Cómo piensan los líderes de éxito

Nos atraen las historias de líderes eficaces en acción. Su decisión nos da fuerzas. Los acontecimientos que se desarrollan a partir de sus movimientos audaces, que a menudo culminan con resultados exitosos, crean narrativas apasionantes. Quizás lo más importante es que recurrimos a los relatos de sus hazañas en busca de lecciones que podamos aplicar en nuestras propias carreras. Libros como Jack: Directamente desde las tripas y Ejecución: La disciplina de hacer las cosas son convincentes en parte porque prometen implícitamente que podemos lograr el éxito de un Jack Welch o un Larry Bossidy, si tan solo aprendemos a emular sus acciones.

Pero este enfoque en lo que hace un líder está fuera de lugar. Esto se debe a que las medidas que funcionan en un contexto suelen tener poco sentido en otro, incluso en la misma empresa o dentro de la experiencia de un solo líder. Recuerde que Jack Welch, al principio de su carrera en General Electric, insistió en que cada una de las empresas de GE fuera la número uno o la número dos en cuota de mercado de su industria; años después, insistió en que esas mismas empresas definieran sus mercados de manera que su participación no superara el 10%, lo que obligó a los directivos a buscar oportunidades más allá de los confines de un mercado concebido de forma restringida. Intentar aprender de lo que hizo Jack Welch genera confusión e incoherencia, ya que siguió —con prudencia, debo añadir— cursos diametralmente opuestos en diferentes momentos de su carrera y de la historia de GE.

Entonces, ¿dónde buscamos clases? Un enfoque más productivo, aunque más difícil, consiste en centrarse en cómo piensa un líder—es decir, examinar los antecedentes del hacer o las formas en que los procesos cognitivos de los líderes producen sus acciones.

He dedicado los últimos 15 años, primero como consultor de gestión y ahora como decano de una escuela de negocios, a estudiar líderes con un historial ejemplar. Durante los últimos seis años, he entrevistado a más de 50 de esos líderes, algunos de ellos durante ocho horas, y he descubierto que la mayoría de ellos comparten un rasgo un tanto inusual: tienen la predisposición y la capacidad de tener en la cabeza dos ideas opuestas a la vez. Y entonces, sin entrar en pánico ni simplemente conformarse con una u otra alternativa, son capaces de resolver de forma creativa la tensión entre esas dos ideas generando una nueva que contiene elementos de las demás, pero que es superior a las dos. Este proceso de consideración y síntesis puede denominarse pensamiento integrador. Es esta disciplina —no una estrategia superior ni una ejecución impecable— la que caracteriza a la mayoría de las empresas excepcionales y a las personas que las dirigen.

No digo que sea una idea nueva. Hace más de 60 años, F. Scott Fitzgerald vio «la habilidad de tener en cuenta dos ideas opuestas al mismo tiempo y aun así conservar la capacidad de funcionar» como el signo de una persona verdaderamente inteligente. Y, desde luego, no todos los buenos líderes muestran esta capacidad ni es la única fuente de éxito para quienes la tienen. Pero tengo claro que el pensamiento integrador mejora enormemente las probabilidades de las personas.

Sin embargo, es fácil pasar por alto esta visión, ya que la conversación sobre la dirección en los últimos años se ha inclinado más allá del pensamiento y se ha centrado en la acción (sea testigo de la popularidad de libros como Ejecución). Además, muchos grandes pensadores integradores ni siquiera son conscientes de su capacidad particular y, por lo tanto, no la ejercen conscientemente. Tomemos como ejemplo a Jack Welch, uno de los ejecutivos que he entrevistado: está claro que es un consumado pensador integrador, pero nunca lo sabrá al leer sus libros.

De hecho, mi objetivo en este artículo es deconstruir y describir una capacidad que parece surgir de forma natural en muchos líderes exitosos. Para ilustrar el concepto, me concentraré en un ejecutivo con el que hablé extensamente: Bob Young, el colorido cofundador y exCEO de Red Hat, el principal distribuidor de software de código abierto para Linux. La suposición en la que se basa mi examen del pensamiento integrador suyo y el de los demás es la siguiente: no es solo una habilidad con la que se nace, es algo que se puede perfeccionar.

