Gestione su energía, no su tiempo

Steve Wanner es un socio muy respetado de 37 años en Ernst & Young, casado y con cuatro hijos pequeños. Cuando lo conocimos hace un año, trabajaba de 12 a 14 horas al día, se sentía agotado permanentemente y le resultaba difícil relacionarse plenamente con su familia por las noches, lo que lo hacía sentir culpable e insatisfecho. Dormía mal, no tenía tiempo para hacer ejercicio y rara vez comía comidas saludables, sino que comía algo mientras corría o mientras trabajaba en su escritorio.

La experiencia de Wanner no es infrecuente. La mayoría de nosotros respondemos a las crecientes exigencias en el lugar de trabajo dedicando más horas, lo que inevitablemente nos afecta física, mental y emocionalmente. Esto se traduce en una disminución de los niveles de compromiso, un aumento de los niveles de distracción, altas tasas de rotación y un aumento de los costes médicos entre los empleados. En Energy Project hemos trabajado con miles de líderes y gerentes en el transcurso de la consultoría y el entrenamiento en grandes organizaciones durante los últimos cinco años. Con una coherencia notable, estos ejecutivos nos dicen que se esfuerzan más que nunca para mantenerse al día y cada vez sienten más que están en un punto de quiebre.

El principal problema de trabajar más horas es que el tiempo es un recurso finito. La energía es una historia diferente. Definida en física como la capacidad de trabajar, la energía proviene de cuatro fuentes principales de los seres humanos: el cuerpo, las emociones, la mente y el espíritu. En cada uno de ellos, la energía se puede ampliar y renovar de forma sistemática mediante el establecimiento de rituales específicos, comportamientos que se practican intencionalmente y se programan con precisión, con el objetivo de que queden inconscientes y automáticos lo antes posible.

Para reactivar sus fuerzas laborales de forma eficaz, las organizaciones tienen que cambiar su énfasis de sacar más provecho de las personas a invertir más en ellas, de modo que estén motivadas (y sean capaces) de dedicar más de sí mismas a su trabajo todos los días. Para recargarse, las personas tienen que reconocer los costes de las conductas que agotan la energía y, luego, asumir la responsabilidad de cambiarlas, independientemente de las circunstancias a las que se enfrenten.

El principal problema de trabajar más horas es que el tiempo es un recurso finito. La energía es una historia diferente.

Los rituales y comportamientos que Wanner estableció para gestionar mejor su energía le transformaron la vida. Se puso una hora más temprana para dormir y dejó de beber, lo que le había interrumpido el sueño. Como consecuencia, cuando se despertó se sentía más descansado y motivado para hacer ejercicio, cosa que ahora hace casi todas las mañanas. En menos de dos meses perdió 15 libras. Después de hacer ejercicio, ahora se sienta con su familia a desayunar. Wanner sigue dedicando muchas horas al trabajo, pero se renueva con regularidad a lo largo del camino. Deja su escritorio para comer y normalmente sale a pasear por la mañana y por la tarde. Cuando llega a casa por la noche, está más relajado y puede conectarse mejor con su esposa e hijos.

Establecer rituales simples como estos puede llevar a resultados sorprendentes en todas las organizaciones. En Wachovia Bank, llevamos a un grupo de empleados a un programa piloto de gestión de la energía y, a continuación, medimos su desempeño en comparación con el de un grupo de control. Los participantes superaron a los controles en una serie de indicadores financieros, como el valor de los préstamos que generaron. También informaron de mejoras sustanciales en sus relaciones con los clientes, su compromiso con el trabajo y su satisfacción personal. En este artículo, describiremos el estudio de Wachovia con un poco más de detalle. A continuación, le explicaremos lo que los ejecutivos y los gerentes pueden hacer para aumentar y renovar periódicamente la capacidad de trabajo: el enfoque utilizado por el Proyecto de Energía, que se basa, profundiza y amplía varios conceptos básicos desarrollados por el exsocio de Tony, Jim Loehr, en su fundamental trabajo con los atletas.

