Innovación: las trampas clásicas

Miguel Navarro/Getty Images

La innovación vuelve a ocupar un lugar prioritario en la agenda corporativa. Nunca es una moda pasajera, pero siempre dentro o fuera de moda, la innovación se redescubre como un elemento que posibilita el crecimiento cada media docena de años (aproximadamente la duración de una generación gerencial). Sin embargo, con demasiada frecuencia, las grandes declaraciones sobre la innovación van seguidas de una ejecución mediocre que produce resultados anémicos, y los grupos de innovación se disuelven discretamente en una campaña de reducción de costes. Cada generación se embarca en la misma búsqueda entusiasta de la próxima novedad y se enfrenta al mismo desafío de superar los factores que sofocan la innovación. Durante los últimos 25 años, he realizado investigaciones y asesorado a empresas durante al menos cuatro oleadas importantes de desafíos competitivos que despertaron un entusiasmo generalizado por la innovación.

La primera fue en los albores de la era de la información mundial a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, una era en la que se introdujeron nuevas industrias y amenazó con derrocar las antiguas. Los emprendedores y los competidores extranjeros pusieron en peligro a las empresas establecidas en su propio territorio. La tecnología de la información estaba empezando a evolucionar de un torpe ordenador central a un producto de consumo y de escritorio, y empresas como Apple Computer convirtieron los garajes de Silicon Valley en la nueva base de la innovación de productos en los Estados Unidos. IBM emuló el modelo de Apple desarrollando su PC en un entorno sombrío de Boca Ratón (Florida), libre de muchas restricciones corporativas. Los productos japoneses de alta calidad, como los coches Sony Walkman y Toyota, reflejaban no solo un buen diseño de producto, sino también innovaciones en los procesos de fabricación que obligaban a los gigantes estadounidenses a crear sus propios programas para generar nuevas ideas más rápido. La «gestión de la calidad total» se convirtió en una pasión.

La segunda ola fue la presión para reestructurarse durante el susto de adquisiciones de finales de la década de 1980. Los grupos de compras atacaban a las empresas tradicionales con el objetivo de liberar el valor de los activos infrautilizados; el «valor accionarial» se convirtió en un grito de guerra. En Europa, la reestructuración estuvo asociada a la privatización de las empresas estatales que ahora están expuestas a las presiones de los mercados de capitales. El software se perfilaba como una de las principales fuerzas detrás de la innovación y se promocionó el valor estratégico de la TI, y se citó ampliamente el sistema de reservas Sabre de American Airlines como ejemplo de innovación de procesos que tuvo éxito como empresa independiente. Las empresas crearon nuevos departamentos de empresas para asegurarse de captar el valor de sus propias ideas e inventos, en lugar de permitir que un gigante como Microsoft surgiera fuera de la empresa. Las innovaciones financieras estaban de moda: compras apalancadas y por parte de la administración, derivados y otras formas de ingeniería financiera, o supermercados financieros que combinaban bancos y casi todo lo demás. La era de la reestructuración también favoreció los productos que podían globalizarse al instante: tras derrotar una oferta pública de adquisición hostil a finales de la década de 1980, Gillette lanzó con audacia y éxito los sistemas de afeitado Sensor Excel a principios de la década de 1990, de forma idéntica en todo el mundo, con un solo mensaje publicitario.

La tercera fue la manía digital de la década de 1990. La promesa (y la amenaza) de la World Wide Web llevaron a muchas empresas establecidas a buscar modelos de negocio radicalmente nuevos. Tiendas físicas corrían el riesgo de extinción; muchas se apresuraron a crear empresas web independientes, a menudo desconectadas de la actividad principal y, a veces, en conflicto con ella. Los ojos estaban puestos en los mercados de capitales más que en los clientes, y las empresas se hicieron ricas sin beneficios ni ingresos. AOL compró Time Warner, puso su nombre primero y procedió a destruir el valor en lugar de a crear innovación.

La actual ola de innovación comenzó con un ambiente más sobrio, tras la caída de las puntocom y el endurecimiento del cinturón de la recesión mundial. Tras reconocer los límites de las adquisiciones y mostrarse escépticas ante el bombo tecnológico, las empresas se volvieron a centrar en el crecimiento orgánico. Los gigantes supervivientes, como General Electric e IBM, han adoptado la innovación como tema corporativo. GE, por ejemplo, se compromete a un crecimiento de dos dígitos desde dentro. Por su parte, IBM busca la innovación abordando problemas sociales difíciles que requieren (y muestran) sus soluciones tecnológicas. Un buen ejemplo es World Community Grid, una organización sin fines de lucro creada por IBM que suma la potencia informática no utilizada de numerosos socios para dar a los investigadores del SIDA y otros científicos la posibilidad de trabajar con conjuntos de datos inusualmente grandes. Esta ola se centra en los nuevos productos diseñados para ofrecer a los usuarios nuevas funciones y funciones que satisfagan las necesidades emergentes. Los clientes y los mercados de consumo han vuelto a ocupar un lugar central, tras verse desplazados temporalmente por otras obsesiones. Las empresas buscan nuevas categorías para enriquecer sus negocios actuales, en lugar de grandes empresas nuevas que las lleven a ámbitos totalmente diferentes. Las innovaciones más importantes de esta era incluyen el iPod de Apple y el Swiffer de Procter & Gamble.

Cada ola traía nuevos conceptos. Por ejemplo, el auge de la biotecnología, caracterizado por complicados acuerdos de licencia, ayudó a legitimar la idea de que las empresas establecidas podían subcontratar la I+D y aprender de sus socios empresariales o que las empresas de productos de consumo podían recurrir a tiendas de ideas externas, así como a sus propios laboratorios, para inventar nuevos productos. Los enfoques de la innovación también reflejaban los cambios en las condiciones económicas y los acontecimientos geopolíticos. Y, por supuesto, la innovación ha abarcado un amplio espectro, que incluye tecnologías, productos, procesos y proyectos empresariales completos, cada uno con sus propios requisitos.