Pulgar oponible, mente oponible

A mediados de la década de 1990, Red Hat se enfrentó a lo que parecían dos vías de crecimiento alternativas. En esa época, la empresa vendía versiones empaquetadas del software de código abierto de Linux, principalmente a fanáticos de la informática, y periódicamente agrupaba nuevas versiones que incluían las últimas actualizaciones de innumerables desarrolladores independientes. Como Red Hat pretendía superar sus ventas anuales de 1 millón de dólares, podría haber elegido uno de los dos modelos de negocio básicos de la industria del software.

Uno era el clásico modelo de software propietario, empleado por grandes actores como Microsoft, Oracle y SAP, que vendía a los clientes software operativo pero no el código fuente. Estas empresas invirtieron mucho en investigación y desarrollo, guardaron celosamente su propiedad intelectual, cobraron precios altos y disfrutaron de amplios márgenes de beneficio porque sus clientes, al no tener acceso al código fuente, estaban básicamente obligados a comprar actualizaciones periódicas.

La alternativa, empleada por numerosas pequeñas empresas, incluida la propia Red Hat, era el llamado modelo de software libre, en el que los proveedores vendían CD-ROM con el software y el código fuente. De hecho, los productos de software no eran gratuitos, pero los precios eran modestos: 15 dólares por una versión empaquetada del sistema operativo Linux frente a más de 200 dólares por Microsoft Windows. Los proveedores ganaban dinero cada vez que montaban una nueva versión con las numerosas actualizaciones gratuitas de desarrolladores independientes, pero los márgenes de beneficio eran estrechos y los ingresos inciertos. Los clientes corporativos, que buscaban estandarización y previsibilidad, desconfiaban no solo del software desconocido, sino también de sus pequeños e idiosincrásicos proveedores.

A Bob Young, un excéntrico autocrítico en una industria llena de excéntricos, que demostró su afiliación a su empresa luciendo regularmente calcetines rojos y un sombrero rojo, no le gustó ninguno de estos modelos. El modelo propietario de altos márgenes iba en contra de toda la filosofía de Linux y del movimiento del código abierto, incluso si hubiera habido una forma de crear versiones propietarias del software. «Comprar software propietario es como comprar un coche con el capó soldado», me dijo Young. «Si algo sale mal, no puede ni intentar arreglarlo». Pero el modelo de software libre significaba obtener pocos beneficios con el embalaje y la distribución de una materia prima disponible de forma gratuita en un mercado marginal, lo que podría haber ofrecido rentabilidades razonables a corto plazo, pero no era probable que generara un crecimiento rentable sostenido.

A Young le gusta decir que no es «uno de los más inteligentes» de la industria, que es vendedor en un mundo de genios de la tecnología. Sin embargo, consiguió sintetizar dos modelos de negocio aparentemente irreconciliables, lo que puso a Red Hat en el camino del éxito rotundo. Su respuesta a su dilema estratégico fue combinar el bajo precio de los productos del modelo de software libre con el rentable componente de servicios del modelo propietario, creando así algo nuevo: un mercado corporativo para el sistema operativo Linux. Como suele ocurrir con el pensamiento integrador, Young incluyó algunos giros en ambos modelos para que la síntesis funcionara.

Aunque se inspiró en el modelo propietario, la oferta de servicios de Red Hat era muy diferente. «Si se encontrara con un error que provocara la caída de sus sistemas», dijo Young sobre el servicio que compraría en las grandes tiendas exclusivas, «llamaría al fabricante y le diría: ‘Mis sistemas fallan. ’ Y él decía: «Oh, cariño», mientras que en realidad quería decir: «Oh, bien». Enviaba a un ingeniero a varios cientos de dólares la hora a arreglar su software, que estaba estropeado cuando se lo entregaba, y llamaba al servicio de atención al cliente». Red Hat, por el contrario, ayudó a las empresas a gestionar las actualizaciones y mejoras disponibles casi a diario a través de la plataforma de código abierto de Linux.

Young también hizo un cambio crucial en lo que había sido el modelo de software libre, un tanto engañosamente denominado: de hecho, regaló el software y lo reempaquetó como una descarga gratuita en Internet en lugar de como un CD-ROM económico pero engorroso. Esto permitió a Red Hat separarse de la multitud de pequeños empaquetadores de Linux al adquirir la escala y el liderazgo en el mercado necesarios para generar fe entre los clientes corporativos cautelosos en lo que se convertiría en la oferta central de Red Hat: el servicio, no el software.