Vincular la capacidad y el rendimiento en Wachovia

La mayoría de las grandes organizaciones invierten en desarrollar las habilidades, los conocimientos y las competencias de los empleados. Muy pocos ayudan a desarrollar y mantener su capacidad (su energía), lo que normalmente se da por sentado. De hecho, una mayor capacidad permite hacer más en menos tiempo, con un mayor nivel de compromiso y con más sostenibilidad. Nuestra experiencia en Wachovia lo confirma.

A principios de 2006, incluimos a 106 empleados de 12 bancos regionales del sur de Nueva Jersey a seguir un plan de estudios de cuatro módulos, cada uno de los cuales se centraba en estrategias específicas para fortalecer una de las cuatro dimensiones principales de la energía. Lo entregamos a intervalos de un mes a grupos de aproximadamente 20 a 25 personas, desde altos directivos hasta directivos de nivel inferior. También asignamos a cada asistente un compañero de trabajo como fuente de apoyo entre las sesiones. Utilizando las métricas clave de rendimiento de Wachovia, evaluamos el desempeño del grupo de participantes en comparación con un grupo de empleados de niveles similares en un grupo cercano de bancos de Wachovia que no asistieron a la formación. Para crear una base de comparación creíble, analizamos los cambios porcentuales interanuales en el rendimiento en varios indicadores.

Según una medida llamada las «3 grandes» (ingresos por tres tipos de préstamos), los participantes mostraron un aumento interanual de 13 puntos porcentuales superior al del grupo de control en los tres primeros meses de nuestro estudio. En cuanto a los ingresos por depósitos, los participantes superaron la ganancia interanual del grupo de control en 20 puntos porcentuales durante ese mismo período. Los avances precisos variaron de un mes a otro, pero con solo unas pocas excepciones, los participantes siguieron superando con creces al grupo de control durante todo un año después de completar el programa. Aunque otras variables sin duda influyeron en estos resultados, el desempeño superior de los participantes se destacó por su consistencia.

Cómo los programas de renovación energética impulsaron la productividad en Wachovia

En Wachovia Bank, los empleados que participaron en un programa de renovación de energía obtuvieron mejores resultados que el grupo de control de empleados, lo que demostró

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También preguntamos a los participantes cómo les influyó el programa personalmente. El 68 por ciento informó que tuvo un impacto positivo en sus relaciones con los clientes y los clientes. El setenta y uno por ciento dijo que tuvo un impacto positivo notable o sustancial en su productividad y rendimiento. Estos hallazgos corroboraron una serie de pruebas anecdóticas que hemos reunido sobre la eficacia de este enfoque entre los líderes de otras grandes empresas, como Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford y MasterCard.

El cuerpo: energía física

Nuestro programa comienza centrándose en la energía física. No es noticia que la nutrición, el ejercicio, el sueño y el descanso inadecuados disminuyan los niveles básicos de energía de las personas, así como su capacidad para gestionar sus emociones y centrar su atención. Sin embargo, muchos ejecutivos no encuentran la manera de practicar conductas saludables de manera constante, dadas todas las demás exigencias de sus vidas.

Antes de que los participantes de nuestro programa comiencen a explorar formas de aumentar su energía física, se someten a una auditoría energética que incluye cuatro preguntas en cada dimensión energética: cuerpo, emociones, mente y espíritu. De media, los participantes responden «mal» de ocho a diez de esas 16 preguntas, lo que significa que están haciendo cosas como saltarse el desayuno, no expresar su aprecio a los demás, esforzándose por concentrarse en una cosa a la vez o dedicar muy poco tiempo a actividades que les den un sentido de propósito. Si bien a la mayoría de los participantes no les sorprende saber que estos comportamientos son contraproducentes, tenerlos todos en un solo lugar suele ser incómodo, aleccionador y galvanizador. La auditoría destaca los mayores déficits de energía de los empleados. Los participantes también rellenan tablas diseñadas para crear conciencia sobre cómo sus prácticas de ejercicio, dieta y sueño influyen en sus niveles de energía.

¿Se dirige a una crisis energética?

