Mala praxis de marketing: la causa y la cura

Cada año se lanzan 30 000 nuevos productos de consumo. Pero más del 90% de ellos fracasa, y eso ocurre después de que los profesionales del marketing hayan gastado enormes cantidades de dinero en entender lo que quieren sus clientes. ¿Qué pasa con esta imagen? ¿Es que los investigadores de mercado no son lo suficientemente inteligentes? ¿Que las agencias de publicidad no son lo suficientemente creativas? ¿Que se ha hecho demasiado difícil de entender a los consumidores? No lo creemos. En cambio, creemos que algunos de los paradigmas fundamentales del marketing —los métodos que la mayoría de nosotros aprendimos para segmentar los mercados, crear marcas y entender a los clientes— no funcionan. No estamos solos en esa sentencia. Incluso el CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, posiblemente la persona mejor posicionada del mundo para tomar esta decisión, afirma: «Tenemos que reinventar la forma en que promocionamos para los consumidores. Necesitamos un nuevo modelo».

Para crear marcas que signifiquen algo para los clientes, tiene que vincularlas a productos que signifiquen algo para los clientes.

Para crear marcas que signifiquen algo para los clientes, tiene que vincularlas a productos que signifiquen algo para los clientes. Y para ello, tiene que segmentar los mercados de manera que reflejen la forma en que los clientes viven sus vidas realmente. En este artículo, propondremos una forma de reconfigurar los principios de la segmentación del mercado. Describiremos cómo crear productos que los clientes valoren de forma constante. Y, por último, describiremos cómo se pueden crear marcas nuevas y valiosas para ofrecer un crecimiento realmente sostenible y rentable.

Paradigmas rotos de la segmentación del mercado

Theodore Levitt, el gran profesor de marketing de Harvard, solía decir a sus alumnos: «La gente no quiere comprar una broca de un cuarto de pulgada. ¡Quieren un agujero de un cuarto de pulgada!» Todos los vendedores que conocemos están de acuerdo con la visión de Levitt. Sin embargo, estas mismas personas segmentan sus mercados por tipo de taladro y precio; miden la cuota de mercado de las perforadoras, no de los pozos; y comparan las características y funciones de su taladro, no de su pozo, con las de sus rivales. Luego se pusieron manos a la obra para ofrecer más funciones y funciones con la creencia de que se traducirían en mejores precios y cuota de mercado. Cuando los vendedores hacen esto, suelen resolver los problemas equivocados y mejoran sus productos de manera que no son relevantes para las necesidades de sus clientes.

Segmentar los mercados por tipo de cliente no es mejor. Tras haber dividido a los clientes empresariales en pequeñas, medianas y grandes empresas (o haber llevado a los consumidores por grupos de edad, género o estilo de vida), los vendedores se dedican a tratar de entender las necesidades de los clientes representativos de esos segmentos y, después, a crear productos que las satisfagan. El problema es que los clientes no se ajustan a sus deseos para coincidir con los del consumidor medio de su segmento demográfico. Cuando los vendedores diseñan un producto para satisfacer las necesidades de un cliente típico en un segmento definido demográficamente, no pueden saber si una persona específica comprará el producto; solo pueden expresar la probabilidad de compra en términos probabilísticos.

Por lo tanto, los métodos de segmentación predominantes que los gerentes en ciernes aprenden en las escuelas de negocios y luego practican en los departamentos de marketing de las buenas empresas son, de hecho, una de las principales razones por las que la innovación de nuevos productos se ha convertido en una apuesta en la que las probabilidades de ganar son terriblemente bajas.

Hay una forma mejor de pensar en la segmentación del mercado y en la innovación de nuevos productos. La estructura de un mercado, vista desde el punto de vista de los clientes, es muy simple: solo tienen que hacer las cosas, como dijo Ted Levitt. Cuando las personas necesitan hacer un trabajo, básicamente contratan productos para que hagan ese trabajo por ellas. Por lo tanto, la tarea del vendedor es entender qué trabajos surgen periódicamente en la vida de los clientes para los que pueden contratar productos que la empresa podría fabricar. Si un vendedor puede entender el trabajo, diseñar un producto y las experiencias asociadas de compra y uso para hacer ese trabajo, y entregarlo de una manera que refuerce su uso previsto, cuando los clientes se den cuenta de que necesitan hacer ese trabajo, contratarán ese producto.

