¿Los líderes son portátiles?

¿El talento directivo es portátil? No cabe duda de que el mercado piensa que sí. Cuando una empresa contrata a un CEO de General Electric, considerado en los Estados Unidos como el principal centro de formación de ejecutivos, el precio de las acciones de la empresa de contratación sube al instante. Estudiamos a 20 exejecutivos de GE que fueron nombrados presidentes, directores ejecutivos o directores ejecutivos designados en otras empresas entre 1989 y 2001 y, con solo tres excepciones, el anuncio de contratación provocó una reacción positiva en el mercado de valores, una ganancia media de unos 1.100 millones de dólares en todo el grupo. Cuando, en 2000, Jeffrey Immelt sustituyó a Jack Welch como CEO de GE, dos rivales se vieron atraídos casi de inmediato a otras empresas: James McNerney a 3M, que enseguida vio cómo su valor de mercado aumentaba más de 6.500 millones de dólares, y Robert Nardelli a Home Depot, donde el valor accionarial subió casi 10 000 millones de dólares. Estos saltos en el precio de las acciones reflejan una opinión favorable sobre la forma en que GE desarrolla a los directivos, una apuesta a que los ejecutivos de GE replicarán el éxito de GE y la suposición de que las habilidades de un ejecutivo pueden transferirse fácilmente de un entorno a otro.

Pero no todos los exalumnos de GE cumplen sus promesas. Si bien Steve Bennett, con más de dos décadas de experiencia en GE, generó una tasa anualizada de rentabilidad anormal del 60,9% (la rentabilidad de las acciones de una empresa en relación con la rentabilidad de un grupo similar de empresas, igualada por el sector, el tamaño y la volatilidad de las acciones) durante sus tres primeros años en Intuit, Tom Rogers, por ejemplo, obtuvo una tasa anualizada de rentabilidad anormal del -30,2% durante tres años después de unirse a Primedia. Rogers era un veterano de 12 años en la NBC, una estrella que había lanzado los canales de cable de GE. Si la habilidad gerencial es transferible y ambos ejecutivos empezaron con el mismo pedigrí directivo de primer nivel, ¿qué explica la diferencia? Contexto.

Cuando una empresa contrata a un nuevo ejecutivo, adquiere un conjunto de habilidades y experiencia. Se ha demostrado que algunas habilidades de dirección general, como establecer una visión, motivar a los empleados, organizar, presupuestar y supervisar el desempeño, se traducen bien en nuevos entornos. La opinión popular sostiene que una segunda categoría de habilidades de gestión (las específicas de una empresa determinada, como el conocimiento de los procesos y sistemas de gestión idiosincrásicos) no se transfieren también. Se cree que cambiar de empleador conduce a una disminución a corto plazo del desempeño del gerente hasta que la persona desarrolla nuevas habilidades específicas para la nueva empresa. Pero se puede esperar que los ejecutivos que provienen de empresas como GE, conocida por sus sólidos procesos de desarrollo del liderazgo, tengan habilidades de primer nivel del tipo transferible: habilidades de dirección general. Esta suposición explica la reacción del mercado.

Pero nuestra investigación cuenta una historia más compleja. Analizamos detenidamente el desempeño individual de nuestros 20 exalumnos de GE, así como las necesidades y estrategias de las organizaciones que los contrataron. Descubrimos que las habilidades específicas de la empresa pueden resultar valiosas en un nuevo trabajo, en las circunstancias adecuadas. Nuestra investigación sobre exalumnos de GE, así como sobre otros nuevos directores ejecutivos que protagonizan los casos de liderazgo que enseñamos en la Escuela de Negocios de Harvard, también descubrió varios otros tipos de habilidades y experiencias que moldean el desempeño en un trabajo y pueden influir en el rendimiento de un nuevo trabajo, de nuevo según las circunstancias. Estos otros tipos se dividen en tres epígrafes: capital humano estratégico, o la experiencia estratégica de la persona en la reducción de costes, el crecimiento o los mercados cíclicos; capital humano de la industria, es decir, conocimientos técnicos y reglamentarios exclusivos de un sector; y relación capital humano, o la medida en que la eficacia de un directivo individual puede atribuirse a su experiencia trabajando con sus compañeros o como parte de un equipo. Es más probable que las ventajas que confieren estas habilidades se transfieran a la nueva función de un ejecutivo cuando el nuevo entorno es similar al anterior. (Consulte la exposición «Avanzar en la teoría del capital humano».)

