Lecciones del Long Drive de Toyota

La manera de Toyota consiste en medirlo todo, incluso el ruido que hacen las puertas de los coches cuando se abren y se cierran cuando los trabajadores realizan sus inspecciones finales de los automóviles recién fabricados. Desde cualquier punto de vista, ya sea esotérico o mundano, Toyota Motor Corporation se ha convertido en una de las compañías más exitosas del mundo en la actualidad. Este año se cumple el 70 aniversario de la fundación de Toyota, 50 años desde que la empresa japonesa empezó a exportar coches a los Estados Unidos y una década desde que lanzó el primer híbrido comercial del mundo, el Prius. Si, como pronosticó oficialmente Toyota en diciembre pasado, vende 9,34 millones de vehículos en 2007, superará a la estadounidense General Motors y se convertirá en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

Podría decirse que Toyota ya es el mejor fabricante de automóviles del planeta. Durante casi 15 años, J.D. Power y otras firmas de investigación han clasificado a Toyota y su línea de lujo, Lexus, entre las principales marcas de automóviles en términos de fiabilidad, calidad inicial y durabilidad a largo plazo. Toyota también es el fabricante de automóviles más rentable: en el ejercicio financiero que finalizó en marzo de 2007, obtuvo un beneficio de 13 700 millones de dólares, mientras que GM y Ford registraron pérdidas de 970 millones de dólares y 12 610 millones de dólares, respectivamente, en 2006. De hecho, la capitalización bursátil de Toyota el 10 de mayo de 2007 —de 186,71 mil millones de dólares— era más de una vez y media la de GM (16 600 millones de dólares), la de Ford (15 700 millones de dólares) y la de DaimlerChrysler (81 770 millones de dólares) juntas.

En la historia de la empresa moderna, la marcha de Toyota hacia la cima desde sus humildes comienzos como fabricante de maquinaria textil en la ciudad industrial de Koromo (ahora Toyota City) es uno de los ejemplos más notables de la historia de gestión a largo plazo. El ascenso de Toyota no fue rápido ni inevitable. Incluso a principios de la década de 1980, Ford y GM comercializaron coches más grandes, atractivos y lujosos que Toyota, aunque sus desalmadas creaciones eran más fiables y ahorran combustible. El fabricante japonés cerró la brecha poco a poco, mejora tras mejora. En 1970, GM tenía una participación del 40% en el mercado estadounidense de automóviles y camionetas ligeras, mientras que Toyota solo tenía una participación del 2%. La cuota de mercado de Toyota subió poco a poco hasta un 3% en 1980, un 8% en 1990 y un 9% en 2000, situándose en dos dígitos por primera vez solo en 2006, cuando subió al 13% y la de GM cayó al 26%. La mejor forma de captar la ascensión de Toyota es con la palabra japonesa jojo: «despacio, gradualmente y de manera constante».

Todos los ejecutivos tienen dos preguntas sobre Toyota hoy en día: ¿Qué puede aprender mi empresa del mejor fabricante del mundo? y (en voz baja) ¿Cómo maneja Toyota el éxito? La respuesta a la primera es obvia (suficiente), pero el jurado aún está deliberando sobre la segunda. Toyota tiene más confianza que nunca en algunos sentidos. La empresa se enorgullece de que sus principios de gestión sean diferentes a los que se enseñan en las escuelas de B. Los altos ejecutivos tienen el placer de explicar que a otras empresas les resulta difícil emular a Toyota porque sus herramientas de gestión importan menos que su mentalidad. Para algunos observadores, la empresa se ha vuelto insufrible. Por ejemplo, tras presentar el Lexus LS600h L en el Salón del Automóvil de Nueva York en abril de 2006, el influyente bloguero Peter DeLorenzo se quejó: «El tono, el lenguaje y todo lo relacionado con la presentación me confirmaron que la «creciente» arrogancia que se ha estado gestando en Toyota durante años finalmente se ha convertido en flor para que todo el mundo la vea».

Un análisis exhaustivo y profundo de Toyota, especialmente en Japón, revela un panorama diferente. Parece que la empresa está corriendo asustada. Los ejecutivos de Toyota se quedaron sorprendidos el año pasado por una serie de problemas con sus automóviles que empañaron la reputación de la empresa en la fabricación de productos de calidad. Les preocupa ser siempre el segundo (o el sexto, según la clasificación de la Fórmula Uno de 2006) en entrar en nuevos mercados e incorporar nuevas tecnologías en los vehículos. También les preocupa gravemente no tener suficientes personas para mantener su crecimiento global. De hecho, casi todos los aspectos de Toyota se esfuerzan por seguir el ritmo de la rápida expansión de la empresa y del cambio tecnológico.

Estas presiones se ven agravadas por tres factores. En primer lugar, para satisfacer la demanda, Toyota ha añadido la capacidad de producir 3 millones de automóviles en los últimos seis años. Quizás el único otro fabricante de automóviles que aumentó la producción tan rápido, según los expertos del sector, fue la Ford Motor Company, dirigida por Henry Ford a principios del siglo XX. En segundo lugar, las ambiciones de Toyota se han ampliado drásticamente. La empresa quiere convertir Lexus en una gran marca de lujo en Europa y atacar la principal fuente de beneficios de los fabricantes de automóviles europeos; aumentar las ventas de su camioneta grande, la Tundra, en los Estados Unidos, atacando así el último reducto de los fabricantes de automóviles estadounidenses; y desarrollar una nueva generación de vehículos para los mercados emergentes, como China e India. En tercer lugar, el ritmo del cambio tecnológico tanto en los procesos de fabricación como en los productos no tiene precedentes. Por ejemplo, la visión de Toyota es desarrollar «coches de ensueño» que sean revolucionarios en materia de seguridad y benignidad medioambiental.

