Las mujeres y el laberinto del liderazgo

Si se ha diagnosticado mal un problema, es poco probable que se recete una cura eficaz. Esta es la situación relativa a la escasez de mujeres en los altos cargos. Como las personas con las mejores intenciones han malinterpretado los síntomas, las soluciones en las que los directivos invierten no marcan la diferencia suficiente.

No cabe duda de que hay un problema. A pesar de los años de progreso de las mujeres en la fuerza laboral (ahora ocupan más del 40% de todos los puestos directivos en los Estados Unidos), en la alta dirección siguen siendo tan raras como dientes de gallina. Pensemos en los ejecutivos mejor pagados de Fortuna 500 empresas, aquellas con cargos como presidente, director ejecutivo y director de operaciones. De este grupo, solo el 6% son mujeres. En particular, solo el 2% de los directores ejecutivos son mujeres y solo el 15% de los puestos de los consejos de administración están ocupados por mujeres. La situación no es muy diferente en otros países industrializados. En las 50 mayores empresas que cotizan en bolsa de cada país de la Unión Europea, las mujeres representan, de media, el 11% de los altos ejecutivos y el 4% de los directores ejecutivos y directores de consejos de administración. Solo siete empresas, o el 1%, de Fortuna El Global 500 de la revista tiene directoras ejecutivas mujeres. ¿Cuál es la culpa de la pronunciada falta de mujeres en puestos de poder y autoridad?

En 1986, el Wall Street Journal Carol Hymowitz y Timothy Schellhardt dieron al mundo una respuesta: «Incluso las pocas mujeres que ascendieron de manera constante en las filas acabaron chocando contra una barrera invisible. La suite ejecutiva parecía estar a su alcance, pero no pudieron atravesar el techo de cristal». La metáfora, reflejada en la ilustración adjunta al artículo, resonó; capturó la frustración de un objetivo a la vista, pero que de alguna manera era inalcanzable. Sin duda, hubo un tiempo en que las barreras eran absolutas. Incluso durante la trayectoria profesional de los ejecutivos de la década de 1980, se les había negado explícitamente el acceso a los puestos más importantes. Considere los comentarios del presidente Richard Nixon, grabados en cintas de audio de la Casa Blanca y hechos públicos a través de la Ley de Libertad de Información. Al explicar por qué no nombraría a una mujer para el Tribunal Supremo de los Estados Unidos, Nixon dijo: «No creo que una mujer deba ocupar ningún puesto en el gobierno… principalmente porque es errática. Y emocional. Los hombres también son erráticos y emocionales, pero el punto es que es más probable que una mujer lo sea». En una cultura en la que esas opiniones estaban muy difundidas, las mujeres prácticamente no tenían ninguna posibilidad de ocupar puestos de liderazgo influyentes.

Sin embargo, los tiempos han cambiado y la metáfora del techo de cristal está ahora más equivocada que acertada. Por un lado, describe una barrera absoluta en un nivel alto específico de las organizaciones. El hecho de que haya habido mujeres directoras ejecutivas, rectoras de universidades, gobernadoras de estados y presidentas de países desmiente esa acusación. Al mismo tiempo, la metáfora implica que las mujeres y los hombres tienen igual acceso a los puestos de nivel inicial y medio. No lo hacen. La imagen de una obstrucción transparente también sugiere que se está engañando a las mujeres acerca de sus oportunidades, porque el impedimento no les resulta fácil de ver desde la distancia. Pero algunos impedimentos no son sutiles. Lo peor de todo es que, al describir un obstáculo único e invariable, el techo de cristal no incorpora la complejidad y la variedad de desafíos a los que se pueden enfrentar las mujeres en sus viajes de liderazgo. La verdad es que las mujeres no son rechazadas solo cuando llegan a la penúltima etapa de una carrera distinguida. Desaparecen en varios números en muchos momentos previos a esa etapa.

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Las metáforas importan porque forman parte de la narración que puede impulsar el cambio. Al creer en la existencia de un techo de cristal, la gente hace hincapié en ciertos tipos de intervenciones: la creación de redes de primer nivel, la tutoría para aumentar el número de miembros de las juntas directivas, los requisitos para diversos candidatos en las carreras de caballos de sucesión de alto perfil, los litigios destinados a castigar la discriminación en la alta dirección. Nada de esto es contraproducente; todos tienen un papel que desempeñar. El peligro surge cuando desvían la atención y los recursos de otros tipos de intervenciones que podrían atacar el problema con más fuerza. Si queremos progresar más, es hora de cambiar el nombre del desafío.

Paredes por todas partes

Una metáfora mejor de lo que enfrentan las mujeres en sus esfuerzos profesionales es el laberinto. Es una imagen con una historia larga y variada en la antigua Grecia, India, Nepal, los países nativos de Norteamérica y Sudamérica, la Europa medieval y otros lugares. Como símbolo contemporáneo, transmite la idea de un viaje complejo hacia una meta por la que vale la pena esforzarse. Recorrer un laberinto no es simple ni directo, pero requiere persistencia, conciencia del propio progreso y un análisis cuidadoso de los acertijos que se avecinan. Es este significado el que pretendemos transmitir. Para las mujeres que aspiran a ocupar un puesto de liderazgo, las rutas existen, pero están llenas de giros y vueltas, tanto inesperados como esperados. Como todos los laberintos tienen una ruta viable hacia el centro, se entiende que las metas son alcanzables. La metáfora reconoce los obstáculos, pero no es, en última instancia, desalentadora.