En 1999, Red Hat salió a bolsa y Young se convirtió en multimillonario el primer día de operaciones. Para el año 2000, Linux había capturado el 25% del mercado de sistemas operativos para servidores y Red Hat tenía más del 50% del mercado mundial de sistemas Linux. A diferencia de la gran mayoría de las empresas emergentes de la era de las puntocom, Red Hat ha seguido creciendo.

¿Qué permitió a Young resolver la aparente elección entre dos modelos poco atractivos? Era su uso de una característica humana innata pero subdesarrollada, algo que podríamos llamar —en una metáfora que se hace eco de otro rasgo humano— mente oponible.

Los seres humanos se distinguen de casi todas las demás criaturas por una característica física: el pulgar oponible. Gracias a la tensión que podemos crear al oponer el pulgar y los dedos, podemos hacer cosas maravillosas: escribir, enhebrar una aguja, guiar un catéter a través de una arteria. Aunque la evolución proporcionó a los seres humanos esta ventaja potencial, se habría desperdiciado si nuestra especie no la hubiera ejercido de formas cada vez más sofisticadas. Cuando nos dedicamos a algo como escribir, entrenamos los músculos implicados y el cerebro que los controla. Sin explorar las posibilidades de la oposición, no habríamos desarrollado ni sus propiedades físicas ni la cognición que la acompaña y la anima.

Del mismo modo, nacimos con mentes oponibles, lo que nos permite mantener dos ideas contradictorias en una tensión constructiva, casi dialéctica. Podemos utilizar esa tensión para pensar en ideas nuevas y superiores. Si solo pudiéramos tener un pensamiento o idea en la cabeza a la vez, no tendríamos acceso a la información que la mente oponible puede producir.

Desafortunadamente, como las personas no ejercen mucho esta capacidad, los grandes pensadores integradores son bastante raros. ¿Por qué esta herramienta potencialmente poderosa, pero generalmente latente, se utiliza con tan poca frecuencia y no aprovecha al máximo? Porque ponerlo a trabajar nos pone ansiosos. La mayoría de nosotros evitamos la complejidad y la ambigüedad y buscamos la comodidad de la sencillez y la claridad. Para hacer frente a la vertiginosa complejidad del mundo que nos rodea, simplificamos todo lo que podemos. Ansiamos tener la certeza de elegir entre alternativas bien definidas y el cierre que se produce cuando se toma una decisión.

Por esas razones, a menudo no sabemos qué hacer con modelos fundamentalmente opuestos y aparentemente inconmensurables. Nuestro primer impulso suele ser determinar cuál de los dos modelos es «correcto» y, mediante el proceso de eliminación, cuál es «incorrecto». Incluso podemos tomar partido e intentar demostrar que el modelo que hemos elegido es mejor que el otro. Pero al rechazar un modelo de las manos, nos perdemos todo el valor que podríamos haber obtenido al considerar los dos opuestos al mismo tiempo y encontrar en la tensión las pistas de un modelo superior. Al forzar a elegir entre las dos, desconectamos la mente oponible antes de que pueda buscar una solución creativa.

A menudo no sabemos qué hacer con modelos fundamentalmente opuestos. Nuestro primer impulso suele ser determinar qué es «correcto» y, mediante el proceso de eliminación, qué es «incorrecto».

Este rasgo personal casi universal está muy extendido en la mayoría de las organizaciones. Cuando un colega nos amonesta para que «dejemos de complicar el tema», no es solo un recordatorio impaciente para que sigamos con el maldito trabajo, sino también una súplica para mantener la complejidad a un nivel cómodo.

Para aprovechar nuestras mentes oponibles, debemos resistirnos a nuestra inclinación natural hacia la sencillez y la certeza. Bob Young reconoció desde el principio que no estaba obligado a elegir uno de los dos modelos de negocio de software predominantes. Vio las desagradables compensaciones que tendría que hacer si eligiera entre las dos como una señal para replantearse el problema desde cero. Y no descansó hasta que encontró un nuevo modelo que surgiera de la tensión entre ellos.