Avanzar en la teoría del capital humano

Si bien la idea del capital humano —activos productivos en forma de competencias humanas— se utilizaba mucho antes de que el economista Gary Becker comenzara su investigación,

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Centramos nuestra investigación en los exalumnos de GE debido a la reputación distintiva de la organización como fuente principal de talento. Se sabe que otras empresas, en particular Honeywell (y sus predecesoras), AT&T, McKinsey e IBM, también generan talento, pero solo GE envía ejecutivos a sectores no relacionados y la empresa está representada de manera desproporcionada, año tras año, entre los directores ejecutivos en ejercicio del S&P 500. (Consulte la exposición «La clase de GE».) Nuestros datos más recientes muestran que 12 directores ejecutivos de GE en 2004, seguidos de ocho de IBM y seis de Honeywell y AT&T. (Cuando un ejecutivo estrella deja GE, el precio de las acciones de esa empresa no cae; los inversores asumen que GE tiene mucho talento y una sola salida no afectará a su suerte).

La clase de GE

Estudiamos a 20 ejecutivos que dejaron GE entre 1989 y 2001 para convertirse en presidentes, directores ejecutivos o directores ejecutivos designados de otras empresas. La lista

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¿Nuestros hallazgos? Incluso los ejecutivos más talentosos con la mejor y más admirada formación gerencial no son necesariamente directores ejecutivos estrella. Al investigar los hechos detrás de un talento tan legendario, llegamos a la conclusión de que las empresas tienen que ir más allá del pedigrí corporativo a la hora de elegir un nuevo líder, y que el tipo y la probable portabilidad de las habilidades de un ejecutivo son mejores indicadores de una buena combinación. En este artículo, describiremos los tipos de capital humano que estudiamos, empezando por el más portátil (estratégico) y pasando al menos portátil (específico de la empresa).

Capital humano estratégico

No todos los gerentes se adaptan igual a todas las situaciones empresariales. Las habilidades estratégicas necesarias para controlar los costes ante la feroz competencia de precios no son las mismas que las que se necesitan para mejorar los ingresos en una empresa en rápido crecimiento o para equilibrar la inversión con el flujo de caja para sobrevivir en un negocio altamente cíclico. Estas habilidades suelen ser transferibles a nuevos entornos (y son el tipo de capital humano más portátil, aparte de las habilidades de dirección general), pero no ofrecerán ninguna ventaja si las necesidades estratégicas de la empresa no coinciden con las habilidades del director. Cuando la industria de las telecomunicaciones se desreguló y los nuevos actores los desafiaron, por ejemplo, pocos exdirectivos de Bell System pudieron hacer la transición con éxito a un entorno dinámico, empresarial y orientado al crecimiento, a pesar de ser veteranos experimentados de la que se consideraba una de las empresas mejor gestionadas de los Estados Unidos.

Incluso los ejecutivos más talentosos con la mejor y más admirada formación gerencial no son necesariamente directores ejecutivos estrella.

Para la década de 1990, los negocios de electrodomésticos e iluminación de GE exigían prestar especial atención a los costes, dados los avances de las industrias y la fuerza laboral altamente sindicalizada. Sus negocios de motores de aviones, sistemas de energía, sistemas industriales y sistemas de transporte eran cíclicos y requerían una gestión cuidadosa del capital. GE Capital, Plastics, Medical Systems y NBC fueron áreas de crecimiento, ya fuera orgánico o mediante la globalización o las adquisiciones.

