Deje de hacer planes, empiece a tomar decisiones

¿La planificación estratégica es completamente inútil? Esa fue la pregunta que se hizo hace poco el CEO de un fabricante mundial. Dos años antes, había lanzado una ambiciosa reforma del proceso de planificación de la empresa. El antiguo enfoque, que exigía que los directores de las unidades de negocio hicieran presentaciones periódicas ante el comité ejecutivo de la empresa, se había derrumbado por completo. Los miembros del ExCom (el CEO, el COO, el CFO, el CTO y el director de Recursos Humanos) se habían cansado de asistir a un sinfín de presentaciones en PowerPoint que les daban pocas oportunidades de desafiar las suposiciones de las unidades de negocio o influir en sus estrategias. Y los jefes de la unidad se quejaron de que las reseñas del Comité Ejecutivo eran largas en cuanto a exhortaciones pero carentes en consejos ejecutables. Peor aún, las críticas llevaron a muy pocas decisiones que valieran la pena.

El proceso renovado incorporó ideas vanguardistas sobre la planificación estratégica. Para evitar la sobrecarga de información, limitó cada empresa a 15 pruebas de «alto impacto» que describían la estrategia de la unidad. Para garantizar un debate serio, se exigió que todas las presentaciones y materiales de apoyo se distribuyeran al Comité Ejecutivo con al menos una semana de antelación. Las propias sesiones de revisión se reestructuraron para dar tiempo suficiente para dar y recibir entre el equipo corporativo y los ejecutivos de la unidad de negocio. Y en lugar de obligar a los directores de la unidad a ir a la sede para reunirse, el ExCom acordó dedicar seis semanas cada primavera, sin precedentes, a visitar las 22 unidades para celebrar sesiones de un día. La intención era hacer que las revisiones de la estrategia fueran más largas, centradas y consecuentes.

No funcionó. Tras utilizar el nuevo proceso durante dos ciclos de planificación, el CEO recopiló los comentarios de los participantes mediante una encuesta anónima. Para su consternación, el informe contenía una letanía de quejas: «Lleva demasiado tiempo». «Está en un nivel demasiado alto». «Está desconectado de la forma en que dirigimos el negocio». Y así sucesivamente. Sin embargo, lo más condenatorio de todo fue la visión casi universal de los encuestados de que el nuevo enfoque producía muy pocas decisiones reales. El CEO quedó estupefacto. ¿Cómo puede el vanguardista proceso de planificación de la empresa seguir tan estropeado? Y lo que es más importante, ¿qué debe hacer para que la planificación estratégica impulse más, mejores y más rápidas decisiones?

Al igual que este CEO, muchos ejecutivos se han vuelto escépticos ante la planificación estratégica. ¿Es de extrañar? A pesar de todo el tiempo y la energía que la mayoría de las empresas dedican a la planificación estratégica, el proceso suele ser un obstáculo para una buena toma de decisiones, según nuestra investigación. Como resultado, la planificación estratégica no influye realmente en la estrategia de la mayoría de las empresas.

En las páginas siguientes, demostraremos que el fracaso de la mayoría de la planificación estratégica se debe a dos factores: normalmente se trata de un proceso anual y, la mayoría de las veces, se centra en las unidades de negocio individuales. Como tal, el proceso está totalmente en desacuerdo con la forma en que los ejecutivos toman las decisiones estratégicas importantes, que no están limitadas por el calendario ni definidas por los límites de las unidades. No es sorprendente, entonces, que los altos ejecutivos eludan rutinariamente el proceso de planificación. Toman las decisiones que realmente dan forma a la estrategia de su empresa y determinan su futuro (decisiones sobre fusiones y adquisiciones, lanzamientos de productos, reestructuraciones corporativas y similares) fuera del proceso de planificación, normalmente de forma ad hoc, sin un análisis riguroso ni un debate productivo. Las decisiones críticas se toman de forma incorrecta o no se toman en absoluto. Más que cualquier otra cosa, esta desconexión —entre la forma en que funciona la planificación y la forma en que se toman las decisiones— explica la frustración, si no la total antipatía, que sienten la mayoría de los ejecutivos hacia la planificación estratégica.

