

Llamó a Lisa a su oficina e invitó a Marieke a unirse a ellos. El informe de comentarios de los clientes estaba sobre la mesa redonda. Cuando se sentaron, lo empujó hacia Marieke. «Eche un vistazo a esto», le dijo, mostrándole el apéndice con las cartas de Jessica y Tom.

Mientras Marieke revisaba el informe, Jim miró a Lisa. «Todo esto es realmente frustrante», dijo.

Lisa asintió con la cabeza.

«Paul querrá soluciones, y pronto».

«Bueno, Jim», respondió Lisa, «dada la acumulación de llamadas pendientes, era inevitable. Probablemente éramos demasiado ambiciosos. Nadie puede configurar un centro de llamadas en el otro lado del mundo y esperar que funcione perfectamente desde el primer día. En fin, las cosas están mejorando. Paul quedará impresionado con los ratings del año que viene».

Pero eso no nos ayuda ahora, pensó Jim con enfado.

Mientras tanto, Marieke miraba fijamente las cartas.

«¿Qué opina de esas?» Jim le preguntó.

«Bueno, no hay nada que impida que un cliente enfadado lleve su funda a Internet, y este tío Tom se dedica a la publicidad. Sabe que las malas noticias se mantienen». Hizo una pausa. «Dado el poder de la red para difundir el boca a boca negativo, parece que deberíamos pensar activamente en mejores formas de tratar con los clientes iracundos que las que estamos haciendo ahora».

«Tal vez deberíamos considerar un cambio de política», se aventuró Jim, «invertir lo suficiente en programas de compensación para que los clientes descontentos no se venguen públicamente».

Lisa tenía un aspecto sombrío. «Jim, creo que eso sentaría un mal precedente. Está enseñando a los clientes una lección equivocada. Podría invitar a la gente a venir a Atida con todo tipo de afirmaciones. No queremos tratarlos como niños mimados y enseñarles a comportarse de esa manera».

¿Cómo debe tratar Atida a sus clientes descontentos?

Tom Farmer ( tom@solidstateid.com) es socio de Solid State Information Design, una consultora de estrategia de marketing en Seattle.

Lo sepa la empresa o no, Atida es una organización de servicios que vende coches, no una organización de fabricación de automóviles que resulta que presta servicio. Una empresa que invierte enormes sumas en marketing de productos, pero solo monedas sueltas en el diseño de la experiencia de servicio, provoca un fuego hostil. Yo lancé una granada una vez, aunque los notorios resultados fueron totalmente inadvertidos.

Una empresa que solo invierte monedas sueltas en el diseño de la experiencia de servicio invita al fuego hostil. Yo lancé una granada una vez, aunque los notorios resultados fueron totalmente inadvertidos.

En 2001, un empleado grosero de un hotel del área de Houston con entradas agotadas nos negó nuestras reservas «garantizadas» a un compañero de trabajo y a mí. Al regresar a casa, nos divertimos un poco organizando una «queja gráfica» para los gerentes del hotel. El PowerPoint, titulado «El suyo es un hotel muy malo», se escapó al torbellino de Internet (gracias, creo, a la madre de un colega), saltando de bandeja de entrada en bandeja en un incendio forestal viral. Recibimos 5000 correos electrónicos de destinatarios divertidos de todo el mundo y los principales medios de comunicación se dieron cuenta. También lo hicieron los maestros de marca del hotel.

Los altos mandos preguntaron qué queríamos. (Nada material. Buscamos pruebas de una mejor formación de los empleados y las conseguimos.) Acabamos teniendo una relación amistosa con algunos ejecutivos, uno de los cuales apareció en una transmisión por Internet con nosotros, meses después, para hablar de las consecuencias, algo valiente y elegante. Mientras tanto, el hotel que fue la escena del crimen, evidentemente una propiedad en problemas antes de que llegáramos, cambió discretamente de afiliación a la franquicia.

«El suyo es un hotel muy malo» mostró cómo las marcas de servicios pueden verse afectadas por una nueva fuerza de la era de Internet: una red de comunicaciones descentralizada, gestionada por la comunidad y punto a punto que es intrínsecamente incontrolable. En Atida, Jim, Lisa y Marieke deben aceptar el fin de la era de la rígida gestión jerárquica de los mensajes corporativos. Los clientes son copropietarios de las marcas y, por lo tanto, controlan la imagen de una organización. El testimonio de pares (sobre un hotel, una lavadora o un Atida) puede tener más peso que la publicidad empresarial.

