El director de estrategia

«Lo que hemos estado haciendo no está en línea con la estrategia de la empresa, y tenemos que arreglarlo». Alguien de su organización tiene el mandato de entrar en cualquier oficina, decir esas palabras e iniciar algún tipo de transformación. Tal vez sea solo el CEO y el CEO. Al fin y al cabo, ese es el modelo tradicional: la visión, la planificación y las directivas provienen de lo más alto y las personas de todos los niveles de la organización actúan.

Pero puede ser que otro ejecutivo de nivel C asuma la carga de la ejecución de la estrategia en su empresa, un líder sénior como Brian Schreiber de AIG. Ha sido el jefe de estrategia de dos directores ejecutivos del gigante de los seguros. Como vicepresidente sénior de planificación estratégica durante el mandato de Maurice «Hank» Greenberg, Schreiber se centró en implementar las decisiones de inversión y en adquirir las empresas seleccionadas por el equipo directivo. Con el nuevo CEO, Martin Sullivan, el papel de Schreiber se ha ampliado para incluir la formalización de los procesos de planificación estratégica de la empresa, la creación de nuevas relaciones laborales y sinergias en toda la organización y el establecimiento de una mayor transparencia y responsabilidad para las personas que llevan a cabo la estrategia de la empresa. Hoy en día, afirma Schreiber, la creación y ejecución exitosas de una estrategia no solo requieren buenos procesos, sino también la capacidad de tomar decisiones rápidas. Por lo tanto, también se considera la persona ideal para evaluar si las iniciativas estratégicas, en todos los niveles de la organización, están en línea con los estándares y objetivos de la empresa.

La experiencia de Schreiber, si bien impresionante, no es única. Nuestras investigaciones y muchos años de experiencia trabajando con líderes de grandes organizaciones confirman que los directores ejecutivos están cediendo formalmente las riendas de la ejecución de la estrategia a personas conocidas por diversos títulos, pero cada vez con más frecuencia como «directores de estrategia». En los últimos años, el número de nombramientos de OSC ha aumentado. Las entrevistas con reclutadores de ejecutivos apuntan a la creciente prevalencia de este puesto en muchos sectores, y los OSC ya prestan servicios a grandes empresas multinacionales de todo el mundo.

Las empresas están añadiendo CSO a sus equipos de gestión (o al menos están pensando en hacerlo) por varias razones. Comience con los cambios en el panorama empresarial (estructuras organizativas complejas, globalización rápida, nuevas regulaciones, la lucha por innovar) que dificulten cada vez más a los directores ejecutivos estar al tanto de todo, incluso de un área tan importante como la ejecución de la estrategia. Entonces considere la naturaleza de la estrategia en sí misma. Según casi todos los informes, el desarrollo de la estrategia se ha convertido en un proceso continuo, no periódico. Por lo tanto, una ejecución exitosa depende más que nunca de una toma de decisiones rápida y eficaz. Además, como ha señalado el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Joseph L. Bower en estas páginas, el férreo control de la ejecución a menudo escapa al alcance del equipo superior, ya que los ejecutivos de línea buscan definir la estrategia según sus propios términos. (Consulte «Cómo las decisiones diarias de los directivos crean (o destruyen) la estrategia de su empresa», de Bower y Clark G. Gilbert, de febrero de 2007.)

En circunstancias como estas, un CEO necesita un ejecutivo cerca para compartir la carga y mantener (o recuperar) el control de un proceso que amenaza constantemente con convertirse en caótico. El COO o el CFO pueden parecer recursos obvios a los que recurrir, pero delegar la supervisión de la estrategia en cualquiera de los dos conlleva el riesgo. Hace casi tres décadas, un ejecutivo que abogaba por la creación de un nuevo puesto de estrategia importante explicó por qué no debía incluirse en las funciones del director de operaciones. Como él dijo, «un conflicto fundamental entre lo que es fácil de ejecutar y lo que es verdad ejecutar a menudo aleja al director de operaciones de la decisión más difícil». (Consulte «La función más importante de la junta» de William W. Wommack, HBR de septiembre a octubre de 1979.) Se podrían imaginar fácilmente conflictos de intereses similares para el CFO.