Una serie de entrevistas con Katsuaki Watanabe, el presidente de Toyota, de 65 años, y varios vicepresidentes ejecutivos revelaron que el futuro de Toyota dependerá de su capacidad para lograr el equilibrio adecuado: entre el corto y el largo plazo; entre ser una empresa japonesa y ser una empresa global; entre la cultura de fabricación de Toyota City y la cultura del diseño de Los Ángeles, donde algunos de los coches de Toyota toman forma; entre la cautela de los veteranos de Toyota, que preocupado por crecer demasiado rápido y por la confianza de sus jóvenes, que tienen solo ha visto éxito. Y Watanabe, que utiliza el estilo Toyota para rehacer la empresa, dijo al editor de HBR, Thomas A. Stewart, y al editor sénior Anand P. Raman que Toyota también debe equilibrar las mejoras graduales con una reforma radical. Lo que sigue es una versión editada de nuestra entrevista con el presidente de la empresa que incorpora (e identifica) algunos comentarios de los vicepresidentes ejecutivos de Toyota.

Sr. Watanabe, ha hablado recientemente de que la primera parte del siglo XXI es el «segundo período de fundación» de Toyota, cuando la empresa marcará el rumbo que creará una sociedad más próspera en el futuro. Casi al mismo tiempo, habló de «fijar las bases» de la empresa. ¿Toyota se prepara para crecer a largo plazo o la empresa se enfrenta a una crisis?

Toyota debe seguir creciendo a la vez que sienta una base más sólida para el futuro; tiene que hacer ambas cosas por la salud a largo plazo de la empresa. Hay tres claves para construir una base más sólida: debemos mejorar la calidad de los productos, seguir reduciendo los costes y, para lograr esos dos objetivos, desarrollar los recursos humanos. Tenemos que crear una base más sólida en cada etapa de la cadena de suministro, desde el desarrollo de los productos hasta el servicio posventa. Nuestros productos deben ser los mejores del mundo; debemos ser los primeros en ofrecérselos a los clientes; debemos fabricarlos al menor coste; y debemos venderlos a través de las mejores redes de servicio. Me centro en cómo Toyota puede lograr todas esas cosas al mismo tiempo.

¿Qué significa para usted convertirse en el número uno de la industria automovilística mundial?

Para mí, convertirse en el número uno no tiene que ver con ser el líder mundial en términos del número de automóviles que fabricamos o vendemos en un año, ni con generar la mayor cantidad de ingresos o beneficios por ventas. Ser el número uno consiste en ser el mejor del mundo en términos de calidad de forma sostenida. Concedo el mayor valor e importancia a la calidad; esa es la base de mi estilo de gestión. Es fundamental que Toyota siga fabricando vehículos de la más alta calidad del mundo: los mejores productos en todos los sentidos, fabricados sin defectos. A menos que mejoremos la calidad hoy, no podemos esperar crecer en el futuro. Por eso invertimos en el desarrollo de nuevas tecnologías, nuevos procesos y recursos humanos. Mi principal prioridad es garantizar que lo hacemos de manera decidida, segura y exhaustiva. Nunca hemos intentado convertirnos en el número uno en términos de volúmenes o ingresos; mientras sigamos mejorando nuestra calidad, el tamaño lo hará automáticamente.

Esa es una agenda ambiciosa. Pero Toyota está ejerciendo varias presiones en este momento. Por ejemplo, entre 2004 y 2006, la empresa retiró más vehículos que nunca. Cuando asumió el cargo de CEO en junio de 2005, habló abiertamente de la «enfermedad de las grandes empresas» y de los riesgos de caer en la autocomplacencia. ¿Cómo gestiona las tensiones que el crecimiento y la globalización han creado?

Desde que me convertí en CEO, Toyota ha seguido creciendo muy rápido. Producimos unos 3 millones de coches más en 2006 que en 2000. Abrimos alrededor de una docena de nuevas instalaciones durante ese período y vamos a construir cinco plantas más. En 1995 había 26 fábricas de Toyota; en 2007 habrá 63. He visitado personalmente nuestras nuevas instalaciones de fabricación en China y los Estados Unidos y he visto las nuevas plantas que estamos construyendo en Tailandia, Canadá, China y Rusia. Claro, cada planta de Toyota se enfrenta a desafíos y dificultades distintos, pero me doy cuenta de que nuestro sistema puede estar sobrecargado.