Compruebe las siguientes afirmaciones que son ciertas para usted. Cuerpo __ No duermo al menos siete u ocho horas con regularidad y, a menudo, me despierto cansado. __ Me salto el

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El siguiente paso es identificar los rituales para generar y renovar la energía física. Cuando Gary Faro, vicepresidente de Wachovia, comenzó el programa, tenía un sobrepeso significativo, comía mal, no tenía una rutina de ejercicios regular, trabajaba muchas horas y, por lo general, no dormía más de cinco o seis horas por noche. Ese no es un perfil inusual entre los líderes y directivos que vemos. A lo largo del programa, Faro comenzó un entrenamiento cardiovascular y de fuerza regular. Empezó a dormir a una hora determinada y a dormir más. Cambió sus hábitos alimenticios de dos comidas grandes al día («donde normalmente me atiborraba», dice) a comidas más pequeñas y aperitivos ligeros cada tres horas. El objetivo era ayudarlo a estabilizar sus niveles de glucosa a lo largo del día, evitando picos y valles. Perdió 50 libras en el proceso y sus niveles de energía se dispararon. «Antes programaba proyectos difíciles para la mañana, cuando sabía que me concentraría más», afirma Faro. «Ya no tengo que hacerlo porque me doy cuenta de que ahora estoy tan concentrado a las 5 de la tarde como a las 8 de la mañana».

Otro ritual clave que adoptó Faro fue tomarse descansos breves pero regulares a intervalos específicos a lo largo de la jornada laboral, levantándose siempre de su escritorio. El valor de estas pausas se basa en nuestra fisiología. Los «ritmos ultradianos» se refieren a ciclos de 90 a 120 minutos durante los cuales nuestro cuerpo pasa lentamente de un estado de alta energía a una depresión fisiológica. Hacia el final de cada ciclo, el cuerpo comienza a desear un período de recuperación. Las señales incluyen inquietud física, bostezos, hambre y dificultad para concentrarse, pero muchos de nosotros las ignoramos y seguimos trabajando. La consecuencia es que nuestra reserva de energía (la capacidad restante) se quema a medida que pasa el día.

Hemos descubierto que las pausas intermitentes para la renovación se traducen en un rendimiento mayor y más sostenible. La duración de la renovación es menos importante que la calidad. Es posible recuperarse mucho en poco tiempo (tan solo varios minutos) si se implica un ritual que le permita desconectarse del trabajo y cambiar de canal de verdad. Eso podría ir desde levantarse para hablar con un colega sobre algo que no sea el trabajo, escuchar música en un iPod, subir y bajar las escaleras de un edificio de oficinas. Si bien los descansos son contraculturales en la mayoría de las organizaciones y contradictorios para muchos estudiantes de alto rendimiento, su valor es multifacético.

Matthew Lang es director gerente de Sony en Sudáfrica. Adoptó algunos de los mismos rituales que hacía Faro, como dar un paseo de 20 minutos por las tardes. El paseo de Lang no solo le da un respiro mental y algo de ejercicio, sino que también se ha convertido en el momento en el que se le ocurren sus mejores ideas creativas. Esto se debe a que cuando camina no piensa activamente, lo que permite que el hemisferio izquierdo dominante de su cerebro ceda el paso al hemisferio derecho, con su mayor capacidad de ver el panorama general y dar saltos imaginativos.

Las emociones: calidad de la energía

Cuando las personas son capaces de controlar más sus emociones, pueden mejorar la calidad de su energía, independientemente de las presiones externas a las que se enfrenten. Para ello, primero deben ser más conscientes de cómo se sienten en varios momentos de la jornada laboral y del impacto que estas emociones tienen en su eficacia. La mayoría de las personas se dan cuenta de que suelen tener un mejor desempeño cuando sienten energía positiva. Lo que les sorprende es que no sean capaces de desempeñarse bien ni de liderar con eficacia cuando piensan de otra manera.

