Decisiones sin anteojeras

Cuando Merck retiró Vioxx del mercado en septiembre de 2004 por temor a que el analgésico estuviera provocando ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares, se habían surtido más de 100 millones de recetas solo en los Estados Unidos. Los investigadores estiman ahora que el Vioxx pudo haber estado asociado con hasta 25 000 ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares. Y se han presentado más de 1000 demandas contra la empresa. Las pruebas de los peligros del medicamento estaban a disposición del público ya en noviembre de 2000, cuando Revista de Medicina de Nueva Inglaterra informó que cuatro veces más pacientes que tomaban Vioxx sufrían infartos de miocardio que los que tomaban naproxeno. En 2001, el propio informe de Merck a los reguladores federales mostró que el 14,6% de los pacientes con Vioxx sufrían problemas cardiovasculares mientras tomaban el medicamento; el 2,5% desarrollaba problemas graves, incluidos ataques cardíacos. Entonces, ¿por qué, si los riesgos del medicamento se hubieran publicado en 2000 y 2001, tantos médicos decidieron recetarlo?

Las investigaciones en ciencias sociales han demostrado que, sin darse cuenta, los responsables de la toma de decisiones ignoran cierta información crítica. Los médicos, como el resto de nosotros, son procesadores de información imperfectos. Se enfrentan a enormes exigencias de tiempo y deben tomar decisiones de vida o muerte en circunstancias muy ambiguas. En el caso del Vioxx, la mayoría de las veces los médicos reciben comentarios positivos de los pacientes que toman el medicamento. Y, como sabemos ahora, el equipo de ventas de Merck tomó medidas poco éticas para que Vioxx pareciera más seguro de lo que era. Así que, a pesar de tener acceso a la información sobre los riesgos, los médicos, incluso los que habían leído el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra artículo: puede haber estado ciego ante el alcance real de esos riesgos.

¿Y por qué los altos ejecutivos de Merck permitieron que el producto permaneciera en el mercado durante tanto tiempo? Las pruebas apuntan a una tergiversación intencional por parte de la fuerza de ventas, pero es muy posible que algunos miembros del equipo directivo de Merck no hayan entendido del todo lo perjudicial que era el medicamento. De hecho, muchas personas respetadas han avalado la ética del expresidente y director ejecutivo Raymond Gilmartin, insistiendo en que habría sacado Vioxx del mercado antes si hubiera creído que está matando gente. Aunque los altos ejecutivos son, en última instancia, responsables de lo que ocurre en sus organizaciones, el error aquí puede haber sido más en la calidad de su toma de decisiones que en cualquier comportamiento intencional y poco ético.

En este artículo, examinaremos el fenómeno de conciencia limitada—cuando las cegadoras cognitivas impiden que una persona vea, busque, utilice o comparta información muy relevante, de fácil acceso y fácilmente perceptible durante el proceso de toma de decisiones. «La información que sirve la vida no es necesariamente la información que uno pediría del menú», señala Dan Gilbert, del departamento de psicología de la Universidad de Harvard, «pero al igual que los huéspedes educados a cenar y otras víctimas de las circunstancias, la gente generalmente acepta lo que se ofrece en lugar de golpearse los cubiertos y exigir zanahorias».

La mayoría de los ejecutivos no conocen las formas específicas en las que su conocimiento es limitado. Y no reconocer esas limitaciones puede tener graves consecuencias, como demuestra el ejemplo de Vioxx. En pocas palabras, el alivio del dolor y las ganancias podrían haber estado dentro de los límites de la conciencia de los médicos y los ejecutivos, mientras que los riesgos del Vioxx pueden haber estado fuera de estos límites.

Es importante tener en cuenta que el conocimiento limitado se diferencia de la sobrecarga de información o de tener que tomar decisiones con demasiada información y muy poco tiempo. Incluso cuando se salvan de una avalancha de información y se les da tiempo suficiente para tomar decisiones, la mayoría de las personas siguen sin aportar la información correcta a su conciencia en el momento adecuado.