Aun así, a pesar de los cambios en el entorno y las diferencias entre los tipos de innovación, cada ola de entusiasmo se ha topado con dilemas similares. La mayoría de ellas se deben a las tensiones entre proteger las fuentes de ingresos de las empresas existentes, fundamentales para el éxito actual, y apoyar nuevos conceptos que pueden ser cruciales para el éxito futuro. Estas tensiones se ven exacerbadas por el conocido fenómeno desde hace mucho tiempo de que las innovaciones importantes suelen surgir de fuera del sector y de los actores establecidos, lo que crea una presión adicional para que las empresas encuentren rápidamente el próximo gran concepto. En consecuencia, ha surgido una gran cantidad de conocimientos sobre los dilemas de la innovación.

Libros como los de Tom Peters y Bob Waterman En busca de la excelencia, el mío Los maestros del cambio, y la de Gifford Pinchot Intraemprendimiento apoyó la ola de innovación de la década de 1980 al señalar la importancia de liberar a los posibles innovadores de las restricciones burocráticas para que pudieran llevar a cabo sus ideas. A esto le siguió una obra que documentaba la dificultad de explorar lo nuevo y explotar lo viejo, que se reflejó en el llamado de Michael Tushman y Charles O’Reilly a favor de organizaciones más ambidiestras en Ganar mediante la innovación; mi trabajo en la gestión de las tensiones entre la poderosa corriente principal de la organización y las frágiles nuevas corrientes producidas por los grupos de innovación en Cuando los gigantes aprenden a bailar; y el hallazgo más reciente de Clayton Christensen, en El dilema del innovador, que escuchar a los clientes actuales puede inhibir la innovación revolucionaria.

Sin embargo, a pesar de todas las investigaciones y la literatura, sigo observando que los ejecutivos muestran la misma falta de coraje o conocimiento que socavó las oleadas de innovación anteriores. Declaran que quieren más innovación, pero luego se preguntan: «¿Quién más lo hace?» Afirman que buscan nuevas ideas, pero rechazan todas las que se les presentan. Y, repetidamente, las empresas cometen los mismos errores que sus predecesoras. Por ejemplo, un artículo de HBR de 1983 publicado por Malcolm Salter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, y otros, «Cuando el capital riesgo corporativo no funciona», advertía que las empresas no prestaban atención a los mismos dilemas a los que se enfrentan hoy en día: con algunas excepciones notables, como Intel y Reuters, los departamentos de capital riesgo de las empresas rara vez crean un valor significativo para la actividad principal.

Los ejecutivos declaran que quieren más innovación, pero luego se preguntan: «¿Quién más lo hace?»

Es inevitable que la memoria histórica se desvanezca, pero no es inevitable que perdamos las lecciones. Esta es la oportunidad de recopilar algo de lo que se sabe sobre las trampas de la innovación y cómo evitarlas.

Las lecciones de la innovación

La innovación entra o pasa de moda como motor estratégico del crecimiento empresarial, pero con cada oleada de entusiasmo, los ejecutivos cometen los mismos errores. La mayoría de

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Errores de estrategia: obstáculos demasiado altos, alcance demasiado limitado

La posibilidad de precios superiores y márgenes altos atrae a los ejecutivos a buscar innovaciones taquilleras: el próximo iPod, Viagra o Toyota Production System. A lo largo del camino, gastan enormes recursos, aunque los grandes éxitos son poco frecuentes e impredecibles. Mientras tanto, al buscar la mejor aplicación, los directivos pueden rechazar oportunidades que a primera vista parecen demasiado pequeñas y las personas que no participan en los grandes proyectos pueden sentirse marginadas.

Durante años, las grandes empresas de productos de consumo solían descartar ideas que no podían generarse ingresos de varios cientos de millones de dólares en dos años. Esta pantalla desalentó la inversión en ideas que no pudieran probarse ni medirse mediante los estudios de mercado convencionales, o que no se basaran en la experiencia, en favor de ideas que se acercaran a la práctica actual y poco innovadoras. En las décadas de 1980 y 1990, Pillsbury, Quaker Oats e incluso Procter & Gamble (una potencia de la innovación en la actualidad) eran vulnerables a las empresas más pequeñas que podían lanzar nuevos productos rápidamente, lo que erosionaba la cuota de mercado de los gigantes. P&G, por ejemplo, lamentó no haber introducido un nuevo limpiador de inodoros antes que un competidor, a pesar de que los laboratorios de P&G habían desarrollado una tecnología similar. El rival, por supuesto, ganó una cuota de mercado dominante al ser el primero en moverse. Del mismo modo, Pillsbury y Quaker estuvieron a la zaga de la competencia en la comercialización de nuevos conceptos y, como tuvieron un rendimiento inferior, finalmente fueron adquiridos.

Time Incorporated, el ala de revistas de Time Warner, tardó mucho en desarrollar nuevas publicaciones porque los directivos querían que cualquier empresa emergente tuviera el potencial de convertirse en otra Personas o Sports Illustrated, dos de los éxitos legendarios de la empresa. Durante el período anterior a que Don Logan asumiera el mando en 1992, casi no se lanzó ninguna revista nueva. Después de que Logan introdujera una estrategia de innovación diferente al grupo de revistas, Time desarrolló (o compró) unas 100 revistas, lo que aumentó drásticamente los ingresos, el flujo de caja y los beneficios de la empresa. No todas las ofertas fueron un éxito de taquilla, pero Time había aprendido lo que saben los innovadores de éxito: para conseguir más éxitos, tiene que estar dispuesto a correr el riesgo de más fracasos.

Un error relacionado es actuar como si solo contaran los productos, a pesar de que las nuevas ideas transformadoras pueden provenir de una variedad de funciones, como la producción y el marketing. Por ejemplo, una empresa de telas que fabricaba materiales tejidos complicados tenía un problema de larga data: la rotura del hilo durante la producción, lo que se reflejaba en el coste de los productos de la empresa y representaba una desventaja competitiva. Pero el mejor equipo del fabricante de telas siguió hablando de la búsqueda de la empresa de innovaciones de productos realmente importantes, como materiales totalmente nuevos. Un nuevo ejecutivo, que creía en abrir la búsqueda de la innovación a todos los empleados, se incorporó a la empresa. Tras una reunión en la que se habló de la necesidad de un cambio, un veterano obrero de una fábrica, que se había incorporado cuando era un joven inmigrante y todavía hablaba con un fuerte acento, se acercó provisionalmente al nuevo ejecutivo con una idea para acabar con la quiebra. La empresa lo probó y funcionó. Cuando se le preguntó cuánto tiempo había tenido esa idea, el trabajador respondió: «Treinta y dos años».