Para ayudar a los OSC actuales y aspirantes a ser más eficaces y para ayudar a los directores ejecutivos que piensan que podrían necesitar contratar o nombrar a un jefe de estrategia, hemos estado estudiando a estos ejecutivos en clase: ¿Quiénes son? ¿Cuál es su mandato? ¿Qué hace que tengan éxito? Nuestra investigación se complicó por la existencia de una gran diversidad de títulos que se adaptaban a la función de director de estrategia; de hecho, más de 90. No queríamos quedarnos empantanados por la abundancia de títulos, así que encuestamos a una muestra de grandes empresas globales para encontrar ejecutivos que fueran considerados, y que se consideraran a sí mismos, directores ejecutivos de estrategia de sus organizaciones. Este estudio arrojó una base de datos de más de 200 altos directivos que cumplen con los requisitos. También analizamos más de cerca el cada vez más popular título de «director de estrategia» y analizamos los comunicados de prensa y la cobertura mediática de más de 100 nombramientos de CSO para determinar cómo está evolucionando el puesto. Completamos la investigación con entrevistas en profundidad a directores de estrategia de varios sectores y ámbitos.

Nuestra observación inicial fue que las OSC son, en muchos sentidos, tan diversas como los títulos que ocupan. No provienen de entornos predecibles con trayectorias o aspiraciones profesionales fáciles de trazar, y sus habilidades, experiencias, mejores prácticas y preferencias abarcan toda la gama. Sin embargo, una exploración más profunda reveló muchos rasgos comunes en estas personas, características que, en conjunto, ayudan a definir un papel coherente, aunque a menudo desconocido o mal entendido. Fundamentalmente, son personas que ejercen la autoridad y tienen la compleja gama de habilidades necesarias para hacer realidad la estrategia. Para tomar prestado un término del cine francés, actúan como realizadores.

No los llame estrategas

Es fácil juzgar mal la función del director de estrategia, en parte porque el título en sí mismo es engañoso. Estos ejecutivos no son, por ejemplo, estrategas puros, que planifican a largo plazo de forma relativamente aislada. Y no son especialistas que solo hayan inhalado el aire enrarecido de la estrategia a lo largo de largas carreras de pensar en lugar de hacer. Más bien, son ejecutivos experimentados con una fuerte orientación estratégica que, por lo general, han dirigido importantes iniciativas o negocios y que han desempeñado muchas funciones de operación antes de asumir el cargo.

La mayoría de los directores de estrategia con los que hablamos y estudiamos tenían una experiencia significativa en la formulación de estrategias, que a menudo habían adquirido en importantes firmas de consultoría de gestión o a lo largo de años de trabajo relacionado con la estrategia en empresas, pero esta rara vez era la parte dominante de sus carreras. De hecho, solo encontramos a uno que lo contrataron directamente en una consultora. La mayoría ingresó en sus empresas con funciones de planificación, funcionales o de gestión de líneas y no fue elegida hasta años después para el puesto más importante de estrategia. «No soy estratega profesional», afirma Bob Black, vicepresidente sénior y CSO de Kimberly-Clark. «Mis años en consultoría me enseñaron a desarrollar y criticar la estrategia, pero el valor añadido probablemente provenga más de mi experiencia en liderazgo empresarial. Como resultado, voy a añadir al puesto un enfoque más parecido al de dirigir la empresa».

La actitud y el enfoque de Black con respecto a su trabajo se acercan mucho a otro de los resultados de nuestra investigación: la mayoría de los principales ejecutivos de estrategia son actores estrella, más que los entrenadores profesionales. Instruyen a los demás y sirven de mentores, sin duda. Pero la mayoría de las OSC se consideran primero las que hacen las cosas, con el mandato, las credenciales y el deseo de actuar y asesorar. Lo más importante es que saben cómo centrar a la organización en la ejecución de hoy, no solo en la planificación para mañana.

Las OSC se consideran primero las que hacen las cosas, con el mandato, las credenciales y el deseo de actuar y asesorar.