¿Quién toma más decisiones?

Las empresas ven un aumento drástico en la calidad de su toma de decisiones una vez que abandonan el modelo de planificación tradicional, que se basa en el calendario y se centra

…

Pero las empresas pueden arreglar el proceso si atacan sus problemas fundamentales. Un pequeño número de empresas con visión de futuro han desechado sus procesos de planificación basados en el calendario y centrados en las unidades de negocio y los han sustituido por una toma de decisiones continua y centrada en los temas. Al cambiar el momento y el enfoque de la planificación estratégica, también han cambiado la naturaleza de las discusiones de la alta dirección sobre la estrategia, de «revisar y aprobar» a «debatir y decidir», lo que significa que los altos ejecutivos reflexionan seriamente sobre cada decisión importante y sus implicaciones para el rendimiento y el valor de la empresa. De hecho, estas empresas utilizan el proceso de desarrollo de estrategias para impulsar la toma de decisiones. Como consecuencia, toman más del doble de decisiones estratégicas importantes cada año que las empresas que siguen el modelo de planificación tradicional. (Consulte la exposición «¿Quién toma más decisiones?») Estas empresas han dejado de hacer planes y han empezado a tomar decisiones.

Cuando la planificación sale mal

En otoño de 2005, Marakon Associates, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, encuestó a altos ejecutivos de 156 grandes empresas de todo el mundo, todas con ventas de mil millones de dólares o más (el 40% de ellas obtuvieron ingresos superiores a los 10 000 millones de dólares). Preguntamos a estos ejecutivos cómo sus empresas desarrollaban planes a largo plazo y con qué eficacia pensaban que sus procesos de planificación impulsaban las decisiones estratégicas.

Los resultados de la encuesta confirmaron lo que hemos observado durante muchos años de consultoría: el calendario y la estructura de la planificación estratégica son obstáculos para una buena toma de decisiones. En concreto, descubrimos que las empresas con procesos y prácticas de planificación estándar solo toman 2,5 decisiones estratégicas importantes cada año, de media (por «importante» queremos decir que tienen el potencial de aumentar los beneficios de la empresa un 10% o más a largo plazo). Es difícil imaginar que con tan pocas decisiones estratégicas que impulsen el crecimiento, estas empresas puedan seguir avanzando y ofrecer el rendimiento financiero que los inversores esperan.

Peor aún, sospechamos que las pocas decisiones que toman las empresas se toman a pesar del proceso de planificación estratégica, no por él. De hecho, el modelo de planificación tradicional es tan engorroso y desincronizado con la forma en que los ejecutivos quieren y necesitan tomar decisiones que los altos directivos eluden con demasiada frecuencia el proceso a la hora de tomar sus decisiones estratégicas más importantes.

Planificación tradicional

Las empresas que siguen el modelo de planificación estratégica tradicional desarrollan un plan estratégico para cada unidad de negocio en algún momento del año. Un equipo

…

Dado que las grandes decisiones se toman fuera del proceso de planificación, la planificación estratégica se convierte simplemente en una codificación de las sentencias que la alta dirección ya ha tomado, más que en un vehículo para identificar y debatir las decisiones críticas que la empresa debe tomar para lograr un rendimiento superior. Con el tiempo, los directivos comienzan a cuestionar el valor de la planificación estratégica, se retiran de ella y pasan a confiar en otros procesos para establecer la estrategia empresarial.

El efecto calendario.

En el 66% de las empresas de nuestra encuesta, la planificación es un hecho periódico, que a menudo se lleva a cabo antes de los procesos anuales de presupuestación y aprobación del capital. De hecho, vincular la planificación estratégica con estos otros procesos de gestión se cita a menudo como una buena práctica. Pero forzar la planificación estratégica a un ciclo anual corre el riesgo de que sea irrelevante para los ejecutivos, que deben tomar muchas decisiones importantes a lo largo del año.