Del mismo modo, dado que los directivos de Quaker Oats en la década de 1990 estaban demasiado ocupados modificando las fórmulas de los productos en pequeñas formas, la empresa perdió numerosas oportunidades en otros ámbitos, como la distribución, por ejemplo, aprovechando las tiendas más pequeñas y orientadas a la salud utilizadas en la adquisición de bebidas Snapple. Y en un golpe de estado de envasado, Ocean Spray, la empresa de zumo de arándanos, se llevó una marcha contra los mayores proveedores de zumo de los Estados Unidos (entonces incluidos P&G y Coca-Cola) al conseguir una licencia exclusiva de 18 meses para la introducción de las botellas de papel de Tetra Pak en el mercado estadounidense. Ocean Spray presumió de una estrategia de innovación más ecléctica que la de sus rivales, que incluía foros de ideas para explorar las innovaciones en cualquier ámbito y abiertos a cualquier empleado. Las botellas de papel tuvieron un éxito instantáneo entre los niños (y los padres que les preparaban la comida), y la cuota de mercado de Ocean Spray se disparó.

Al principio de su historia, la industria automotriz estadounidense introdujo una innovación revolucionaria gracias a su función financiera: la financiación al consumo abrió mercados masivos a productos que antes solo los ricos podían pagar. Un gran avance de Intel fue en el marketing: trataba las patatas fritas de ordenador como patatas fritas. Como empresa de tecnología, Intel podría haber dejado la innovación en manos de su personal de I+D. Pero al comercializar un componente directamente entre los consumidores, Intel ganó un enorme poder entre los fabricantes de ordenadores, que no tuvieron más remedio que poner una etiqueta Intel Inside en cada máquina.

Del mismo modo, Cemex, la empresa mundial de cemento con sede en México, ha utilizado una lluvia de ideas generalizada para generar innovaciones que creen otras fuentes de valor para un producto que podría convertirse fácilmente en una materia prima. Esas innovaciones incluyen cemento empaquetado de marca y métodos de entrega basados en la tecnología para hacer llegar el cemento a los clientes tan rápido como si se tratara de una pizza. Y si bien P&G llama la atención por sus innovaciones de productos, como las Swiffer y Crest Whitestrips, sus innovaciones en los nuevos medios, como los sitios web interactivos para las telenovelas que patrocina, pueden resultar aún más valiosas para el futuro de la empresa.

Cuando una empresa se centra demasiado en el producto y es demasiado impaciente por los ingresos, puede surgir un problema adicional. La energía innovadora de la organización puede disiparse en una serie de pequeños proyectos para mí también que persiguen ingresos inmediatos. De manera perversa, estos proyectos pueden aumentar los costes a largo plazo. Si bien no fomentar las pequeñas ganancias puede significar perder oportunidades, demasiados proyectos triviales son como semillas sembradas en un terreno pedregoso: pueden brotar, pero no echan raíces ni se convierten en algo útil. Si las nuevas ideas no adoptan la forma de innovaciones distintivas sino de variaciones modestas de los productos, la consiguiente proliferación puede diluir la marca, confundir a los clientes y aumentar la complejidad interna, por ejemplo, ofrecer una docena de tamaños y sabores de galletas en lugar de un aperitivo nuevo y diferente, un problema al que Kraft se enfrenta actualmente.

Errores de proceso: controles demasiado ajustados

Una segunda serie de errores clásicos está en el proceso; específicamente, el impulso de estrangular la innovación con controles estrictos: la misma planificación, presupuestación y revisiones que se aplican a las empresas existentes. La incertidumbre inherente al proceso de innovación hace que los desvíos o los giros inesperados sean inevitables. La razón por la que la advenediza Ocean Spray podría aprovechar la oportunidad de las grandes empresas de zumos estadounidenses en botellas de papel es porque los fondos de las grandes empresas ya se habían asignado para el año y querían que los comités estudiaran la opción de envasado antes de asumir compromisos que se desviaran de sus planes.

En 2000, AlliedSignal (ahora Honeywell) buscó nuevos productos y servicios basados en Internet utilizando procesos establecidos de planificación estratégica y presupuestación a través de las unidades de negocio existentes. El CEO pidió a las divisiones que incluyeran sus mejores ideas para las innovaciones relacionadas con Internet en las revisiones presupuestarias trimestrales. Aunque se designaron como prioritarios, estos proyectos de innovación estuvieron sujetos a los mismos indicadores financieros que las empresas establecidas. Los presupuestos no contenían fondos adicionales para la inversión; los directores que trabajaban en innovaciones tenían que encontrar sus propias fuentes de financiación mediante el ahorro o las transferencias internas. Lo que surgía eran a menudo versiones modernizadas de ideas que estaban en trámite de todos modos.

Las revisiones de rendimiento y las métricas asociadas son otra zona de peligro para las innovaciones. Las empresas establecidas no solo quieren planes, sino que los gerentes los cumplan. A menudo recompensan a las personas por hacer lo que se han comprometido a hacer y las disuaden de hacer cambios según lo justifiquen las circunstancias. En un gran contratista de defensa, por ejemplo, las personas obtuvieron calificaciones bajas por no cumplir exactamente lo que habían prometido, incluso si cumplían algo mejor, lo que llevó a las personas a prometer menos, lo que finalmente redujo las aspiraciones de los empleados e impulsó la innovación.