Al programar los currículums de los directores de GE, pudimos determinar sus habilidades estratégicas y clasificar a estas personas como controladores de costes, productores o gestores de ciclos en función de su experiencia en la gestión de líneas en GE. Utilizando los informes del sector de S&P, codificamos los desafíos estratégicos a los que se enfrentaba cada nueva empresa en la que contrataban a los antiguos directivos de GE. Nueve de las 20 transiciones ejecutivas que estudiamos implicaban la combinación de habilidades estratégicas, lo que significa que, por ejemplo, contrataron a un experto en reducción de costes en una empresa en la que la gestión de costes se convertiría en el principal impulsor del éxito. Los otros 11 constituían desajustes. Cuando la necesidad estratégica coincidió con la experiencia estratégica del ejecutivo de GE contratado, las empresas obtuvieron rentabilidades anualizadas anormales del 14,1%, mientras que las parejas no coincidentes registraron rentabilidades del -39,8%. (Consulte la exposición «El impacto del ajuste».)

El impacto del ajuste

A las empresas en las que contrataron a nuestros 20 ejecutivos de GE les fue bien (o mal) en relación con el mercado, según si el capital humano de los ejecutivos encajaba bien

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Pensemos en la experiencia de Paolo Fresco, cuyo éxito al encabezar el crecimiento de GE en Europa no lo siguió cuando fue nombrado presidente de Fiat en 1998. Fiat no era competitiva en costes y, sin embargo, la atención de Fresco se vio desviada por las inversiones en tecnología y la presencia en Internet, así como por las adquisiciones destinadas a diversificar la cartera de la empresa. Tras la caída del fabricante de automóviles en una prolongada crisis de liquidez, Fresco y su junta directiva apoyaron un plan políticamente explosivo para vender la actividad principal de automóviles de Fiat; cuando los acreedores y los accionistas lo rechazaron, renunció en 2003. Pensemos también en John Trani, quien en 1997 dejó una larga carrera en GE Plastics para el fabricante de herramientas y hardware Stanley Works. Trani lideró a GE Plastics durante un largo período de crecimiento extraordinario. Cuando se incorporó a Stanley Works, la empresa había salido de un período de expansión y, con la caída de las ventas, tuvo que centrarse en el control de costes, un tipo de experiencia de la que Trani carecía. Tres años después de su mandato, obtuvo una declaración anormal del -10% anualizada.

Sin embargo, saber cómo y dónde recortar era claramente una ventaja para Carlos Ghosn, que no es exalumno de GE, pero es uno de los casos que enseñamos sobre un nuevo CEO, ampliamente conocido por transformar el casi quebrado fabricante de automóviles japonés Nissan en uno de los fabricantes de automóviles más exitosos del mundo. Tras haber dado un giro a las operaciones de Michelin en Brasil y haber supervisado la integración de la adquisición de Goodrich-Uniroyal, Ghosn se ganó el apodo de» le asesino de costes» por su papel en el cambio de Renault. Su plan de reactivación de Nissan incluía reducir los costes de compra, cerrar plantas, reconstruir la organización de ventas, establecer un nuevo sistema de personal impulsado por el mercado, mejorar la colaboración interfuncional y simplificar el desarrollo de productos.

Steve Bennett fue contratado en 2000 como CEO de Intuit, en gran parte debido a su reputación como motor del crecimiento. Mientras estaba en GE, aumentó sus beneficios en la financiación de equipos un 150%, lanzó varios negocios nuevos y fue nombrado vicepresidente ejecutivo de GE Capital. Tanto el fundador de Intuit, Scott Cook, como el CEO saliente, Bill Campbell, creían que Intuit, empresarial, gestionado por el consenso, descentralizado y un tanto relajado, necesitaba disciplina en los procesos y un enfoque más estratégico si quería mejorar los márgenes y el crecimiento de primera línea. Querían a alguien que pudiera seguir creando la empresa de 4000 empleados y mil millones de dólares y que pudiera ejecutar. Además de realizar numerosos cambios organizativos y de gestión, Bennett reorientó la estrategia de desarrollo de Intuit para que estuviera más centrada en los clientes, más centrada en la creación de nuevos mercados y el lanzamiento de nuevos productos. Además de mejorar su software empresarial y fiscal y devolver beneficios saludables a la aparentemente madura Quicken, este enfoque llevó a una serie de nuevas innovaciones exitosas. Bennett logró un crecimiento de dos dígitos en sus ingresos en su primer año; en sus primeros cinco años, los ingresos anuales aumentaron una media del 17% y los ingresos anuales una media del 24%. La empresa también obtuvo el segundo margen más alto del sector, después de Microsoft.

