Liderar el cambio: Por qué fracasan los esfuerzos de transformación

Durante la última década, he visto a más de 100 empresas intentar convertirse en competidores significativamente mejores. Han incluido organizaciones grandes (Ford) y pequeñas (Landmark Communications), empresas con sede en los Estados Unidos (General Motors) y otros lugares (British Airways), empresas que estaban de rodillas (Eastern Airlines) y empresas que ganaban mucho dinero (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos marítimos han seguido muchos estandartes: gestión total de la calidad, reingeniería, ajuste del tamaño, reestructuración, cambio cultural y cambio. Pero, en casi todos los casos, el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios fundamentales en la forma de hacer negocios para ayudar a hacer frente a un entorno de mercado nuevo y más desafiante.

Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han tenido mucho éxito. Algunos han sido fracasos rotundos. La mayoría se encuentran en algún punto intermedio, con una inclinación clara hacia el extremo inferior de la escala. Las lecciones que se pueden aprender son interesantes y probablemente sean relevantes para más organizaciones en el entorno empresarial cada vez más competitivo de la próxima década.

Ocho pasos para transformar su organización

1. Establecer un sentido de urgencia.
   • Examine la realidad del mercado y la competencia.
   • Identifique y discuta las crisis, las posibles crisis o las principales oportunidades.
2. Forme una poderosa coalición rectora.
   • Reúna un grupo con el poder suficiente para liderar la iniciativa de cambio.
   • Anime al grupo a trabajar en equipo.
3. Cree una visión.
   • Cree una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio.
   • Desarrollar estrategias para lograr esa visión.
4. Comunique la visión.
   • Utilice todos los vehículos posibles para comunicar la nueva visión y estrategias.
   • Enseñe nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalición rectora.
5. Empoderar a otros para que actúen según la visión.
   • Elimine los obstáculos para cambiar.
   • Cambiar los sistemas o estructuras que socavan gravemente la visión.
   • Fomentar la asunción de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
6. Planifique y genere victorias a corto plazo.
   • Planifique mejoras visibles en el rendimiento.
   • Cree esas mejoras.
   • Reconocer y recompensar a los empleados que participan en las mejoras.
7. Consolide las mejoras y produzca aún más cambios.
   • Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar los sistemas, las estructuras y las políticas que no se ajustan a su visión.
   • Contratar, ascender y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visión.
   • Revitalice el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
8. Institucionalizar nuevos enfoques.
   • Articule las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito empresarial.
   • Desarrollar los medios para garantizar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.

La lección más general que se puede aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en total, suelen requerir un tiempo considerable. Saltarse pasos solo crea la ilusión de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda lección muy general es que los errores críticos en cualquiera de las fases pueden tener un impacto devastador, ya que ralentizan el impulso y anulan los logros conseguidos con tanto esfuerzo. Tal vez porque tenemos relativamente poca experiencia en la renovación de organizaciones, incluso las personas muy capaces suelen cometer al menos un gran error.

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Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency

El más exitoso esfuerzos de cambio empezar cuando algunas personas o grupos comienzan a analizar detenidamente la situación competitiva, la posición en el mercado, las tendencias tecnológicas y el desempeño financiero de una empresa. Se centran en la posible caída de ingresos cuando vence una patente importante, en la tendencia quinquenal de caída de los márgenes en una actividad principal o en un mercado emergente que todo el mundo parece ignorar. Luego encuentran formas de comunicar esta información de manera amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis, las posibles crisis o las grandes oportunidades que son muy oportunas. Este primer paso es esencial porque para iniciar un programa de transformación se requiere la cooperación agresiva de muchas personas. Sin motivación, la gente no ayuda y el esfuerzo no va a ningún lado.

En comparación con otros pasos del proceso de cambio, la primera fase puede parecer fácil. No lo es. Más del 50% de las empresas que he visto fracasar en esta primera fase. ¿Cuáles son las razones de ese fracaso? A veces los ejecutivos subestiman lo difícil que puede ser sacar a la gente de su zona de confort. A veces sobreestiman enormemente el éxito que ya han tenido con una urgencia cada vez mayor. A veces les falta paciencia: «Basta con los preliminares, sigamos adelante». En muchos casos, los ejecutivos quedan paralizados por las posibilidades a la baja. Les preocupa que los empleados con antigüedad se pongan a la defensiva, que la moral caiga, que los acontecimientos se salgan de control, que los resultados empresariales a corto plazo se pongan en peligro, que las acciones se hundan y que se les culpe de crear una crisis.