A principios de la década de 1990, Bank of Boston (que ahora forma parte de Bank of America) creó una unidad innovadora llamada First Community Bank (FCB), la primera iniciativa bancaria integral que se centró en los mercados urbanos. FCB se esforzó por convencer a los principales directivos del grupo de banca minorista del Bank of Boston de que los indicadores de rendimiento habituales, como el tiempo de transacción y la rentabilidad por cliente, no eran apropiados para este mercado (que requería educación de los clientes, entre otras cosas) o para una nueva empresa que aún necesitaba inversiones. Los principales directivos argumentaron que las sucursales «con bajo rendimiento» deberían cerrarse. Para salvar la innovación, los líderes del FCB tuvieron que inventar sus propias métricas, basadas en la satisfacción y la lealtad de los clientes, y encontrar formas creativas de mostrar los resultados por grupos de sucursales. Más tarde, la empresa demostró ser rentable e importante para el banco matriz, ya que se embarcó en una serie de adquisiciones.

Errores de estructura: conexiones demasiado flojas, separaciones demasiado afiladas

Si bien es peligroso obligar a las empresas incipientes a seguir los mismos procesos que a las empresas establecidas, las empresas deben tener cuidado al estructurar las dos entidades para evitar un choque de culturas o agendas contradictorias.

El enfoque más drástico consiste en crear una unidad aparte de la empresa principal, que siga sirviendo a su base integrada. Esta era la lógica detrás del lanzamiento de Saturn como filial autónoma de General Motors. Se suspendieron las normas de GM y se alentó al equipo de Saturn a innovar en todos los aspectos del diseño, la producción, el marketing, las ventas y el servicio de atención al cliente de los vehículos. La esperanza era que las mejores ideas se incorporaran en la compañía madre, pero en vez de eso, tras un lanzamiento exitoso, Saturn se reintegró en GM y muchas de sus innovaciones desaparecieron.

En el tiempo que Saturno tardó en dar un paso adelante, Toyota, que prefería la mejora continua por encima de los éxitos de taquilla o las iniciativas totalmente nuevas, como Saturno, seguía por delante de GM en calidad, satisfacción de los clientes y crecimiento de la cuota de mercado. Del mismo modo, las escuelas autónomas estadounidenses se liberaron de las normas de los sistemas escolares públicos para que pudieran innovar y, por lo tanto, servir de modelos para mejorar la educación. Han empleado muchas prácticas innovadoras, como jornadas escolares más largas y planes de estudio centrados, pero hay pocas pruebas de que las escuelas autónomas hayan influido en los cambios en el resto de sus distritos escolares.

El problema en ambos casos puede atribuirse a las malas conexiones entre lo totalmente nuevo y la corriente principal. De hecho, cuando las personas trabajan en silos, es posible que las empresas pierdan por completo las oportunidades de innovación. Las innovaciones que cambian las reglas del juego suelen traspasar los canales establecidos o combinan elementos de la capacidad existente de nuevas formas. CBS fue alguna vez la mayor emisora del mundo y fue propietaria de la mayor compañía discográfica del mundo, pero no inventó el vídeo musical y perdió esta oportunidad a manos de MTV. A finales de la década de 1990, Gillette tenía una unidad de cepillos de dientes (Oral B), una unidad de electrodomésticos (Braun) y una unidad de baterías (Duracell), pero se quedó rezagada en la introducción de un cepillo de dientes que funcionaba con pilas.

La probabilidad de que las empresas pasen por alto o sofoquen las innovaciones aumenta cuando las posibles innovaciones implican la experiencia de diferentes sectores o el conocimiento de diferentes tecnologías. Es posible que los directores de las organizaciones establecidas no entiendan la naturaleza de una nueva idea y se sientan amenazados por ella.

AT&T Worldnet, la empresa de acceso a Internet de la venerable empresa de telefonía de larga distancia, se enfrentó a esta mezcla letal a mediados de la década de 1990. Los directores de las unidades tradicionales de servicios al consumidor y servicios empresariales participaron en una serie de debates sobre si gestionar Worldnet como una unidad de negocio independiente, con sus propias pérdidas y ganancias, o incluirla en las unidades de negocio existentes centradas principalmente en el sector de consumo. Si bien los gerentes de servicios al consumidor se mostraron reacios a dejar de lado cualquier cosa, finalmente acordaron una excepción destinada a proteger la empresa embrionaria de ser aplastada por la burocracia y evitar que se comparara con empresas más maduras que generaban un flujo de caja significativo en lugar de requerir inversiones. No estaban muy preocupados, porque creían que un proveedor de servicios de Internet nunca generaría ingresos y rentabilidad significativos.

Pero a medida que Worldnet cobró impulso, llamó más la atención. La gente de los servicios al consumidor empezó a ver la posible expansión de la innovación para ofrecer servicios de voz por protocolo de Internet (VoIP) como una amenaza que podría acabar con los negocios actuales. Los gerentes de servicios de consumo tomaron el control de Worldnet y procedieron a matarla de hambre. La usaron como plataforma para vender los principales servicios de larga distancia terrestre y empezaron a aplicar las mismas métricas al negocio de Internet que se utilizaban para los consumidores de larga distancia. El precio fue un problema inmediato. Los servicios de Worldnet tenían precios bajos para impulsar el crecimiento y obtener la escala y los efectos de red de un grupo grande de suscriptores, pero la unidad principal no quería incurrir en pérdidas en ninguna línea de negocio. Así que subió los precios y el crecimiento de Worldnet se estancó. Los gerentes de servicios al consumidor podrían entonces tratar a Worldnet como un negocio trivial y de lento crecimiento, que no merece una gran inversión. No asignaron recursos suficientes para desarrollar el acceso a Internet y la tecnología VoIP, lo que restringió importantes innovaciones en telecomunicaciones en las que AT&T podría haber sido pionera.

Los choques culturales exacerbaron las tensiones en AT&T. Los principales directivos permanecieron durante mucho tiempo en el sistema Bell. Sin embargo, el grupo de Internet contrató a profesionales de la tecnología externos que hablaban el idioma de los ordenadores, no de la telefonía.

