El marketing en un mundo impredecible

Es hora de que los productores de entretenimiento (estudios cinematográficos, cadenas de televisión abierta y por cable, fabricantes de videojuegos, editores, sellos de música) cambien la forma en que lanzan y comercializan sus productos. En los mercados del entretenimiento, una parte considerable de los ingresos suelen generarla un número reducido de películas taquilleras, libros más vendidos y canciones de éxito. Pero incluso los ejecutivos con talento y experiencia reconocen que predecir estos éxitos es, en efecto, un juego de azar. ¿De qué otra manera puede explicar por qué Miramax pagó diez veces más por Feliz, Texas—que recaudó 2 millones de dólares en taquilla, ya que Warner Independent pagó por La marcha de los pingüinos, ¿que recaudó cerca de 80 millones de dólares?

¿Qué deben hacer las compañías de entretenimiento para mejorar sus probabilidades de éxito? La clave es entender que la enorme interpretación de los éxitos no se debe únicamente, ni quizás ni siquiera principalmente, a atributos intrínsecos como el sonido, la trama, el estilo o incluso el poder estelar. Más bien, según muestran nuevas investigaciones, gran parte del éxito de los productos de entretenimiento se debe a la influencia social, el efecto que los consumidores tienen en las decisiones de los demás. Así que, además de anticipar qué funciones podrían resultar deseables para los consumidores individuales, los ejecutivos deberían adoptar estrategias que tengan en cuenta la influencia social.

Un estudio realizado en la Universidad de Columbia por Matthew Salganik, Peter Sheridan Dodds y Duncan J. Watts y publicado en la edición del 10 de febrero de 2006 de Ciencia, arroja luz sobre el papel que desempeña la influencia social en el impulso de la demanda agregada de los consumidores. Se reclutaron más de 14 000 participantes a través del sitio de redes para adolescentes Bolt y se puso a prueba el impacto de la influencia social en la elección de las canciones para descargar. Tras ver una selección de 48 canciones digitales de bandas desconocidas en una página web, se les pidió a los participantes que eligieran las canciones que querían escuchar y, a continuación, se les permitió descargar las que más les gustaran. Al llegar al sitio, los asignaron aleatoriamente a una de las dos condiciones experimentales: «independientes», en la que solo veían los nombres de las bandas y las canciones; o «influencia social», en la que se dividían a su vez en ocho «mundos» distintos y podían ver, además de las bandas y las canciones, cuántas veces los participantes anteriores habían descargado cada canción en sus respectivos mundos.

Hubo tres hallazgos principales. En primer lugar, la influencia social aumentó la desigualdad de resultados en los ocho mundos, lo que significó que las canciones populares eran más populares y las canciones impopulares menos populares menos populares que cuando los participantes tomaban decisiones de forma independiente. Sin embargo, en segundo lugar, era más difícil predecir qué canciones en particular tendrían éxito en un mundo dado. Y en tercer lugar, tanto la desigualdad como la imprevisibilidad aumentaron a medida que la fuerza de la influencia social aumentaba experimentalmente. En general, a las «mejores» canciones rara vez les fue muy mal y a las «peores» canciones rara vez les fue muy bien, pero cualquier otro resultado era posible.

Estos resultados sugieren que el éxito de un producto de entretenimiento en concreto no puede explicarse mediante ninguna medida de la calidad intrínseca ni siquiera por el «atractivo», es decir, el ajuste entre los atributos del producto y las preferencias de los consumidores. Más bien, cuando las personas se ven influenciadas por lo que los demás piensan, hacen o compran, sus elecciones individuales interactúan de formas complicadas e intrínsecamente impredecibles. En otras palabras, los expertos no predicen los éxitos no porque estén desinformados o sean incompetentes, sino porque los éxitos están impulsados por complejas redes de influencias sociales que imposibilitan la predicción precisa de resultados específicos.

La implicación para los ejecutivos de marketing es que deberían restar importancia al diseño, la creación y la venta de los posibles éxitos y centrarse, en cambio, en crear carteras de productos que se puedan comercializar mediante la medición en tiempo real y la respuesta rápida a los comentarios de los consumidores.