Si podemos entender las distintas barreras que forman este laberinto y la forma en que algunas mujeres las sortean, podemos trabajar de manera más eficaz para mejorar la situación. ¿Cuáles son los obstáculos a los que se enfrentan las mujeres? Vamos a explorarlos uno por uno.

Vestigios de prejuicio.

Es un hecho bien establecido que los hombres, como grupo, todavía tienen la ventaja de salarios más altos y ascensos más rápidos. En los Estados Unidos, en 2005, las mujeres empleadas a tiempo completo ganaban 81 centavos por cada dólar que ganaban los hombres. ¿Es cierto por la discriminación o simplemente porque, con menos exigencias familiares y carreras más largas en promedio, los hombres pueden obtener calificaciones superiores? Literalmente, cientos de estudios correlacionales realizados por economistas y sociólogos han intentado encontrar la respuesta.

Uno de los estudios más exhaustivos lo llevó a cabo la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos. El estudio se basó en datos de encuestas de 1983 a 2000 de una muestra representativa de estadounidenses. Como las mismas personas respondieron a la encuesta varias veces a lo largo de los años, el estudio proporcionó estimaciones precisas de la experiencia laboral anterior, lo cual es importante para explicar los salarios posteriores.

Los investigadores de la GAO comprobaron si el salario total de las personas podía predecirse por sexo y otras características. Incluyeron a los empleados a tiempo parcial y completo en las encuestas y tuvieron en cuenta todos los factores que podían estimar y que podían afectar a los ingresos, como la educación y la experiencia laboral. Sin controles para estas variables, los datos muestran que las mujeres ganaban alrededor de un 44% menos que los hombres, en promedio durante todo el período comprendido entre 1983 y 2000. Con estos controles establecidos, la brecha era solo aproximadamente la mitad, pero seguía siendo sustancial. Los factores de control que más redujeron la brecha salarial fueron los diferentes patrones de empleo de hombres y mujeres: los hombres realizaban más horas de trabajo remunerado al año que las mujeres y tenían más años de experiencia laboral.

Aunque la mayoría de las variables afectaron a los salarios de hombres y mujeres de manera similar, hubo excepciones. El matrimonio y la paternidad, por ejemplo, se asociaron con salarios más altos para los hombres, pero no para las mujeres. Por el contrario, otras características, especialmente los años de educación, tuvieron un efecto más positivo en los salarios de las mujeres que en los de los hombres. Incluso después de ajustar los salarios en función de todas las diferencias entre hombres y mujeres, el estudio de la GAO, al igual que otros estudios similares, mostró que los salarios de las mujeres seguían siendo inferiores a los de los hombres. La inexplicable brecha de género es coherente con la presencia de discriminación salarial.

El matrimonio y la paternidad se asocian con salarios más altos para los hombres, pero no para las mujeres.

Se han aplicado métodos similares a la cuestión de si la discriminación afecta a los ascensos. Evidentemente sí. Los ascensos llegan más despacio para las mujeres que para los hombres con cualificaciones equivalentes. Un estudio nacional ilustrativo siguió a los trabajadores de 1980 a 1992 y descubrió que los hombres blancos tenían más probabilidades de ocupar puestos directivos que las mujeres blancas, los hombres negros y las mujeres negras. Al tener en cuenta otras características, como la educación y las horas trabajadas al año, el estudio mostró que los hombres blancos estaban por delante de los demás grupos al entrar en el mercado laboral y que su ventaja a la hora de ocupar puestos directivos aumentó a lo largo de sus carreras. Otras investigaciones han subrayado estos hallazgos. Incluso en entornos culturalmente femeninos, como la enfermería, la biblioteconomía, la educación primaria y el trabajo social (todos estudiados específicamente por la socióloga Christine Williams), los hombres ascienden a puestos de supervisión y administración más rápido que las mujeres.

Los hallazgos de los estudios correlacionales están respaldados por investigaciones experimentales, en las que se pide a los sujetos que evalúen a personas hipotéticas como gerentes o candidatos a un puesto de trabajo, y todas las características de estas personas se mantienen constantes, excepto su sexo. Estos esfuerzos continúan con la tradición del paradigma de Goldberg, llamado así por un experimento de Philip Goldberg en 1968. Su estudio simple y elegante hizo que los estudiantes evaluaran ensayos escritos que eran idénticos, excepto por el nombre masculino o femenino adjunto. Los estudiantes no sabían que otros estudiantes habían recibido material idéntico atribuido a un escritor del otro sexo. Este experimento inicial demostró un sesgo de género general: las mujeres recibieron evaluaciones más bajas, a menos que el ensayo tratara sobre un tema femenino. Unos 40 años después, lamentablemente, los experimentos siguen revelando el mismo tipo de sesgo en los entornos laborales. Los hombres tienen una ventaja sobre las mujeres equivalentes como candidatos para los puestos que tradicionalmente ocupan hombres, así como para puestos más integrados en cuanto al género. Del mismo modo, los líderes masculinos reciben evaluaciones algo más favorables que las líderes femeninas equivalentes, especialmente en las funciones que suelen ocupar hombres.