Industria Capital humano

La mayoría de los directivos operan bajo restricciones propias de un sector, como la supervisión reglamentaria en las empresas de alimentos, medicamentos y servicios públicos o la naturaleza profundamente competitiva del negocio de bienes de consumo. Así que no nos sorprendió descubrir que una experiencia relevante en el sector tenía un impacto positivo en el rendimiento de un nuevo trabajo, pero que estas habilidades no se transferían a un nuevo sector. En los casos en que un ejecutivo de GE se trasladó a un sector similar al que había formado la base de su experiencia en GE, su nueva empresa generó rentabilidades anualizadas anormales del 8,8%; cuando el ejecutivo se trasladó a un sector muy diferente en relación con su experiencia, su empresa generó rentabilidades anualizadas anormales del -29,1%. No es de extrañar que algunos directivos permanezcan en un solo sector a lo largo de sus carreras. Los gerentes de Pepsi suelen ir a otros fabricantes de alimentos o bebidas; los gerentes de Bristol-Myer Squibb a otras compañías de atención médica. La mayoría de los ejecutivos de IBM, Motorola y Hewlett-Packard, que también son caldo de cultivo para el talento de la dirección general, siguen dedicándose a la alta tecnología. La primera ola de empresas en la industria de las unidades de disco la crearon exdirectivos de IBM. En cada uno de estos sectores, las habilidades y los conocimientos no son específicos de la empresa ni, por lo general, se pueden transferir a todos los sectores.

La experiencia en el sector también incluye las relaciones con los clientes, los proveedores, los reguladores e incluso la competencia, lo que puede suponer una ventaja. En 1989, General Dynamics, uno de los principales clientes de GE, anunció la contratación de William Anders, exdirector general de GE Aircraft Equipment, como vicepresidente y, posteriormente, presidente y director ejecutivo. En ese momento, el programa F-22 —que entonces era un proyecto estimado en 67 000 millones de dólares para desarrollar el sucesor del altamente rentable F-16 de General Dynamics— se estaba haciendo perder el favor del Congreso por encima de los costes. Basándose en sus conocimientos y relaciones en el sector, Anders presionó a Lockheed, socio de desarrollo conjunto, para que le vendiera su parte del programa y, en cambio, finalmente accedió a vender toda la unidad de cazas de General Dynamics a Lockheed por 1500 millones de dólares, porque su experiencia previa en la entonces racionalización de la industria de la defensa le hizo creer que la consolidación era inevitable.

La ventaja del sector también incluye la familiaridad con el conjunto de clientes. Como vicepresidenta de productos semiconductores microelectrónicos de IBM, Christine King estableció la división como uno de los principales fabricantes de circuitos integrados para aplicaciones específicas. Cuando AMI Semiconductor la convenció en 2001, la empresa citó específicamente sus excelentes relaciones con los clientes como «una enorme ventaja para AMIS».

Entrar en un nuevo sector, por el contrario, suele implicar una curva de aprendizaje pronunciada, un factor que las empresas en crisis deben tener en cuenta en el proceso de contratación. En 2001, Larry Johnston dejó GE Appliances, donde había ascendido a presidente y director ejecutivo y se ganó elogios por trasladar la división a China y por haber encabezado el exitoso lanzamiento de líneas de electrodomésticos exclusivas, para convertirse en el CEO de Albertson. Al igual que otras cadenas de supermercados, Albertson’s estaba siendo atacada, sobre todo por parte de Wal-Mart, y necesitaba un ejecutivo que pudiera actuar con rapidez y decisión. Aunque era un experto en reducir costes, Johnston no estaba preparado para una industria con pocas marcas únicas y unos costes laborales e inmobiliarios inflexibles. Obstaurado en sus esfuerzos por igualar el crecimiento orgánico de sus competidores, Johnston tardó cuatro años en abandonar sus planes de expansión mediante adquisiciones y, finalmente, diseñó la venta y la disolución de la cartera de tiendas de Albertson.