Lamentablemente, sin una recuperación intermitente, no somos capaces fisiológicamente de mantener emociones muy positivas durante períodos prolongados. Enfrentadas a exigencias implacables y desafíos inesperados, las personas tienden a caer en emociones negativas (el modo de luchar o huir), a menudo varias veces al día. Se vuelven irritables e impacientes, o ansiosos e inseguros. Estos estados mentales agotan la energía de las personas y provocan fricciones en sus relaciones. Las emociones de lucha o huida también hacen que sea imposible pensar con claridad, lógica y reflexión. Cuando los ejecutivos aprenden a reconocer qué tipo de eventos desencadenan sus emociones negativas, adquieren una mayor capacidad para tomar el control de sus reacciones.

Un ritual simple pero poderoso para desactivar las emociones negativas es lo que llamamos «ganar tiempo». La respiración abdominal profunda es una forma de hacerlo. Exhalar despacio durante cinco o seis segundos induce la relajación y la recuperación y desactiva la respuesta de lucha o huida. Cuando empezamos a trabajar con Fujio Nishida, presidente de Sony Europe, tenía la costumbre de encender un cigarrillo cada vez que ocurría algo especialmente estresante, al menos dos o tres veces al día. Por lo demás, no fumaba. Le enseñamos el ejercicio de respiración como alternativa y funcionó de inmediato: Nishida descubrió que ya no tenía ganas de fumar un cigarrillo. Llegamos a la conclusión de que no era fumar lo que le había aliviado el estrés, sino la relajación provocada por la inhalación y la exhalación profundas.

Un ritual poderoso que alimenta las emociones positivas es expresar su aprecio a los demás, una práctica que parece ser tan beneficiosa para quien da como para quien recibe. Puede adoptar la forma de una nota manuscrita, un correo electrónico, una llamada o una conversación, y cuanto más detallado y específico, mayor será el impacto. Como ocurre con todos los rituales, reservar un tiempo determinado para hacerlo aumenta enormemente las probabilidades de éxito. Ben Jenkins, vicepresidente y presidente del Banco General de Wachovia, en Charlotte (Carolina del Norte), convirtió su ritual de agradecimiento en el tiempo reservado para la tutoría. Empezó a programar comidas o cenas con regularidad con la gente que trabajaba para él. Anteriormente, las únicas reuniones que tenía con sus subordinados directos eran para escuchar los informes mensuales sobre sus cifras o para hacerles reseñas anuales de su desempeño. Ahora, durante las comidas, tiene como prioridad reconocer sus logros y también hablar con ellos sobre sus vidas y sus aspiraciones, más que sobre sus responsabilidades laborales inmediatas.

Por último, las personas pueden cultivar las emociones positivas aprendiendo a cambiar las historias que se cuentan sobre los acontecimientos de sus vidas. A menudo, las personas en un conflicto se hacen pasar por víctimas y culpan a otras personas o a circunstancias externas por sus problemas. Tomar conciencia de la diferencia entre los hechos de una situación determinada y la forma en que interpretamos esos hechos puede ser poderoso en sí mismo. Ha sido una revelación para muchas de las personas con las que trabajamos descubrir que pueden elegir cómo ver un hecho determinado y reconocer la fuerza con la que la historia que cuentan influye en las emociones que sienten. Les enseñamos a contar la historia más esperanzadora y personal posible en cualquier situación dada, sin negar ni minimizar los hechos.

La manera más eficaz en que las personas pueden cambiar una historia es verla desde cualquiera de las tres nuevas lentes, que son todas alternativas a ver el mundo desde la perspectiva de la víctima. Con el lente invertida, por ejemplo, la gente se pregunta: «¿Qué diría la otra persona en este conflicto y de qué manera podría ser cierto?» Con el lente larga se preguntan: «¿Cómo voy a ver esta situación dentro de seis meses?» Con el lente ancha se preguntan: «Sea cual sea el resultado de este número, ¿cómo puedo crecer y aprender de él?» Cada uno de estos lentes puede ayudar a las personas a cultivar intencionalmente emociones más positivas.