Básicamente, Young se negó a conformarse con la opción de «lo uno o lo otro». Esa frase ha aparecido una y otra vez en mis entrevistas con líderes de éxito. Cuando se le preguntó si pensaba que la estrategia o la ejecución eran más importantes, Jack Welch respondió: «No creo que sea una cosa o la otra». Del mismo modo, el CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, cuando se le preguntó cómo había ideado un plan de recuperación que se basara tanto en la reducción de costes como en la inversión en innovación, dijo: «No íbamos a ganar si fuera un «o». Todo el mundo puede hacer ‘o’».

Las cuatro etapas de la toma de decisiones

Entonces, ¿qué aspecto tiene el proceso del pensamiento integrador? ¿Cómo consideran los pensadores integradores sus opciones de manera que conduzcan a nuevas posibilidades y no se limiten a volver a las mismas alternativas inadecuadas? Pasan por cuatro etapas relacionadas pero distintas. Los pasos en sí mismos no son específicos del pensamiento integrador: todo el mundo los sigue mientras piensa en una decisión. Lo que distingue a los pensadores integradores es la forma en que abordan los escalones. (Consulte la exposición «El pensamiento convencional contra el integrador».)

Pensamiento convencional versus integrador

Al responder a los problemas o desafíos, los líderes siguen cuatro pasos. Los que piensan de forma convencional buscan la sencillez a lo largo del camino y, a menudo, se ven

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Determinar la prominencia.

El primer paso es determinar qué factores hay que tener en cuenta. El enfoque convencional consiste en descartar tantos como sea posible, o ni siquiera considerar algunos de ellos en primer lugar. Para reducir nuestra exposición a una complejidad incómoda, filtramos las características más importantes al considerar un tema.

También lo hacemos por la forma en que están estructuradas la mayoría de las organizaciones. Cada especialidad funcional tiene su propia visión limitada de lo que merece ser considerado. Los departamentos de finanzas no han considerado tradicionalmente los factores emocionales como importantes; del mismo modo, los departamentos que se preocupan por el comportamiento organizacional suelen ignorar las cuestiones cuantitativas. Los gerentes presionan a los empleados para que limiten su visión de lo que es más importante para que se ajuste a la doctrina del departamento, lo que deja a las personas solo con un subconjunto de factores a los que, de otro modo, podrían haber prestado atención de manera productiva.

Cuando nuestras decisiones salen mal, a menudo reconocemos después del hecho de que no hemos tenido en cuenta los factores que son importantes para quienes están fuera del alcance inmediato de nuestros trabajos o especialidades funcionales. Nos decimos: «Debería haber pensado en cómo los empleados de nuestra operación europea habrían interpretado la redacción de ese memorándum» o «Debería haber pensado en el programa estatal de reparación de carreteras antes de elegir una sede para nuestro nuevo centro de distribución». El pensador integrador, por el contrario, busca activamente factores menos obvios pero potencialmente relevantes. Por supuesto, las funciones más destacadas agravan el problema, pero a los pensadores integradores no les importa el lío. De hecho, lo aceptan porque les asegura que no han descartado nada que pueda arrojar luz sobre el problema en su conjunto. Aceptan la complejidad, porque de ahí vienen las mejores respuestas. Están seguros de que encontrarán la manera de superarlo y de salir del otro lado con una resolución clara.

A los pensadores integradores no les importa un problema complicado. De hecho, dan la bienvenida a la complejidad, porque de ahí vienen las mejores respuestas.

Al pensar en un nuevo modelo de negocio para Red Hat, Bob Young añadió a sus cálculos algo que ignoraban tanto las empresas de software en general como los proveedores de Linux en particular: las preocupaciones diarias de los CIO corporativos y sus administradores de sistemas. Esto le permitió imaginarse un modelo innovador que accediera a un mercado completamente nuevo de productos y servicios basados en Linux.

En general, la industria del software desprecia la renuencia de los directores de TI a comprar la mejor y más nueva tecnología, y la atribuye a la timidez o al estricto cumplimiento del mantra de «nunca lo despedirán por comprar IBM». Young no solo empatizaba con los CIO, sino que su cautela le parecía comprensible. «Es no FUD: miedo, incertidumbre y duda», dijo. «Es sensato».