Relación Capital humano

El capital social que un ejecutivo desarrolla a lo largo de su carrera (vínculos con otros ejecutivos) puede resultar un activo valioso. Estas habilidades se superponen con las habilidades específicas de la empresa, ya que las relaciones clave suelen provenir de la experiencia empresarial y, de hecho, en nuestro estudio, analizamos el efecto de la incorporación de un equipo de antiguos colegas en el desempeño posterior. Descubrimos que a los ejecutivos de GE les iba mejor cuando podían contratar a otros exalumnos de GE. Las empresas que contrataron a un equipo de tres o más ejecutivos de GE mostraron rentabilidades anualizadas anormales del 15,7%, mientras que las que contrataron solo a uno (o ninguno) obtuvieron rentabilidades anualizadas anormales del -16,6%.

La ventaja de trabajar con ejecutivos con los que está familiarizado no es un secreto para los directores generales; hay numerosos ejemplos a lo largo de la historia de la dirección de nuevos ejecutivos que llenan un equipo con antiguos colegas. Cuando Lee Iacocca se incorporó a Chrysler en 1978, pudo seleccionar cuidadosamente al personal que le ayudara a llevar a cabo una reestructuración de alto riesgo de una empresa que estaba a punto de quebrar. En sus primeros cuatro años, para ayudarlo a abordar las crisis financiera, organizativa y creativa de Chrysler, sustituyó a 33 de los 35 vicepresidentes, muchos de ellos por personas conocidas por su larga carrera en su rival Ford. Del mismo modo, cuando Don Burr fundó la aerolínea de descuentos People Express en 1981, contrató a un grupo de antiguos colegas de Texas International Airlines, incluidos sus principales expertos en regulación, personal y operaciones. Sin estos vínculos de larga data con un personal altamente motivado y experto, Burr no habría podido lanzar tan rápido la nueva empresa, en la que las responsabilidades de dirección y línea se compartían de manera libre e informal.

Ocho de los 20 exejecutivos de GE que estudiamos contrataron al menos a un excolega, aunque solo cuatro trajeron a tres o más. Steve Bennett estuvo entre ellos y consiguió cinco nuevos nombramientos: dos en sus primeros meses en Intuit y otros tres al cabo de tres años. Si no hubiera podido cubrir puestos clave con personas altamente capacitadas que conocía bien, la jubilación de los empleados de Intuit, adinerados en acciones y desde hace mucho tiempo, podría haber sido devastadora desde el punto de vista operativo. Es más, las contrataciones le dieron la flexibilidad de entrar en la organización y ofrecer tareas exigentes a los empleados más prometedores; destinar cantidades conocidas a ciertas funciones importantes le permitió equilibrar el riesgo de colocar a ejecutivos no comprobados en otros puestos clave.

El capital social de un ejecutivo puede ayudar, incluso si no contrata directamente a ninguno de sus antiguos colegas. Welch, por ejemplo, se unió al consejo de administración de Fiat (su único miembro externo al consejo de administración) cuando Paolo Fresco se hizo cargo de la empresa. En otros casos, los vínculos anteriores pueden ayudar a facilitar el intercambio continuo de las mejores prácticas, como ocurrió entre GE y Allied Signal cuando Larry Bossidy, exalumno de GE, era su CEO. Los lazos sociales también pueden facilitar la negociación. SPX, por ejemplo, bajo el liderazgo del veterano de GE John Blystone, compró General Signal al final del mandato de otro exejecutivo de GE, Michael Lockhart.

Capital humano específico de la empresa

Las habilidades específicas de la empresa incluyen el conocimiento tácito sobre rutinas y procedimientos únicos, la cultura corporativa y las normas informales, y la experiencia con sistemas y procesos de gestión específicos. Tradicionalmente, se consideran activos no transferibles, habilidades que las estrellas no pueden llevarse consigo cuando cambian de empresa.