La buena gente de Atida debería hacer tres cosas. En primer lugar, deberían dejar de definir su trabajo únicamente como controlar las respuestas a las malas noticias. En lugar de esconderse en la suite ejecutiva esquivando los misiles entrantes, deberían aprovechar el poder de la voz del cliente en Internet de una manera proactiva y rápida. Eso comienza con hacer que el diálogo en línea sea intrínseco a la experiencia de marca. Si Atida diseñara una experiencia de servicio más atractiva con un fuerte aspecto de diagnóstico (iniciar el diálogo con un tono y un estilo que generen afecto por la gente de Atida), cortaría más problemas de raíz y sembraría muchos menos enemigos.

En segundo lugar, los proveedores de servicios maduros clasifican a los clientes según su valor histórico y futuro previsto, y Atida debería empezar a hacer lo mismo. Tom, que ha comprado varios modelos caros y presenta un grave problema de seguridad, es el equivalente de Atida a un cliente de élite. Representa los negocios del futuro. Es un influencer clave. ¿Dónde está su escritorio Diamond?

En tercer lugar, una estrategia de clasificación de clientes le recordaría a Atida un principio central del mundo de los servicios: el cliente no siempre tiene la razón. Algunas son demasiado problemáticas o caras de satisfacer. Saber cuáles ignorar es tan importante como saber cuáles mimar. En Southwest Airlines, se cuenta la historia de un cliente siempre molesto que escribía a la sede después de cada vuelo. Siempre pasaba algo mal. Su asiento no se reclinaba. El carrito de bebidas estaba lleno de cerveza de raíz. Siempre terminaba jurando no volver a volar con Southwest, pero las cartas seguían llegando. Finalmente, un exasperado agente de comunicación con los clientes llevó la pila de cartas arriba para Herb Kelleher. Herb las escaneó, sacó una hoja con el membrete de la empresa y escribió: «Querida señora Jones: ¡La echaremos de menos!» Si Atida está «aumentando» las letras como las de Jessica Long, solo debería ser para averiguar cómo desengancharse. Quizá deberían enviarle un pase de autobús.

Nate Bennett ( nate@gatech.edu) es el profesor de Administración Catherine W. y Edwin A. Wahlen en el Georgia Tech de Atlanta.

Chris Martin ( cmartin@centenary.edu) es el profesor Linco y decano de la Escuela de Negocios Frost del Centenary College de Shreveport (Luisiana).

El bajo rendimiento de la nueva Andrómeda ya es bastante malo: un producto pésimo siempre va a enfadar a los clientes. Pero la forma en que Atida maltrata a consumidores como Jessica y Tom, después de una crisis nerviosa, aviva enormemente su ira. Jessica y Tom no solo están descontentos, sino que su percepción de la injusticia a manos de Atida les ha dado mucha energía. Hablar mal de Atida a través de Internet les permite crear un verdadero lío mientras lo gastan.

Nuestra investigación sobre la insatisfacción de los clientes expresada a través de Internet ha demostrado que demasiadas empresas caen en una trampa cuando se preocupan más por contener el giro negativo que por la imparcialidad. Entre otras cosas, firmas como Atida no entienden que las personas evalúan su experiencia con una empresa de más de un modo. Más allá de la frustración que sienten cuando un producto no cumple con las expectativas, los clientes comparten una sensación multidimensional de indignación cuando se sienten maltratados. Hemos descubierto que los consumidores, de hecho, evalúan la distributivo, procedimental, y interaccional imparcialidad de una transacción. Las empresas pueden complacer o descontentos a los clientes en cualquiera de estas dimensiones o en todas ellas.

Las empresas caen en una trampa cuando se preocupan más por contener el giro negativo que por la equidad.

La equidad distributiva se refiere a la evaluación por parte del cliente del resultado de una bolsa. En primer lugar, se ha infringido el sentido de equidad distributiva de Jessica y Tom porque los dos se han gastado el dinero que tanto les costó ganar en limones. Al solicitar una reparación, Jessica cree que reemplazar no basta; Tom se enfada por la negativa de Atida a reembolsar los gastos de bolsillo relacionados con la avería. Del mismo modo, los primeros en adoptar el iPhone de Apple se sintieron violados por la caída de precios que Apple inició apenas unas semanas después de su presentación. Cuando llevaron su indignación a Internet, Steve Jobs publicó una carta post hoc en la que les ofrecía un crédito de 100 dólares en un esfuerzo por devolverles su sentido de equidad distributiva.

La imparcialidad procesal se refiere a los procesos utilizados para alcanzar el resultado deseado. En este sentido, es especialmente importante que los clientes crean que se escucha su voz. Atida cree que ya ha hecho lo suficiente con un número 800, pero clientes como Tom y Jessica apenas se sienten escuchados cuando lo llaman. Por eso Tom quiere usar la web para ajustar cuentas.

Los clientes perciben la imparcialidad de la interacción cuando creen que los han tratado con respeto y empatía y se les han dado explicaciones razonables de las medidas adoptadas. Cuando Lisa expresa la idea de que sus clientes necesitan «tener una vida», infringe este principio. Para Tom, escuchar a un empleado decir: «Lamento las molestias», como si leer un guion no pasara la prueba de imparcialidad interactiva por un amplio margen.