La mayoría de las personas no aportan la información correcta a su conciencia en el momento adecuado.

La conciencia limitada puede producirse en varios momentos del proceso de toma de decisiones. En primer lugar, es posible que los ejecutivos no vean ni busquen la información clave necesaria para tomar una decisión acertada. En segundo lugar, es posible que no utilicen la información que ven porque no son conscientes de su relevancia. Por último, es posible que los ejecutivos no compartan información con otras personas, lo que limita el conocimiento de la organización.

Falta de visualización de la información

La capacidad de centrarse en una tarea es, sin duda, útil, pero la concentración también limita el conocimiento. Pensemos en un estudio del psicólogo de Cornell Ulric Neisser, por ejemplo. Neisser hizo que los participantes vieran una cinta de vídeo de dos equipos (con camisetas de diferentes colores) pasando balones de baloncesto y pidió a todos que contaran el número de pases entre los jugadores de uno de los equipos. La tarea era más difícil de lo que parece, porque cada equipo había jugado en diferentes momentos, pero sus imágenes estaban superpuestas en un vídeo. Los sujetos se centraron tanto en su tarea que solo el 21% de ellos informó haber visto a una mujer pasear con el paraguas abierto entre los jugadores. Pero cualquiera que vea el vídeo sin una tarea se fija en la mujer que está allí durante una parte importante del vídeo. Cuando utilizamos esta cinta en el aula de ejecutivos, incluso menos del 21% de los ejecutivos ven a la mujer. Eso es motivo de preocupación, ya que los ejecutivos deben mantenerse atentos a las amenazas y oportunidades periféricas, así como concentrarse en el trabajo que tienen entre manos. No darse cuenta de los cambios reglamentarios, políticos o orientados al mercado en su entorno impedirá que adapten sus estrategias para que sus organizaciones puedan prosperar.

La gente pasa por alto algo más que la información que no espera, como han demostrado Jeremy Wolfe y Todd Horowitz de la Escuela de Medicina de Harvard y Naomi Kenner del Brigham and Women’s Hospital de Boston. Estos investigadores replicaron en un laboratorio el proceso de control de armas en los aeropuertos. Los participantes del estudio revisaron las bolsas en busca de objetos peligrosos después de que les dijeran con qué frecuencia aparecían esos objetos. Cuando les dijeron que los objetos aparecerían el 50% de las veces, los participantes tenían una tasa de error del 7%. Pero cuando les dijeron que los objetos aparecerían solo el 1% de las veces, la tasa de error pasó al 30%. Como la gente no esperaba ver los objetos, dejaron de buscarlos o, como explica Wolfe: «Si no lo ve a menudo, no lo ve a menudo».

Otra área de la ceguera perceptiva tiene que ver con el cambio gradual, como demostró un estudio de Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de Harvard, con Max Bazerman. Los participantes se dividieron en dos grupos: uno se encargó de estimar la cantidad de dinero en tarros llenos de monedas de un centavo y el otro de «auditar» las estimaciones de los demás. Los estimadores no fueron recompensados cuando eran precisos sino cuando el auditor aprobaba sus estimaciones más altas. Los auditores eran recompensados por aprobar las estimaciones, pero se les penalizaba si los descubrían aceptando una sobreestimación extrema. Cuando el primer grupo aumentó gradualmente sus cifras en comparación con el valor real, los auditores tenían menos probabilidades de ver las estimaciones exageradas y poco éticas que si las estimaciones pasaran repentinamente a la misma cifra exagerada. En la práctica, esto ayuda a explicar cómo los escándalos de Enron y WorldCom crecieron tanto. Las pequeñas transgresiones éticas que originalmente se pasaron por alto se convirtieron en crímenes cada vez mayores.