Sin embargo, es interesante que haya pocas pruebas en los estudios correlacionales o experimentales de que las probabilidades son más altas contra las mujeres con cada paso que ascienden en la escala, es decir, que los ascensos de las mujeres son cada vez menos probables que los de los hombres en los niveles más altos de las organizaciones. En cambio, el sesgo general contra las mujeres parece funcionar con aproximadamente la misma fuerza en todos los niveles. La escasez de mujeres directoras corporativas es la suma de la discriminación que se ha producido en todos los rangos, no la evidencia de un obstáculo particular para el progreso a medida que las mujeres se acercan a la cúspide. El problema, en otras palabras, no es un techo de cristal.

Resistencia al liderazgo femenino.

¿Qué hay detrás de la discriminación que hemos estado describiendo? Básicamente, un conjunto de asociaciones mentales conscientes e inconscientes ampliamente compartidas sobre mujeres, hombres y líderes. Un estudio tras otro ha afirmado que las personas asocian a las mujeres y a los hombres con diferentes rasgos y vinculan a los hombres con más rasgos que conllevan liderazgo. Kim Campbell, que fue brevemente primera ministra de Canadá en 1993, describió la tensión que se produce:

No tengo una forma de hablar tradicionalmente femenina… soy bastante asertiva. Si no hubiera hablado como lo hago, no me habrían visto como líder. Pero mi manera de hablar puede haber irritado a la gente que no estaba acostumbrada a oírlo de una mujer. Era la forma correcta de hablar para un líder, pero no era la forma correcta de hablar para una mujer. Va en contra del tipo.

En el lenguaje de los psicólogos, el choque se produce entre dos conjuntos de asociaciones: comunales y agenciales. A las mujeres se les asocia con cualidades comunales, lo que transmite una preocupación por el trato compasivo de los demás. Incluyen ser especialmente cariñoso, servicial, amable y comprensivo, así como sensible interpersonalmente, amable y de voz suave. Por el contrario, a los hombres se les asocia con cualidades de agente, que transmiten afirmación y control. Incluyen ser especialmente agresivo, ambicioso, dominante, seguro de sí mismo y contundente, así como autosuficiente e individualista. Los rasgos de la agencia también están asociados en la mente de la mayoría de las personas con un liderazgo efectivo, tal vez porque una larga historia de dominación masculina en las funciones de liderazgo ha hecho que sea difícil separar las asociaciones de líderes de las asociaciones masculinas.

Como resultado, las mujeres líderes se encuentran en un doble aprieto. Si son muy comunales, pueden ser criticados por no ser lo suficientemente agentes. Pero si son muy agentes, puede que se les critique por carecer de comunión. De cualquier manera, pueden dar la impresión de que no tienen «lo adecuado» para trabajos poderosos.

Dado este doble vínculo, no es de extrañar que las personas se resistan más a la influencia de las mujeres que a la de los hombres. Por ejemplo, en las reuniones de una empresa minorista mundial, la gente respondía más favorablemente a los intentos abiertos de influencia de los hombres que a los de las mujeres. En palabras de una de las ejecutivas de la empresa: «La gente a menudo tenía que alzar la voz para defender su territorio, pero cuando las mujeres lo hacían, eran vilipendiadas. Los tildaron de «fanáticos del control»; a los hombres que actuaban de la misma manera se les llamaba «apasionados».

Los estudios han evaluado las reacciones ante la participación de hombres y mujeres en varios tipos de comportamiento dominante. Las conclusiones son bastante consistentes. El dominio no verbal, como mirar fijamente a los demás mientras les habla o señala a las personas, es un comportamiento más perjudicial para las mujeres que para los hombres. Intimidar verbalmente a otras personas puede socavar la influencia de una mujer y un comportamiento asertivo puede reducir sus probabilidades de conseguir un trabajo o avanzar en su carrera. El simple hecho de estar en desacuerdo a veces puede meter en problemas a las mujeres. Los hombres que no están de acuerdo o que actúan de manera dominante se salen con la suya más a menudo que las mujeres.

Intimidar verbalmente a otras personas puede socavar la influencia de una mujer y un comportamiento asertivo puede reducir sus probabilidades de conseguir un trabajo o avanzar en su carrera.

La autopromoción es igualmente riesgosa para las mujeres. Aunque puede transmitir estatus y competencia, no es en absoluto comunal. Así que, si bien los hombres pueden usar la fanfarronería para hacerse notar, se espera modestia incluso de las mujeres con grandes logros. La profesora de lingüística Deborah Tannen cuenta una historia de su experiencia: «Esto [la necesidad de modestia] se hizo evidente, por ejemplo, en una reunión de profesores dedicada a los ascensos, en la que se describió el éxito de una profesora: publicó muy bien y era muy conocida en el campo. Un hombre comentó con aprobación: «Lo lleva bien». En otras palabras, la elogiaron por no actuar con tanto éxito como ella».