Nicolas Babin, director de comunicaciones corporativas de Sony Europe, fue la persona clave en las llamadas de los periodistas cuando Sony retiró varias baterías del mercado en 2006. Con el tiempo, su trabajo le pareció cada vez más agotador y desalentador. Tras practicar los ejercicios con el objetivo, empezó a encontrar formas de contarse una historia más positiva y empoderadora sobre su papel. «Me di cuenta», explica, «de que esta era una oportunidad para construir relaciones más sólidas con los periodistas al ser accesible para ellos y de aumentar la credibilidad de Sony al ser directo y honesto».

La mente: foco de energía

Muchos ejecutivos consideran que la multitarea es una necesidad ante todas las exigencias con las que hacen malabares, pero en realidad socava la productividad. Las distracciones cuestan caro: un cambio temporal de atención de una tarea a otra (dejar de prestar atención a un correo electrónico o atender una llamada telefónica, por ejemplo) aumenta el tiempo necesario para terminar la tarea principal hasta un 25%, un fenómeno conocido como «cambio de hora». Es mucho más eficiente concentrarse por completo de 90 a 120 minutos, tomarse un verdadero descanso y, después, centrarse por completo en la siguiente actividad. Nos referimos a estos períodos de trabajo como «sprints ultradianos».

Una vez que las personas vean lo mucho que les cuesta concentrarse, pueden crear rituales para reducir las incesantes interrupciones que la tecnología ha introducido en sus vidas. Empezamos con un ejercicio que los obliga a enfrentarse al impacto de las distracciones diarias. Intentan completar una tarea compleja y son interrumpidos con regularidad, una experiencia que, según la gente, termina pareciéndose mucho a la vida cotidiana.

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Tenga cuidado con el ocupado gerente

Dan Cluna, vicepresidente de Wachovia, diseñó dos rituales para centrar mejor su atención. La primera es dejar su escritorio e ir a una sala de conferencias, lejos del teléfono y el correo electrónico, siempre que tenga una tarea que requiera concentración. Ahora termina los informes en un tercio del tiempo que solían necesitar. Cluna creó su segundo ritual en torno a las reuniones en las sucursales con los especialistas financieros que dependen de él. Anteriormente, respondía al teléfono cada vez que sonaba durante estas reuniones. Como consecuencia, las reuniones que programaba para una hora a menudo se ampliaban a dos y rara vez prestaba toda su atención a alguien. Ahora Cluna deja que su teléfono vaya al correo de voz para poder centrarse por completo en la persona que tiene delante. Ahora responde a los mensajes de correo de voz acumulados cuando tiene tiempo de inactividad entre reuniones.

El duro Wanner de E&Y respondía al correo electrónico constantemente durante el día, cada vez que escuchaba un «ping». Luego creó el ritual de revisar su correo electrónico solo dos veces al día, a las 10:15 y a las 14:30 horas. Mientras que antes no podía seguir todos sus mensajes, descubrió que podía vaciar su bandeja de entrada cada vez que la abría, la recompensa de centrar toda su atención en el correo electrónico durante 45 minutos seguidos. Wanner también ha restablecido las expectativas de todas las personas con las que se comunica habitualmente por correo electrónico. «Les he dicho que si se trata de una emergencia y necesitan una respuesta inmediata, pueden llamarme y siempre recogeré», dice. Nueve meses después, aún no ha recibido esa llamada.

Michael Henke, un alto directivo de E&Y, sentó a su equipo al principio de la temporada alta el invierno pasado y les dijo que en ciertos momentos del día iba a apagar su Sametime (un sistema interno de mensajería instantánea). El resultado, dijo, era que estaría menos disponible para ellos para hacer preguntas. Al igual que Wanner, le dijo a su equipo que lo llamara en caso de emergencia, pero rara vez lo hacían. También animó al grupo a tomarse descansos regulares durante el día y a comer con más regularidad. Terminaron la ajetreada temporada por debajo del presupuesto y fueron más rentables que otros equipos que no habían seguido el programa de renovación energética. «Hacemos la misma cantidad de trabajo en menos tiempo», afirma Henke. «Fue una situación en la que todos ganan».