En vista de todas las infracciones distributivas, procesales e interaccionales que Jessica y Tom han sufrido en Atida, no es de extrañar que ahora busquen venganza.

Las investigaciones han demostrado sistemáticamente que los procesos justos y el trato respetuoso mitigan las frustraciones que se derivan de los resultados injustos desde el punto de vista distributivo. Si Atida hubiera ofrecido una experiencia de cliente alta en materia de equidad procesal e interaccional, parte del viento podría haberse llevado las velas de sus clientes perjudicados desde el punto de vista distributivo.

El equipo de Jim tiene que dar la impresión de que Atida es un traficante justo. En la medida en que Jim pueda guiar a su personal a diseñar y ejecutar interacciones con los clientes que traten a las personas de manera justa, puede vacunar a Atida contra las amenazas futuras que involucren a clientes vengativos y proteger a la empresa de la difusión pública de las quejas de los clientes.

Nancy Fein ( nancy_fein@lexus.com) es el vicepresidente de servicio al cliente de Lexus, la división de lujo de Toyota Motor Sales, EE. UU., en Torrance (California).

La estricta política de servicio de atención al cliente de Atida puede que valga un centavo, pero es más que una tontería. Puede que la empresa atienda las llamadas rápidamente y cumpla con los requisitos legales, pero eso no es lo mismo que atender a los clientes. Al tratar el servicio como una cuestión de limpieza, Atida pierde el aspecto más importante de la gestión de las quejas de los clientes en primer lugar: la oportunidad de atraer a los clientes.

El solo hecho de que Atida haya trasladado el centro de llamadas a Bangalore, donde puede centrarse en reducir los costes laborales y procesar las llamadas de la manera más eficiente posible, es síntoma de la actitud equivocada de la empresa hacia sus clientes. Lisa supone que eliminar la acumulación de llamadas pendientes mejorará la satisfacción de los clientes. Sin embargo, hacer que el cliente cuelgue el teléfono no significa que esté satisfecho o que haya acabado de quejarse. Puede que este enfoque haya funcionado en el pasado, pero está claro que no es coherente con el deseo de Jim de ganarse una buena reputación en el servicio de atención al cliente, y es francamente peligroso en la era de Internet, donde el boca a boca puede difundirse infinitamente más rápido que en los días de gloria de The Chaser.

Hacer que el cliente cuelgue el teléfono no significa que esté satisfecho o que haya acabado de quejarse.

Otro gran problema con el funcionamiento del centro de llamadas desde la India es que está demasiado lejos de la sede. Atida tiene una herencia orgullosa, pero el centro de llamadas está muy lejos del epicentro cultural de Detroit. Al trabajar de forma remota, Lisa se aleja de los problemas de las llamadas del día a día, de la mano de la gerencia y de la inculcación cultural necesarios para ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo.

De hecho, Atida necesita replantearse su política de servicio y centrarse en el cliente, en lugar de centrarse en las estadísticas. Jessica, por ejemplo, probablemente agradecería un regalo de cumpleaños y un buen pastel con una disculpa; Tom quiere que se reconozca su lealtad. Atida debería sustituir voluntariamente su vehículo, reembolsarle los gastos y, probablemente, incluir algo especial, como asistencia en carretera gratuita durante la vida útil del coche, para demostrar el compromiso de la empresa con él. Al adoptar una política de servicio al cliente atenta e individualizada, Atida podría convertir a Jessica, Tom y otros clientes descontentos de enemigos en poderosos defensores de su marca.

Pensemos en una historia que ha pasado a formar parte de la tradición de Lexus. Llegó una llamada a nuestro centro del sur de California un viernes a las 18:00 horas, justo antes de un largo fin de semana festivo. Una mujer en Carlsbad, a 80 millas de distancia, llamó a nuestra asistencia gratuita en carretera para pedir ayuda con una llanta pinchada. Mientras hablaba por teléfono con su ubicación, un ladrón cogió su bolso del maletero y se llevó su dinero, sus tarjetas de crédito y las llaves del coche. Luego volvió a llamar a nuestro centro de atención al cliente para saber cómo conseguir otra llave. Lo necesitaba rápido, ya que estaba de vacaciones y sus dos hijos estaban en el coche con ella.

El joven que atendió su llamada sabía que la mujer necesitaba que hiciera algo más que buscar su código clave para poder llevarlo al concesionario, cosa que, por el momento, claramente no podía hacer, así que acudió a su supervisor. «¡Esta pobre mujer necesita ayuda ahora mismo!» declaró. El supervisor estuvo de acuerdo en que le llevaran un cheque de regalo de 1000 dólares y, entonces, él y el joven se dirigieron a Carlsbad para entregar el dinero y un juego de llaves nuevo a la mujer, que quedó sorprendida y agradecida. Continuó contando a todos sus amigos lo que habíamos hecho por ella, y sus hijos repitieron la historia a sus amigos.