Otra forma en que el doble vínculo penaliza a las mujeres es negándoles todos los beneficios de ser cálidas y consideradas. Como la gente lo espera de las mujeres, un comportamiento agradable que parece digno de mención en los hombres no parece impresionante en las mujeres. Por ejemplo, en un estudio, los hombres útiles obtuvieron mucha aprobación, pero las mujeres serviciales no. Del mismo modo, los hombres se salieron con la suya por no ayudar, pero las mujeres no. Otro estudio reveló que los empleados varones recibían más ascensos cuando declaraban niveles más altos de ayuda a sus compañeros de trabajo. Pero los ascensos de las empleadas no estaban relacionados con ese altruismo.

Si bien se podría suponer que los hombres tendrían un doble compromiso, de hecho tienen más libertad. Varios experimentos y estudios organizativos han evaluado las reacciones ante un comportamiento cálido y amable frente a las dominantes y asertivas. Los hallazgos muestran que los hombres pueden comunicarse de una manera cálida o dominante, sin penalización en ninguno de los dos sentidos. A la gente le gustan los hombres igual de bien y se ven igualmente influenciados por ellos, independientemente de su calidez.

Todo equivale a un choque de suposiciones cuando la persona común se enfrenta a una mujer en la dirección. Quizás esta sea la razón por la que las encuestadas de un estudio calificaron al grupo de «mujeres directivas exitosas» como más engañosas, agresivas, egoístas y abrasivas que «directores masculinos exitosos». A falta de pruebas en contrario, la gente sospecha que mujeres tan eficaces no deben ser muy agradables ni agradables.

Cuestiones de estilo de liderazgo.

En respuesta a los desafíos que presenta el doble vínculo, las mujeres líderes suelen esforzarse por cultivar un estilo de liderazgo apropiado y eficaz, uno que reconcilie las cualidades comunales que la gente prefiere en las mujeres con las cualidades agenciales que la gente cree que los líderes necesitan para triunfar. Así, por ejemplo, describió Marietta Nien-hwa Cheng su transición al papel de directora sinfónica:

Antes hablaba más bajo, con un tono más alto. A veces mi cadencia vocal subía en lugar de bajaba. Me he dado cuenta de que estos manierismos carecen de sentido de autoridad. He fortalecido mi voz. El terreno de juego ha bajado… He dejado de intentar ser amigo de todos. Liderar no es sinónimo de socialización.

Es difícil llevar a cabo una transformación así y, al mismo tiempo, mantener un sentido de autenticidad como líder. A veces, todo el esfuerzo puede resultar contraproducente. En palabras de otra mujer líder: «Creo que hay un castigo real para una mujer que se comporte como un hombre. A los hombres no les gusta y a las mujeres tampoco». Las mujeres líderes se preocupan mucho por estas cosas, lo que complica el laberinto que negocian. Por ejemplo, el estudio de Catalyst sobre Fortuna 1000 mujeres ejecutivas descubrieron que el 96% de ellas calificaban de críticas o bastante importantes y que desarrollaban «un estilo con el que los directivos masculinos se sientan cómodos».

¿Es solo cuestión de tiempo?

Es una percepción común que las mujeres tendrán cada vez más acceso a los puestos de liderazgo, incluidos los puestos de élite. Por ejemplo, los estudiantes universitarios a los

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¿Existe un estilo de liderazgo «femenino» distinto? Parece que hay un consenso popular en cuanto a que sí. Pensemos, por ejemplo, en el perfil del periodista Michael Sokolove sobre Mike Krzyzewski, entrenador en jefe del exitoso equipo de baloncesto masculino de la Universidad de Duke. Como dijo Sokolove: «Entonces, ¿cuál es el secreto del éxito de Krzyzewski? Para empezar, entrena como lo haría una mujer. En serio». Sokolove procedió a describir el estilo de mentoría, sensibilidad interpersonal y altamente eficaz de Krzyzewski como entrenador.

Más científicamente, un metanálisis reciente integró los resultados de 45 estudios que abordaron la cuestión. Para comparar las habilidades de liderazgo, los investigadores adoptaron un marco introducido por el académico en liderazgo James MacGregor Burns que distingue entre liderazgo transformacional y liderazgo transaccional. Los líderes transformacionales se establecen como modelos a seguir al ganarse la confianza de los seguidores. Establecen objetivos futuros, desarrollan planes para alcanzarlos e innovan, incluso cuando sus organizaciones tienen éxito en general. Estos líderes guían y empoderan a sus seguidores, animándolos a desarrollar todo su potencial y, por lo tanto, a contribuir de manera más eficaz a sus organizaciones. Por el contrario, los líderes transaccionales establecen relaciones de intercambio que apelan al interés propio de los subordinados. Estos líderes se las arreglan de la manera convencional de aclarar las responsabilidades de los subordinados, recompensarlos por cumplir los objetivos y corregirlos por no cumplir los objetivos. Aunque los estilos de liderazgo transformacional y transaccional son diferentes, la mayoría de los líderes adoptan al menos algunos comportamientos de ambos tipos. Los investigadores también permitieron una tercera categoría, llamada estilo laissez-faire, una especie de falta de liderazgo que no se preocupa por nada de lo anterior, a pesar de la autoridad de rango.