Debemos hacer que ese tema sea visible. Los problemas ocultos son los que con el tiempo se convierten en amenazas graves. Si se revelan problemas para que todos los vean, me tranquilizaré. Porque una vez que se visualicen los problemas, aunque nuestra gente no los haya notado antes, se devanarán los sesos para encontrarles soluciones. Ese es el ADN que todos hemos heredado del Sistema de Producción Toyota. ¿Cuáles son los problemas con los nuevos modelos que hemos lanzado? ¿Hemos formado a nuestros nuevos trabajadores lo suficientemente bien como para producir calidad? ¿Nuestras nuevas instalaciones funcionan bien? ¿Cuál sería la forma más adecuada de comercializar y vender la Tundra, dadas las condiciones del mercado en los Estados Unidos? Mientras sepamos las necesidades y los desafíos a los que nos enfrentamos, podemos idear contramedidas.

Si hay problemas que van más allá de nuestra capacidad inmediata para solucionarlos, debemos dejar de posponer los proyectos y el crecimiento, si es necesario. Cuando conduzco, tengo las manos en el volante, pero también pienso constantemente en cuándo debo pisar el acelerador y cuándo debo frenar. Puede que no necesite frenar ahora mismo, pero si llega un momento en Toyota en el que tenga que poner el pie en el pedal del freno en lugar de en el acelerador, no dudaré en hacerlo.

Cuando un trabajador de Toyota en el taller se da cuenta de un problema, tiene la libertad de tirar del y así sucesivamente conecte inmediatamente, detenga la línea y asegúrese de que el problema está solucionado antes de reiniciar la producción. Pero, ¿es realmente posible hacer eso con toda la empresa? ¿No tiene que arreglar las cosas a medida que avanza?

El mismo principio se aplica también a la dirección, y es mi trabajo tirar de la cuerda floja. Poco después de convertirme en presidente, como usted sabe, nos enfrentamos a varios problemas relacionados con la calidad. Creamos equipos especializados en diferentes áreas y les dimos instrucciones para que analizaran las causas fundamentales de los problemas en cada área. Descubrimos que, en varios casos, los problemas se debían a defectos de diseño o a plazos de entrega cortos que no permitían a nuestros ingenieros construir un número suficiente de prototipos físicos. Si hubiéramos pensado en los diseños de los productos con más claridad o si hubiéramos tenido tiempo de realizar más experimentos, podríamos haber evitado esos problemas.

Para evitar más problemas, le sugerí que ampliáramos seis meses los plazos de varios proyectos, aunque eso implicara retrasos en los nuevos lanzamientos, y que pospusiéramos o elimináramos otros proyectos. Por supuesto, no podíamos retrasar algunos proyectos importantes; estuvimos atentos a las condiciones del mercado y las tendencias tecnológicas e invertimos recursos adicionales para abordar primero los problemas relacionados con esos proyectos. Pero no permitiré que se repitan los mismos problemas; no utilizaremos ideas a medias para abordar problemas a medias. Tenemos que mejorar la calidad aunque tenga que frenar nuestro ritmo de crecimiento. Tras examinar todos los proyectos que tenemos en cartera, producto por producto, mercado por mercado, hemos creado un nuevo plan de desarrollo de productos. Algunos proyectos han tomado una dirección diferente y he detenido otros, igual que los trabajadores detienen la línea.

Como presidente de Toyota, tiene una responsabilidad con los mercados de capitales. A medida que se expanda más rápido por todo el mundo, ¿aumentará la variabilidad de la cotización de sus acciones (la beta de la empresa)? ¿Cómo aborda Toyota ese riesgo en términos estratégicos?

La prioridad del equipo directivo de Toyota es aumentar el valor accionarial de forma constante y a largo plazo. A medida que la empresa siga expandiéndose fuera de Japón, nos enfrentaremos cada vez más al riesgo de mercado, que variará de un país a otro. Crear una empresa que pueda resistirse a las fluctuaciones en todo el mundo todo el tiempo es difícil. Sin embargo, utilizamos el concepto de nivelación de las fluctuaciones ( heijunka), que forma parte del sistema de producción de Toyota, para reducir el riesgo. Por ejemplo, las condiciones en algunos mercados asiáticos, como Taiwán e Indonesia, siguen siendo duras. La economía de Japón va mejor, pero el mercado del automóvil está estancado, excepto en el segmento de minivehículos [cuyos motores tienen una capacidad inferior a 660 cc]. Siempre habrá este tipo de vicisitudes en los diferentes mercados, por lo que es importante nivelar esos picos y mínimos. Nuestra filosofía básica es producir vehículos donde estén los clientes. Cuando hay fluctuaciones de la demanda a corto plazo en un mercado, utilizamos nuestras operaciones en Japón para respaldarlas.

Cuantas más plantas construya Toyota en diferentes países, más estables se volverán sus finanzas, ya que la empresa podrá protegerse de las fluctuaciones del yen frente a los euros, los dólares y otras divisas. Pero, ¿mantendrá la estabilidad su estrategia a largo plazo, que ha descrito como tener una línea completa de productos y competir en todas las regiones? GM compite con una línea completa en todos los mercados, pero la estrategia ha demostrado ser más una responsabilidad que una oportunidad.