Pero los directores ejecutivos tienen una ventaja sobre los demás empleados: puede que tengan la autoridad para instalar un sistema de gestión a su gusto, mientras que las bases probablemente tengan que vivir con los sistemas existentes. De hecho, los antiguos directivos de GE que estudiamos obtuvieron mejores resultados cuando asumieron o crearon un sistema de gestión parecido al de GE. El éxito de los ejecutivos que estudiamos se correlacionaba directamente con la similitud de los sistemas y la cultura de la nueva empresa a los de GE, y con la capacidad de los ejecutivos para poner en práctica su conjunto de herramientas de GE. Las diez empresas que más se parecían a GE mostraron rentabilidades anualizadas anormales del 17,5%, mientras que las otras diez, las que tenían un menor grado de ajuste, mostraron rentabilidades anualizadas anormales del -37,7%.

Los directores ejecutivos tienen una ventaja sobre los demás empleados: pueden tener la autoridad para instalar un sistema de gestión que les guste.

Vuelva a analizar a John Trani y su difícil estancia en Stanley Works, la pareja de nuestro estudio que produjo la menor coincidencia en términos de sistemas de gestión y cultura. Anteriormente, observamos el desajuste en las habilidades estratégicas, pero Trani tampoco presentó a Stanley Works las prácticas de GE con las que estaba muy familiarizado. Por ejemplo, no hizo ningún esfuerzo en Stanley por implementar la histórica manera en que GE enseña y entrena a los líderes y los alienta a hacer lo mismo con sus subordinados directos. Tampoco realizó ningún cambio sistémico profundo, como implementar la disciplinada orientación de GE hacia los procesos para aumentar la productividad, lo que podría haber dado a Stanley una ventaja de costes en una industria de consumo caracterizada por el exceso de oferta.

Compare el enfoque de Trani con el de Bennett en Intuit, donde Bennett básicamente rehizo la empresa siguiendo la línea del célebre sistema de gestión de GE. Por mencionar algunos ajustes: desarrolló un curso de liderazgo que impartió a los altos directivos, quienes a su vez lo enseñaron a sus informes. Reformó la evaluación del desempeño, aumentando la objetividad de los criterios de medición y las recompensas para los empleados mejor valorados. Aplicó un nuevo rigor al proceso de revisión del presupuesto y exigió que los directores explicaran todos los aspectos de su presupuesto en términos de su impacto estratégico. E implementó el proceso Six Sigma que había aprendido en GE y financió el programa él mismo a nivel corporativo para que los líderes de las divisiones, que en algunos casos se resistieron al esfuerzo, pudieran cosechar todos los beneficios y no asumir ninguno de los costes.

James McNerney también disfrutó de un gran éxito cuando en 2000 dejó GE para ir a 3M, una empresa que se había vuelto «gorda y feliz», en palabras de un analista, y que estaba lista para una disciplina de gestión al estilo de GE. Aunque en negocios muy diferentes, las dos empresas obtuvieron una puntuación alta en nuestra escala, ya que 3M adoptó varios consultorios de GE. En el primer año de McNerney en el cargo, 3M realizó varias adquisiciones (antes la empresa se enorgullecía de crecer de forma orgánica y fortuita) y una ola de recortes centrados en las empresas en dificultades que, finalmente, perdieron un 11% de la fuerza laboral. Al mismo tiempo, McNerney dirigió los esfuerzos para racionalizar y mejorar los procesos en todos los ámbitos, en parte para controlar los costes, pero principalmente para impulsar el crecimiento mediante mejores inversiones en I+D. También abrió un instituto de desarrollo del liderazgo y cambió la estructura salarial basada en la antigüedad por una estructura basada en el rendimiento similar a la de GE. Estas iniciativas dieron sus frutos: en 2003, los beneficios y el precio de las acciones de 3M subieron un 35%.

¿Cuál fue la clave del éxito de McNerney? A pesar de que impuso ciertas prácticas de GE, aprovechó las tradiciones empresariales actuales de 3M para que la organización respaldara sus cambios. Elogió repetidamente la cultura de 3M e incluyó a los científicos de 3M, el núcleo de la organización, en sus iniciativas. La organización, con conocimientos técnicos y orientada al rendimiento, adoptó las mejoras del proceso y se centró en gran medida y rápidamente en la ejecución.