Un calendario tan rígido tiene dos inconvenientes principales. La primera podría llamarse hora problema. Un calendario de planificación anual simplemente no da a los ejecutivos tiempo suficiente para abordar las cuestiones que más afectan al rendimiento. Según nuestra encuesta, las empresas que siguen un calendario de planificación anual dedican menos de nueve semanas al año al desarrollo de estrategias. Son apenas dos meses para recopilar datos relevantes, establecer prioridades estratégicas, sopesar las alternativas contrapuestas y tomar decisiones estratégicas importantes. Muchos problemas —especialmente los que abarcan varios negocios, cruzan las fronteras geográficas o implican cadenas de valor enteras— no se pueden resolver de forma eficaz en tan poco tiempo. Boeing, por ejemplo, tardó casi dos años en decidir subcontratar actividades importantes, como la fabricación de alas.

Limitados por el calendario de planificación, los ejecutivos corporativos se enfrentan a dos opciones: o no pueden abordar estos temas complejos —de hecho, tirarlos a la basura «demasiado difícil »— o pueden abordarlos mediante algún proceso que no sea la planificación estratégica. En ambos casos, la planificación estratégica se margina y se separa de la toma de decisiones estratégicas.

Luego está el momento problema. Incluso cuando los ejecutivos dedican suficiente tiempo al desarrollo de la estrategia para abordar temas difíciles, el momento del proceso puede crear problemas. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica es un proceso por lotes en el que los gerentes analizan la información del mercado y de la competencia, identifican las amenazas y las oportunidades y, a continuación, definen un plan multianual. Pero en el mundo real, los directivos toman decisiones estratégicas de forma continua, a menudo motivados por una necesidad inmediata de acción (o reacción). Cuando un nuevo competidor entra en un mercado, por ejemplo, o un rival introduce una nueva tecnología, los ejecutivos deben actuar con rapidez y decisión para proteger el rendimiento de la empresa. Pero muy pocas empresas (menos del 10%, según nuestra encuesta) tienen algún tipo de proceso riguroso o disciplinado para responder a los cambios en el entorno externo. En cambio, los gerentes se basan en procesos ad hoc para corregir el rumbo o tomar medidas oportunistas. Una vez más, se deja de lado la planificación estratégica y los ejecutivos se arriesgan a tomar malas decisiones que no se han pensado detenidamente.

Las decisiones de fusiones y adquisiciones son un ejemplo particularmente atroz del problema del tiempo. Las oportunidades de adquisición tienden a surgir de forma espontánea, como resultado de cambios en la dirección de una empresa objetivo, de las acciones de un competidor o de algún otro hecho impredecible. Ante una oportunidad prometedora y un tiempo limitado para actuar, los ejecutivos están ansiosos por evaluar la oportunidad como parte del próximo ciclo de planificación anual, por lo que evalúan el acuerdo y toman una decisión rápida. Pero como a menudo no hay un proceso de revisión adecuado, las cuestiones más suaves relacionadas con los clientes y las personas, tan importantes para la integración eficaz de una empresa adquirida, pueden quedar en entredicho. No es casualidad que la falta de planificación de la integración se cite a menudo como la causa principal del fracaso de un acuerdo.

El efecto unidad de negocio.

El enfoque organizativo del proceso de planificación típico agrava sus efectos de calendario o, quizás más acertadamente, sus defectos. Dos tercios de los ejecutivos que encuestamos indicaron que la planificación estratégica en sus empresas se lleva a cabo empresa por empresa, es decir, se centra en las unidades o grupos de unidades. Pero el 70% de los altos ejecutivos que respondieron a nuestra encuesta declararon que toman decisiones tema por tema. Por ejemplo, ¿deberíamos entrar en China? ¿Deberíamos subcontratar la fabricación? ¿Deberíamos adquirir nuestra distribuidora? Dado este desajuste entre la forma en que se organiza la planificación y la forma en que se toman las grandes decisiones, no es de extrañar que, una vez más, los líderes corporativos busquen orientación e inspiración en otros lugares. De hecho, solo el 11% de los ejecutivos a los que encuestamos creía firmemente que planificar merecía la pena.