Afortunadamente, las personas pueden aprender a prestar más atención a los cambios en su entorno, lo que les ayudará a eliminar sus anteojeras en la toma de decisiones. Los agentes del Servicio Secreto de los Estados Unidos, por ejemplo, están entrenados para escanear a la multitud y darse cuenta cuando alguien mete la mano en su abrigo o pasa al frente de una manada, cosas que la mayoría de nosotros no nos daríamos cuenta. Del mismo modo, los ejecutivos pueden cultivar una conciencia sobre qué tipo de información podría afectar directamente a sus organizaciones. También deberían asignar la responsabilidad de esta tarea a otras personas. Dado que diferentes personas tendrán diferentes límites de conocimiento, obtener varios puntos de vista será más adecuado para obtener todos los datos pertinentes necesarios para tomar una decisión con pleno conocimiento de causa. Los psicólogos Dan Lovallo y Daniel Kahneman hablaron sobre la sabiduría de desarrollar (o comprar) una perspectiva ajena en «Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos» (HBR, julio de 2003). Apoyamos su consejo porque una visión externa puede ayudarlo a ver información importante que podría pasar por alto fácilmente cuando se sumerge en las actividades del día a día.

Falta de búsqueda de información

El Challenger El desastre del transbordador espacial ha sido bien analizado desde muchos puntos de vista analíticos, pero para nuestros propósitos, consideremos las decisiones previas al lanzamiento. Challenger despegó a la temperatura más baja de la historia del programa del transbordador, un factor que provocó el fallo de las juntas tóricas y, finalmente, a la muerte de los siete astronautas a bordo. El día antes del desastre, los ejecutivos de la NASA discutieron si la combinación de baja temperatura y un fallo en la junta tórica sería un problema. Pero como no se encontró una conexión clara entre las bajas temperaturas y las juntas tóricas en los siete lanzamientos anteriores, cuando se produjeron daños en las juntas tóricas, decidieron continuar según lo previsto.

Trágicamente, los responsables de la toma de decisiones no buscaron las temperaturas para los 17 lanzamientos del transbordador en los que no se produjo ningún fallo en la junta tórica. El conjunto de datos de los 24 lanzamientos habría apuntado inequívocamente a la necesidad de retrasar Challenger. Los análisis posteriores sugieren que, dada la baja temperatura, la probabilidad de desastre superó el 99%. Como muchos ejecutivos bien intencionados, los científicos de la NASA y Morton Thiokol limitaron su análisis a los datos disponibles, no buscaron los datos más relevantes.

La versión más preocupante de la falta de búsqueda de información se produce cuando los responsables de la toma de decisiones están motivados a favorecer un resultado en particular. Mucha gente cree que la decisión de la administración Bush de invadir Irak fue un error. No discutiremos el caso general aquí, pero sí afirmamos que el proceso que llevó a la decisión fue defectuoso. Altos funcionarios del gobierno de los Estados Unidos quedaron atrapados en su propia conciencia limitada y no buscaron información que pudiera argumentar en contra de una invasión. En concreto, no se dieron cuenta de las señales de que su evaluación de la situación en Irak fuera errónea, sobre todo en lo que respecta a la existencia de armas de destrucción masiva.

La versión más preocupante de la falta de búsqueda de información se produce cuando los responsables de la toma de decisiones están motivados a favorecer un resultado en particular.

La evidencia más inquietante proviene del relato de Richard Clarke sobre los acontecimientos del 11 y 12 de septiembre de 2001. Clarke, el zar antiterrorista de la época, afirma en su libro Contra todos los enemigos que la noche del 11 de septiembre, la entonces asesora de Seguridad Nacional, Condoleezza Rice, le ordenó que se fuera a casa a dormir unas horas. Cuando regresó al trabajo a la mañana siguiente, informa Clarke, el vicepresidente Dick Cheney, el secretario de Defensa Donald Rumsfeld y el subsecretario de Defensa Paul Wolfowitz discutían el papel que Irak debe haber desempeñado en el ataque. Ahora sabemos que esta evaluación demasiado limitada era errónea, pero en los meses siguientes, la administración Bush llevó a cabo una búsqueda motivada para vincular a Irak con el 11 de septiembre y el terrorismo. Con tal esfuerzo confirmatorio, la información que no concuerda con el punto de vista preferido queda fuera de los límites del conocimiento.