El metanálisis reveló que, en general, las mujeres líderes fueron un poco más transformadoras que los líderes masculinos, especialmente en lo que respecta a brindar apoyo y aliento a los subordinados. También adoptaron más de los comportamientos gratificantes que son uno de los aspectos del liderazgo transaccional. Mientras tanto, los hombres superaron a las mujeres en los aspectos del liderazgo transaccional, incluidas las medidas correctivas y disciplinarias que son activas (oportunas) o pasivas (tardías). Los hombres también tenían más probabilidades que las mujeres de ser líderes del laissez-faire, que asumen poca responsabilidad en la gestión. Estos hallazgos llevan a una conclusión sorprendente, dado que la mayoría de las investigaciones sobre liderazgo han descubierto que el estilo transformacional (junto con las recompensas e incentivos positivos asociados al estilo transaccional) es más adecuado para dirigir la organización moderna. La investigación nos dice no solo que los hombres y las mujeres tienen estilos de liderazgo algo diferentes, sino también que los enfoques de las mujeres son los más eficaces en general, mientras que los de los hombres suelen ser solo algo efectivos o, de hecho, dificultan la eficacia.

Otra parte de este panorama, basada en un metanálisis independiente, es que las mujeres adoptan un estilo más participativo y colaborativo del que suelen preferir los hombres. Es poco probable que el motivo de esta diferencia sea genético. Más bien, puede ser que la colaboración pueda dar resultados sin parecer particularmente masculina. A medida que las mujeres se abren paso por un doble aprieto, buscan formas de proyectar autoridad sin confiar en los comportamientos autocráticos que la gente encuentra tan discordantes en las mujeres. Un camino viable es incluir a otros en la toma de decisiones y liderar como un profesor alentador y un modelo a seguir positivo. (Sin embargo, si no hay una masa crítica de otras mujeres que afirmen la legitimidad de un estilo participativo, las líderes femeninas suelen adaptarse al estilo típico de los hombres, y eso a veces es autocrático).

Exigencias de la vida familiar.

Para muchas mujeres, los giros más fatídicos del laberinto son los que se dan bajo la presión de las responsabilidades familiares. Las mujeres siguen siendo las que interrumpen sus carreras, se toman más días libres y trabajan a tiempo parcial. Como resultado, tienen menos años de experiencia laboral y menos horas de trabajo al año, lo que ralentiza su progreso profesional y reduce sus ingresos.

En un estudio sobre abogados de Chicago, los investigadores trataron de entender por qué las mujeres tenían muchas menos probabilidades que los hombres de ocupar puestos de liderazgo en los grandes bufetes de abogados, los puestos mejor pagados y que confieren (podría decirse) el mayor prestigio. Descubrieron que las mujeres no tenían menos probabilidades que los hombres de empezar sus carreras en esas firmas, sino que tenían más probabilidades de dejarlas para ocupar puestos en el sector público o empresarial. Los motivos de su partida se concentraron en las compensaciones entre el trabajo y la familia. Entre las relativamente pocas mujeres que se convirtieron en socias de una empresa, el 60% no tenía hijos y la minoría que tenía hijos en general había retrasado la maternidad hasta alcanzar la condición de pareja.

No cabe duda de que, si bien los hombres comparten cada vez más las tareas del hogar y la crianza de los hijos, la mayor parte del trabajo doméstico sigue recayendo en las mujeres. Lo sabemos por estudios de diarios horarios, en los que las personas registran lo que hacen durante cada hora de un día de 24 horas. Así, por ejemplo, en los Estados Unidos, las mujeres casadas dedicaban una media de 19 horas a la semana a las tareas del hogar en 2005, mientras que los hombres casados contribuían 11 horas. Eso representa una enorme mejora con respecto a las cifras de 1965, cuando las mujeres dedicaban la enorme cantidad de 34 horas a la semana frente a las cinco de los hombres, pero sigue siendo una gran inequidad. Y la situación empeora cuando se añaden las horas de cuidado de los niños.

Aunque es de conocimiento común que las madres cuidan más a los niños que los padres, pocas personas se dan cuenta de que las madres ofrecen más que en las generaciones anteriores, a pesar de que los padres dedican mucho más tiempo que en el pasado. Los estudios nacionales han comparado a madres y padres en cuanto al importe de su cuidado infantil primario, que consiste en una interacción cercana que no se combina con las tareas del hogar u otras actividades. Las madres casadas aumentaron sus horas semanales de 10,6 en 1965 a 12,9 en 2000, y los padres casados aumentaron las suyas de 2,6 a 6,5. Por lo tanto, aunque los maridos han asumido más tareas domésticas, el conflicto entre el trabajo y la familia no ha disminuido para las mujeres; el aumento se ha visto compensado por la creciente presión por la crianza intensiva y la creciente demanda de tiempo de la mayoría de las carreras de alto nivel.