El enfoque organizativo de la planificación estratégica tradicional también crea distancia, incluso antagonismo, entre los ejecutivos corporativos y los directores de las unidades de negocio. Pensemos, por ejemplo, en la forma en que la mayoría de las empresas llevan a cabo las revisiones de las estrategias, como reuniones formales entre los altos directivos y los directores de cada unidad de negocio. Si bien estas reseñas pretenden generar un diálogo basado en hechos, a menudo son poco más que turismo de negocios. El comité ejecutivo llega en avión por un día, visita los lugares de interés, se reúne con los nativos y sale volando. La unidad de negocios, por su parte, se esfuerza mucho en preparar esta visita real y se esfuerza por que sea fluida y sin problemas. La unidad espera escapar con algunas preguntas sin respuesta y con un plan aprobado. En consecuencia, los directivos locales controlan el flujo de información hacia arriba y los altos directivos solo reciben información que muestra cada unidad de la mejor manera posible. Se destacan las oportunidades; se minimizan u omiten las amenazas.

Las revisiones de estrategia suelen ser poco más que turismo de negocios. El comité ejecutivo llega en avión por un día, visita los lugares de interés, se reúne con los nativos y sale volando.

Aunque no haya subterfugios, los altos directivos corporativos todavía tienen problemas para entablar un diálogo y un debate constructivos debido a lo que podría llamarse asimetría de la información. Simplemente no tienen la información que necesitan para ayudar a guiar las unidades de negocio. Así que cuando se les presenta un plan estratégico que es demasiado bueno para creerlo, solo tienen dos opciones reales: rechazarlo —una medida que es casi inaudita en la mayoría de las grandes empresas— o seguir el juego e imponer objetivos ambiciosos para garantizar al menos la promesa de que la unidad mejorará el rendimiento. En ambos casos, la revisión contribuye poco a impulsar las decisiones sobre los temas. No es de extrañar que solo el 13% de los ejecutivos que encuestamos consideraran que los altos directivos participaban eficazmente en todos los aspectos del desarrollo de la estrategia en sus empresas, desde la fijación de objetivos hasta el debate de las alternativas, la aprobación de las estrategias y la asignación de los recursos.

Planificación estratégica centrada en la toma de decisiones

La planificación estratégica no puede tener impacto si no impulsa la toma de decisiones. Y no puede impulsar la toma de decisiones mientras siga centrado en las unidades de negocio individuales y limitado por el calendario. Durante los últimos años, hemos observado que muchas de las empresas con mejores resultados han abandonado el enfoque tradicional y se centran explícitamente en la toma de decisiones mediante la identificación continua y la resolución sistemática de los problemas estratégicos. (La barra lateral «Planificación continua y orientada a la toma de decisiones» presenta un ejemplo detallado del enfoque orientado a los problemas.) Aunque estas empresas han encontrado diferentes soluciones específicas, todas han realizado básicamente los mismos cambios fundamentales en sus procesos de planificación y desarrollo estratégico para tomar más, mejores y más rápidas decisiones.

Planificación continua y orientada a la toma de decisiones

Una vez que la empresa en su conjunto ha identificado sus prioridades estratégicas más importantes (normalmente en una actualización anual de la estrategia), los diálogos del

…

Separan, pero integran, la toma de decisiones y la toma de planes.

En primer lugar, y lo más importante, una empresa debe tomar decisiones fuera del proceso de planificación tradicional y crear un proceso diferente y paralelo para desarrollar la estrategia que ayude a los ejecutivos a identificar las decisiones que necesita hacer para crear más valor para los accionistas con el tiempo. El resultado de este nuevo proceso no es un plan en absoluto, sino un conjunto de decisiones concretas que la dirección puede codificar en planes de negocios futuros a través del proceso de planificación existente, que sigue en vigor. Identificar y tomar decisiones es diferente de crear, supervisar y actualizar un plan estratégico, y los dos conjuntos de tareas requieren procesos muy diferentes, pero integrados.