¿Cómo puede esperar que busquemos información que vaya más allá de nuestra conciencia? La clave es la vigilancia a la hora de considerar qué información aborda realmente la decisión que debe tomar. Imagine, por ejemplo, que está en un aula y el profesor le da la secuencia «2 a 4 y 6». Luego le pide que identifique la regla específica que se le ocurre y que es coherente con la secuencia del 2 al 4 y 6. Para adivinar la regla, puede decir otras secuencias de tres números y el profesor le dirá si cada secuencia que ofrece sigue o no su regla. Puede consultar tantas secuencias como quiera, pero solo tiene una oportunidad de adivinar la regla.

Usamos este ejercicio, adaptado del psicólogo P.C. Wason, en nuestras clases de educación ejecutiva. Escribimos del 2 al 4 y 6 en la pizarra y hacemos que un voluntario adivine otras secuencias para determinar la regla. El voluntario suele ofrecer solo unas cuantas secuencias antes de hacer su suposición final, y siempre incorrecta (por lo general, «números que van dos arriba» o «la diferencia entre los dos primeros números es igual a la diferencia entre los dos últimos números»). Luego pedimos otro voluntario. A este ejecutivo se le ocurre otra hipótesis, prueba secuencias que son coherentes con esa hipótesis y, a continuación, adivina una regla, de forma incorrecta. En este momento, es raro que hayamos respondido no a una secuencia propuesta por alguno de los ejecutivos, porque la regla es «tres números ascendentes cualquiera».

La solución de este problema exige que los participantes acumulen pruebas contradictorias, en lugar de confirmarlas. Por lo tanto, si su mente pone los límites de «números que suben dos» en el problema, debe probar secuencias que no se ajusten para encontrar la regla real. Intentar 1—3—5, 10—12—14, 122—124—126, etc., le llevará a «confirmar» que subir por dos es correcto, aunque no lo es. Solicitar información que no confirme la confirmación es un enfoque poderoso para resolver problemas, pero rara vez forma parte de nuestras estrategias intuitivas.

Ese ejercicio tenía una respuesta correcta, pero en el mundo real, pocas decisiones son tan sencillas. Sin embargo, cuando la información llega al escritorio de un ejecutivo, a menudo se formula como una recomendación y está respaldada por datos considerables. Si bien es cierto que los ejecutivos deben confiar en otras personas para agilizar el flujo de datos, también deben mostrarse escépticos ante la ausencia de pruebas contradictorias: es una señal de alerta que indica un conocimiento muy limitado. Cuando un ejecutivo lo vea, debería enviar a los miembros del equipo de vuelta para buscar y articular las pruebas contradictorias que faltan.

Los ejecutivos deben confiar en otros para agilizar el flujo de datos, pero deben mostrarse escépticos ante la ausencia de pruebas contradictorias: es una señal de alerta que indica un conocimiento muy limitado.

Tomemos, por ejemplo, el legendario fracaso de New Coke en 1985. A mediados de la década de 1980, Pepsi ganaba terreno con la Coca-Cola, en gran medida al centrar la atención de los consumidores en el sabor a través de las pruebas de sabor del Pepsi Challenge. El éxito de la campaña de Pepsi también persuadió a los ejecutivos de Coca-Cola de centrarse en la dimensión del sabor y de dedicar una enorme cantidad de investigación y desarrollo a la reformulación de la receta de Coca-Cola de 99 años.

Pongamos esta situación en el contexto del rompecabezas del 2 a 4 y 6. El enfoque de Pepsi en el sabor se convirtió en la hipótesis en la sede de Coke. Todos los grupos focales, las pruebas de sabor y las reformulaciones que siguieron parecieron confirmar que el problema era el sabor. Sin embargo, los ejecutivos no intentaron recopilar pruebas contradictorias. Sergio Zyman, director de marketing de Coca-Cola en ese momento, reflexiona: «No preguntamos… ‘Si le quitáramos Coca-Cola y le diéramos Coca-Cola nueva, ¿la aceptaría? ‘» Esa pregunta podría haber demostrado que la teoría del gusto era errónea. Así como la manera de probar la «hipótesis del aumento en 2» no es decir 1—3—5 sino 1—3—6, la manera de comprobar la hipótesis del sabor es probar las recetas de Coca-Cola con peor sabor con las de Pepsi para comprobar si los bebedores de Coca-Cola siguen siendo leales.