Como la mayoría de los desarrolladores de nuevos productos no piensan en esos términos, se les da demasiado bien crear productos que no ayudan a los clientes a hacer el trabajo que tienen que hacer. He aquí un ejemplo demasiado típico. A mediados de la década de 1990, Scott Cook presidió el lanzamiento de un producto de software llamado Quicken Financial Planner, que ayudaba a los clientes a crear un plan de jubilación. Fracasó. Aunque captó más del 90% de las ventas minoristas en su categoría de productos, los ingresos anuales nunca superaron los 2 millones de dólares y, finalmente, la retiraron del mercado.

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¿Qué ha pasado? ¿El precio de 49 dólares era demasiado alto? ¿El producto tenía que ser más fácil de usar? Tal vez. Sin embargo, una explicación más probable es que, si bien los datos demográficos sugerían que muchas familias necesitaban un plan financiero, crear uno en realidad no era una tarea que la mayoría de la gente quisiera hacer. El hecho de que tuvieran un plan financiero, o incluso que dijeran que deberían tener un plan, no importaba. En retrospectiva, el hecho de que el equipo de diseño hubiera tenido problemas para encontrar suficientes «planificadores» para llenar un grupo de discusión debería haber avisado a Cook. Facilitar y abaratar a los clientes hacer cosas que no están intentando hacer rara vez conduce al éxito.

Diseñar productos que hagan su trabajo

Con pocas excepciones, cada trabajo que las personas necesitan o quieren hacer tiene una dimensión social, funcional y emocional. Si los especialistas en marketing entienden cada una de estas dimensiones, pueden diseñar un producto que se adapte con precisión al trabajo. En otras palabras, el trabajo, no el cliente, es la unidad de análisis fundamental para un vendedor que espera desarrollar productos que los clientes compren.

Para ver por qué, piense en el esfuerzo de un restaurante de comida rápida por mejorar las ventas de sus batidos. (En este ejemplo, tanto la empresa como el producto están disfrazados). Sus vendedores primero definieron el segmento de mercado por producto (batidos) y, a continuación, lo segmentaron aún más perfilando las características demográficas y de personalidad de los clientes que compraban batidos con frecuencia. Luego, invitaron a las personas que se ajustaban a este perfil a evaluar si hacer los batidos más espesos, con más chocolate, más baratos o con más trozos les satisfaría mejor. Los panelistas dieron comentarios claros, pero las consiguientes mejoras del producto no tuvieron ningún impacto en las ventas.

Luego, un nuevo investigador pasó un largo día en un restaurante para entender el trabajo que los clientes intentaban hacer cuando contrataban un batido. Hizo una crónica de cuándo se compraba cada batido, qué otros productos compraban los clientes, si los consumidores estaban solos o en grupo, si se comían el batido en el local o se lo llevaban en coche, etc. Se sorprendió al enterarse de que el 40% de todos los batidos se compraban temprano en la mañana. La mayoría de las veces, los clientes de primera hora de la mañana estaban solos, no compraban nada más y se comían sus batidos en sus coches.

A continuación, el investigador volvió a entrevistar a los clientes matutinos cuando salían del restaurante, con un apretón de la mano, en un esfuerzo por entender qué los llevó a contratar un batido. La mayoría lo compró para hacer un trabajo similar: se enfrentaban a un viaje largo y aburrido al trabajo y necesitaban algo que hiciera que el viaje fuera más interesante. Aún no tenían hambre, pero sabían que la tendrían antes de las 10 de la mañana; querían consumir algo ahora que evitara el hambre hasta mediodía. Y se enfrentaban a restricciones: tenían prisa, llevaban ropa de trabajo y tenían (como máximo) una mano libre.

El investigador preguntó con más detalle: «Hábleme de una vez en la misma situación pero no compró un batido. ¿Qué compró en su lugar?» A veces, según aprendió, compraban un bagel. Pero los bagels estaban demasiado secos. Los bagels con queso crema o mermelada tenían dedos pegajosos y volantes pegajosos. A veces los viajeros compraban un plátano, pero no duraba lo suficiente como para resolver el aburrido problema de los viajes al trabajo. Las rosquillas no ayudaron a la gente a superar el ataque de hambre de las 10 de la mañana. Resultó que el batido hacía mejor su trabajo que cualquiera de esos competidores. La gente tardó 20 minutos en chupar el viscoso batido de leche por la pajita fina, lo que solucionó el aburrido problema de los viajes al trabajo. Podrían consumirlo limpiamente con una mano. A las 10:00, tenían menos hambre que cuando probaron las alternativas. No importaba mucho que no fuera un alimento saludable, porque mantenerse sano no era esencial para el trabajo para el que contrataban el batido.