La desconexión entre la planificación y la toma de decisiones

Cómo planifican los ejecutivos 66% periódicamente Porcentaje de ejecutivos encuestados que afirman que sus empresas solo llevan a cabo la planificación estratégica en los momentos

…

Boeing Commercial Airplanes (BCA) es un buen ejemplo. Esta unidad de negocio, la más grande de Boeing, lleva muchos años con un proceso de plan de negocios a largo plazo (LRBP). Los prolongados ciclos de producción de aviones comerciales exigen que el CEO de la unidad, Alan Mulally, y su equipo directivo adopten una visión a largo plazo del negocio. En consecuencia, la LRBP de la unidad contiene una previsión financiera a diez años, que incluye los ingresos proyectados, los atrasos, los márgenes operativos y las inversiones de capital. El equipo directivo de la BCA revisa el plan de negocios semanalmente para hacer un seguimiento del desempeño de la división en relación con el plan y mantener a la organización centrada en la ejecución.

Las reseñas semanales tenían un valor incalculable como herramienta de control del rendimiento en la BCA, pero no eran particularmente eficaces a la hora de sacar a la luz nuevos temas o impulsar la toma de decisiones estratégicas. Así que en 2001, el equipo directivo de la unidad introdujo un proceso de integración estratégica centrado en descubrir y abordar las cuestiones estratégicas más importantes de la empresa (como determinar la mejor estrategia de comercialización para la empresa, impulsar la evolución de la estrategia de productos de BCA o impulsar el crecimiento de los servicios). El equipo asignado a este proceso celebra reuniones de integración estratégica todos los lunes para hacer un seguimiento de los avances de la BCA en la resolución de estos problemas a largo plazo. Una vez que el equipo directivo de la BCA acuerde y apruebe un plan de acción específico, el plan de negocios a largo plazo se actualiza en la próxima revisión semanal para reflejar el cambio previsto en el rendimiento financiero.

El tiempo invertido en el nuevo proceso de toma de decisiones se ve más que compensado por el tiempo ahorrado en el proceso de la LRBP, que ahora se centra únicamente en la ejecución de la estrategia. La empresa tiene lo mejor de ambos mundos: toma de decisiones disciplinada y una ejecución superior. La BCA ha mantenido el valor de la LRBP como herramienta de ejecución, a la vez que ha aumentado la calidad y la cantidad de las decisiones importantes. Los gerentes creen que el nuevo proceso es, al menos en parte, responsable del brusco cambio en el desempeño de Boeing desde 2001.

Se centran en algunos temas clave.

Las empresas con alto rendimiento suelen centrar sus debates sobre estrategia en un número limitado de temas o temas importantes, muchos de los cuales abarcan varios negocios. Alejarse de un modelo de planificación empresa por empresa de esta manera ha demostrado ser especialmente útil para las organizaciones grandes y complejas, donde las discusiones sobre la estrategia pueden atascarse rápidamente a medida que cada director de división intenta cubrir todos los aspectos de la estrategia de la unidad. Los directores de las unidades de negocio deben seguir participando en la planificación estratégica a nivel corporativo que afecte a sus unidades. Pero centrarse en los temas más que en las unidades de negocio alinea mejor el desarrollo de la estrategia con la toma de decisiones y la inversión.