Una alta dirección paralizada a menudo proviene de tener demasiados gerentes y pocos líderes. El mandato de la dirección es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual en funcionamiento. El cambio, por definición, requiere crear un nuevo sistema, que a su vez siempre exige liderazgo. La primera fase de un proceso de renovación no suele ir a ninguna parte hasta que se ascienda o contrate a suficientes líderes de verdad para puestos de alto nivel.

Las transformaciones suelen empezar, y comienzan bien, cuando una organización tiene un nuevo director que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio importante. Si el objetivo de renovación es para toda la empresa, el CEO es la clave. Si es necesario un cambio en una división, el director general de la división es clave. Cuando estas personas no son nuevos líderes, grandes líderes o campeones del cambio, la primera fase puede ser un enorme desafío.

Los malos resultados empresariales son tanto una bendición como una maldición en la primera fase. Por el lado positivo, perder dinero sí que llama la atención de la gente. Pero también da menos margen de maniobra. Con buenos resultados empresariales, ocurre lo contrario: convencer a la gente de la necesidad de un cambio es mucho más difícil, pero tiene más recursos para ayudar a hacer los cambios.

Un director ejecutivo diseñó deliberadamente la mayor pérdida contable de la historia de la empresa.

Pero ya sea que el punto de partida sea un buen o un mal desempeño, en los casos más exitosos que he presenciado, una persona o un grupo siempre facilitan una discusión franca de datos potencialmente desagradables: sobre la nueva competencia, la reducción de los márgenes, la disminución de la cuota de mercado, los beneficios fijos, la falta de crecimiento de los ingresos u otros índices relevantes de una posición competitiva en declive. Como parece haber una tendencia humana casi universal a disparar al portador de malas noticias, especialmente si el director de la organización no es un defensor del cambio, los ejecutivos de estas empresas suelen confiar en personas ajenas para que les den información no deseada. Los analistas, clientes y consultores de Wall Street pueden serle útiles en este sentido. El propósito de toda esta actividad, en palabras de un exdirector ejecutivo de una gran empresa europea, es «hacer que el status quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido».

En algunos de los casos más exitosos, un grupo ha creado una crisis. Un CEO diseñó deliberadamente la mayor pérdida contable de la historia de la empresa, lo que creó enormes presiones por parte de Wall Street en el proceso. Un presidente de división encargó las primeras encuestas de satisfacción de los clientes, sabiendo muy bien que los resultados serían pésimos. Luego hizo públicas estas conclusiones. A primera vista, esas medidas pueden parecer excesivamente arriesgadas. Pero también existe el riesgo de ir a lo seguro: cuando el índice de urgencia no aumenta lo suficiente, el proceso de transformación no puede tener éxito y el futuro a largo plazo de la organización se pone en peligro.

¿Cuándo es lo suficientemente alta la tasa de urgencia? Por lo que he visto, la respuesta es cuando alrededor del 75% de la dirección de una empresa está sinceramente convencida de que seguir como siempre es totalmente inaceptable. Cualquier cosa menos puede provocar problemas muy graves más adelante.

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Not Creating a Powerful Enough Guiding Coalition

Los principales programas de renovación suelen empezar con una o dos personas. En los casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición de líderes crece y crece con el tiempo. Pero cuando no se alcanza una masa mínima al principio del esfuerzo, no pasa nada que valga la pena.

Se dice a menudo que un cambio importante es imposible a menos que el director de la organización lo apoye activamente. De lo que hablo va mucho más allá. En las transformaciones exitosas, el presidente o el director general de la división, además de otras cinco, 15 o 50 personas, se unen y desarrollan un compromiso compartido con un desempeño excelente mediante la renovación. Según mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los más altos ejecutivos de la empresa porque algunas personas simplemente no aceptan la entrada, al menos no al principio. Pero en los casos más exitosos, la coalición siempre es bastante poderosa, en términos de títulos, información y experiencia, reputación y relaciones.