Incluso cuando se lanza una nueva empresa dentro de una empresa existente, los choques culturales se convierten en una guerra de clases si hay dos clases de ciudadanos corporativos: los que se divierten y los que ganan todo el dinero. Los innovadores designados, ya sea un grupo de I+D o una unidad de nueva empresa, se identifican como creadores del futuro. Están libres de reglas ni exigencias de ingresos y se les permite jugar con ideas que aún no funcionan. Se espera que sus colegas sigan las reglas, cumplan con las demandas y ganen dinero, a la vez que tienen ganas de trabajar y, a veces, les dicen que son dinosaurios cuyos modelos de negocio pronto quedarán obsoletos.

Tenga cuidado con la creación de dos clases de ciudadanos corporativos: los que se divierten y los que ganan todo el dinero.

A principios de la década de 2000, el intento de Arrow Electronics de crear una empresa de Internet, Arrow.com, recibió un espacio en las mismas instalaciones que la fuerza de ventas tradicional. Las similitudes acabaron ahí. El grupo de Internet estaba compuesto por nuevas contrataciones, a menudo jóvenes, de diferentes orígenes, que vestían un estilo completamente diferente. Gastó dinero en muebles cómodos, incluido un gran gasto en una cocina nueva, lo que se justificó, según dijeron, porque el equipo de Arrow.com trabajaba 24 horas al día, 7 días a la semana. La fuerza de ventas tradicional, que ya estaba preocupada por la amenaza que las ventas por Internet representaban para sus comisiones y ahora estaba al tanto de sus oficinas más pequeñas, se enfureció abiertamente. Las relaciones entre los grupos se hicieron tan amargas que se erigió una pared de ladrillos para separar los dos lados del edificio. Ambos equipos perdieron el tiempo luchando y poniendo en peligro las relaciones con los clientes cuando los dos grupos se peleaban por los mismos clientes; al fin y al cabo, Arrow.com no era más que otro canal de distribución. El CEO tuvo que intervenir y encontrar estructuras que los conectaran.

Errores de habilidades: liderazgo demasiado débil, comunicación demasiado mala

Infrautilizar e invertir menos en el lado humano de la innovación es otro error común. Los altos directivos suelen poner al mando a los mejores técnicos, no a los mejores líderes. Estos directivos con orientación técnica, a su vez, asumen erróneamente que las ideas hablarán por sí solas si son buenas, por lo que descuidan la comunicación externa. O hacen hincapié en las tareas por encima de las relaciones, y pierden oportunidades de mejorar la química del equipo necesaria para convertir conceptos no desarrollados en innovaciones útiles.

A los grupos que se reúnen sin prestar atención a las habilidades interpersonales les resulta difícil alcanzar objetivos colectivos, aprovechar las diferentes fortalezas que aportan los diferentes miembros o comunicarse lo suficientemente bien como para compartir el conocimiento tácito que aún no está formado y es difícil de documentar mientras se desarrolla una innovación. Se necesita tiempo para fomentar la confianza y la interacción entre los miembros del equipo que generarán grandes ideas. Los investigadores del MIT han descubierto que, para que los miembros del equipo de I+D sean realmente productivos, tienen que llevar al menos dos años en el equipo. En un momento dado, Pillsbury se dio cuenta de que el tiempo medio que la empresa tardaba en pasar de la idea de un nuevo producto a una comercialización exitosa era de 24 a 26 meses, pero el tiempo medio que la gente dedicaba a los equipos de productos era de 18 meses. No es de extrañar que la empresa se estuviera quedando atrás en materia de innovación.

Los cambios en la composición de los equipos que se deben a las preferencias de las empresas por la frecuencia con la que las personas cambian de carrera pueden dificultar que las nuevas empresas se enfrenten a desafíos difíciles, lo que las lleva a conformarse con soluciones rápidas, fáciles y convencionales. En Honeywell, en la década de 1980, los líderes de los equipos de nuevas empresas solían ser ascendidos de ellos antes de que se terminara la obra. Como los ascensos eran ofertas de «tómalo o déjalo» y la paga estaba vinculada al tamaño de los activos controlados (pequeños por definición en las nuevas empresas) más que a la dificultad de la tarea, incluso los innovadores dedicados vieron las virtudes de dejar sus proyectos a mitad de camino. Honeywell estaba socavando sus propios esfuerzos de innovación. Un análisis ejecutivo sobre por qué las nuevas empresas fracasaron descubrió este problema, pero un sesgo tecnológico dificultó que los directivos de la vieja escuela de la época aumentaran su aprecio por el valor de la unión y la continuidad de los equipos.

Los esfuerzos de innovación también se estancan cuando se descuida la comunicación y la construcción de relaciones fuera del equipo. Cuando Gap Incorporated tenía dificultades a finales de la década de 1990, la empresa organizó varios proyectos intersectoriales para encontrar innovaciones en los productos, los conceptos de venta minorista y las operaciones. Algunos de los equipos del proyecto se convirtieron rápidamente en entornos cerrados y los miembros se aislaron de sus antiguos compañeros. Al no aprovechar las ideas de los demás, produjeron recomendaciones mediocres; y al no mantener informados a sus colegas, no consiguieron la aceptación ni siquiera de sus propuestas débiles.

Los innovadores no pueden trabajar de forma aislada si quieren que sus conceptos se pongan de moda. Deben crear coaliciones de seguidores que protejan el proyecto, que los defiendan en las reuniones a las que no asistan o que patrocinen la innovación embrionaria a medida que pase a las siguientes etapas de difusión y uso. Para sentar las bases para una recepción exitosa de una innovación, los grupos deben poder presentar lo radical para que se pueda entender en términos conocidos y amortiguar las innovaciones disruptivas con la garantía de que la disrupción será gestionable. Cuando los expertos técnicos desconcertan a sus audiencias en lugar de ilustrarlas, pierden el apoyo, y «no» siempre es una respuesta más fácil que «sí». Los grupos que trabajan en secreto y, al final, presentan sus ideas en toda regla se enfrentan a objeciones inesperadas que, a veces, acaban con el proyecto.