Tenga en cuenta los antecedentes de algunos directores de estrategia. Inmediatamente antes de convertirse en director de seguridad de Campbell Soup Company, M. Carl Johnson fue vicepresidente ejecutivo de Kraft Foods, donde dirigió la antigua división de New Meals a través de una transformación de tres años que ayudó a la unidad a recuperar su impulso de ventas y beneficios y a aumentar significativamente sus ingresos de explotación. La directora de seguridad de WellPoint, Marjorie Dorr, fue destituida de su puesto como presidenta y directora ejecutiva en la región noreste de la empresa, donde aumentó el número de miembros en los planes de la empresa de atención médica de 800 000 a 2,6 millones. Y William T. «Billy» Edwards, de AMD, tuvo una amplia gama de experiencias antes de ser nombrado CSO en 2004, incluyendo un tiempo como CEO de Hesson Labs, puestos de dirección de línea en Motorola, puestos en empresas emergentes de equipos médicos y casi una década en una importante consultora de estrategia. (En 2005, lo nombraron director de innovación de AMD.)

El CSO a veces funciona como una especie de «miniCEO», alguien que debe ver los problemas a los que se enfrenta la empresa desde una perspectiva tan amplia como lo hace el director ejecutivo, afirma Black, de Kimberly-Clark, que anteriormente se desempeñó como director de operaciones de Sammons Enterprises, un conglomerado con 27 000 millones de dólares en activos, y como presidente de las operaciones internacionales de Steelcase. «En el transcurso de una semana, dedico tiempo a la innovación de los consumidores, la subcontratación de procesos empresariales, la estructura financiera, la expansión internacional, las comunicaciones, las adquisiciones; la mayoría de las personas con trayectorias profesionales actuales orientadas a la funcionalidad no tienen la experiencia necesaria para abordar tantos desafíos diferentes a la vez. No habían dirigido una empresa entera antes».

Algunas empresas buscan un CSO fuera, como lo hicieron Kimberly-Clark y Campbell, pero esa no es la norma. El 84 por ciento de los principales ejecutivos de estrategia que respondieron a nuestra encuesta eran empleados internos; la mayoría del resto procedían de empresas de la competencia en sus sectores. Nuestra investigación muestra que los principales ejecutivos de estrategia trabajan para sus empresas casi ocho años, de media, antes de ser nombrados para ese puesto. Para algunos, ese mandato es mucho más largo: a principios de 2007, Walgreens ascendió a John Gleeson, un veterano de 37 años en la empresa, al recién creado puesto de CSO de la empresa.

Ya sea que estén preparados o reclutados, los directores de estrategia deben ser capaces de trabajar con las personas de toda la organización y más allá e influir en ellas; esa es la esencia del trabajo. La amplia combinación de habilidades y experiencia que se requiere para un CSO es poco común, lo que hace que quienes poseen esta combinación sean muy apreciados. Los altos ejecutivos que reconocen su valor rara vez abandonan a estas personas. Por lo tanto, muchos OSC mantienen relaciones duraderas con sus directores ejecutivos. Los jefes de estrategia que encuestamos dijeron que conocían al CEO de sus empresas desde hacía cinco años, de media, antes de convertirse en CSO. Un jefe de estrategia con el que hablamos dijo que él y el CEO de su empresa habían trabajado juntos en tres negocios diferentes durante un período de siete años antes de que ambos acabaran en una empresa de gestión de la salud. Cuando la búsqueda de seis meses por parte del CEO de un jefe de estrategia resultara infructuosa, acudió a su colega de mucho tiempo. «Es un trabajo enorme», le dijo el CEO al director, «pero tendrá más impacto al hacerlo que al frente de una división, y es la persona con la que me sentiría más cómodo». Su colega aceptó.

Se busca ayuda: encontrar un CSO cualificado

Encontrar a alguien con las habilidades y la experiencia necesarias para desarrollar una estrategia, traducirla para las personas de todas las funciones y unidades de negocio e

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Cuando un plan se lleva a cabo

El puesto de director ejecutivo de estrategia, entonces, es «un trabajo enorme» que solo deberían ocupar veteranos de los negocios con grandes logros. Pero no hay que entender la capacidad del papel en el sentido de que todo vale, basta con meter a alguien y dejar que lo averigüe. Nuestra investigación reveló que a los ejecutivos de estrategia se les encargan tres tareas fundamentales que, en conjunto, forman la definición misma de la ejecución de la estrategia.