El software Linux era un producto completamente nuevo para los compradores corporativos, que no seguía ninguna regla conocida. Era gratis. Ningún proveedor lo controlaba. Había miles de versiones y cada una cambiaba casi todos los días. Desde la perspectiva de los CIO, el hecho de que Linux fuera más barato y mejor que los productos basados en Windows (el mensaje de venta básico que transmitían los rivales de Red Hat) desempeñó un papel relativamente pequeño en el cálculo. Los directores de TI estaban pensando en si su inversión se destinaría a una plataforma estable y coherente que funcionara en todas sus organizaciones y si sus proveedores seguirían existiendo dentro de diez o 15 años. A los administradores de sistemas les preocupaba que la complejidad de Linux (con sus actualizaciones aleatorias y casi diarias) creara una pesadilla de gestión, ya que diferentes equipos de personas de la empresa tuvieran que mantener los paquetes de software.

Ver estas preocupaciones como importantes ayudó a Young a concluir que, en el caso de Linux, el servicio era un argumento de venta más importante que el producto y que la credibilidad del proveedor a largo plazo era crucial.

Analizar la causalidad.

En el segundo paso de la toma de decisiones, analiza la relación entre los numerosos factores principales. Los pensadores convencionales tienden a adoptar la misma visión limitada de la causalidad que de la prominencia. El tipo más simple de todos es una relación causal en línea recta. No es casualidad que la regresión lineal sea la herramienta preferida del mundo empresarial para establecer relaciones entre variables. Hay otras herramientas disponibles, por supuesto, pero la mayoría de los directivos las evitan porque son más difíciles de usar. ¿Cuántas veces lo ha regañado un superior por complicar un problema más de lo necesario? Usted protesta porque no está intentando complicar las cosas; solo quiere ver el problema tal como es realmente. Su jefe le dice que siga con su trabajo, y una relación potencialmente compleja pasa a ser lineal en la que más de A produce más de B.

Cuando tomamos malas decisiones, a veces es porque nos equivocamos en las relaciones causales entre las características más destacadas. Puede que tuviéramos razón en cuanto a la dirección de una relación, pero nos equivocamos en cuanto a la magnitud: «Pensaba que nuestros costes disminuirían mucho más rápido de lo que realmente lo hicieron a medida que nuestra escala crecía». O puede que nos hayamos equivocado en la dirección de una relación: «Pensaba que nuestra capacidad de atender a los clientes aumentaría cuando contratáramos un nuevo grupo de consultores, pero en realidad se redujo, porque los consultores con experiencia tenían que dedicar una enorme cantidad de tiempo a formar a los nuevos y a corregir los errores de los novatos».

El pensador integrador no teme cuestionar la validez de los vínculos aparentemente obvios o de considerar las relaciones multidireccionales y no lineales. Así, por ejemplo, en lugar de simplemente pensar: «La reducción de precios de la competencia está perjudicando nuestros resultados», el pensador integrador podría concluir: «La presentación de nuestro producto molestó mucho a nuestros rivales. Ahora están reduciendo los precios en respuesta y nuestra rentabilidad se ve afectada».

La relación causal más interesante que Young identificó fue la más bien sutil entre la disponibilidad gratuita de los componentes básicos del software Red Hat y la probable —o inevitable, en opinión de Young— evolución del sector. Las relaciones que vio entre los precios, la rentabilidad y el canal de distribución llevaron a su empresa a tomar una dirección diferente a la de sus competidores de Linux, que vieron un mercado perfectamente bueno para su software «gratuito». Esto es lo que le permitió crear y luego cerrar el nuevo mercado corporativo.

Por ejemplo, Young reconoció la vulnerabilidad de un producto basándose en componentes disponibles de forma gratuita. Cobrara lo que cobrara por la comodidad de tener un sistema operativo Linux agrupado en un CD-ROM, inevitablemente «vendría alguien más y le pondría un precio más bajo», dijo. «Era una mercancía en el verdadero sentido de la palabra». También se dio cuenta de que una empresa que no fuera una rival actual (por ejemplo, un gran minorista de productos electrónicos) podía crear su propio producto de Linux y, luego, promocionarlo a través de su propio canal de distribución bien desarrollado, dejando a Red Hat y a otros proveedores fuera. «Sabía que necesitaba un producto sobre el que tuviera cierto control para poder convertir a CompUSA en un cliente» —es decir, un comprador corporativo del paquete de servicios de Red Hat— «en lugar de en un competidor» con su propio producto de CD-ROM.