Piense en Microsoft. El principal fabricante de software del mundo es una organización muy matricial. Ninguna estrategia puede ejecutarse de forma eficaz en la empresa sin una coordinación cuidadosa entre las múltiples funciones y entre dos o más de las siete unidades de negocio de Microsoft o, como las llaman los ejecutivos, «pérdidas y ganancias»: cliente, servidor y herramientas; trabajador de la información; MSN; Microsoft Business Solutions; dispositivos móviles e integrados; y hogar y entretenimiento. A finales de 2004, ante la percepción de una escasez de buenas ideas de inversión, el CEO Steve Ballmer pidió a Robert Uhlaner, vicepresidente corporativo de estrategia, planificación y análisis de Microsoft, que diseñara un nuevo proceso de planificación estratégica para la empresa. Uhlaner puso en marcha un proceso de planificación del crecimiento y el rendimiento que comienza con el acuerdo del equipo directivo de Ballmer sobre una serie de temas estratégicos (temas importantes como el crecimiento del mercado de PC, el mercado del entretenimiento y la seguridad) que traspasan los límites de las unidades de negocio. Estos temas no solo enmarcan el diálogo para la revisión anual de la estrategia de Microsoft, sino que también guían a las unidades a la hora de desarrollar alternativas de inversión para impulsar el crecimiento de la empresa. Los diálogos entre los líderes de pérdidas y pérdidas y el equipo de Ballmer se centran en lo que la empresa puede hacer para abordar cada tema estratégico, más que en las estrategias de las unidades individuales. Los primeros resultados de este nuevo proceso son prometedores. «Debe tener cuidado con lo que desea», dice Uhlaner. «Nuestro nuevo proceso ha creado innumerables oportunidades nuevas de crecimiento. Ya no nos preocupa la escasez de ideas de inversión, sino la mejor manera de financiarlas».

Al igual que Microsoft, Diageo North America, una división del mercado internacional de cerveza, vino y licores, ha cambiado recientemente la forma en que lleva a cabo la planificación estratégica para asignar los recursos a su diversa cartera. Históricamente, Diageo centró sus esfuerzos de planificación en las marcas individuales. A los gestores de marca se les permitía defender una inversión adicional, sin importar el tamaño de la marca o su función estratégica en la cartera. Como resultado, la asignación de recursos se vio obstaculizada por las interminables negociaciones entre las marcas y la dirección corporativa. Esta disputa política hizo que fuera extremadamente difícil para los altos directivos de Diageo establecer un enfoque coherente del crecimiento, porque la falta de transparencia les impidió discernir, a partir de las numerosas solicitudes de financiación adicional, qué marcas realmente se merecían más recursos y cuáles no.

A partir de 2001, Diageo revisó su enfoque del desarrollo de estrategias. Un cambio crucial fue centrar la planificación en los factores que la empresa creía que más impulsarían el crecimiento del mercado, por ejemplo, el aumento de la población hispana de EE. UU. Al modelar el impacto de estos factores en la cartera de marcas, Diageo ha podido adaptar mejor sus recursos a las marcas que tienen más potencial de crecimiento, de modo que puede especificar las estrategias e inversiones que cada gerente de marca debe desarrollar, afirma Jim Moseley, vicepresidente sénior de planificación e investigación del consumidor de Diageo Norteamérica. Por ejemplo, la división ahora identifica ciertas marcas para crecer y destina recursos específicos a la inversión en estas unidades. Este enfoque centrado ha permitido a la empresa acortar el proceso de planificación de la marca y reducir el tiempo dedicado a las negociaciones entre las marcas y la dirección de la división. También ha dado a la alta dirección una mayor confianza en la capacidad de cada marca para contribuir al crecimiento de Diageo.

Hacen que el desarrollo de la estrategia sea continuo.

Los planificadores de estrategias eficaces distribuyen las revisiones de la estrategia a lo largo del año en lugar de incluirlas en un período de dos o tres meses. Esto permite a los altos ejecutivos centrarse en un tema a la vez hasta que tomen una decisión o un conjunto de decisiones. Además, los gerentes pueden añadir temas a la agenda a medida que cambien las condiciones del mercado y la competencia, por lo que no hay necesidad de procesos ad hoc. Por lo tanto, los altos ejecutivos pueden confiar en un único proceso de planificación estratégica —o, quizás más acertadamente, en un único modelo de toma de decisiones estratégicas— para impulsar la toma de decisiones en toda la empresa.