Las OSC deben generar el compromiso con planes estratégicos claros.

El CEO y el equipo directivo crean la visión estratégica de la empresa y marcan su rumbo. Pero en las grandes empresas, esa visión puede resultar opaca para muchos, lo que puede crear resistencia o confusión entre los altos directivos y los empleados de primera línea y puede frustrar la ejecución y el cambio. «Ninguna estrategia puede pasarse a una organización», afirma Kirk Klasson, exvicepresidente de estrategia de Novell. «Sin lograr un entendimiento y un acuerdo reales, habrá muchas sonrisas y bofetadas por la estrategia, pero no habrá cambios cuando la gente regrese a sus oficinas».

Por lo tanto, los CSO deben resolver la estrategia, es decir, aclararla para sí mismos y para cada unidad de negocio y función, garantizando que todos los empleados entiendan los detalles del plan estratégico y cómo su trabajo se relaciona con los objetivos corporativos. A menudo es más fácil para una persona con información privilegiada resolver esta visión para sus colegas. De hecho, la larga experiencia de un CSO en una sola empresa (específicamente, su profundo conocimiento de los principales artífices de la estrategia actual y su historia) puede ser crucial para crear la federación necesaria para lograr el cambio.

Sin embargo, hay veces en las que se necesita un forastero, especialmente cuando se necesita una nueva perspectiva estratégica. Como venía de fuera de la organización, Black, de Kimberly-Clark, le dijo al CEO Thomas Falk que quería tomarse 60 días para conocer mejor la empresa antes de firmar los objetivos estratégicos que se habían desarrollado antes de su llegada. Cuando pasaron los dos meses, Black y Falk habían creado juntos una lista actualizada de objetivos, basándose en el conocimiento recién adquirido por Black de las operaciones y aspiraciones de la empresa, además de su rica experiencia en liderazgo y estrategia.

Es cierto que las OSC no pueden resolver una estrategia de forma eficaz sin haber participado en su creación, pero estos ejecutivos pasan rápidamente de la creación a la acción. «Todas nuestras divisiones tienen planes estratégicos y yo contribuyo a hacerlos realidad», afirma Janet Matricciani, directora de planificación estratégica y directora de estrategia de Countrywide Bank. «Cuando empecemos un nuevo negocio, te ayudaré a crear el plan de negocio, a encontrar a las personas adecuadas y a hacer lo que sea necesario para que el negocio funcione».

Los OSC deben impulsar un cambio inmediato.

Aclarar la visión corporativa para los demás puede parecer una actividad relativamente pausada, ya que implica charlas serpenteantes en oficinas y salas de conferencias de toda la empresa. Sin embargo, la realidad es mucho más urgente: un tercio de los encuestados llegaron a describir sus empresas como «asediadas». La mayoría calificó sus industrias de muy volátiles. Estas son las circunstancias que impulsan a las empresas a buscar OSC en primer lugar y, en parte, son las razones por las que las OSC se sienten atraídas por ese puesto. Como resultado, el objetivo principal del trabajo casi siempre pasa rápidamente de crear una alineación compartida en torno a una visión a centrarse en el consiguiente esfuerzo de cambio.

Aclarar la visión corporativa puede parecer una actividad de ocio, pero la realidad es mucho más urgente. Un tercio de las OSC encuestadas describieron sus empresas como «asediadas».

Por supuesto, las diferentes empresas tienen diferentes imperativos estratégicos que influyen en la naturaleza de la función de CSO y en el tipo de ejecutivo que mejor se adapta a la tarea. Una empresa de atención médica que estudiamos se estaba recuperando de la quiebra en 2005, por lo que su estrategia se centraba en un crecimiento rápido. Reconociendo la necesidad de ayuda de alto nivel, el CEO inicialmente buscó un «director de crecimiento». La persona elegida para el puesto, un líder empresarial interno con el que el CEO mantenía una relación de trabajo duradera, se dio cuenta de que, para crecer, la empresa necesitaba reconstruir su cartera de ventas, explorar diferentes líneas de productos y reposicionar su marca. Eso significaba que los directores de ventas, marketing, fusiones y adquisiciones y desarrollo de estrategias tendrían que rendir cuentas al CGO. A los pocos meses de asumir el cargo, el CGO pasó a ser el CSO y analizó las causas subyacentes del estancamiento del crecimiento de la empresa, identificó nuevos mercados atractivos y desarrolló estrategias de adquisición agresivas. En poco tiempo, la empresa de atención médica comenzó a entrar en nuevos mercados y las personas que dudaban en hacer negocios con una organización con problemas financieros ganaron confianza en ella. A finales de 2006, la empresa había logrado un crecimiento espectacular y había adquirido varios nuevos negocios importantes.