Para avanzar en esta dirección, le recomendamos cinco estrategias:

1. Aumente el número de apuestas y reduzca su tamaño.

Reconocer que los éxitos no se pueden predecir llevaría a los estudios cinematográficos, por ejemplo, a planificar varias películas relativamente modestas que cuesten, digamos, 30 millones de dólares cada una, en lugar de unas cuantas de gran presupuesto que cuesten 80 millones de dólares o más cada una.

2. Céntrese en la detección, la medición y la retroalimentación.

Las salas de correo electrónico y chat, los motores de búsqueda, los blogs y las comunidades online pueden medir con precisión las reacciones individuales y grupales ante los nuevos productos en tiempo real. Al hacer un seguimiento de los indicadores de demanda y satisfacción a medida que aparecen y combinarlos con datos de ventas disponibles por separado, los vendedores pueden adaptar sus campañas a un mercado impredecible y en rápida evolución.

3. Siga adelante con presupuestos de marketing flexibles.

Los recursos de marketing deberían reasignarse rápidamente de apuestas fallidas a apuestas exitosas a medida que se materialice la demanda de los consumidores. Los desembolsos iniciales deberían seguir guiándose por los estudios de mercado previos al lanzamiento, pero los vendedores deberían apuntar a un público objetivo más amplio del que sugieren sus datos e intuición. Más importante aún, deberían dirigir los recursos posteriores al lanzamiento a los consumidores que reaccionen positivamente ante el producto, respondan o no a las expectativas iniciales de los vendedores. En lugar de abrir la puerta a la demanda de los consumidores, los vendedores deberían centrarse en encontrar y, luego, en abrir puertas que ya están entreabiertas.

4. Aproveche la influencia social que surge naturalmente.

Una vez que un producto ha ganado seguidores, los vendedores pueden amplificar la señal de influencia social correspondiente dirigiendo la atención de un público mucho más amplio hacia las personas o grupos que ya están entusiasmados con él. Esta estrategia difiere sutilmente, pero es importante, de las estrategias de marketing de boca en boca o virales, que buscan identificar a los llamados influyentes para solicitar su apoyo. En cambio, sugerimos que los vendedores puedan, de hecho, crear personas influyentes modificando selectivamente los patrones de influencia social a medida que surjan.

5. Aumente la flexibilidad de las cadenas de suministro y los contratos.

Las cadenas de suministro deben diseñarse para responder rápidamente al crecimiento de la demanda de algunos productos, artistas o servicios y a la caída de la demanda de otros. Las firmas también pueden gastar menos en la mayoría de los fracasos, pero aun así conseguir éxitos ocasionales, al flexibilizar los contratos con los artistas creativos. Por ejemplo, las regalías y ofertas de apoyo más generosas que estén vinculadas al éxito de un artista podrían cambiarse por una menor inversión inicial en la producción, la promoción y la distribución, junto con una opción sobre cualquier ingreso derivado del tipo que suelen generar las superestrellas, a partir de promociones, conciertos y productos de seguimiento.

Los rápidos cambios en la tecnología de producción, distribución y consumo de los medios están impulsando una proliferación de opciones para los consumidores, la llamada cola larga. Algunos creen que esta tendencia reducirá la importancia de las canciones de éxito, los éxitos de taquilla y los más vendidos, ya que los sofisticados algoritmos de búsqueda permiten al público encontrar y consumir formas de entretenimiento cada vez más orientadas a los nichos.

Sin embargo, creemos que precisamente esta proliferación de opciones pondrá a prueba aún más la limitada capacidad de los consumidores para descubrir y digerir el contenido, reforzando así su tendencia a que les guste (o al menos a considerar preferencialmente) lo que creen que les gusta a los demás. Mientras tanto, las redes sociales como MySpace.com y Facebook, las páginas de etiquetado como Flickr y Del.icio.us y las páginas de contenido generado por los usuarios, como YouTube, exponen cada vez más a las personas comunes y corrientes a las decisiones de los demás sobre lo que ven, escuchan y compran.

En conjunto, estas tendencias apuntan a un mundo en el que los éxitos serán más dramáticos (y también más difíciles de predecir) que nunca. Por lo tanto, los vendedores deberían abandonar la idea de que pueden anticipar o determinar resultados específicos y, en cambio, desarrollar su capacidad de medir y explotar la demanda de los consumidores a medida que vaya surgiendo.