Crearemos una línea completa de productos adecuados para cada región del mundo ofreciendo modelos globales y desarrollando modelos regionales. En Japón debemos seguir manteniendo nuestra cuota de mercado lanzando nuevos productos que creen nuevos segmentos de mercado y renovando nuestros canales de venta. En Norteamérica, hace poco entramos en el segmento de las camionetas de tamaño completo con la Tundra rediseñada, y debemos relacionarnos más estrechamente con los clientes de la generación Y a través de marcas como la Scion. En Europa ampliaremos y reforzaremos la gama mediante el marketing de vehículos híbridos y con motores diésel. Como he dicho antes, creemos en fabricar vehículos donde los vendemos, por lo que aumentaremos nuestra capacidad de producción en el extranjero.

La estrategia de crecimiento a largo plazo

En 2006, el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, dio a conocer todas las ambiciones de Toyota. La estrategia de la empresa pone el mismo énfasis en aprovechar las

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Sin embargo, eso a veces puede generar inflexibilidad en términos de utilización de la capacidad, ya que la demanda local fluctúa. Para aumentar la eficiencia, hemos desarrollado un sistema global de producción de enlaces. Gracias a las tecnologías innovadoras de nuestras plantas de Japón, podemos transferir rápidamente la producción de diferentes modelos entre ellas. Así que hemos vinculado algunas plantas en Japón con nuestras plantas en el extranjero. Cuando haya un aumento de la demanda en, por ejemplo, Europa, nuestra planta de Inglaterra mantendrá una producción estable mientras que la planta de Link en Japón fabrica las unidades adicionales necesarias. Este sistema nos ayuda de varias maneras: nos permite responder con rapidez a los cambios en la demanda, permite una alta utilización de la capacidad en todas las plantas y ahorra gastos de capital, ya que utilizamos los recursos existentes en Japón para equilibrar la demanda en otros mercados. Nuestras plantas en Japón sirven de amortiguadores, razón por la cual nuestra estrategia de «línea completa, todas las regiones» funciona de manera eficiente.

Japón, donde tiene el 40% del mercado de automóviles, es su escenario para experimentar con nuevos productos y procesos de producción, y en Norteamérica y Europa, donde tiene una cuota de mercado del 12 y el 6%, planea profundizar su penetración para lograr escala y rentabilidad. Pero, ¿cuál es la visión de Toyota para los BRIC: Brasil, Rusia, India y China? ¿Son simplemente fuentes de materias primas o también son mercados? ¿No los ha introducido muy tarde?

Brasil, Rusia, India y China son mercados completamente nuevos para nosotros. Con el tiempo, van a ser mercados importantes para Toyota. A medida que esas economías crecen, tenemos que averiguar qué tipo de instalaciones de fabricación debemos establecer y qué tipo de productos necesitamos vender. Introduciremos modelos globales y regionales y aumentaremos nuestras bases de producción en esos países. No creo que lleguemos demasiado tarde. Esos países son mercados en crecimiento y seguirán creciendo. No queremos ser demasiado agresivos con ellos a pesar de su potencial. Como dijo nuestro exvicepresidente ejecutivo, el Sr. Yoshimi Inaba, no nos gustaría crear grandes capacidades y reducir el precio de los productos —como hacen algunos de nuestros rivales— cuando la demanda no repunte como se esperaba. A medida que los BRIC busquen coches mejores, se construyan carreteras y la eficiencia energética adquiera más importancia, la demanda de coches Toyota aumentará. Sería mejor esperar que entrar en el mercado; debemos dejar que el mercado llegue a nosotros. Toyota nunca podrá ser una marca barata; es un producto de calidad a un precio justo, que en los mercados emergentes puede ser un precio superior. Pero la gente verá el valor de nuestros productos y pensará: «La próxima vez tendré que comprar algo mejor, como un Toyota». Puede que no seamos necesariamente el primer coche de alguien; definitivamente queremos ser el segundo coche que compre la familia. Deberíamos entrar en esos mercados de manera lenta y constante, asegurándonos de mantenernos al tanto de su crecimiento, pero no ir más rápido de lo justificado.

¿El miedo a que Toyota tenga que comprometer la calidad le impide entrar en los mercados emergentes de forma más agresiva? Esos mercados exigen vehículos baratos, lo que implica compensaciones entre coste y calidad que Toyota tal vez no quiera hacer. ¿La calidad está demostrando ser el enemigo del crecimiento?

Es un error pensar en los mercados emergentes como una entidad única. Brasil es diferente de China, que es diferente de la India, etc. En Brasil, el Corolla se vende bien; en Rusia, el Lexus se vende muy bien. A veces me pregunto si es correcto que un coche tan caro se venda tan bien en Rusia. En fin, sería un error decir que estos mercados quieren productos de menor calidad. Pero sí, un factor que tienen en común es que muchos de sus consumidores quieren automóviles de bajo coste. En cuanto llegué a la presidencia, creé un equipo para trabajar en un proyecto relacionado con eso. Pero les dije a nuestros ingenieros que no nos centremos en desarrollar automóviles de bajo coste, sino que desarrollemos tecnologías y procesos que permitan a Toyota fabricar todos nuestros vehículos a costes más bajos. Si lo hacemos, podemos producir coches para los BRIC y podemos utilizar los mismos procesos para reducir el coste de los automóviles en otros países. Al conceptualizar el problema de esa manera, también cumpliremos con nuestros estándares de calidad en lugar de preocuparnos de si tenemos que comprometerlos en los mercados emergentes. Ya hemos empezado a desarrollar esas tecnologías. Puede que nuestros rivales estén intentando crear vehículos de bajo coste para los mercados emergentes, pero Toyota irá más allá y desarrollará los vehículos óptimos para todos los mundos.