Generar pruebas contradictorias debería ser parte del trabajo de todos. Pero una forma de integrar esta forma de pensar es asignar el papel de «inquisidor del diablo» a un miembro del grupo. No es lo mismo que un abogado del diablo, que argumenta en contra del status quo. Al hacer preguntas en lugar de argumentar desde un punto de vista diferente, el inquisidor del diablo empuja a la gente a buscar pruebas fuera de los límites de su conciencia. Además, este papel lo pueden llevar cómodamente quienes se muestran reacios a enfrentarse a la mayoría; les da una forma segura de contribuir.

Falta de uso de la información

Aunque cueste creerlo, muchos ejecutivos simplemente ignoran la información valiosa y accesible cuando toman una decisión importante. Pensemos en el caso de Citibank en Japón. Según Mark Hunter, de Insead, poco después de que se creara la Agencia de Servicios Financieros (FSA) en 1998, llevó a cabo inspecciones en los 19 principales bancos de Japón. Los bancos extranjeros fueron objeto de un intenso escrutinio y la licencia de la sucursal en Tokio de Credit Suisse Financial Products, la división de derivados de Credit Suisse First Boston, fue revocada en noviembre de 1999. El mensaje de la FSA era claro: muchas de las zonas grises de la banca que antes eran áreas grises ahora son inaceptables, como la venta cruzada de productos financieros en todas las unidades corporativas. Aun así, la venta cruzada siguió siendo una estrategia fundamental de Citibank.

La FSA también dejó claro que las transacciones destinadas a ocultar las pérdidas eran ilegales. En mayo de 2000, suspendió durante seis meses la unidad de valores de Tokio del Deutsche Bank de vender productos derivados de acciones porque la unidad había vendido valores diseñados para ocultar las pérdidas de los clientes corporativos. Ese fue uno de los muchos castigos similares que se impusieron a los bancos. En resumen, la FSA envió señales inequívocas de que las tácticas y prácticas de venta dura que se tolerarían en otros lugares llevarían a un castigo en Japón.

En 2001, bajo la presión de la FSA, Citibank informó que había ofrecido productos a unas 40 empresas que les permitían transferir las pérdidas contables de las carteras de valores y las pérdidas cambiarias a períodos de presentación de informes posteriores. Obviamente, los altos directivos de Citibank habían visto las reseñas de los periódicos sobre los castigos de sus competidores por este tipo de comportamiento. Sin embargo, los ejecutivos del Citibank actuaron de forma agresiva y pública en las zonas grises del mercado japonés. En 2003, por poner un ejemplo, cuando una escuela de moda de Tokio solicitó un préstamo de 6,7 millones de dólares, otros banqueros que vieron los libros de la escuela lo rechazaron. Pero el banco privado de Citibank encontró una solución: seis de sus clientes compraron tres edificios de la escuela. La escuela los volvió a comprar un año después, por el mismo precio más gastos de alquiler y transacción, lo que añadió un 26% al coste. Citibank se quedó con el 11%; sus clientes se quedaron con el resto de los beneficios. El limitado conocimiento de Citibank lo llevó a perder las señales de advertencia del gobierno japonés y a participar en muchos otros comportamientos inapropiados.

Al final, Citibank pagó por sus malas decisiones. La FSA revocó las licencias de las cuatro oficinas de banca privada de la empresa en septiembre de 2004. La FSA también dañó la reputación de Citibank al afirmar que el banco había engañado a los clientes al añadir márgenes excesivamente altos a los productos financieros. ¿Por qué, ante las crecientes pruebas de las prácticas coercitivas de la FSA, los ejecutivos del Citibank no protegieron sus propios intereses deteniendo este cuestionable comportamiento en sus oficinas japonesas? La información sobre las actividades de la FSA estaba a disposición de los ejecutivos de Citibank, pero parecía que se centraban principalmente en el desempeño financiero, y las infracciones marginales de la ley japonesa estaban fuera de su alcance de conocimiento.