Las madres dedican más horas al cuidado de los niños que en las generaciones anteriores, a pesar de que los padres dedican mucho más tiempo que en el pasado.

Incluso las mujeres que han encontrado la manera de aliviar las presiones del ámbito doméstico compartiendo el cuidado de los niños con sus maridos, otros miembros de la familia o trabajadores asalariados puede que no disfruten de todos los beneficios laborales de haberlo hecho. Los responsables de la toma de decisiones suelen asumir que las madres tienen responsabilidades domésticas, por lo que no es apropiado ascenderlas a puestos exigentes. Como explicó un participante en un estudio sobre la fuerza laboral federal: «Quiero decir, había 2 o 3 nombres [de mujeres] en el sombrero y decían: ‘No quiero hablar de ella porque tiene hijos que todavía están en casa estas horas [de la noche] ‘. Ahora no plantean eso de los hombres de la lista, muchos de los cuales también tienen hijos en ese grupo de edad».

Insuficiente inversión en capital social.

Quizás el resultado más destructivo de la ley de equilibrio entre el trabajo y la familia que tantas mujeres deben realizar es que deja muy poco tiempo para socializar con sus colegas y crear redes profesionales. El capital social que se obtiene de partes tan «no esenciales» del trabajo resulta ser realmente esencial. Un estudio arrojó la siguiente descripción de los directivos que avanzaban rápidamente en las jerarquías: los directivos acelerados «dedicaban relativamente más tiempo y esfuerzo a socializar, hacer política e interactuar con personas ajenas que sus homólogos con menos éxito… [y] no dedicaban mucho tiempo ni atención a las actividades de gestión tradicionales de planificación, toma de decisiones y control ni a las actividades de gestión de los recursos humanos de motivar/reforzar, dotar de personal, formar/desarrollar y gestionar conflictos». Esto sugiere que el capital social es aún más necesario para el progreso de los directivos que el desempeño hábil de las tareas gerenciales tradicionales.

Un estudio sugiere que el capital social es aún más necesario para el progreso de los directivos que el desempeño hábil de las tareas gerenciales tradicionales.

Incluso con el tiempo suficiente, a las mujeres les puede resultar difícil participar en las redes informales y beneficiarse de ellas si son una pequeña minoría. En esos entornos, las redes influyentes están compuestas en su totalidad o casi en su totalidad por hombres. Entrar en esas redes masculinas puede resultar difícil, especialmente cuando los hombres centran sus redes en actividades masculinas. La reciente demanda por discriminación de género contra Wal-Mart ofrece ejemplos de ello. Por ejemplo, un retiro ejecutivo adoptó la forma de una expedición de caza de codornices en el rancho de Sam Walton en Texas. Las reuniones de los directivos intermedios incluyeron visitas a clubes de striptease y restaurantes Hooters, y una conferencia de ventas a la que asistieron miles de gerentes de tiendas con un tema futbolístico. Una ejecutiva recibió comentarios de que probablemente no avanzaría en la empresa porque no cazaba ni pescaba.

Intervenciones de gestión que funcionan

Al medir el laberinto al que se enfrentan las mujeres líderes, vemos que comienza con los prejuicios que benefician a los hombres y penalizan a las mujeres, continúa con una resistencia especial al liderazgo femenino, incluye cuestiones sobre el estilo y la autenticidad del liderazgo y, lo que es más dramático para muchas mujeres, presenta el desafío de equilibrar las responsabilidades laborales y familiares. Queda claro que la situación de una mujer al llegar a sus mejores años de carrera es el resultado de muchos cambios en muchos momentos difíciles. Solo unas pocas mujeres individuales han hecho la combinación correcta de movimientos para quedar en el centro del poder, pero por lo demás, no suele haber un punto de inflexión único en el que su progreso se desvíe y se pierda el premio.

¿Qué hay que hacer ante un problema tan multifacético? Una solución que se propone a menudo es que los gobiernos implementen y hagan cumplir la legislación antidiscriminación y, por lo tanto, exijan a las organizaciones que eliminen las prácticas inequitativas. Sin embargo, el análisis de los casos de discriminación que han llegado a los tribunales ha demostrado que los recursos legales pueden resultar esquivos cuando la desigualdad de género se debe a normas integradas en la estructura y la cultura organizativas. El enfoque más eficaz es que las organizaciones aprecien la sutileza y la complejidad del problema y ataquen sus múltiples raíces simultáneamente. Más específicamente, si una empresa quiere que lleguen más mujeres a su suite ejecutiva, debería hacer lo siguiente:

Aumente la conciencia de las personas sobre las causas psicológicas de los prejuicios hacia las mujeres líderes y trabaje para disipar esas percepciones.

Crear conciencia sobre los prejuicios arraigados ha sido el objetivo de muchas iniciativas de formación sobre la diversidad y, sin duda, han sido más útiles que perjudiciales. Sin embargo, existe el peligro de que se vean socavados si sus lecciones no se ven subrayadas por lo que dicen y hacen los directivos en el transcurso del trabajo diario.

Cambie la norma de horarios largos.