Esta falta de atención a las relaciones y la comunicación con los principales directores de negocios condenó al fracaso el lanzamiento de la prometedora línea TravelGear de Timberland. Desarrollado por un grupo de I+D llamado Invention Factory, que era independiente de los principales negocios de la empresa, TravelGear permitía al usuario viajar con un solo par de zapatos, añadiendo o restando componentes adecuados para una variedad de actividades al aire libre. El concepto ganó un premio de diseño de Semana laboral en 2005. Sin embargo, algunos equipos empresariales existentes no habían sido incluidos en los desarrollos de Invention Factory y la fuerza de ventas tradicional se negaba a vender productos TravelGear.

Por el contrario, el éxito del Dr. Craig Feied en el desarrollo de una red digital de última generación para el Washington Hospital Center y su empresa matriz, MedStar Health, fue un testimonio de la inversión en la dimensión humana. Un pequeño grupo de programadores diseñó un sistema de información fácil de usar en el servicio de urgencias, no en el departamento de TI, para que ya estuvieran cerca de los usuarios. El Dr. Feied y su pareja, el Dr. Mark Smith, se esforzaron por formar parte de numerosos comités hospitalarios para tener una amplia base de relaciones. Su inversión en las personas y sus contribuciones a los objetivos hospitalarios compartidos tuvieron un efecto positivo: las acciones de Feied y Smith ayudaron a fomentar el boca a boca y el apoyo entre otros departamentos a su sistema de información (ahora llamado Azyxxi), lo que se tradujo en un ahorro de tiempo y vidas.

El clima de las relaciones dentro de un grupo de innovación está determinado por el clima exterior a él. Tener una cultura negativa en lugar de positiva puede costarle dinero a la empresa. Durante el difícil período de Seagate Technology, de mediados o finales de la década de 1990, la empresa, un gran fabricante de unidades de disco para ordenadores personales, tenía siete centros de diseño diferentes que trabajaban en la innovación, pero tenía la productividad de I+D más baja del sector porque los centros competían más que cooperaban. Los intentos de unirlos no hicieron más que llevar a las personas a abogar por sus propios grupos en lugar de encontrar puntos en común. Los ingenieros y gerentes de Seagate no solo carecían de normas positivas para la interacción grupal, sino que tenían todo lo contrario: las personas que gritaban en las reuniones ejecutivas recibían el premio «Cabeza de perro» por la peor conducta. La falta de innovación en productos y procesos se reflejó en la pérdida de cuota de mercado, el descontento de los clientes y la caída de las ventas. Seagate, con la disminución de las ventas de ordenadores y la disminución de su base de clientes, amenazaba con convertirse en productor de productos básicos en un entorno tecnológico cambiante.

Con un nuevo CEO y COO, Steve Luczo y Bill Watkins, que actuaban como socios, Seagate desarrolló nuevas normas sobre cómo las personas deben tratarse unas a otras, empezando por el grupo ejecutivo. Su aumento de conciencia llevó a un proceso sistémico para formar y dirigir los «equipos principales» (grupos de innovación multifuncionales), y los empleados de Seagate recibieron formación en metodologías comunes para la formación de equipos, tanto en programas de formación convencionales como mediante la participación en actividades difíciles al aire libre en Nueva Zelanda y otros lugares remotos. Para dirigir los equipos principales, Seagate ascendió a personas que eran conocidas por sus sólidas habilidades relacionales por encima de otras con mayores habilidades técnicas. A diferencia de los comités antagónicos que se reunieron durante los años de declive, los equipos principales crearon innovaciones drásticas en los procesos y los productos que devolvieron a la empresa al liderazgo del mercado. El nuevo Seagate pudo crear innovaciones integradas en una amplia gama de nuevos dispositivos electrónicos, como iPods y teléfonos móviles.

Remedios para la innovación

La búsqueda de ideas, productos y servicios innovadores puede descarrilarse de alguna o todas las formas descritas anteriormente. Sin embargo, afortunadamente, la historia también muestra cómo triunfa la innovación. «Emprendimiento corporativo» no tiene por qué ser un oxímoron. Estas son cuatro formas de ganar.

Solución estratégica: ampliar la búsqueda, ampliar el alcance.

Las empresas pueden desarrollar una estrategia de innovación que funcione en los tres niveles de lo que yo llamo la «pirámide de la innovación»: unas cuantas grandes apuestas en la cima que representen una dirección clara para el futuro y reciban la mayor parte de la inversión; una cartera de ideas prometedoras de gama media perseguidas por equipos designados que las desarrollan y prueban; y una amplia base de ideas en fase inicial o innovaciones incrementales que permitan la mejora continua. La influencia fluye hacia abajo en la pirámide, ya que las grandes apuestas fomentan pequeñas ganancias que van en la misma dirección, pero también puede fluir hacia arriba, porque las grandes innovaciones a veces comienzan como pequeños retoques, como en el famoso desarrollo accidental de las notas adhesivas de 3M.

Pensar en la innovación en términos de esta pirámide proporciona a los altos directivos una herramienta para evaluar los esfuerzos actuales, hacer ajustes a medida que las ideas demuestren su valor y requieran más apoyo, y garantizar que hay actividad en todos los niveles. La cultura de la innovación crece porque todos pueden jugar. Mientras grupos dedicados a los grandes proyectos y los equipos temporales desarrollan ideas de rango medio, se puede invitar a todos los demás miembros de la empresa a aportar ideas. Todos los empleados pueden ser posibles buscadores de ideas e iniciadores de proyectos, como está demostrando IBM. El pasado mes de julio, la empresa organizó una InnovationJam en la Web de tres días, durante la cual unos 140 000 empleados y clientes (que representan a 104 países) contribuyeron con unas 37 000 ideas y las clasificaron, lo que dio a la empresa una enorme reserva de ideas sin procesar, algunas grandes y la mayoría pequeñas. De hecho, es más probable que una organización tenga ideas más grandes si tiene un embudo ancho en el que se puedan invertir numerosas ideas pequeñas. Uno de los secretos del éxito de las empresas que muestran altos índices de innovación es que simplemente prueban más cosas.