Parece que el éxito en sí mismo puede crear límites que impidan a los ejecutivos utilizar la información fácilmente disponible. Los relojeros suizos inventaron la tecnología del cuarzo, pero como han demostrado Michael Tushman, de la Escuela de Negocios de Harvard, y sus colegas, su dominio en los relojes mecánicos impidió que los suizos reconocieran el futuro de toda la industria relojera. Básicamente, regalaron la tecnología del cuarzo y, como resultado, perdieron la mayor parte del mercado mundial de relojes a manos de firmas estadounidenses y japonesas. En términos más generales, Tushman documenta un patrón común: el éxito en un área técnica determinada impide que las empresas utilicen las nuevas tecnologías fuera de esa área, incluso cuando están disponibles internamente.

Otro patrón común de conocimiento limitado es no utilizar la información sobre la competencia. Don Moore, de la Universidad Carnegie Mellon, y sus colegas han descubierto que los responsables de la toma de decisiones pueden lograr centrarse en lo bien que pueden realizar una tarea, pero tienden a ignorar lo bien que la competencia puede hacer la misma tarea. Como resultado, es mucho más probable que las personas compitan en tareas fáciles, incluso cuando se enfrentan a una gran competencia, que a competir en tareas más difíciles, a pesar de que también será más difícil para la competencia. Según Moore, esta tendencia lleva a menudo a las empresas a introducir dominios de productos de fácil acceso y a entrar en dominios de productos más difíciles con muy poca frecuencia.

Una forma de decidir si la información de la que dispone es útil es pensar en las acciones de las otras partes implicadas y en las normas que rigen sus acciones. Por ejemplo, imagine que está pensando en adquirir una pequeña empresa con un gran producto nuevo que se ajuste a su cartera. La empresa podría valer tan solo 5 millones de dólares o hasta 10 millones de dólares en manos de la dirección actual, según las hipótesis de valoración. Bajo su propiedad, cree, tendría un valor aproximado de 20 millones de dólares debido a las sinergias únicas que su empresa puede crear. Usted sabe que los fundadores de la otra firma son propietarios de tres acciones iguales y que tienen opiniones diferentes sobre el valor de su empresa. ¿Cuánto ofrece?

Si se enterara de que los fundadores tienen un acuerdo según el cual venderán la empresa solo si los tres aceptan una oferta, ¿cambiaría su oferta? O si, por el contrario, se enterara de que cualquiera de los tres fundadores puede forzar la venta de la empresa (a menos que los otros dos compren sus acciones a un precio equivalente, que está bastante seguro de que los demás no pueden pagar), ¿cambiaría eso su oferta?

Cuando se dé cuenta de que es probable que las decisiones de los demás jugadores varíen, la regla de decisión sobre el valor de la reserva del vendedor (es decir, el precio mínimo que el vendedor aceptará) pasa a ser muy importante. Imagine que los tres fundadores sitúan sus valores de reserva para vender la empresa en 6, 7 y 9 millones de dólares. Está claro que si un fundador puede forzar la venta, puede ofrecer un precio mucho más bajo que si todos los vendedores estuvieran de acuerdo. Sin embargo, para la mayoría de los negociadores, las decisiones de las otras partes y las reglas del juego están fuera de sus límites de conciencia. Cuando presentamos este escenario a los ejecutivos de nuestras clases, normalmente hacen caso omiso de la regla de decisión en vigor y no tienen en cuenta la probabilidad de que los fundadores varíen en el valor de sus reservas.