Tanto en las organizaciones pequeñas como en las grandes, un equipo guía exitoso puede estar formado solo por tres o cinco personas durante el primer año de una campaña de renovación. Pero en las grandes empresas, la coalición tiene que crecer hasta el rango del 20 al 50 antes de poder avanzar mucho en la tercera fase y más allá. Los altos directivos siempre forman el núcleo del grupo. Pero a veces encuentra a miembros de la junta directiva, a un representante de un cliente clave o incluso a un líder sindical poderoso.

Como la coalición rectora incluye a miembros que no forman parte de la alta dirección, tiende a operar fuera del jerarquía normal por definición. Esto puede resultar incómodo, pero está claro que es necesario. Si la jerarquía actual funcionara bien, no habría necesidad de una transformación importante. Pero dado que el sistema actual no funciona, la reforma generalmente exige una actividad que vaya más allá de los límites, las expectativas y el protocolo formales.

Un alto sentido de urgencia en las filas directivas ayuda enormemente a formar una coalición rectora. Pero normalmente se necesita más. Alguien necesita unir a estas personas, ayudarlas a desarrollar una evaluación compartida de los problemas y las oportunidades de su empresa y crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Los retiros fuera de las instalaciones, de dos o tres días, son un medio popular para llevar a cabo esta tarea. He visto a muchos grupos de cinco a 35 ejecutivos asistir a una serie de estos retiros durante un período de meses.

Las empresas que fracasan en la segunda fase suelen subestimar las dificultades de producir cambios y, por lo tanto, la importancia de una coalición rectora poderosa. A veces no tienen un historial de trabajo en equipo en la cúspide y, por lo tanto, infravaloran la importancia de este tipo de coaliciones. A veces esperan que el equipo esté dirigido por un ejecutivo de recursos humanos, calidad o planificación estratégica en lugar de por un gerente de línea clave. No importa lo capaz o dedicado que sea el jefe de personal, los grupos sin un liderazgo de línea fuerte nunca alcanzan el poder que se necesita.

Los esfuerzos que no tienen una coalición rectora lo suficientemente poderosa pueden lograr avances aparentes durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposición se reúne y detiene el cambio.

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Lacking a Vision

En cada esfuerzo de transformación exitoso que he visto, la coalición rectora desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y que atrae a los clientes, los accionistas y los empleados. Una visión siempre va más allá de las cifras que normalmente se encuentran en los planes quinquenales. Una visión dice algo que ayuda a aclarar la dirección en la que una organización debe avanzar. A veces, el primer borrador viene en su mayoría de una sola persona. Suele estar un poco borroso, al menos al principio. Pero después de que la coalición trabaje en ello durante tres, cinco o incluso 12 meses, surge algo mucho mejor de su duro pensamiento analítico y de sus sueños. Con el tiempo, también se desarrolla una estrategia para lograr esa visión.

En una mediana empresa europea, la primera aprobación de una visión contenía dos tercios de las ideas básicas que figuraban en el producto final. El concepto de alcance global estaba en la versión inicial desde el principio. También lo era la idea de hacerse preeminente en ciertos negocios. Pero una idea central de la versión final, dejar las actividades de bajo valor añadido, surgió solo después de una serie de debates durante varios meses.

Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede disolverse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la organización en la dirección equivocada o a ninguna parte. Sin una visión sólida, el proyecto de reingeniería en el departamento de contabilidad, la nueva evaluación del desempeño de 360 grados por parte del departamento de recursos humanos, el programa de calidad de la planta, el proyecto de cambio cultural en la fuerza de ventas no cuadrarán de manera significativa.

Una visión dice algo que aclara la dirección en la que una organización debe avanzar.