En otras empresas, la innovación es la base del esfuerzo de cambio. Cuando Douglas Conant, director ejecutivo de Campbell Soup, contrató al CSO M. Carl Johnson en 2001, citó la trayectoria de Johnson en la revitalización de las grandes marcas, el lanzamiento de nuevas y la mejora de los resultados financieros en Kraft Foods. Conant confiaba en que el nuevo CSO ayudaría a hacer lo mismo con la empresa de sopas. Para 2005, según un artículo de Era de la publicidad, el «discreto, reflexivo y casi profesor» Johnson había ayudado a impulsar un cambio en Campbell’s al impulsar innovaciones en los productos, los empaques y las estanterías y al apoyarlo todo con inversiones en marketing. Johnson amplió el posicionamiento competitivo de Campbell en el mercado, pasando de «sopa contra sopa» a «sopa como comida», ampliando así considerablemente la gama de ofertas de la empresa.

Los OSC deben impulsar la toma de decisiones que sustente el cambio organizacional.

Una estrategia que está clara un día puede resultar confusa al siguiente a medida que las personas y los entornos competitivos cambian. La alineación puede doblarse y luego romperse si no se refuerza continuamente. Por lo tanto, los directores ejecutivos de estrategia deben asegurarse de que los miembros del equipo directivo lleguen a un acuerdo en las decisiones estratégicas. Igual de importante es que el CSO debe asegurarse de que esas decisiones no se diluyan ni se ignoren, ya que se traducen en toda la organización. Debe ser esa persona que, en lugar del CEO, puede ir a la oficina de cualquier persona y comprobar si las decisiones que se toman están alineadas con la estrategia y están generando los resultados deseados.

«Alguien en el centro tiene que centrar la atención y la disciplina en el proceso de toma de decisiones», afirma el director financiero de Kimberly-Clark, Mark Buthman, o las discusiones e iniciativas estratégicas se estancarán y se perderán oportunidades de negocio. El jefe de estrategia, explica, suele ser la única persona de la sala que está en mejores condiciones para «poner el alce sobre la mesa», para desafiar la forma de pensar y debatir los temas que nadie más quiere tocar, de modo que estos temas ya no sirvan como barreras para el acuerdo y la acción. De hecho, muchas de las OSC que entrevistamos dijeron que tanto la franqueza como el tacto eran fundamentales para hacer bien su trabajo. El jefe de estrategia de una empresa de software, por ejemplo, recordó haber tenido que ayudar a los miembros del equipo de alta dirección a darse cuenta de que su falta de experiencia internacional impedía a la empresa llevar a cabo sus planes de expansión en el extranjero de forma rápida y decisiva.

Los CSO también pueden ayudar a alejar al mejor equipo del pensamiento de grupo y a no centrarse demasiado en las prácticas y los logros del pasado, problemas que pueden afectar a los ejecutivos que han trabajado juntos durante mucho tiempo. Por ejemplo, el equipo directivo superior de una empresa mantuvo una opinión consensuada de que la TI era una «actividad general» hasta que su CSO la ayudó a adoptar una nueva perspectiva: la tecnología como socia y posibilitadora de la estrategia. Los miembros del equipo sénior habían estado analizando el tema, en palabras de un ejecutivo, desde la «perspectiva del patrimonio». Su historia compartida en la empresa nublaba su perspectiva sobre la necesidad de un cambio.