Los ejecutivos pueden tomar medidas para acceder a información igualmente importante. Un método consiste en «desentrañar» una situación o dejar claro todo el contexto de la información pertinente. Las personas a las que se les pide que predigan qué tan felices o infelices serían unos días después de que su equipo de fútbol favorito ganara o perdiera un partido, por ejemplo, tienden a esperar que su felicidad dependa en gran medida del resultado del partido. Pero cuando Tim Wilson, de la Universidad de Virginia, y sus colegas pidieron a los participantes que enumeraran una docena de cosas más que estaban sucediendo los días siguientes al partido, predijeron que su felicidad dependería mucho menos del resultado del juego. En otras palabras, «desempaquetaron» la situación para dar a conocer la información fácilmente disponible, pero que antes no se utilizaba.

Una investigación de Nick Epley de la Universidad de Chicago y Eugene Caruso y Max Bazerman de la Universidad de Harvard muestra que las personas tienden a llevarse más crédito del que se merecen por los logros de un grupo. Cuando se pregunta a cuatro miembros del grupo cada uno: «¿Qué porcentaje de los logros del grupo se debe a sus ideas y su trabajo?» la suma de los cuatro porcentajes suele superar con creces el 100% (esta conclusión se aplica a los coautores académicos). Pero cuando, en cambio, se les pregunta: «¿Qué porcentaje de los logros del grupo se puede atribuir a cada uno de los cuatro miembros del grupo?» el grado de sesgo egoísta disminuye drásticamente. Básicamente, esta última pregunta «desglosa» las contribuciones de los demás miembros y hace que sus contribuciones lleguen a los límites de la conciencia del encuestado.

Otras preguntas que pueden aportar información útil dentro de los límites del conocimiento son: ¿Qué información conocemos ya en nuestra organización? ¿Qué información es relevante para el problema en cuestión? ¿Es racional ignorar la información que no hemos estado utilizando? Obviamente, cuanto más importante sea el problema, más cuidado debe tener en utilizar los datos más adecuados.

Falta de intercambio de información

Los ejecutivos trabajan en equipo porque, como dice el refrán, dos cabezas son mejores que una. Los miembros son elegidos para representar a diferentes partes de la organización, de modo que el grupo pueda acceder a diferentes fuentes de información a la hora de tomar decisiones y establecer la estrategia. Sin embargo, las investigaciones sugieren que la mayoría de los grupos tienen límites cognitivos para compartir información. Los miembros del equipo discuten con frecuencia la información que todos conocen y, por lo general, no comparten información única entre sí. ¿Por qué? Porque es mucho más fácil hablar de información común y porque la información común se recompensa de manera más positiva a medida que otros intervienen con su apoyo. Desde el punto de vista cognitivo, los ejecutivos individuales no se dan cuenta de la importancia de compartir su propia información única y no buscan información única de los demás. Ese patrón disfuncional socava la razón misma por la que las organizaciones forman equipos diversos.

Los miembros del equipo discuten con frecuencia la información que todos conocen y no comparten información única entre sí.

Como ejemplo, piense en las tareas de «perfil oculto», desarrolladas por Gerald Stasser en la Universidad de Ohio y que ahora son un elemento común en los cursos ejecutivos sobre la toma de decisiones en grupo. En una tarea típica de perfil oculto, se pide a los miembros del grupo que identifiquen la mejor opción entre varias opciones, como la persona más adecuada para un puesto ejecutivo clave. Cuando todos los miembros del grupo reciben toda la información disponible sobre todos los candidatos, la gran mayoría de los grupos identifican a un candidato específico como la mejor opción. Pero en una versión del estudio, la información excelente sobre el mejor candidato solo se distribuye entre unos pocos miembros del grupo, mientras que todos los miembros del equipo conocen información buena (pero no excelente) sobre otro candidato. En ese caso, la mayoría de los grupos eligen al candidato inferior porque los miembros se guardan la información sobre el mejor candidato para sí mismos.