Otra forma de movilizar la energía mental es centrarse sistemáticamente en las actividades que tengan la mayor influencia a largo plazo. A menos que las personas programen tiempo intencionalmente para trabajos más desafiantes, suelen no hacerlo o se apresuran a hacerlo en el último momento. Quizás el ritual de concentración más eficaz que han adoptado los ejecutivos con los que trabajamos sea identificar cada noche el desafío más importante para el día siguiente y convertirlo en su primera prioridad cuando lleguen por la mañana. Jean Luc Duquesne, vicepresidente de Sony Europe en París, respondía a su correo electrónico en cuanto llegaba a la oficina, igual que mucha gente. Ahora trata de concentrar la primera hora de cada día en el tema más importante. Se da cuenta de que sale a menudo a las 10 de la mañana con la sensación de que ya ha tenido un día productivo.

El espíritu humano: energía de significado y propósito

Las personas aprovechan la energía del espíritu humano cuando su trabajo y sus actividades diarias son coherentes con lo que más valoran y con lo que les da un sentido y un propósito. Si el trabajo que están haciendo realmente les importa, normalmente sienten más energía positiva, se concentran mejor y demuestran una mayor perseverancia. Lamentablemente, las altas exigencias y el ritmo acelerado de la vida empresarial no dejan mucho tiempo para prestar atención a estos temas, y muchas personas ni siquiera reconocen el significado y el propósito como posibles fuentes de energía. De hecho, si tratáramos de empezar nuestro programa centrándonos en el espíritu humano, probablemente tendría un impacto mínimo. Solo cuando los participantes han experimentado el valor de los rituales que establecen en otras dimensiones, comienzan a darse cuenta de que estar atentos a sus propias necesidades más profundas influye drásticamente en su eficacia y satisfacción en el trabajo.

En la práctica

Deje de perder un tiempo valioso

Para Jonathan Anspacher, socio de E&Y, el simple hecho de tener la oportunidad de hacerse una serie de preguntas sobre lo que realmente le importaba fue a la vez esclarecedor y energizante. «Creo que es importante ser un poco introspectivo y decir: ‘¿Por qué quiere que lo recuerden?’» nos lo dijo. «No querrá que lo recuerden como el socio loco que trabajaba tantas horas y hacía que su gente se sintiera miserable. Cuando mis hijos me llamen y me pregunten: «¿Puede venir al concierto de mi banda?» Quiero decir: «Sí, estaré allí y estaré en primera fila». No quiero ser el padre que entra y se sienta en la parte de atrás y tiene su Blackberry y tiene que salir para atender una llamada de teléfono».

Para acceder a la energía del espíritu humano, las personas necesitan aclarar las prioridades y establecer rituales de acompañamiento en tres categorías: hacer lo que mejor saben hacer y disfrutar más en el trabajo; asignar tiempo y energía de manera consciente a las áreas de su vida (trabajo, familia, salud, servicio a los demás) que consideran más importantes; y vivir sus valores fundamentales en sus comportamientos diarios.

Cuando intente descubrir lo que mejor sabe hacer y lo que más le gusta, es importante que se dé cuenta de que estas dos cosas no necesariamente se incluyen entre sí. Puede que reciba muchos comentarios positivos sobre algo en lo que es muy bueno, pero que no lo disfruta del todo. Por el contrario, le puede encantar hacer algo, pero no tener ningún don para ello, por lo que lograr el éxito requiere mucha más energía de la que tiene sentido invertir.

Para ayudar a los participantes del programa a descubrir sus puntos fuertes, les pedimos que recuerden al menos dos experiencias laborales de los últimos meses en las que se hayan encontrado en su «punto óptimo»: sentirse efectivos, absortos, inspirados y realizados sin esfuerzo. Luego les pedimos que deconstruyan esas experiencias para entender con precisión qué es lo que les dio energía de manera tan positiva y qué talentos específicos utilizaban. Si liderar la estrategia parece un punto óptimo, por ejemplo, ¿lo más estimulante es estar al mando o participar en una empresa creativa? ¿O se trata de utilizar una habilidad que le resulta fácil y, por lo tanto, le hace sentir bien ejercitarla? Por último, hacemos que la gente establezca un ritual que la anime a realizar más actividades exactamente de ese tipo en el trabajo.