Para asegurarse de que las decisiones se alinean con la estrategia en todos los niveles de la organización, los principales ejecutivos de estrategia deben sentirse cómodos trabajando a 50 000 pies, 500 pies, 50 pies y más abajo. Deben ser capaces de «contar [la historia de la estrategia] de una manera que la gente pueda entender y aceptar», afirma Janet Matricciani, de Countrywide. Puede que el equipo sénior necesite una visión general de la estrategia, mientras que las personas que realmente ejecutan el plan sobre el terreno pueden necesitar una visión más pragmática. Por lo tanto, los jefes de estrategia deben ser prácticos y analíticos, además de visionarios, señala Matricciani.

La mitad del trabajo implica aprender por qué las decisiones no se toman de acuerdo con la estrategia y determinar rápidamente si se debe mantener el rumbo.

Esto no quiere decir que las OSC se limiten a impulsar las iniciativas estratégicas a la baja por reflejo. La mitad del trabajo implica aprender por qué las decisiones por debajo de la suite ejecutiva no se toman de acuerdo con la estrategia y determinar rápidamente si mantener el rumbo o cambiar de rumbo, por lo que los OSC deben ser buenos oyentes y buenos traductores. De hecho, casi todos los CSO de nuestra encuesta dijeron que el desarrollo y la ejecución de las estrategias en sus empresas son mitad deliberados y mitad emergentes. La interacción directa y los comentarios de las tropas son esenciales para que las OSC mantengan la agilidad de sus empresas y sus estrategias flexibles.

Lo que se necesita

No existe una receta sencilla y gradual para triunfar en el puesto de director de estrategia, pero hay algunos ingredientes esenciales. Para cumplir con su mandato, los ejecutivos de estrategia exitosos emplean un puñado de principios de alto nivel.

Tenga en cuenta los horizontes temporales.

Todos los ejecutivos dividen su tiempo en distintos grados en tres horizontes estratégicos, definidos de manera útil en Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White La alquimia del crecimiento significa ampliar y defender la actividad principal a corto plazo (horizonte uno), crear negocios emergentes a medio plazo (horizonte dos) y crear opciones viables a largo plazo (horizonte tres). Pero las OSC, en particular, mantienen la vista puesta en el segundo horizonte y trabajan para presentar una imagen perfecta de todos los horizontes. Según nuestra investigación, pasan aproximadamente el 39% de su tiempo en el horizonte dos, mientras que el 36% del tiempo lo dedican al horizonte tres y el 25% lo dedican a monitorear el primer horizonte. Otros miembros del mejor equipo dividen su tiempo de forma diferente, dedicando más tiempo tanto a corto como a largo plazo y menos a medio plazo. Así que la atención del CSO a este período subraya la perspectiva única que esta persona aporta a la organización. «Para mí es crucial preguntarme: ‘¿Qué decisiones implícitas hemos tomado que tienen que ser explícitas? O qué decisiones tomamos no hizo lo que tenemos que hacer, porque vamos por un camino y ¿va a ser difícil invertir el rumbo? ‘» explica Black, de Kimberly-Clark. La CSO tiene que ser, en efecto, la guardiana de ese espacio dentro de uno o tres años, cuando las decisiones que se tomen (o no se tomen) hoy tengan consecuencias.

Equilibre la formulación y la ejecución de la estrategia.

La mayoría de los principales ejecutivos de estrategia que encuestamos dijeron que dividen su tiempo casi a partes iguales entre la formulación y la ejecución de la estrategia, pero sus declaraciones revelan una inclinación hacia esta última. «El dinero se gana ejecutando, no diseñando estrategias», informó un director de tecnología, que también es responsable de la estrategia en su empresa de servicios profesionales. Un ejecutivo de una empresa de aviación hizo hincapié en este punto: «Podemos tener el mejor plan del mundo, pero si no lo podemos ejecutar, no podremos pagar las cuentas». Impulsar el cambio y hacer cumplir la aplicación coherente de las decisiones puede requerir llevar las cosas tan lejos como lo haría Black, de Kimberly-Clark: reducir la planificación estratégica a un pequeño equipo interno y aprovechar la experiencia de consultores externos. Nuestra encuesta indica que esta es una actitud común entre las OSC: el 47% afirma que recurre ampliamente a consultores externos en la formulación de la estrategia.

Ejerza la influencia adecuada.