Las relaciones causales descubiertas por Young no fueron trascendentales por sí solas, pero unirlas ayudó a Young a crear una imagen más matizada del futuro de la industria que la que podían hacer sus competidores.

Visualización de la arquitectura de decisiones.

Con un buen manejo de las relaciones causales entre las características más destacadas, estará listo para pasar a la decisión en sí. Pero, ¿qué decisión? Incluso la simple cuestión de si ir al cine esta noche implica decidir, como mínimo, qué película ver, a qué cine ir y a qué función ir. El orden en que tome estas decisiones afectará al resultado. Por ejemplo, puede que no pueda ver su película preferida si ya ha decidido que tiene que volver a tiempo para relevar a una niñera que tiene planes para más tarde por la noche. Cuando intenta inventar un nuevo modelo de negocio, el número de variables de toma de decisiones se dispara. Y con eso viene el impulso no solo de establecer un orden estricto en el que se consideren las cuestiones, sino también de repartir partes de una decisión para que varias partes (a menudo, diferentes funciones corporativas) puedan trabajar en ellas por separado.

Lo que suele ocurrir es que todo el mundo pierde de vista el tema principal y se obtiene un resultado mediocre. Supongamos que Bob Young hubiera delegado en diferentes directores de funciones cuestiones relacionadas con los precios, la mejora y la distribución del producto de software original de Red Hat. ¿Sus respuestas individuales, agrupadas en una estrategia general de Red Hat, habrían producido el espectacular nuevo modelo de negocio que creó Young? No parece del todo probable.

Los pensadores integradores no dividen un problema en piezas independientes y trabajan en ellas por separado o en un orden determinado. Ven toda la arquitectura del problema: cómo encajan sus distintas partes, cómo una decisión afectará a otra. Igual de importante es que tienen todas esas piezas suspendidas en sus mentes a la vez. No agrupan los elementos para que otros los trabajen poco a poco ni dejan que un elemento se pierda temporalmente de vista, solo para que se vuelva a tener en cuenta una vez que se haya decidido todo lo demás. Un arquitecto no pide a sus subordinados que diseñen un baño perfecto, una sala de estar perfecta y una cocina perfecta, y luego espera que las piezas de la casa encajen perfectamente. Un ejecutivo de negocios no diseña un producto sin tener en cuenta los costes de fabricación.

A Young se le ocurrieron simultáneamente una serie de temas: las opiniones y los desafíos de los directores de información y los administradores de sistemas, la dinámica del mercado individual y corporativo del software de sistemas operativos, la evolución de la economía del negocio del software libre y las motivaciones detrás de los principales actores del negocio del software propietario. Cada factor podría haberlo llevado a tomar una decisión diferente sobre cómo abordar el desafío. Pero retrasó la toma de decisiones y consideró las relaciones entre estas cuestiones a medida que avanzaba lentamente hacia la creación de un nuevo modelo de negocio, basado en la creencia de que una cuota de mercado dominante sería fundamental para el éxito de Red Hat.

Lograr una resolución.

Todas estas etapas (determinar lo que es más importante, analizar las relaciones causales entre los factores más importantes, examinar la arquitectura del problema) conducen a un resultado. Con demasiada frecuencia, aceptamos una compensación desagradable con relativamente pocas quejas, ya que parece ser la mejor alternativa. Esto se debe a que, cuando llegamos a esta etapa, nuestro deseo de sencillez nos ha llevado a ignorar las oportunidades de los tres pasos anteriores de descubrir formas interesantes y novedosas de evitar la compensación. En lugar de rebelarse contra las escasas y poco atractivas alternativas, en lugar de negarse a conformarse con la mejor mala elección disponible, el pensador convencional se encoge de hombros y pregunta: «¿Qué más podríamos haber hecho?»

«Mucho más», dice el pensador integrador. Un líder que adopte un pensamiento holístico en lugar de segmentado puede resolver de forma creativa las tensiones que iniciaron el proceso de toma de decisiones. Las acciones asociadas a la búsqueda de esa solución (provocar retrasos, hacer que los equipos vuelvan a examinar las cosas con más profundidad, generar nuevas opciones a las 11 horas) pueden parecer irresolutas desde fuera. De hecho, el pensador integrador puede que incluso no esté satisfecho con la nueva tanda de opciones que se le ocurren, en cuyo caso puede que vuelva y empiece de nuevo. Sin embargo, cuando se obtiene un resultado satisfactorio, se debe inevitablemente a la negativa del líder a aceptar las compensaciones y las opciones convencionales.