Un directivo sénior con el que trabajamos se dio cuenta de que una de las actividades que menos le gustaba era leer y resumir informes de ventas detallados, mientras que una de sus favoritas era hacer una lluvia de ideas sobre nuevas estrategias. El líder encontró un subordinado directo al que le encantaba sumergirse en los números y le delegó la tarea del informe de ventas, conformándose felizmente con breves resúmenes orales suyos cada día. El líder también empezó a programar una sesión de estrategia libre de 90 minutos cada dos semanas con las personas más creativas de su grupo.

Las personas pueden cultivar la energía positiva aprendiendo a cambiar las historias que se cuentan sobre los acontecimientos de sus vidas. Les enseñamos a contar las historias más esperanzadoras posibles.

En la segunda categoría, dedicar tiempo y energía a lo que es importante para usted, a menudo hay una división similar entre lo que la gente dice que es importante y lo que realmente hacen. Los rituales pueden ayudar a cerrar esta brecha. Cuando Jean Luc Duquesne, el vicepresidente de Sony Europa, pensó detenidamente en sus prioridades personales, se dio cuenta de que lo que más le importaba era pasar tiempo con su familia, pero a menudo se lo quitaban del día. Así que instituyó un ritual en el que se desconecta durante al menos tres horas todas las noches cuando llega a casa para poder centrarse en su familia. «Todavía no soy un experto en PlayStation», nos dijo, «pero según mi hijo menor, estoy aprendiendo y soy un buen estudiante». Steve Wanner, que solía hablar por teléfono móvil hasta la puerta de su casa cuando iba al trabajo a casa, ha elegido un lugar específico a 20 minutos de su casa donde termina cualquier llamada que esté haciendo y guarda el teléfono. Dedica el resto de su viaje al trabajo a relajarse para que, cuando llegue a casa, esté menos preocupado por el trabajo y esté más disponible para su esposa e hijos.

La tercera categoría, practicar sus valores fundamentales en su comportamiento diario, también es un desafío para muchos. La mayoría de las personas viven a un ritmo tan vertiginoso que rara vez se detienen a preguntarse qué representan y quiénes quieren ser. Como consecuencia, dejan que las demandas externas dicten sus acciones.

No sugerimos que las personas definan sus valores de forma explícita, porque los resultados suelen ser demasiado predecibles. En cambio, buscamos descubrirlas, en parte haciendo preguntas que son reveladoras sin darnos cuenta, como: «¿Cuáles son las cualidades que le parecen más desagradables cuando las ve en los demás?» Al describir lo que no pueden soportar, las personas divulgan involuntariamente lo que representan. Si la tacañería le ofende mucho, por ejemplo, la generosidad es probablemente uno de sus valores clave. Si le desanima especialmente la grosería de los demás, es probable que esa consideración valga mucho para usted. Como en las demás categorías, establecer rituales puede ayudar a cerrar la brecha entre los valores a los que aspira y su comportamiento actual. Si descubre que la consideración es un valor clave, pero siempre llega tarde a las reuniones, el ritual podría consistir en terminar las reuniones que tiene cinco minutos antes de lo habitual y llegar intencionalmente cinco minutos antes a la reunión siguiente.

Abordar estas tres categorías ayuda a las personas a lograr una mayor sensación de alineación, satisfacción y bienestar en sus vidas dentro y fuera del trabajo. Esos sentimientos son una fuente de energía positiva por derecho propio y refuerzan el deseo de las personas de persistir en los rituales también en otras dimensiones energéticas.

Esta nueva forma de trabajar solo se afianza en la medida en que las organizaciones apoyen a sus personas a la hora de adoptar nuevos comportamientos. Hemos aprendido, a veces con dificultad, que no todos los ejecutivos y empresas están preparados para aceptar la idea de que la renovación personal de los empleados conducirá a un desempeño mejor y más sostenible. Para tener éxito, las iniciativas de renovación necesitan el apoyo y el compromiso sólidos de la alta dirección, empezando por el principal responsable de la toma de decisiones.