Este no es un caso único. Fomentamos este tipo de enfoque con los clientes porque las historias que cuentan refuerzan nuestra sólida reputación de satisfacción de los clientes. Y puede apostar que tanto el joven que atendió la llamada como su supervisor también cuentan esa historia.

Barak Libai ( libai@mit.edu) es profesor asociado visitante de marketing en la Escuela de Administración Sloan del MIT de Cambridge (Massachusetts) y profesor titular de marketing en la Facultad de Administración de la Universidad de Tel Aviv.

A Jim le preocupa la reacción de Wall Street ante el nuevo modelo. A Lisa le preocupa la gran cantidad de llamadas que llegan al centro. Marieke puede temer el posible efecto negativo del vídeo de amenazas de Tom. Es justo, pero esa visión a corto plazo se interpone en el camino de la verdadera cuestión: ¿cuál es el valor de un cliente y cómo podemos mejorarlo?

Pensar a corto plazo se interpone en el camino de la verdadera cuestión: «¿Cuál es el valor de un cliente y cómo podemos mejorarlo?»

Los clientes son valiosos para una empresa de dos maneras. La primera, la directo valor vitalicio: es simplemente el beneficio que se espera que una persona genere para la empresa a largo plazo con la compra de productos y servicios. Los gerentes informados deberían poder evaluar los efectos negativos de esta medida: si el cliente no está satisfecho, ¿cuál es el valor potencial que se pierde?

Lo que las empresas no suelen tener en cuenta es la segunda forma: indirecto, valor vitalicio de boca en boca: cuántos beneficios dan o reciben los clientes de la empresa debido a su efecto en los demás. Los compradores satisfechos de la Andrómeda XL contarán a sus amigos su experiencia; algunos de ellos pueden comprar Andrómedas y, más tarde, influir en otros. Mi investigación, que utiliza simulaciones y análisis empíricos de los datos sobre el crecimiento de las ventas, muestra que cuando un producto es nuevo, el valor boca a boca del cliente puede ser más del doble de su valor directo. Por el contrario, los clientes descontentos difundirán el boca a boca negativo, lo que es posible que disminuya las ventas en la misma medida.

La mayoría de los clientes descontentos no se molestan en dar a conocer sus experiencias. A diferencia de Jessica y Tom, ni siquiera se molestan en quejarse. En cambio, dejan de comprar y difunden malas noticias en sus redes sociales. Estas pequeñas venganzas representan una gran pérdida de valor vitalicio que es invisible para la empresa, pero que tiene implicaciones sustanciales para los resultados. Un buen sistema de CRM puede ayudar a los directivos a rastrear y estimar el valor directo e indirecto, y sería útil que lo implementara Atida.

Si lo hiciera, la empresa podría darse cuenta del valor que está destruyendo su actual sistema de gestión de quejas. La satisfacción de los clientes con la empresa y su valor de por vida pueden verse perjudicados tanto por el proceso de tramitación de las quejas como por el fallo del producto original. Los gerentes suelen darse cuenta rápidamente de los posibles costes de tramitar las quejas; por lo general, tienen pocos beneficios. De hecho, Atida trata a los clientes que se quejan como si fueran enemigos. Lisa no entiende que clientes como Jessica y Tom le estén haciendo un favor a la empresa al dar comentarios esenciales.

Como no tiene un proceso de aprendizaje, Atida no tiene forma de darse cuenta del valor positivo de las quejas de los clientes. Tom tiene un valor vitalicio muy alto, no solo porque es un cliente fiel, sino también por el valor potencial de su red social, especialmente porque compra Atidas al principio de su ciclo de vida. (Las investigaciones sobre la banca en línea, por ejemplo, han demostrado que los primeros en adoptarla valen entre tres y cuatro veces más que otros clientes debido a su valor de boca en boca). Atida debería tomar medidas rápidas para calmar la ira de Tom y corregir la situación. Una disculpa personal del CEO (o al menos de Jim), un ramo de flores y un teléfono inteligente nuevo sería un buen punto de partida.

El caso de Jessica es más complicado; puede que solo sea una denunciante profesional, como conjetura Lisa. Sin embargo, es posible que no. ¿Estaba justificada en sus quejas? Los pros y los contras de simplemente descartarla deberían examinarse desde el punto de vista del valor vitalicio. Por si las moscas, Atida tal vez quiera considerar dejarla caer de la manera que crea que es justa. ¿Quizás enviarle un certificado de regalo de 2000 dólares para la compra de un Toyota nuevo?

Por último, en lo que respecta a un cambio de política, Atida puede empezar por adoptar una regla simple y directa: la regla dorada.