Gillette adoptó el modelo piramidal como parte de su esfuerzo por acelerar la innovación en 2003 y 2004. El resultado fue una serie de innovaciones en todas las funciones y unidades de negocio que aumentaron los ingresos y los beneficios. Incluían nuevos productos, como un cepillo de dientes que funcionaba con pilas; nuevos conceptos en fase de I+D, como el sistema de afeitado Fusion de 2006, de cinco cuchillas y que funciona con pilas; campañas de marketing innovadoras que neutralizaron a la competencia, como la campaña para la Mach3Turbo, que superó la introducción de la maquinilla de afeitar Quattro por parte de Schick; y nueva tecnología de recursos humanos. En la primera feria de innovación de Gillette, en marzo de 2004, cada unidad presentó sus mejores ideas del año de forma creativa. El departamento legal promocionó su novedoso curso de ética en línea con un chiste: distribuía tarjetas de «salga libre de la cárcel» como las de Monopolio. Que el departamento legal adoptara la innovación era una ventaja para una empresa en la que los innovadores necesitaban un servicio rápido para presentar solicitudes de patente o ayudar a superar los obstáculos reglamentarios.

Una estrategia de innovación que incluya innovaciones graduales y una mejora continua puede ayudar a liberar las mentes de toda la empresa y hacer que las personas estén más receptivas a los cambios cuando se producen grandes avances.

Solución del proceso: añadir flexibilidad a los sistemas de planificación y control.

Una forma de fomentar que la innovación prospere fuera de los ciclos de planificación normales es reservar fondos especiales para oportunidades inesperadas. De esa manera, las ideas prometedoras no tienen que esperar al siguiente ciclo presupuestario y los innovadores no tienen que pedir fondos a los principales directivos, que se miden en función de los ingresos y beneficios actuales. A mediados o finales de la década de 1990, la gestión autocrática y los controles rígidos hicieron que la BBC cayera en la innovación de los programas y, en consecuencia, en la cuota de audiencia. Los presupuestos eran ajustados y, una vez fijados, los gastos se limitaban a categorías predeterminadas. En el año 2000, un nuevo CEO y su director financiero relajaron las normas y empezaron a reservar fondos en una cuenta corporativa para apoyar propuestas de innovación, dejando claro que las normas burocráticas no deberían impedir las ideas creativas. La comedia más exitosa de la BBC en décadas, La oficina, fue un accidente, que fue posible cuando un nuevo recluta tomó la iniciativa de utilizar el dinero originalmente asignado a una película de formación de la BBC para hacer el piloto.

IBM está incorporando esa flexibilidad directamente a su infraestructura. La empresa creó un fondo de innovación de 100 millones de dólares para apoyar las mejores ideas que surgieran de su InnovationJam, independientemente de los procesos normales de planificación y presupuestación, a fin de permitir que las ideas de abajo hacia arriba prosperaran. «Nadie había reunido antes a un grupo tan global y diverso de líderes de opinión empresarial a esta escala para hablar sobre los temas y las oportunidades más apremiantes de nuestra era», afirma Nick Donofrio, vicepresidente ejecutivo de innovación y tecnología de IBM. «Tenemos empresas que literalmente llaman a la puerta y dicen: ‘Díganos sus mejores y más brillantes ideas y trabajemos juntos para hacerlas realidad’. Es una oportunidad de oro para crear mercados y asociaciones completamente nuevos».

Además de necesitar diferentes modelos de financiación y asociaciones para el desarrollo, el proceso de innovación exige la exención de algunos requisitos corporativos; al fin y al cabo, existen numerosas diferencias entre las empresas establecidas y las nuevas empresas. Por ejemplo, saber que las innovaciones podrían avanzar mediante la creación rápida de prototipos (aprender de una serie de pruebas rápidas) podría significar que ciertos hitos que den lugar a la revisión y a la financiación adicional se producirían más rápido que en el caso de las empresas establecidas, siguiendo el ritmo del proyecto en lugar de un calendario trimestral o anual fijo. Para otros tipos de proyectos, puede que se necesite más paciencia, por ejemplo, cuando un grupo de innovación se encuentra con obstáculos inesperados y necesita replantearse su modelo. La clave es un trato flexible y personalizado.

Solución estructural: facilitar las conexiones estrechas entre los innovadores y las principales empresas.

Al tiempo que flexibilizan los controles formales que, de otro modo, sofocarían las innovaciones, las empresas deberían reforzar las conexiones humanas entre quienes se dedican a la innovación y otras personas a lo largo del resto de la empresa. Deberían tener lugar conversaciones productivas con regularidad entre los innovadores y los principales directores de las empresas. Los equipos de innovación deberían encargarse de la comunicación externa como parte de su responsabilidad, pero los altos directivos también deberían convocar debates para fomentar el respeto mutuo en lugar de las tensiones y el antagonismo. Estas conversaciones deberían tener como objetivo el aprendizaje mutuo, minimizar la canibalización y maximizar la reintegración efectiva de las innovaciones que se convierten en nuevos negocios. Además de las reuniones formales, las empresas pueden facilitar las conversaciones informales (como hizo Steelcase con la creación de un centro de diseño que obligara a las personas a chocar entre sí) o identificar a las personas que lideran redes informales entre unidades y fomentar sus esfuerzos por establecer conexiones.

A los grupos de innovación se les puede decir desde el principio que tienen la responsabilidad de servir a la corriente principal y, al mismo tiempo, buscan mayores innovaciones para crear nuevos negocios. Esto puede incorporarse a sus estatutos y reforzarse con relaciones superpuestas, ya sea que se trate de representantes de las principales empresas que roten a través de grupos de innovación o de consejos asesores que supervisen las iniciativas de innovación. Tras el fracaso de su primera gran idea, Invention Factory de Timberland aprendió a trabajar en estrecha colaboración con los principales equipos para satisfacer sus necesidades de innovaciones inmediatas, como calzado deportivo forrado con SmartWool, y para buscar avances que cambiaran las reglas del juego. El grupo de nuevos productos de Turner Broadcasting mezcla tipos de proyectos: desarrollos independientes, mejoras para los canales actuales, asociaciones externas e inversiones de capital riesgo. El Grupo de Servicios Financieros de PNC creó recientemente un grupo de nuevos productos para supervisar los principales avances, como las mejoras de precios y productos, así como los motores del crecimiento de las nuevas capacidades, como los servicios basados en la tecnología y los servicios administrativos para los fondos de inversión. Las ventas de productos emergentes de la empresa aumentaron un 21% en 2005 y representaron el 46% de todas las ventas.