En las transformaciones fallidas, a menudo encuentra planes, directivas y programas de sobra, pero ninguna visión. En un caso, una empresa repartió cuadernos de cuatro pulgadas de grosor en los que describía su esfuerzo de cambio. Con un detalle abrumador, los libros detallan los procedimientos, los objetivos, los métodos y los plazos. Pero en ningún sitio había una declaración clara y convincente de hacia dónde conducía todo esto. No es sorprendente que la mayoría de los empleados con los que hablé estuvieran confundidos o alienados. Los libros grandes y gruesos no los unieron ni inspiraron el cambio. De hecho, probablemente tuvieron el efecto contrario.

En algunos de los casos menos exitosos que he visto, la dirección tenía un sentido de la orientación, pero era demasiado complicado o borroso para ser útil. Hace poco, pedí a un ejecutivo de una mediana empresa que me describiera su visión y, a cambio, recibí una conferencia de 30 minutos apenas comprensible. En su respuesta estaban enterrados los elementos básicos de una visión sonora. Pero estaban enterrados, profundamente.

Una regla general útil: si no puede comunicar la visión a alguien en cinco minutos o menos y obtener una reacción que demuestre tanto comprensión como interés, aún no ha terminado con esta fase del proceso de transformación.

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Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten

He visto tres patrones con respecto a la comunicación, todos muy comunes. En la primera, un grupo desarrolla una visión de transformación bastante buena y, luego, la comunica mediante la celebración de una sola reunión o el envío de una sola comunicación. Tras haber utilizado alrededor del 0,0001% de la comunicación anual dentro de la empresa, al grupo le sorprende que pocas personas entiendan el nuevo enfoque. Según el segundo patrón, el director de la organización dedica una cantidad considerable de tiempo a pronunciar discursos ante los grupos de empleados, pero la mayoría de la gente sigue sin entenderlo (lo que no es sorprendente, ya que la visión solo capta el 0,0005% del total de la comunicación anual). En el tercer patrón, se dedica mucho más esfuerzo a los boletines y discursos, pero algunos altos ejecutivos muy visibles siguen comportándose de maneras que van en contra de la visión. El resultado neto es que aumenta el cinismo entre las tropas, mientras la fe en la comunicación disminuye.

La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas estén dispuestas a ayudar, a menudo hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aunque no estén contentos con el status quo, a menos que crean que es posible un cambio útil. Sin una comunicación creíble, y mucha de ella, los corazones y las mentes de las tropas nunca son capturados.

Esta cuarta fase es particularmente difícil si los sacrificios a corto plazo incluyen la pérdida de puestos de trabajo. Ganar comprensión y apoyo es difícil cuando la reducción de personal forma parte de la visión. Por esta razón, las visiones exitosas suelen incluir nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de tratar de manera justa a cualquier persona que sea despedida.

Los ejecutivos que se comunican bien incorporan los mensajes en sus actividades hora tras hora. En una discusión rutinaria sobre un problema empresarial, hablan de cómo las soluciones propuestas encajan (o no) en el panorama general. En una evaluación normal del desempeño, hablan de cómo el comportamiento del empleado ayuda o socava la visión. En una reseña del desempeño trimestral de una división, hablan no solo de las cifras sino también de la forma en que los ejecutivos de la división contribuyen a la transformación. En una sesión rutinaria de preguntas y respuestas con los empleados de un centro de la empresa, vinculan sus respuestas a los objetivos de renovación.

En los esfuerzos de transformación más exitosos, los ejecutivos utilizan todos los canales de comunicación existentes para transmitir la visión. Convierten los aburridos y no leídos boletines de la empresa en artículos animados sobre la visión. Aprovechan las tediosas y rituales reuniones gerenciales trimestrales y las convierten en interesantes debates sobre la transformación. Desechan gran parte de la educación gerencial genérica de la empresa y la sustituyen por cursos que se centran en los problemas empresariales y en la nueva visión. El principio rector es simple: utilice todos los canales posibles, especialmente los que se desperdician en información no esencial.