El hecho de que no se comparta información única es un factor probable en la incapacidad de los Estados Unidos para prevenir los ataques del 11 de septiembre. Según el informe de la Comisión del 11 de septiembre, el gobierno de los Estados Unidos tuvo acceso a mucha información que, en conjunto, debería haberse utilizado para proteger a la nación. La Casa Blanca, la CIA, el FBI, la Administración Federal de Aviación, el Congreso y muchas otras partes del gobierno tenían parte de la información necesaria para evitar el ataque. Tanto la administración Clinton/Gore como la de Bush/Cheney no mejoraron adecuadamente la seguridad aérea y la inteligencia antiterrorista; dejaron pasar la oportunidad de establecer sistemas que hubieran permitido a las agencias compartir la información disponible. Aunque no podemos estar seguros de que un mejor intercambio de información hubiera evitado el 11 de septiembre, estamos seguros de que si pudiéramos reproducir la historia, las personas sensatas optarían por una comunicación mucho mejor entre las distintas organizaciones.

Hay muchas maneras de abordar la integración de los diversos conocimientos en un grupo. Las reuniones deben tener órdenes del día y las agendas deben solicitar específicamente informes individuales, en lugar de dar por sentado que las personas que tienen información única alzan la voz según sea necesario. Si la responsabilidad por cuestiones críticas recae en varios ámbitos, una persona o departamento puede ser considerado responsable de garantizar que las personas o grupos compartan información. Pero antes de que los ejecutivos puedan considerar las respuestas estructurales adecuadas a una situación, deben reconocer primero el efecto de perfil oculto. Solo entonces pueden aportar información única a los límites del proceso de toma de decisiones grupales.

Rompiendo sus límites

La concentración es algo bueno. De hecho, muchos ejecutivos han logrado su éxito gracias a su capacidad de centrarse intensamente en una información determinada. Pero al tomar decisiones importantes, los ejecutivos harían bien en considerar si la información clave sigue desenfocada debido a su conocimiento limitado. Cuando los ejecutivos de las principales compañías aéreas estadounidenses se concentraron en perseguir una cuota de mercado agresiva, por ejemplo, perdieron de vista otras consideraciones estratégicas críticas y comprometieron la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la seguridad de la aviación.

Por supuesto, no todas las decisiones requieren que una persona amplíe su enfoque de manera consciente. De hecho, uno de los riesgos de describir el problema de la conciencia limitada es que los ejecutivos podrían volverse muy conscientes de sus propias limitaciones y, como resultado, recopilar demasiada información para cada elección a la que se enfrentan. Eso sería una pérdida de tiempo y otros valiosos recursos. Pero cuando está en juego algo importante, como la preparación para emergencias, la reducción de personal o la comercialización de un producto potencialmente peligroso, los ejecutivos deben tener en cuenta sus límites naturales de conciencia. En resumen, si un error generara un daño casi irrecuperable, deberían insistir en obtener toda la información que necesitan para tomar una decisión acertada. En este sentido, los ejecutivos harían bien en aprender de los diplomáticos de alto nivel. Los embajadores tienden a pensar de forma intuitiva en cómo las negociaciones con un país afectarán a los países vecinos. Y los diplomáticos parecen haber desarrollado una tendencia a ampliar sus límites de conocimiento recopilando más información en lugar de menos, un objetivo que podría beneficiar a los ejecutivos corporativos.

¿Cómo puede aumentar su conciencia?

VER información Sepa lo que busca y entrene su vista. Los agentes del Servicio Secreto pueden escanear a la multitud para reconocer los riesgos. Los ejecutivos de negocios pueden

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En su libro_¿Por qué no? ,_ Barry Nalebuff e Ian Ayres, de la Universidad de Yale, ofrecen otra estrategia clara para ampliar los límites cognitivos de los ejecutivos. Argumentan que la gente da con demasiada frecuencia el status quo como un hecho; por el contrario, las soluciones creativas surgen cuando cuestionamos las suposiciones comunes sobre cómo funcionan las cosas. Nalebuff y Ayres cuentan muchas historias de éxito empresarial que son el resultado de preguntarse: «¿Por qué no?» —incluido el descubrimiento de que las botellas de ketchup serían más funcionales si estuvieran boca arriba. Para decirlo en nuestros términos, puede aprender a encontrar información útil fuera de los límites de su conocimiento haciendo una pregunta sencilla: ¿Por qué no?