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Las estructuras organizativas flexibles, en las que los equipos de todas las funciones o disciplinas se organizan en torno a las soluciones, pueden facilitar las buenas conexiones. El conglomerado de medios Publicis cuenta con equipos de «comunicación holística», que combinan a personas de sus agencias de publicidad (Saatchi & Saatchi, Leo Burnett, Publicis Worldwide, etc.) y grupos de tecnología para centrarse en los clientes y las marcas. Novartis se ha organizado en torno a las enfermedades, y la I+D está más estrechamente relacionada con los mercados y los clientes; esto ha ayudado a la empresa a introducir innovaciones pioneras con mayor rapidez, como su medicamento contra el cáncer Gleevec. El éxito del equipo de la Fábrica del Futuro de Seagate a la hora de introducir innovaciones de procesos aparentemente milagrosas llevó al uso generalizado de su modelo de equipos principales.

Los aspirantes a innovadores de AlliedSignal descubrieron que para aprovechar las oportunidades prometedoras era necesario llegar más allá de los silos. Por ejemplo, la división aeroespacial estaba organizada en grupos que se dedicaban a las grandes compañías aéreas comerciales, las pequeñas compañías aéreas comerciales y la aviación general (aviones privados y chárter), pero la mejor idea nueva consistía en diferenciar a los clientes en función de si realizaban su propio mantenimiento o lo contrataban a otros. La división necesitaba crear nuevas conexiones en territorios que antes estaban divididos para iniciar el proceso de innovación.

El éxito de Williams-Sonoma como minorista multicanal que innova en el comercio electrónico puede atribuirse a la forma en que sus pioneros de la Web conectaron sus desarrollos con el resto de la empresa. Desde el principio, el CEO Howard Lester se negó a considerar empresas de Internet que fueran independientes de las operaciones de otras empresas. El primer desarrollo web principal fue un registro de novias para crear nuevas funciones para la empresa principal. Cuando este proyecto piloto demostró su valor, se creó un departamento de comercio electrónico que se ubicó en su propio edificio. Pero en lugar de diferenciarse y seguir su propia dirección, ese departamento buscó mejorar los canales existentes, no competir con ellos. Midió su éxito no solo según las ventas de comercio electrónico, sino también según el aumento de las ventas a través de otros canales que la Web había facilitado. Para fomentar sus estrechas conexiones con la empresa principal, el departamento ofreció formación gratuita al resto de la empresa.

Solución de habilidades: seleccione habilidades de liderazgo e interpersonales y rodee a los innovadores de una cultura de colaboración que la apoye.

Las empresas que cultivan las habilidades de liderazgo tienen más probabilidades de conseguir innovaciones exitosas. Una de las razones por las que Williams-Sonoma pudo tener éxito en el comercio electrónico de forma rápida y rentable fue su cuidadosa atención a la dimensión humana. Shelley Nandkeolyar, el primer director del grupo de comercio electrónico de Williams-Sonoma, no era el que más conocía la tecnología, pero era un líder que podía formar el equipo adecuado. Valoraba las relaciones, por lo que eligió una mezcla de empleados actuales de otras unidades, que podrían ser embajadores en sus grupos anteriores, y nuevos empleados que aportaban nuevas habilidades. Añadió equipos interempresariales para asesorar y vincular con el equipo de comercio electrónico. Inventó un puesto de integrador para conectar mejor a los grupos de operaciones y eligió a Patricia Skerritt, conocida por su orientación a las relaciones, para desempeñarlo.

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Del mismo modo, Gail Snowden pudo llevar al First Community Bank del Banco de Boston a través de los campos minados del antagonismo de los directivos intermedios hacia una innovación exitosa que produjo otras innovaciones (nuevos productos y servicios) gracias a sus habilidades de liderazgo, no a sus habilidades bancarias. Creó un equipo muy unido de personas con talento que se unieron y sentían pasión por la misión. Pronto, su grupo se convirtió en uno de los lugares de trabajo más atractivos del banco matriz. Desarrolló relaciones sólidas con altos ejecutivos que la ayudaron a hacer frente a las tensiones intermedias, y se comunicó bien y con frecuencia sobre por qué su unidad tenía que ser diferente. Su creatividad, visión, trabajo en equipo y persistencia ayudaron a este grupo a triunfar y a convertirse en un modelo nacional a seguir, mientras que los esfuerzos de otros bancos fracasaron.

Las grandes innovaciones de IBM, como la demostración de la computación en red a través de World Community Grid, solo son posibles porque la cultura de la empresa fomenta la colaboración de las personas. El CEO Sam Palmisano ha involucrado a cientos de miles de miembros de IBM en un debate basado en la web sobre los valores de la empresa, y Nick Donofrio, vicepresidente ejecutivo de innovación y tecnología de IBM, trabaja para que 90 000 técnicos de todo el mundo se sientan parte de una comunidad que busca la innovación. El campeón corporativo de World Community Grid, el vicepresidente de IBM, Stanley Litow, buscó socios en sus unidades de negocio y geografías para impulsar la innovación.• • •

Las empresas establecidas pueden evitar caer en las trampas clásicas que sofocan la innovación ampliando la búsqueda de nuevas ideas, flexibilizando los controles demasiado estrictos y las estructuras rígidas, forjando mejores conexiones entre los innovadores y las operaciones principales y cultivando las habilidades de comunicación y colaboración.

La innovación implica ideas que crean el futuro. Pero la búsqueda de la innovación está condenada al fracaso, a menos que los directivos que la buscan dediquen tiempo a aprender del pasado. Lograr el equilibrio adecuado entre explotar (obtener los mayores beneficios de las actividades actuales) y explorar (buscar lo nuevo) requiere flexibilidad organizativa y prestar mucha atención a las relaciones. Siempre lo ha hecho y siempre lo hará.