Quizás lo que es aún más importante es que la mayoría de los ejecutivos que he conocido en casos exitosos de cambios importantes aprenden a «predicar con el ejemplo». Intentan convertirse conscientemente en un símbolo viviente de la nueva cultura empresarial. Esto no suele ser fácil. Un director de planta de 60 años que ha dedicado muy poco tiempo a pensar en los clientes no se comportará de repente de una manera orientada al cliente. Pero he sido testigo de cómo una persona así cambia, y cambia mucho. En ese caso, un alto nivel de urgencia ayudó. El hecho de que el hombre formara parte de la coalición rectora y del equipo de creación de la visión también ayudó. También lo hizo toda la comunicación, que no dejaba de recordarle el comportamiento deseado, y todos los comentarios de sus compañeros y subordinados, que le ayudaron a ver cuándo no estaba teniendo ese comportamiento.

La comunicación se produce tanto con palabras como con hechos, y estos últimos suelen ser la forma más poderosa. Nada socava más el cambio que el comportamiento de personas importantes que no es coherente con sus palabras.

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Not Removing Obstacles to the New Vision

Las transformaciones exitosas comienzan a implicar a un gran número de personas a medida que avanza el proceso. Los empleados se animan a probar nuevos enfoques, desarrollar nuevas ideas y proporcionar liderazgo. El único límite es que las acciones se ajusten a los parámetros generales de la visión general. Cuantas más personas participen, mejor será el resultado.

Hasta cierto punto, una coalición rectora permite a otros tomar medidas simplemente comunicando con éxito la nueva dirección. Pero la comunicación nunca es suficiente por sí sola. La renovación también requiere eliminar los obstáculos. Con demasiada frecuencia, un empleado entiende la nueva visión y quiere ayudar a hacerla realidad. Pero parece que un elefante bloquea el camino. En algunos casos, el elefante está en la cabeza de la persona y el desafío consiste en convencer a la persona de que no existe ningún obstáculo externo. Pero en la mayoría de los casos, los bloqueadores son muy reales.

Lo peor de todo son los jefes que se niegan a cambiar y que hacen exigencias que son inconsistentes con el esfuerzo general.

A veces, el obstáculo es la estructura organizativa: las categorías laborales limitadas pueden socavar gravemente los esfuerzos por aumentar la productividad o hacer que sea muy difícil ni siquiera pensar en los clientes. A veces, los sistemas de compensación o evaluación del desempeño hacen que las personas elijan entre la nueva visión y sus propios intereses. Quizás lo peor de todo sean los jefes que se niegan a cambiar y que hacen exigencias que son inconsistentes con el esfuerzo general.

Una empresa comenzó su proceso de transformación con mucha publicidad y, de hecho, avanzó a buen ritmo en la cuarta fase. Luego, el esfuerzo de cambio se paralizó porque al oficial a cargo de la mayor división de la empresa se le permitió socavar la mayoría de las nuevas iniciativas. Habló de boquilla sobre el proceso, pero no cambió su comportamiento ni alentó a sus directivos a cambiar. No premió las ideas poco convencionales que se pedían en la visión. Permitió que los sistemas de recursos humanos permanecieran intactos incluso cuando eran claramente inconsistentes con los nuevos ideales. Creo que los motivos del agente eran complejos. Hasta cierto punto, no creía que la empresa necesitara un cambio importante. Hasta cierto punto, se sentía personalmente amenazado por todos los cambios. Hasta cierto punto, tenía miedo de no poder producir tanto el cambio como el beneficio operativo esperado. Pero a pesar de que apoyaron la iniciativa de renovación, los demás oficiales no hicieron prácticamente nada para detener al único bloqueador. De nuevo, las razones eran complejas. La empresa no tenía antecedentes de enfrentarse a problemas como este. Algunas personas le tenían miedo al oficial. Al CEO le preocupaba perder a un ejecutivo con talento. El resultado neto fue desastroso. Los directivos de nivel inferior llegaron a la conclusión de que la alta dirección les había mentido acerca de su compromiso con la renovación, el cinismo creció y todo el esfuerzo se derrumbó.

En la primera mitad de una transformación, ninguna organización tiene el impulso, el poder o el tiempo para eliminar todos los obstáculos. Pero hay que enfrentarse a los grandes y eliminarlos. Si el bloqueador es una persona, es importante que se le trate de manera justa y coherente con la nueva visión. Pero la acción es esencial, tanto para empoderar a los demás como para mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio en su conjunto.