Parece que McNerney aprovechó tanto una organización receptiva como la oportunidad para reconstruir un conjunto de sistemas conocido. Pero no todo el mundo disfruta de esas ventajas. La falta de receptividad puede convertir las habilidades específicas de la organización, destinadas a ser el arma secreta de un nuevo ejecutivo, en su talón de Aquiles. Por ejemplo, cuando era CEO de la empresa de equipos recreativos Brunswick de 1995 a 2000, Peter Larson intentó imponer el sistema de gestión descentralizado centrado en las marcas que había aprendido en Johnson & Johnson. Le irritaba lo que percibía como falta de iniciativa y se esforzó por adquirir varios nuevos negocios que no se ajustaban a la tradición de continuidad de la empresa y de fomentar una marca establecida desde hace mucho tiempo. Al final de su mandato, las ganancias habían desaparecido.

Amazon.com cometió un error similar a principios de 1999, cuando contrató a Joe Galli como su primer director de operaciones desde el segundo puesto de Black & Decker, con el objetivo de inyectar una vieja disciplina económica al nuevo favorito de la economía. Galli redujo rápidamente los costes y creó de forma agresiva el personal de operaciones, en línea con la orientación de Black & Decker en el servicio de atención al cliente y la gestión logística. Pero el éxito de Amazon se basó en la destreza técnica, y cambiar su modelo de erigir barreras de entrada con las innovaciones del personal técnico a atraer y retener a los clientes con personal de servicio al cliente habría supuesto un cambio organizativo fundamental.

El esfuerzo fracasó y el mandato de Galli duró poco más de un año. Cuando se fue, el fundador y director ejecutivo Jeff Bezos eliminó el puesto de director de operaciones. Más tarde, Galli se convirtió en CEO de Newell Rubbermaid, donde obtuvo un rendimiento superior al del mercado durante los tres primeros años de su liderazgo. Una empresa de productos de marca orientada al cliente era la mejor opción para Galli; podía centrarse en la innovación de los productos sin preocuparse por la alineación organizativa entre los productores y los vendedores.• • •

Cuando los ejecutivos estrella cambian de empresa, abandonan un entorno en el que sus habilidades les permiten ser eficaces. Cuanto más se acerque el nuevo entorno al anterior, mayores serán las probabilidades de éxito en el nuevo puesto, un factor que los administradores harían bien en tener en cuenta a la hora de decidir cambiar de trabajo. También deberían recordar que ciertas habilidades (muy probablemente, específicas de la empresa) no serán relevantes en el nuevo puesto y habrá que desaprenderlas, lo que lleva tiempo. El éxito desigual de los ejecutivos estrella de GE a la hora de replicar su éxito en un nuevo trabajo refleja nuestra investigación anterior con Ashish Nanda sobre los analistas de inversiones estrella, que también son considerados muy portátiles, pero que tienen un éxito desigual cuando se mudan. (Consulte «El arriesgado negocio de contratar estrellas», HBR, mayo de 2004.)

La variación en el rendimiento entre nuestros 20 directivos de GE también debería ser una advertencia para los consejos de administración y los inversores. Los directivos tan destacados suelen tener un precio reducido, por lo que, además de analizar su desempeño anterior y su pedigrí corporativo, las empresas de contratación harían bien en evaluar la cartera de capital humano que posee cada candidato a CEO y hasta qué punto estas habilidades se transferirán y serán relevantes para la nueva situación. Si el consejo de administración y el equipo de alta dirección están decididos a hacer una oferta, incluso en el caso de que no encajen a la perfección, deberían estar preparados para hacer los cambios necesarios para que el recién llegado tenga éxito, ya sea un cambio radical de liderazgo (que permita al nuevo CEO traer caras conocidas), cambios importantes en los sistemas y procesos o cambios en la cartera empresarial. Prestando especial atención a la experiencia del candidato y a la estrategia de la empresa, y con la voluntad de asumir compromisos sistémicos y estratégicos audaces, una empresa de contratación puede tener un buen desempeño dondequiera que busque talento.