El resultado en el caso de Red Hat fue totalmente poco convencional (no muchas empresas deciden regalar sus productos de repente) y, en última instancia, tuvo éxito. El hecho de que Young se diera cuenta gradualmente de que solo un actor de su industria tendría la influencia y el apoyo de los clientes corporativos (y que esa influencia y ese apoyo podrían generar atractivos ingresos por servicios gracias al software totalmente gratuito) dio forma a la decisión, dramáticamente creativa, que tomó.

La forma de pensar que adoptó de forma intuitiva es muy diferente de la que produce la mayoría de las decisiones gerenciales. Pero, dijo, su experiencia no fue única: «Las personas suelen enfrentarse a decisiones difíciles, por ejemplo, ‘¿Quiero ser el proveedor de alta calidad y coste o el proveedor de baja calidad y bajo coste?’ Estamos capacitados para examinar los pros y los contras de esas alternativas y, luego, elegir una de ellas. Pero los empresarios realmente exitosos miran opciones como estas y dicen: ‘No me gusta ninguna de las dos. ‘» Usando esa frase recurrente, añadió: «No aceptan que sea una cosa o la otra».

Nacido y criado

Las consecuencias del pensamiento integrador y el pensamiento convencional no podrían ser más claras. El pensamiento integrador genera opciones y nuevas soluciones. Crea una sensación de posibilidades ilimitadas. El pensamiento convencional pasa por alto las posibles soluciones y fomenta la ilusión de que las soluciones creativas no existen realmente. Con el pensamiento integrador, las aspiraciones aumentan con el tiempo. Con el pensamiento convencional, se desgastan con cada refuerzo aparente de la lección de que la vida consiste en aceptar concesiones poco atractivas. Fundamentalmente, el pensador convencional prefiere aceptar el mundo tal como es, mientras que el pensador integrador acoge con satisfacción el desafío de dar forma al mundo para mejor.

Dados los beneficios del pensamiento integrador, tiene que preguntarse: «Si no soy un pensador integrador, ¿puedo aprender a serlo?» En opinión de F. Scott Fitzgerald, solo las personas con «inteligencia de primer nivel» pueden seguir funcionando mientras tengan dos ideas opuestas en la cabeza. Pero me niego a creer que la capacidad de utilizar nuestras mentes oponibles sea un regalo reservado a una pequeña minoría de personas. Prefiero el punto de vista sugerido por Thomas C. Chamberlin, un geólogo estadounidense del siglo XIX y expresidente de la Universidad de Wisconsin. Hace más de 100 años, Chamberlin escribió un artículo en Ciencia revista que propone la idea de «múltiples hipótesis de trabajo» como una mejora con respecto al método científico más utilizado en la época: comprobar la validez de una sola hipótesis mediante ensayo y error. Chamberlin sostuvo que su enfoque proporcionaría explicaciones más precisas de los fenómenos científicos al tener en cuenta «la coordinación de varios organismos, que participan en el resultado combinado en proporciones variables». Si bien reconoció los desafíos cognitivos que plantea este enfoque, Chamberlin escribió que «desarrolla un hábito de pensamiento análogo al método en sí, que puede denominarse hábito de pensamiento paralelo o complejo. En lugar de una simple sucesión de pensamientos en orden lineal, la mente parece apoderarse del poder de la visión simultánea desde diferentes puntos de vista».

Del mismo modo, creo que el pensamiento integrador es un «hábito de pensamiento» que todos podemos desarrollar conscientemente para llegar a soluciones que de otro modo no serían evidentes. En primer lugar, es necesario que haya una mayor conciencia general sobre el pensamiento integrador como concepto. Luego, con el tiempo, podremos enseñarlo en nuestras escuelas de negocios, una tarea en la que mis colegas y yo estamos trabajando actualmente. En algún momento, el pensamiento integrador dejará de ser solo una habilidad tácita (cultivada a sabiendas o no) en la cabeza de unos pocos elegidos.