Textron, una empresa multiindustrial de 10 000 millones de dólares, ha implementado un nuevo proceso continuo de desarrollo estratégico basado en una «agenda de decisiones» priorizada que incluye los temas y oportunidades más importantes de la empresa. Hasta 2004, Textron tenía un proceso de planificación estratégica bastante tradicional. Cada primavera, las unidades operativas de la empresa (empresas tan diversas como Bell Helicopter, coches de golf E-Z-Go y equipos de mantenimiento del césped de Jacobsen) desarrollaban un plan estratégico quinquenal basado en plantillas estándar. Los directores de las unidades revisaban entonces sus planes estratégicos con el comité de dirección de Textron (los cinco principales ejecutivos de la empresa) durante las sesiones de un día en cada unidad. Una vez finalizadas las revisiones de la estrategia, las unidades incorporaron los resultados, lo mejor que pudieron, en sus planes operativos y presupuestos de capital anuales.

En junio de 2004, insatisfecho con la calidad y el ritmo de la toma de decisiones que resultaron de las revisiones de la estrategia de la empresa, el CEO Lewis Campbell pidió a Stuart Grief, vicepresidente de estrategia y desarrollo empresarial de Textron, que reconsiderara el proceso de planificación estratégica de la empresa. Tras revisar detenidamente las prácticas de la empresa y recopilar los comentarios de sus 30 altos ejecutivos, Grief y su equipo diseñaron un nuevo proceso estratégico de Textron.

Hubo dos cambios importantes. En primer lugar, en lugar de concentrar todas las revisiones estratégicas de las unidades operativas en el segundo trimestre de cada año, la empresa ahora distribuye los diálogos sobre estrategia a lo largo del año (se revisan de dos a tres unidades por trimestre). En segundo lugar, en lugar de organizar los diálogos del comité de dirección en torno a los planes de las unidades de negocio, Textron ahora realiza revisiones continuas diseñadas para abordar cada tema estratégico de la agenda de decisiones de la empresa. Ambos cambios han permitido al comité de dirección de Textron participar de manera mucho más eficaz en el desarrollo de la estrategia de las unidades de negocio. Los cambios también han garantizado que haya un foro en el que la alta dirección pueda plantear y abordar las cuestiones interunidades, con la opinión de los directores de las unidades de negocio pertinentes. El proceso ha aumentado significativamente el número de decisiones estratégicas que la empresa toma cada año. Como resultado, Textron ha pasado de ser una empresa que también se postuló entre sus pares multiindustriales a tener un desempeño entre los mejores del cuartil en los últimos 18 meses.

John Cullivan, director de estrategia de Cardinal Health, una de las principales compañías de productos y servicios de salud del mundo, informa de beneficios similares al cambiar a un modelo de planificación continua. «La toma de decisiones continua es difícil de establecer porque requiere la reasignación del tiempo de gestión en los niveles más altos de la empresa», afirma. «Pero el proceso nos ha permitido centrarnos más en el rendimiento a corto plazo de nuestros negocios verticales y avanzar más rápido en nuestras prioridades a largo plazo, algunas de las cuales son oportunidades horizontales que afectan a todas las empresas y, por lo tanto, son difíciles de gestionar».

Para facilitar la toma continua de decisiones estratégicas, Cardinal ha realizado una serie de cambios importantes en su proceso de planificación tradicional. A nivel corporativo, por ejemplo, la empresa ha establecido una agenda continua de seis meses para los diálogos con el comité ejecutivo, una práctica que permite a todos los miembros de Cardinal saber en qué temas está trabajando la dirección y cuándo se tomarán las decisiones. Se utilizan agendas de decisión similares a nivel funcional y de unidad de negocio, lo que garantiza que se aplican normas comunes a todas las decisiones importantes de la empresa. Y para apoyar la toma de decisiones continua en Cardinal, la empresa ha formado a los «cinturones negros» en nuevas herramientas y procesos de análisis y los ha desplegado en toda la organización. Esto proporciona a cada uno de los negocios y funciones de la empresa los recursos necesarios para abordar las prioridades estratégicas que surgen con el tiempo.

Estructuran las revisiones de la estrategia para tomar decisiones reales.

Los obstáculos más comunes para la toma de decisiones en las grandes empresas son los desacuerdos entre los ejecutivos sobre las decisiones pasadas, las alternativas actuales e incluso los hechos presentados para respaldar los planes estratégicos. Las principales empresas estructuran sus sesiones de revisión de estrategias para superar estos problemas.