Especialmente en el contexto del trabajo de conocimiento, puede resultar difícil evaluar las contribuciones relativas de las personas, y los directivos pueden recurrir a las «horas dedicadas al trabajo» como principal indicador del valor de una persona para la organización. En la medida en que una organización pueda cambiar el enfoque hacia medidas objetivas de la productividad, las mujeres con una familia que exige su tiempo pero con hábitos de trabajo altamente productivos recibirán las recompensas y el estímulo que se merecen.

Reduzca la subjetividad de la evaluación del desempeño.

Una mayor objetividad en las evaluaciones también combate los efectos de los prejuicios persistentes tanto en la contratación como en los ascensos. Para garantizar la imparcialidad, los criterios deben ser explícitos y los procesos de evaluación deben diseñarse para limitar la influencia de los sesgos conscientes e inconscientes de los responsables de la toma de decisiones.

Utilice herramientas de contratación abierta, como agencias de publicidad y empleo, en lugar de confiar en las redes sociales informales y en las referencias para cubrir los puestos.

La contratación dentro de las organizaciones también debe ser transparente, con anuncios de los puestos vacantes en los lugares adecuados. Las investigaciones han demostrado que estas prácticas de personal aumentan el número de mujeres en puestos directivos.

Asegúrese de que haya una masa crítica de mujeres en los puestos ejecutivos —no solo una o dos mujeres— para evitar los problemas que conlleva el tokenismo.

Las mujeres simbólicas tienden a ocupar papeles estereotipados limitados, como «seductora», «madre», «mascota» o «doncella de hierro». (O más colorido, como dijo una mujer banquera: «Cuando empieza en la banca, es una zorra o una geisha».) Clasificar así limita las opciones de las mujeres y dificulta que lleguen a puestos de responsabilidad. Cuando las mujeres no son una minoría pequeña, su identidad como mujeres pasa a ser menos destacada y es más probable que sus colegas reaccionen ante ellas en términos de sus competencias individuales.

Evite tener un único miembro femenino en cualquier equipo.

La alta dirección tiende a dividir su pequeña población de mujeres directivas entre muchos proyectos con el fin de introducir la diversidad en todos ellos. Sin embargo, varios estudios han descubierto que, tan superados en número, los hombres tienden a ignorar a las mujeres. Una vicepresidenta de una empresa de fabricación describió cómo, cuando ella u otra mujer se le ocurre una idea en una reunión, se la pasa por alto: «Se pierde inmediatamente en la conversación. Luego, dos minutos después, un hombre hace la misma sugerencia y es: «¡Guau! ¡Qué gran idea!» Y se sienta ahí y piensa: ‘¿Qué acaba de pasar?’» A medida que las mujeres llegan a puestos de mayor poder y autoridad, se encuentran cada vez más en grupos con desequilibrio de género, y algunas se ven, por primera vez, gravemente marginadas. Esta es una de las razones por las que la metáfora del techo de cristal resuena en tantos. Pero, de hecho, el problema puede estar presente en cualquier nivel.

Ayude a apuntalar el capital social.

Como hemos dicho, el llamado de las responsabilidades familiares es el principal culpable de la falta de inversión de las mujeres en redes. Cuando el tiempo escasea, esta actividad social es lo primero que se queda en el camino. Las organizaciones pueden ayudar a las mujeres a darse cuenta de por qué se merece más atención. En particular, las mujeres se benefician de relaciones de mentoría sólidas y de apoyo y conexiones con redes poderosas. Cuando una persona bien posicionada que posee mayor legitimidad (a menudo un hombre) se interesa por la carrera de una mujer, sus esfuerzos por crear capital social pueden avanzar de manera mucho más eficiente.

Prepare a las mujeres para la dirección de línea con tareas debidamente exigentes.

Las mujeres, al igual que los hombres, deben tener experiencias laborales de desarrollo si quieren optar a los ascensos. Pero, como escribió una mujer ejecutiva: «Las mujeres han sido desviadas a áreas de apoyo durante los últimos 30 años, en lugar de dedicarse al negocio de hacer negocios, por lo que el grupo de mujeres capacitadas para ocupar puestos de liderazgo en cualquier gran empresa es muy pequeño». Su punto era que a las mujeres se les debería enseñar en las escuelas de negocios a insistir en trabajos de línea cuando ingresan a la fuerza laboral. Una empresa que ha aceptado el desafío ha sido Procter & Gamble. Según un informe de Claudia Deutsch publicado en el New York Times, la empresa tenía una tasa de deserción de ejecutivos que era el doble para las mujeres que para los hombres. Algunas de las mujeres dijeron que tuvieron que cambiar de empresa para conseguir trabajos que les proporcionaran trabajos desafiantes. Los esfuerzos posteriores de P&G por incorporar a más mujeres a la dirección de línea mejoraron su retención general de mujeres y aumentaron el número de mujeres en la alta dirección.

Establezca prácticas de recursos humanos favorables a la familia.