Los CSO deben ser expertos en ejercer su influencia en otros ejecutivos que puedan mostrarse escépticos. El 52% de los ejecutivos de estrategia de nuestra encuesta dijeron que tener esta habilidad era fundamental para lograr sus objetivos. Matricciani, de Countrywide, nos contó que la diligencia debida en relación con los nuevos productos y las posibles asociaciones le ayuda a ser persuasiva a la hora de presentar oportunidades al resto de la empresa (o al explicar por qué debe seguir tejiendo).

Por supuesto, el simple hecho de tener el título de CSO puede ayudar: alrededor de una cuarta parte de los encuestados dijeron que lograban sus objetivos mediante la autoridad directa. Y aunque una pequeña fracción informó que influía en los demás a través de una autoridad reflejada (es decir, contando con el apoyo implícito o explícito del CEO), sabemos que la relación del CSO con el director ejecutivo es más crítica de lo que indica esa cifra. «El papel es muy peculiar, si no trabaja en todos los ángulos, no estoy seguro de cómo hace las cosas», explica Stephen Dull, vicepresidente de estrategia de VF Corporation. «Reporto al CEO y, a veces, represento sus problemas e inquietudes de manera más directa cuando lo necesito. Tiene que usar todas las flechas de su carcaj y tiene que estar preparado para hacerlo una y otra vez».

Desarrolle su inteligencia de TI y recursos humanos.

El voto de confianza del CEO y un currículum sólido le confieren la credibilidad que le permite tener una audiencia imparcial como alto ejecutivo de estrategia. Pero aún más importante para influir en las opiniones y transmitir autoridad es tener un conocimiento profundo de dos áreas funcionales que son fundamentales para la ejecución hoy en día: la tecnología y el capital humano. Más de la mitad de los OSC de nuestra encuesta dijeron que dedican cada vez más tiempo a analizar los problemas dentro de estos ámbitos, que no son los puntos fuertes tradicionales de los estrategas. Casi un tercio de las OSC encuestadas declararon tener «una confianza muy alta» en sus conocimientos y comodidad trabajando en estas áreas funcionales; casi todas dijeron que, al menos, se sienten «cómodas» con su nivel de conocimiento de estos temas. «La mitad del tiempo que paso con el CEO, [hablamos de] cuestiones culturales y de personas», nos dijo un jefe de estrategia. Y si bien, en muchos sentidos, la TI es la jurisdicción del CIO o el CTO, también es un dominio fundamental para los OSC, ya que la tecnología es fundamental para prácticamente todos los aspectos de la estrategia, por ejemplo, la creación de nuevos productos y servicios, el desarrollo de nuevos modelos de negocio y la mejora de los procesos.

¿De verdad necesita un CSO?

El desafío de la gestión de la estrategia se ha vuelto cada vez más complicado, en prácticamente todos los sectores, durante la última década. El aumento de la volatilidad, la rápida globalización, el auge de las nuevas tecnologías, la convergencia de los sectores y los cambios en la fuerza laboral han contribuido a crear un entorno en el que la planificación descendente debe equilibrarse con una ejecución rápida y ágil. Es por eso que cada vez más empresas —incluidas Motorola, Marsh & McLennan, NationsHealth, Universal Pictures y Yahoo, junto con las demás organizaciones de las que hemos hablado en este artículo— han considerado necesario contratar a CSO.

Pero los recientes nombramientos de CSO no son necesariamente una reacción a los complejos tiempos actuales. Las empresas que nombran jefes de estrategia tienen beneficios evidentes a corto, medio y largo plazo, ventajas que justifican el aumento de los gastos y la complejidad en la cúspide de la organización.

La carga del director ejecutivo

El CEO es el responsable final de la visión y la estrategia de la empresa, entonces, ¿por qué contratar a un CSO? Hay buenas razones para que los directores ejecutivos deleguen

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Desde el primer día, el CSO, al ser la persona de referencia en todos los asuntos de estrategia, puede centrarse y acelerar la toma de decisiones. Brian Schreiber, de AIG, quería ser la «primera llamada que hacían las personas cada vez que tenían una nueva oportunidad [estratégica]». De esa manera, podría involucrar rápidamente a las personas adecuadas en la toma de una decisión, recurriendo a miembros del equipo sénior, por ejemplo, o a expertos en áreas funcionales como la tesorería y la gestión de riesgos. También podría asegurarse de que la decisión se basara en una sólida razón estratégica y financiera. Sin embargo, Schreiber y otros OSC no se limitan a esperar a que suene el teléfono, sino que toman la iniciativa de forma preventiva en cuestiones estratégicas que los abrumados directores de las unidades de negocio simplemente no tienen tiempo de abordar.