Antecedentes esenciales

Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?

En Wachovia, Susanne Svizeny, la presidenta de la región en la que realizamos nuestro estudio, fue la principal animadora del programa. Adoptó los principios de su propia vida e hizo una serie de cambios personales, incluido el compromiso visible de incluir rituales de renovación más regulares en su vida laboral. Luego, se encargó de fomentar el entusiasmo y el compromiso de su equipo de liderazgo. Por último, contactaba periódicamente por correo electrónico con todos los participantes del proyecto para animarlos en sus rituales y pedirles su opinión. Todos tenían claro que se tomaba el trabajo en serio. Su entusiasmo era contagioso y los resultados hablaban por sí solos.

En Sony Europe, varios cientos de líderes han adoptado los principios de la gestión de la energía. Durante el próximo año, más de 2000 de sus subordinados directos pasarán por el programa de renovación energética. De Fujio Nishida en adelante, cada vez es más aceptable culturalmente en Sony tomarse descansos intermitentes, hacer ejercicio al mediodía, responder al correo electrónico solo a horas determinadas e incluso preguntar a los colegas que parecen irritables o impacientes qué historias se cuentan ellos mismos.

El apoyo organizacional también implica cambios en las políticas, las prácticas y los mensajes culturales. Varias empresas con las que hemos trabajado han construido «salas de renovación» donde la gente puede ir con regularidad a relajarse y repostar. Otros ofrecen membresías en gimnasios subvencionadas. En algunos casos, los propios líderes reúnen a grupos de empleados para hacer ejercicio al mediodía. Una empresa creó una zona de exclusión de reuniones entre las 8 y las 9 de la mañana para garantizar que las personas tuvieran al menos una hora absolutamente libre de reuniones. En varias empresas, incluida Sony, los altos directivos acordaron colectivamente dejar de revisar el correo electrónico durante las reuniones para que las reuniones fueran más centradas y eficientes.

Varias empresas han construido «salas de renovación» donde la gente puede ir con regularidad a relajarse y repostar.

Un factor que puede interponerse en el camino del éxito es la mentalidad de crisis. Los candidatos óptimos para los programas de renovación energética son las organizaciones que están sintiendo suficientes dificultades como para estar deseosas de encontrar nuevas soluciones, pero no tanto como para que se sientan completamente abrumadas. En una organización en la que contábamos con el apoyo activo del CEO, la empresa estaba bajo una intensa presión para crecer con rapidez y el equipo sénior no podía dejar de centrarse en la supervivencia inmediata, a pesar de que tomarse un tiempo para renovar podría haberles permitido ser más productivos a un nivel más sostenible.

Por el contrario, el grupo de Ernst & Young pasó por el proceso con éxito en pleno apogeo de la temporada de impuestos. Con el permiso de sus líderes, practicaron cómo desactivar las emociones negativas respirando o contándose historias diferentes, y alternaron períodos de trabajo muy concentrados con pausas de renovación. La mayoría de las personas del grupo dijeron que esta temporada alta era la menos estresante que habían experimentado en su vida.

El contrato implícito entre las organizaciones y sus empleados hoy en día es que cada uno intentará sacar todo lo que pueda del otro, lo más rápido posible, y luego seguirá adelante sin mirar atrás. Creemos que eso es contraproducente para ambas partes. Tanto las personas como las organizaciones para las que trabajan acaban agotadas en lugar de enriquecidas. Los empleados se sienten cada vez más asediados y agotados. Las organizaciones se ven obligadas a conformarse con empleados que no están plenamente comprometidos y a contratar y formar constantemente a nuevas personas para reemplazar a las que deciden marcharse. Prevemos un contrato nuevo y explícito que beneficie a todas las partes: las organizaciones invierten en sus personas en todos los aspectos de sus vidas para ayudarlas a crear y mantener su valor. Las personas responden dedicando toda su energía multidimensional de todo corazón al trabajo todos los días. Como resultado, ambos aumentan de valor.