Estos pueden incluir horarios flexibles, trabajo compartido, teletrabajo, disposiciones para el cuidado de personas mayores, prestaciones por adopción, opciones de cuidado de niños dependientes y cuidado de niños in situ patrocinado por los empleados. Este apoyo puede permitir a las mujeres permanecer en sus trabajos durante los años más exigentes de la crianza de los hijos, generar capital social, mantenerse al día en sus campos y, finalmente, competir por puestos más altos. Un estudio realizado en 72 grandes firmas estadounidenses mostró (teniendo en cuenta otras variables) que las prácticas de recursos humanos favorables a la familia que se pusieron en marcha en 1994 aumentaron la proporción de mujeres en la alta dirección en los cinco años siguientes.

Permita a los empleados que tienen una responsabilidad parental significativa más tiempo para demostrar que son dignos de un ascenso.

Esta recomendación va dirigida especialmente a las organizaciones, muchas de ellas firmas de servicios profesionales, que han establecido progresiones profesionales «ascendentes o negativas». A las personas que no están preparadas para el ascenso al mismo tiempo que a los mejores de su cohorte no se les deja simplemente en el lugar, sino que se les pide que se vayan. Sin embargo, muchos padres (la mayoría de las veces las madres), si bien son plenamente capaces de alcanzar ese nivel de rendimiento, necesitan tiempo adicional (quizás uno o dos años) para lograrlo. Obligarlas a abandonar la senda de los ascensos no solo reduce el número de mujeres que llegan a puestos de alta dirección, sino que también constituye una incapacidad de la empresa a la hora de capitalizar su inversión inicial en ellos.

Bienvenida de nuevo a las mujeres.

Tiene sentido dar a las mujeres con un alto rendimiento que se alejan de la fuerza laboral la oportunidad de volver a los puestos de responsabilidad cuando sus circunstancias cambien. Algunas empresas han creado programas de «exalumnos», a menudo porque ven a los exempleados como posibles fuentes de nuevos negocios. Algunas empresas han ido más allá para activar estas redes también con otros fines. (Procter & Gamble recurre a exalumnos con fines de innovación; Booz Allen considera que sus exalumnos son una fuente de subcontratistas). Mantener abiertas las líneas de comunicación puede transmitir el mensaje de que es posible una devolución.

Fomente la participación de los hombres en las prestaciones favorables a la familia.

Los peligros acechan en las prestaciones favorables a la familia que utilizan solo las mujeres. Hacer uso de opciones como un generoso permiso parental y un trabajo a tiempo parcial ralentiza las carreras de las mujeres. Más profundamente, hacer que muchas más mujeres que hombres se beneficien de esas prestaciones puede perjudicar las carreras de las mujeres en general debido a la expectativa de que podrían ejercer esas opciones. Cualquier esfuerzo por fomentar un mayor apoyo a la familia debería fomentar activamente la participación de los hombres para evitar dificultar inadvertidamente que las mujeres tengan acceso a las funciones directivas esenciales.

Se puede perdonar a los gerentes si consideran que la lista anterior es una tarea difícil. Es un conjunto amplio de intervenciones y aún está lejos de ser exhaustivo. Sin embargo, la cuestión es precisamente esa: las organizaciones lograrán cubrir la mitad de sus puestos de alta dirección con mujeres, y mujeres que sean el verdadero igual en rendimiento que sus homólogos masculinos, solo atacando todas las razones por las que están ausentes hoy en día. Los programas y proyectos inspirados en los techos de cristal pueden hacer mucho si la filtración de mujeres con talento se produce en todos los pisos del edificio. Individualmente, se ha demostrado que cada una de estas intervenciones marca la diferencia. Creemos que colectivamente pueden marcar la diferencia.

La vista desde arriba

Imagínese visitar un jardín formal y encontrar en su interior un seto alto. En un punto de su cara vertical, ve un rectángulo, una puerta acogedora y bien podada. ¿Se da cuenta al pasar de eso que entra en un laberinto? Y, tres puertas después, a medida que la realidad del rompecabezas se vaya asentando, ¿tiene alguna idea de cómo proceder? Esta es la situación en la que se encuentran muchas mujeres en sus esfuerzos profesionales. La perplejidad y la frustración a nivel del suelo hacen que cada movimiento sea incierto.

Cuando el ojo puede ver todo el rompecabezas (la posición inicial, la meta y el laberinto de paredes), las soluciones comienzan a sugerirse por sí mismas.

Los laberintos se hacen infinitamente más manejables cuando se ven desde arriba. Cuando el ojo puede ver todo el rompecabezas (la posición inicial, la meta y el laberinto de paredes), las soluciones comienzan a sugerirse por sí mismas. Este ha sido el objetivo de nuestra investigación. Esperamos que las mujeres, equipadas con un mapa de las barreras a las que se enfrentarán en su camino hacia el éxito profesional, tomen decisiones con más conocimiento de causa. Esperamos que los directivos también entiendan que sus esfuerzos pueden facilitar el progreso de las mujeres. Si las mujeres quieren lograr la igualdad, las mujeres y los hombres tendrán que compartir el liderazgo a partes iguales. Con una mayor comprensión de lo que se interpone en el camino de un liderazgo con equilibrio de género, nos acercamos a lograrlo en nuestro tiempo.