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Not Systematically Planning for, and Creating, Short-Term Wins

La verdadera transformación lleva tiempo y un esfuerzo de renovación corre el riesgo de perder impulso si no hay objetivos a corto plazo que cumplir y celebrar. La mayoría de las personas no emprenderán la larga marcha a menos que vean pruebas convincentes en un plazo de 12 a 24 meses de que el viaje está dando los resultados esperados. Sin victorias a corto plazo, demasiadas personas se dan por vencidas o se unen activamente a las filas de las personas que se han resistido al cambio.

Uno o dos años después de un esfuerzo de transformación exitoso, descubre que la calidad empieza a subir en ciertos índices o la caída de los ingresos netos se detiene. Encuentre algunos lanzamientos exitosos de nuevos productos o un cambio al alza en la cuota de mercado. Encuentre una mejora de productividad impresionante o un índice de satisfacción del cliente estadísticamente más alto. Pero sea cual sea el caso, la victoria es inequívoca. El resultado no es solo una decisión que puedan descartar quienes se oponen al cambio.

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Conseguir victorias a corto plazo es diferente a esperar victorias a corto plazo. Este último es pasivo, el primero activo. En una transformación exitosa, los directivos buscan activamente formas de obtener mejoras claras en el rendimiento, establecer metas en el sistema de planificación anual, alcanzar los objetivos y recompensar a las personas implicadas con reconocimientos, ascensos e incluso dinero. Por ejemplo, la coalición rectora de una empresa de fabricación estadounidense presentó un nuevo producto muy visible y exitoso unos 20 meses después del inicio de su esfuerzo de renovación. El nuevo producto se seleccionó unos seis meses después del esfuerzo porque cumplía varios criterios: podía diseñarse y lanzarse en un período relativamente corto; podía gestionarlo un pequeño equipo de personas que se dedicaran a la nueva visión; tenía potencial alcista y el nuevo equipo de desarrollo de productos podía trabajar fuera de la estructura departamental establecida sin problemas prácticos. Se dejó poco al azar y la victoria aumentó la credibilidad del proceso de renovación.

Los directivos suelen quejarse de que se ven obligados a conseguir victorias a corto plazo, pero he descubierto que la presión puede ser un elemento útil en un esfuerzo de cambio. Cuando la gente tenga claro que un cambio importante llevará mucho tiempo, los niveles de urgencia pueden bajar. Los compromisos de lograr victorias a corto plazo ayudan a mantener el nivel de urgencia alto y obligan a un pensamiento analítico detallado que puede aclarar o revisar las visiones.

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Declaring Victory Too Soon

Tras unos años de arduo trabajo, los directivos podrían caer en la tentación de declarar la victoria con la primera mejora clara de rendimiento. Si bien celebrar una victoria está bien, declarar que la guerra ha ganado puede ser catastrófico. Hasta que los cambios no penetren profundamente en la cultura de la empresa, un proceso que puede llevar de cinco a 10 años, los nuevos enfoques son frágiles y están sujetos a regresiones.

En el pasado reciente, he visto una docena de iniciativas de cambio operar bajo el tema de la reingeniería. En todos los casos excepto dos, se declaró la victoria y se pagó a los costosos consultores y se les dio las gracias cuando se completó el primer gran proyecto después de dos o tres años. En dos años más, los útiles cambios que se habían introducido desaparecieron lentamente. En dos de los 10 casos, es difícil encontrar algún rastro de los trabajos de reingeniería actuales.

Durante los últimos 20 años, he visto pasar lo mismo con proyectos de gran calidad, esfuerzos de desarrollo organizacional y más. Por lo general, los problemas comienzan al principio del proceso: el nivel de urgencia no es lo suficientemente intenso, la coalición rectora no es lo suficientemente poderosa y la visión no es lo suficientemente clara. Pero es la prematura celebración de la victoria lo que mata el impulso. Y entonces las poderosas fuerzas asociadas a la tradición se apoderan.