En Textron, por ejemplo, las reseñas sobre temas estratégicos se organizan en torno a «hechos, alternativas y elecciones». Cada tema se aborda en dos sesiones de medio día con el comité de dirección de la empresa, lo que permite resolver de ocho a diez temas a lo largo del año. En la primera sesión, el comité de dirección debate y llega a un acuerdo sobre los hechos relevantes (información sobre la rentabilidad de los principales mercados, las acciones de la competencia, el comportamiento de compra de los clientes, etc.) y un conjunto limitado de alternativas estratégicas viables. El propósito de esta primera reunión no es llegar a un acuerdo sobre un plan de acción específico, sino garantizar que el grupo tiene la mejor información posible y un conjunto sólido de alternativas que considerar. La segunda sesión se centra en evaluar estas alternativas desde una perspectiva estratégica y financiera y en seleccionar el mejor curso de acción. Al separar el diálogo en torno a los hechos y las alternativas del debate sobre las opciones, el comité de dirección de Textron evita muchos de los obstáculos que afectan a la toma de decisiones estratégicas en la mayoría de las empresas y toma muchas más decisiones de las que tomaría de otro modo.

Al igual que Textron, Cadbury Schweppes ha cambiado la estructura de sus diálogos de estrategia para centrar a los altos directivos de forma más explícita en la toma de decisiones. En 2002, tras adquirir e integrar el fabricante de chicles Adams, una medida que amplió significativamente el alcance geográfico y de productos de Cadbury, la empresa se dio cuenta de que tenía que replantearse la forma en que dirigía los diálogos sobre la estrategia entre el centro corporativo y las empresas. La empresa hizo dos cambios importantes. En primer lugar, los diálogos de estrategia se rediseñaron para incorporar un conjunto estándar de datos y métricas sobre los consumidores, los clientes y la competencia. Esta información ayudó a que los altos directivos tomaran decisiones comerciales críticas, de modo que las opciones dejaran de estar ocultas en las unidades de negocio. En segundo lugar, se reasignó el tiempo de los altos ejecutivos para que pudieran prestar más atención a los mercados, que eran cruciales para hacer realidad la visión decenal de Cadbury y para tomar decisiones importantes.

Este artículo aparece también en:

Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la toma de decisiones inteligentes

El mejor equipo de Cadbury pasa ahora una semana completa al año en cada uno de los países más importantes para impulsar el rendimiento de la empresa, de modo que las decisiones importantes pueden basarse tanto en la observación directa como en el análisis indirecto. Los diálogos de estrategia se basan ahora en una comprensión mucho más profunda de los mercados. Las revisiones estratégicas de Cadbury ya no consisten únicamente en la revisión y la aprobación de un plan estratégico, sino que producen muchas más decisiones importantes.• • •

Si se hace bien, la planificación estratégica puede tener un enorme impacto en el rendimiento y el valor a largo plazo de una empresa. Al crear un proceso de planificación que permita a los directivos descubrir un gran número de cuestiones estratégicas ocultas y tomar más decisiones, las empresas abrirán la puerta a muchas más oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Al adoptar una planificación centrada en la toma de decisiones, es casi seguro que las empresas descubrirán que la cantidad y la calidad de sus decisiones mejorarán. Y —no es casualidad— descubrirán una mejora en la calidad del diálogo entre los altos directivos corporativos y los directores de las unidades. Los ejecutivos corporativos comprenderán mejor los desafíos a los que se enfrentan sus empresas y los directores de las unidades se beneficiarán plenamente de la experiencia y las ideas de los líderes de la empresa. Como dice Mark Reckitt, director de estrategia grupal de Cadbury Schweppes: «La planificación estratégica continua y centrada en la toma de decisiones ha ayudado a nuestro equipo de alta dirección a racionalizar su agenda y a trabajar con las unidades de negocio y la dirección funcional para tomar decisiones comerciales y de estrategia empresarial mucho mejores».