Está claro que Toyota está intentando crecer, como siempre lo ha hecho, a un ritmo constante. Pero las fuerzas del mercado global lo están atrayendo y se le está presionando para que se mueva cada vez más rápido para mantenerse al día. ¿Son esas fuerzas tan fuertes que podrían separar a Toyota? ¿Cómo están cambiando los principios operativos fundamentales de la empresa?

El Toyota Way ha sido y seguirá siendo el estándar para todos los que trabajan para Toyota en todo el mundo. Nuestros principios rectores definen la misión y los valores de Toyota, pero el estilo Toyota define nuestra forma de trabajar. Para mí, es como el aire que respiramos. El estilo Toyota tiene dos pilares principales: la mejora continua y el respeto por las personas. El respeto es necesario para trabajar con la gente. Por «personas» nos referimos a los empleados, los socios de suministro y los clientes. «El cliente es lo primero» es uno de los principios fundamentales de la empresa. No nos referimos solo al cliente final; en la línea de montaje, la persona de la estación de trabajo de al lado también es su cliente. Eso lleva al trabajo en equipo. Si adopta ese principio, también seguirá analizando lo que hace para comprobar si hace las cosas a la perfección y no preocupa a su cliente. Eso fomenta su capacidad de identificar problemas y, si observa las cosas de cerca, llevará a kaizen: mejora continua. La raíz del Estilo Toyota es estar insatisfecho con el status quo; tiene que preguntarse constantemente: «¿Por qué hacemos esto?» La gente puede aplicar estos conceptos en todo el mundo, no solo en Japón. La pregunta es cuánto tiempo se tarda en capacitar a la gente para que desarrolle la mentalidad de Toyota.

El estilo Toyota

Toyota ha desarrollado creencias y métodos empresariales distintos, cuyos orígenes se encuentran en cinco principios establecidos en 1935 por el fundador original de la empresa,

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¿Cuánto tiempo se tarda, especialmente si alguien no es japonés, en aprender el Estilo Toyota?

Ayer mismo pasé un día entero con 30 de nuestros jóvenes ejecutivos. Al menos el 50% de ellos eran de fuera de Japón. Los dividieron en equipos para abordar diferentes problemas e hicieron presentaciones basadas en lo que habían aprendido sobre el uso del estilo Toyota para abordarlos. Escuché y comenté. Los directivos se sintieron contentos y dijeron que habían aprendido mucho. Cuando pregunté, muchos de ellos dijeron que ahora podían entender perfectamente el Camino Toyota. Eso está totalmente mal. Dos o tres meses no es suficiente para que alguien entienda el Estilo Toyota. Puede que los directivos hayan entendido lo que hay en la superficie, pero lo que hay por debajo es mucho mayor. Les pedí que lo exploraran. El proceso de aprender sobre el Toyota Way no tiene fin. Creo que ni siquiera lo entiendo del todo hoy en día, y llevo 43 años trabajando para la empresa.

¿Cómo equilibrará Toyota la demanda de sus productos con la necesidad a largo plazo de recursos humanos? Fabricar coches es un negocio que requiere mucho capital, pero fabricar en Toyota es un negocio que requiere mucho capital humano. Todos sus vicepresidentes ejecutivos dicen que Toyota se enfrenta a una grave escasez de personas capacitadas. ¿Será capaz de ponerse al día y mantenerse al día con la demanda de personas?

Nuestra demanda de personal se ve complicada por muchos factores propios de la industria del automóvil: ciclos de vida prolongados de los productos, redes de proveedores grandes y complejas y, cada vez más, tecnologías de última generación en relación con la seguridad, el medio ambiente y la comodidad de viaje. Como dijo nuestro vicepresidente ejecutivo, el Sr. Mitsuo Kinoshita, necesitamos una fuerza laboral especializada en las nuevas tecnologías y global debido a la expansión de Toyota. Se necesita tiempo para formar a las personas de Toyota, que se forman en el trabajo y no en el aula. Solo cuando los empleados comienzan a trabajar en Toyota aprenden de sus superiores los valores y las habilidades que necesitan para hacer su trabajo. La mayoría de nuestras plantas fuera de Japón se crearon en los últimos diez años, por lo que incluso los empleados sénior en el extranjero tienen relativamente poca experiencia con el estilo Toyota.

Toyota desarrolla personas tipo T. [Consulte «Presentamos a los gerentes en forma de T», de Morten T. Hansen y Bolko von Oetinger, HBR, marzo de 2001.] Como ya sabrá, el trazo vertical de la T indica que los empleados deben intensificar o profundizar lo que hacen, y el trazo horizontal indica que deben aprender otros trabajos. Crear personal tipo T es un proceso lento. Sin embargo, en muchos países fuera de Japón es difícil emplear personas a largo plazo. En el momento en que empezamos a operar, comienza la rotación de empleados. Así que estamos aprendiendo a retener a las personas.