Irónicamente, a menudo es una combinación de iniciadores del cambio y personas que se resisten al cambio lo que crea la prematura celebración de la victoria. En su entusiasmo por una señal clara de progreso, los iniciadores se pasan de la raya. Luego se les unen los que se resisten, que se apresuran a detectar cualquier oportunidad de detener el cambio. Cuando termina la celebración, la resistencia señala la victoria como una señal de que la guerra se ha ganado y que hay que enviar a las tropas a casa. Las tropas cansadas se dejan convencer de que han ganado. Una vez en casa, los soldados de infantería se muestran reacios a volver a subirse a los barcos. Poco después, el cambio se detiene y la tradición vuelve a entrar.

En lugar de declarar la victoria, los líderes de los esfuerzos exitosos utilizan la credibilidad que ofrecen las victorias a corto plazo para abordar problemas aún mayores. Persiguen sistemas y estructuras que no son coherentes con la visión de transformación y que no se han enfrentado antes. Prestan mucha atención a quién asciende, a quién se contrata y a cómo se desarrolla a las personas. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería que tienen un alcance incluso mayor que los iniciales. Entienden que los esfuerzos de renovación no llevan meses sino años. De hecho, en una de las transformaciones más exitosas que he visto en mi vida, cuantificamos la cantidad de cambios que se producían cada año durante un período de siete años. En una escala del 1 (bajo) al 10 (alto), el primer año recibió un 2, el segundo año un 4, el tercer año un 3, el cuarto un 7, el quinto un 8, el sexto un 4 y el séptimo un 2. El pico llegó en el quinto año, 36 meses después del primer set de victorias visibles.

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Not Anchoring Changes in the Corporation’s Culture

En última instancia, el cambio se mantiene cuando pasa a ser «la forma en que hacemos las cosas aquí», cuando se filtra en el torrente sanguíneo de la entidad corporativa. Hasta que los nuevos comportamientos no se basen en las normas sociales y los valores compartidos, están sujetos a degradación tan pronto como desaparezca la presión por el cambio.

Dos factores son particularmente importantes a la hora de institucionalizar el cambio en la cultura empresarial. El primero es un intento consciente de mostrar a la gente cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el rendimiento. Cuando se deja a la gente sola hacer las conexiones, a veces crean enlaces muy inexactos. Por ejemplo, dado que los resultados mejoraron cuando el carismático Harry era el jefe, las tropas vinculan su estilo mayoritariamente idiosincrásico con esos resultados en lugar de ver cómo su propia mejora del servicio de atención al cliente y la productividad fueron fundamentales. Ayudar a las personas a encontrar las conexiones correctas requiere comunicación. De hecho, una empresa era implacable y dio sus frutos enormes. En cada reunión importante de dirección se dedicaba tiempo a analizar por qué aumentaba el rendimiento. El periódico de la empresa publicó un artículo tras otro que mostraba cómo los cambios habían impulsado las ganancias.

El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para garantizar que la próxima generación de altos directivos personifique realmente el nuevo enfoque. Si los requisitos para el ascenso no cambian, la renovación rara vez dura. Una mala decisión de sucesión en la cúpula de una organización puede socavar una década de arduo trabajo. Las malas decisiones de sucesión son posibles cuando juntas directivas no son una parte integral del esfuerzo de renovación. En al menos tres casos que he visto, el campeón del cambio fue el ejecutivo que se retiraba y, aunque su sucesor no se resistió, no fue un campeón del cambio. Como las juntas no entendían las transformaciones con detalle, no podían darse cuenta de que sus elecciones no encajaban bien. En un caso, el ejecutivo que se retiraba intentó sin éxito convencer a su junta directiva de que eligiera un candidato con menos experiencia que personificara mejor la transformación. En los otros dos casos, los directores ejecutivos no se resistieron a las decisiones de las juntas, porque pensaban que sus sucesores no podían deshacer la transformación. Se equivocaron. En dos años, las señales de renovación empezaron a desaparecer en ambas empresas.

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Aún hay más errores que comete la gente, pero estos ocho son los más importantes. Me doy cuenta de que en un artículo breve todo se hace para que suene demasiado simplista. En realidad, incluso los esfuerzos de cambio exitosos son desordenados y están llenos de sorpresas. Pero así como se necesita una visión relativamente simple para guiar a las personas a través de un cambio importante, una visión del proceso de cambio puede reducir la tasa de error. Y menos errores pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.