Los OSC no se limitan a esperar a que suene el teléfono. Toman la iniciativa de forma preventiva en cuestiones estratégicas que los directores de las unidades de negocio no tienen tiempo de abordar.

A medio plazo, los CSO añaden valor al crear capacidades de desarrollo y ejecución de estrategias de primera clase en la empresa. Muchos directores de estrategia están creando departamentos específicamente para este propósito, contratando a personas con sólidas habilidades y competencias relacionadas con la estrategia (desarrollo empresarial, análisis de la competencia, experiencia en fusiones y adquisiciones, etc.). Los CSO también se aseguran de que los gerentes implementen las capacidades que ayudan a desarrollar y las integren en toda la organización. De hecho, la empresa química H.B. Fuller anunció recientemente que contrataría a su primer CSO específicamente «para hacer hincapié y alinear las funciones clave de la planificación estratégica, el desarrollo empresarial, la mejora de los procesos y la tecnología de la información». Y cuando Marjorie Dorr fue nombrada directora de seguridad de WellPoint, el director ejecutivo de la empresa dijo en un comunicado de prensa que Dorr «trabajaría con todas las unidades de negocio y entre ellas para [establecer] planes, resultados y objetivos mensurables específicos… a fin de impulsar el progreso y lograr los resultados deseados».

A largo plazo, el papel de máximo ejecutivo de estrategia puede convertirse en una herramienta eficaz de planificación de la sucesión. En Cadbury Schweppes, Todd Stitzer pasó de ser director ejecutivo de Dr. Pepper/7 Up a director de estrategia, pasó a ser subdirector ejecutivo de toda la empresa y, finalmente, fue nombrado director ejecutivo, todo ello entre 1997 y 2003. Y la directora ejecutiva de PepsiCo, Indra Nooyi, estuvo a cargo de la estrategia corporativa tanto en ABB como en Motorola antes de ser nombrada vicepresidenta sénior de estrategia y desarrollo corporativos de Pepsi en 1994; de ese cargo, pasó a ser presidenta y directora financiera en 2001 y, luego, a directora ejecutiva en 2006. Como nos dijo Krishnan Rajagopalan, socio director de Heidrick & Struggles: «Las personas asumen el puesto de director de estrategia porque quieren dirigir el negocio tarde o temprano. Sin embargo, normalmente hay uno o dos pasos entre asumir el puesto de CSO y convertirse en CEO».

Si bien los posibles beneficios están claros, contratar una OSC no está exenta de desafíos. Un alto ejecutivo con el que hablamos se alegró tanto de que un CSO se incorporara a su empresa que cedió voluntariamente su oficina cerca del CEO al jefe de estrategia, pero no todos los ejecutivos estarán tan receptivos al cambio. Puede que el CEO necesite hacer una gran cantidad de evangelización y gestión de las relaciones para que el mejor equipo acepte esta reestructuración del organigrama. Y los reclutadores ejecutivos confirmaron lo que revelaron nuestras entrevistas: la búsqueda del candidato adecuado, ya sea interno o externo, lleva más tiempo del que la mayoría de los directores ejecutivos esperan, un hecho que es particularmente frustrante para los directores ejecutivos que desean implementar una agenda de crecimiento o innovación rápidamente.

A pesar de estos desafíos, cada vez más empresas exploran la opción de los CSO. Los directores ejecutivos están recurriendo a veteranos de la empresa con la experiencia y el capital social y político para cruzar las fronteras de forma rápida y eficaz, o están incorporando a personas ajenas y sus nuevas perspectivas de crecimiento a la alta dirección. De cualquier manera, los directores ejecutivos reconocen la naturaleza cambiante del desarrollo y la ejecución de las estrategias, los plazos cada vez más reducidos de los que disponen para lograr resultados y el valor cada vez mayor de contar con un ejecutivo de estrategia interno de confianza preparado.