Antes transmitíamos el Toyota Way a través del sistema de la planta madre, en el que una planta japonesa era la matriz de cada nueva planta en el extranjero que creábamos. Esa planta japonesa se encargó de formar a las personas en la planta extranjera e inculcarles el estilo Toyota. Debido al ritmo al que crecemos en el extranjero, hemos eliminado ese sistema. Ahora enviamos personas de Japón, coordinadores, para que inculquen nuestra filosofía y conceptos en nuestras empresas extranjeras. Cuando se cree una nueva empresa, el coordinador será profesor, o sensei, para sus empleados. Después de algunos años, un coordinador de segunda generación servirá de entrenador y no de mentor. Después de varios años más, un coordinador de tercera generación actuará como asesor y no como entrenador. Los coordinadores son fundamentales para formar a las personas en el estilo Toyota, pero solo tenemos unos 2000 coordinadores. Nuestra gente en Japón se turna para actuar como coordinadores cada tres o cinco años. Dado el tamaño de nuestra empresa, necesitamos tres veces más coordinadores de los que tenemos en la actualidad.

Mientras intente que la curva de aprendizaje aumente tan rápido como la curva de demanda de personas, ¿cuánto tiempo tardará en triplicar el número de coordinadores?

Es difícil de decir. Pasamos muchos años desarrollando nuestros recursos humanos para poder crear 2000 coordinadores. Formar a un gerente tipo T lleva unos 20 años, como le dijo el vicepresidente ejecutivo de Toyota, el Sr. Tokuichi Uranishi. Además de conocer el Sistema de Producción de Toyota y el Estilo Toyota, un coordinador necesita habilidades de comunicación, la capacidad de percibir los sentimientos de otras personas y la voluntad de trabajar en diferentes culturas.

Hemos tomado varias medidas para hacer frente a la situación. En primer lugar, documentamos formalmente el Toyota Way. Llevábamos décadas comunicando sus principios de forma oral, pero hace seis años decidimos anotarlos para que pudiera servir de biblia para los ejecutivos extranjeros. También la utilizan como herramienta de medición para ver su posición y cómo pueden mejorar. Si no hubiéramos planeado expandirnos fuera de Japón de forma tan agresiva, puede que nunca hubiéramos escrito el Toyota Way. En segundo lugar, Toyota retiene a los empleados japoneses mayores de 60 años si desean seguir trabajando. Si no quieren trabajar en el extranjero, los utilizamos localmente y eso permite a los jóvenes trabajar en el extranjero. En tercer lugar, creamos varios centros de entrenamiento nuevos. En 2002 creamos el Instituto Toyota para formar a los ejecutivos al estilo Toyota. El instituto dirige una escuela de liderazgo global, que forma a ejecutivos de todo el mundo para nuestras empresas, y una escuela de desarrollo gerencial, que forma a nuestros empleados en la aplicación del estilo Toyota. También instalamos un centro de producción global en Japón en 2003, que usted visitó, y centros regionales en Tailandia, los Estados Unidos y el Reino Unido. Estos centros «capacitan a los formadores» en técnicas de gestión de la planta, funciones de gestión y habilidades de taller.

Por último, algunas de nuestras filiales en el extranjero, como Toyota Canada y Toyota Kentucky, tienen cerca de 20 años de experiencia con el Toyota Way. Ha llegado el momento de enviar a los empleados de esas empresas como coordinadores, especialmente a otros mercados de habla inglesa. Será la primera vez que utilizaremos a empleados no japoneses para formar a otros empleados no japoneses. Hay un sentido de urgencia en la empresa y deberíamos poder formar a suficientes personas para mantener el ritmo de nuestra expansión global.

Usted describió la importancia del kaizen, la mejora continua, al hablar del Estilo Toyota. Pero en esta visita nos enteramos, por primera vez, de que ha empezado a hablar recientemente kakushin—cambio revolucionario o innovación radical— también. ¿La mejora gradual ya no es suficiente en estos tiempos revolucionarios?

Hace quince años habría dicho que, mientras tuviéramos suficiente gente, Toyota podría alcanzar sus objetivos mediante el kaizen. Sin embargo, en el mundo actual, el cambio lo puede producir el kaizen, pero puede que también tenga que provocarlo la kakushin. Cuando el ritmo de cambio es demasiado lento, no tenemos más remedio que recurrir a cambios o reformas drásticos: kaikaku. Tomemos el movimiento de las piezas en una fábrica, por ejemplo. Mover los componentes no aumenta su valor; al contrario, destruye el valor, ya que las piezas se pueden caer o rayar. Por lo tanto, el movimiento de los componentes debería limitarse en la medida de lo posible. Quiero que nuestros ingenieros de producción asuman el desafío de garantizar que las cosas se muevan lo menos posible (cerca del límite teórico de cero) en las fábricas. Hacerlo requiere coraje y un pensamiento radical.

¿La nueva planta de fabricación que Toyota está construyendo en Takaoka incorpora el tipo de cambio radical que cree que se necesita?

Los nuevos procesos de fabricación de Takaoka cambiarán por completo la forma en que Toyota fabrica los coches. Lo llamamos sistema de producción «simple, delgado y rápido». En este momento, nuestros procesos son complicados, por lo que cuando se produce un problema, es difícil identificar la causa. Hemos intentado simplificar los procesos en Takaoka, mantener las instalaciones reducidas y hacer que personas cercanas observen el proceso. Los sistemas simples y delgados facilitan que las personas detecten las anomalías de forma inmediata.

Cuando se inaugure la primera línea de Takaoka, este verano, será la línea de producción más rápida de Toyota y reducirá a la mitad los plazos de entrega, la logística y el tiempo de montaje. También esperamos reducir el número de problemas en cada estación de trabajo en un 50%. Hemos introducido innovaciones en el taller de estampado, el taller de molduras de plástico y el taller de pintura. Por ejemplo, en lugar de una barra de transferencia, utilizaremos robots. Eso permitirá que la línea se mueva 1,7 veces más rápido que antes. Hemos reducido la longitud de la línea a la mitad. Un nuevo proceso de pintura nos permite aplicar tres capas al mismo tiempo, sin tener que esperar a que se seque cada capa. Esto acortará los tiempos de pintura en un 40%. Para aumentar la calidad, iremos más allá de las inspecciones visuales y utilizaremos instrumentos de alta precisión para medir varios parámetros. Los dispositivos de prueba se ubicarán en varias etapas del proceso de ensamblaje y proporcionarán datos en tiempo real a los directores y proveedores de la fábrica.

Tendremos más flexibilidad que nunca: cada línea de Takaoka podrá producir ocho modelos diferentes, por lo que la planta producirá 16 modelos en dos líneas, en comparación con los cuatro o cinco que antes producía en tres líneas. En la antigua planta fabricábamos 222 000 vehículos al año en cada línea; ahora podremos fabricar 250 000 unidades en cada línea. Toyota necesita cambios muy radicales hoy.

Pero Toyota se esfuerza por mantener la calidad básica de sus productos. ¿Es el momento adecuado para que hable de mejoras radicales?

Lo es. Las personas pueden utilizar enfoques revolucionarios y, al mismo tiempo, realizar mejoras graduales. Puede hacerlo. De hecho, al intentar introducir mejoras graduales, a muchas personas se les ocurren ideas revolucionarias. Los dos tienen enfoques diferentes; hay cambios continuos en el kaizen y hay discontinuidad en el kakushin. Solo intento que la gente dé el salto de una mejora gradual a una mejora radical siempre que sea posible.

Además de acelerar las líneas de fabricación, Toyota ha lanzado un programa de reducción de costes llamado Value Innovation. ¿Cuál es la diferencia entre el programa denominado Construcción de la competitividad de costes para el siglo XXI, que dirigió antes de asumir el cargo de CEO, y Value Innovation? ¿Cuánto espera reducir los costes con la VI?

Creamos el programa Value Innovation en abril de 2005. Va más allá del enfoque basado en objetos que utilizamos en CCC21. Intenta reducir el coste de los componentes que utilizamos incorporando varias piezas en un sistema integrado y eliminando los componentes innecesarios. Nuestro objetivo es reducir a la mitad el número de componentes que utilizamos. Cuando intentamos reducir el coste de los componentes, empezamos por su diseño y desarrollo; no nos centramos en reducir los precios. El proceso requiere la colaboración entre nuestros socios de suministro y varias divisiones de Toyota, como el diseño, la ingeniería de producción y las compras. Realizamos esfuerzos de reducción de costes basándonos en relaciones de confianza. Las mejoras que se deriven de la VI reforzarán la competitividad tanto de Toyota como de sus proveedores.

Sr. Watanabe, usted ha dicho que su trabajo consiste en «sacar a la luz los problemas» y «sacar a la luz una visión del futuro». ¿Cómo piensan Toyota y usted inventar su visión del futuro, el coche de sus sueños?

No sé cuántos años nos van a llevar, pero quiero que Toyota cree el coche de sus sueños: un vehículo que pueda hacer el filtro de aire del que es, un vehículo que no pueda lesionar a las personas, un vehículo que evite que se produzcan accidentes, un vehículo que pueda hacer que las personas estén más sanas cuanto más tiempo lo conduzcan, un vehículo que pueda entusiasmar, entretener y evocar las emociones de sus ocupantes, un vehículo que pueda conducir por todo el mundo en un solo tanque de gasolina. Eso es lo que sueño. Nos gustaría desarrollar estos vehículos lo antes posible. En mi visión para el futuro, los temas más importantes son el medio ambiente, la energía, la seguridad y la evocación de emociones o comodidad. Estas son cuatro vías clave para el futuro de la empresa y debemos desarrollar tecnologías para cada una de ellas. Nuestros ingenieros están trabajando ahora mismo para desarrollar las tecnologías que necesitamos e incorporarlas a los vehículos. Si aceleramos el desarrollo de nuestra tecnología, podemos hacer realidad el coche de nuestros sueños.

A medida que incorporamos las tecnologías a nuestros vehículos, tenemos que estudiar cada región y adaptar el desarrollo de los productos a las tendencias de cada mercado. En Brasil, los consumidores pueden utilizar etanol como combustible porque el país produce caña de azúcar. Los Estados Unidos están muy preocupados por el medio ambiente y la seguridad. Allí tenemos que crear vehículos que utilicen tecnologías de sistemas de transporte inteligentes para satisfacer las necesidades de los consumidores. En China, la propiedad de automóviles podría alcanzar los 380 millones de unidades en 2030. ¿Qué pasará con los precios del petróleo allí? ¿Cuál será el impacto ambiental? ¿Cómo mantenemos la seguridad de los viajeros y los peatones? La energía, el medio ambiente y la seguridad deben tenerse en cuenta en todos los vehículos que Toyota lance en China. A eso nos referimos como desarrollar el coche adecuado en el momento adecuado y en el lugar correcto. Tenemos que seleccionar el combustible, la tecnología y el sistema de suministro y producción adecuados. Cuando combinemos esos tres elementos, tendremos una matriz tridimensional. Queremos producir los mejores coches que el mundo haya visto y eso, creo, es de vital importancia para el futuro de Toyota.

En sus dos años como presidente de Toyota, ¿qué ha aprendido sobre ser líder?

No me veo como un líder en el sentido en que lo dice en serio. Acabo de decirle a todos en la empresa que debemos hacer bien lo que estamos entrenados para hacer. Puedo comprobar lo bien que la gente entiende el estilo Toyota en la gestión diaria en cualquier función. Visito diferentes lugares para descubrirlo yo mismo. Sin embargo, mi capacidad y disponibilidad son limitadas. Tenemos un amplio equipo de directivos en Toyota, incluidos los ocho vicepresidentes ejecutivos, que disfrutan de la libertad de practicar el estilo Toyota en sus áreas de responsabilidad. Confío en que nuestros directivos lo hagan, pero siempre que haya problemas, quiero que primero me den las malas noticias. Aparte de eso, mis colegas me llaman para hablar, para hacerme oír. Tenemos horas de debate y discusión y, justo cuando mis colegas dan a conocer sus opiniones, doy a conocer mis propios puntos de vista. Ese es mi estilo de gestión. Ese tipo de liderazgo es importante hoy en día. Por supuesto, tenemos que tomar decisiones rápidamente, pero debemos hacerlo de manera constante, exhaustiva y con una mente abierta. Como habrá notado, no me da miedo hacerlo.

Hemos sido humildes; ese ha sido el personaje tradicional de Toyota. Ahora, por supuesto, nos recordamos constantemente: No sea arrogante.

Muchos ejecutivos de Toyota hablan de la importancia de Toyota City para dar forma a la empresa y de los valores de trabajar en una ciudad pequeña. ¿Está de acuerdo? Después de todo, se podría argumentar que el provincialismo de Detroit también es una de las causas de sus problemas. En el Toyota del mañana, una empresa que opera en Shanghái, Los Ángeles, São Paulo y Tokio, ¿cómo gestionará los valores de los líderes y empleados de Toyota?

Yo también creo que la fuerza impulsora del crecimiento de Toyota es que tenemos nuestra sede en Toyota City. Aquí nos concentramos en el trabajo y todos solemos tener los mismos valores. Es un entorno excelente para educar a las personas. Nuestra filosofía de hacer cosas de la mejor calidad posible se ha fermentado en Toyota City, que está un poco aislada del resto del mundo. Estamos en el medio de la nada; ¡no hay nada que hacer excepto trabajar! Toyota es como es porque se ha criado en ese entorno. Mientras podamos mantener vivo ese espíritu —la casi alocada búsqueda de la calidad—, Toyota se mantendrá fiel a sus valores. Hemos sido humildes; ese ha sido el personaje tradicional de Toyota. Ahora, por supuesto, nos recordamos constantemente: No sea arrogante. Por eso debemos formar a nuestra gente de todo el mundo para que entiendan realmente el Estilo Toyota. También necesitamos reunir a los empleados locales de cada país en lugares como Toyota City. Eso les permitirá asimilar nuestros conceptos y nuestra mentalidad. Esa es otra prioridad para mí: localizar nuestras operaciones y agruparlas. Afortunadamente, la gente de Toyota ya está transplantando estas ideas por todo el mundo. Sin esos misioneros, la expansión mundial pone a Toyota en un enorme riesgo.

Las ventajas de la agrupación en clústeres

De las 15 plantas de Toyota en Japón, 12 —junto con las instalaciones de fabricación de la mayoría de los proveedores de la empresa— se encuentran en la tranquila ciudad de Toyota

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Por un lado, muchas personas en Toyota toman cientos de pequeñas decisiones todos los días para mejorar las cosas. Por otro lado, la empresa crece de forma constante y paciente. ¿Cómo gestiona estos dos horizontes temporales: los ritmos rápidos de mejora constante y el ritmo constante de crecimiento estable?

No creo que los dos ritmos sean diferentes. Una vez que indique la dirección en la que debe moverse la empresa y siempre que tenga esa dirección correcta, puede dejar que otras personas hagan las cosas necesarias para llegar allí. Cuando la gente vaya en la dirección correcta, los movimientos pequeños y los principales se mantendrán alineados. De hecho, los pequeños cambios están relacionados con los grandes cambios; las personas que toman todas esas pequeñas decisiones juntas hacen posibles los movimientos principales. ¿Por qué cree que Toyota ha tenido éxito hasta ahora? Hacemos lo mismo de siempre; somos coherentes. No hay ningún genio en nuestra empresa. Hacemos lo que creemos que es correcto, intentando cada día mejorar cada pedacito. Pero cuando se acumulan 70 años de mejoras muy pequeñas, se convierten en una revolución.