El investigador observó que, en otros momentos del día, los padres solían comprar batidos, además de comidas completas, para sus hijos. ¿Qué trabajo pretendían hacer los padres? Estaban agotados por tener que decir «no» repetidamente a sus hijos. Contrataron batidos de leche como una forma inocua de aplacar a sus hijos y que se sintieran padres cariñosos. Sin embargo, el investigador observó que los batidos no funcionaban muy bien. Vio a los padres esperar impacientes cuando terminaran de comer mientras sus hijos se esforzaban por chupar los gruesos batidos con las pajitas finas.

Los clientes contrataban batidos para dos trabajos muy diferentes. Pero cuando los vendedores preguntaron originalmente a los clientes individuales que habían contratado un batido para uno o ambos trabajos cuáles de sus atributos debían mejorar, y cuando estas respuestas se promediaron con las de otros clientes del segmento demográfico objetivo, se creó un producto de talla única.

Sin embargo, una vez que entendieron las tareas que los clientes intentaban hacer, quedó muy claro qué mejoras en el batido harían aún mejor esas tareas y cuáles eran irrelevantes. ¿Cómo podrían abordar el aburrido trabajo de ir al trabajo? Haga que el batido de leche sea aún más espeso para que dure más. Y agregue pequeños trozos de fruta, añadiendo una dimensión de imprevisibilidad y anticipación a la monótona rutina matutina. Igual de importante es que la cadena de restaurantes podría entregar el producto de forma más eficaz moviendo la máquina dispensadora delante del mostrador y vendiendo a los clientes una tarjeta magnética de prepago para que pudieran entrar corriendo, «cargar gasolina» e ir sin quedarse atrapados en el carril de autoservicio. Abordar el trabajo que hay que hacer al mediodía y a la noche implicaría un producto muy diferente, por supuesto.

Al entender el trabajo y mejorar las dimensiones sociales, funcionales y emocionales del producto para que lo haga mejor, los batidos de la empresa ganarían cuota frente a la competencia real, no solo los batidos de las cadenas competidoras, sino también los plátanos, el aburrimiento y los bagels. Esto haría crecer la categoría, lo que nos lleva a un punto importante: los mercados definidos por puestos son generalmente mucho más grandes que los mercados definidos por categorías de productos. Los vendedores que están atrapados en la trampa mental que equipara el tamaño del mercado con las categorías de productos no entienden contra quién compiten desde el punto de vista del cliente.

Tenga en cuenta que saber cómo mejorar el producto no proviene de entender al cliente «típico». Proviene de entender el trabajo. ¿Necesita más pruebas?

Pierre Omidyar no diseñó eBay para la «subasta psicográfica». La fundó para ayudar a la gente a vender artículos personales. Google se diseñó para buscar información, no para un «grupo demográfico de búsquedas». La unidad de análisis de la obra que llevó a Swiffer, de Procter & Gamble, fue la tarea de limpiar los pisos, no un estudio demográfico o psicográfico de las personas que limpian.

¿Por qué tantos vendedores intentan entender al consumidor y no al trabajo? Una de las razones puede ser puramente histórica: en algunos de los mercados en los que se formularon y probaron las herramientas de los estudios de mercado modernos, como la higiene femenina o el cuidado del bebé, el puesto estaba tan alineado con el grupo demográfico de los clientes que si entendiera al cliente, también entendería el trabajo. Sin embargo, esta coincidencia es poco frecuente. Con demasiada frecuencia, el enfoque de los vendedores en el cliente hace que se centren en necesidades fantasmas.

Cómo centrarse en el trabajo puede hacer crecer las categorías de productos

Se crean nuevos mercados en crecimiento cuando las empresas innovadoras diseñan un producto y posicionan su marca en una tarea para la que aún no existe un producto óptimo. De hecho, las empresas que históricamente han segmentado y medido el tamaño de sus mercados por categoría de productos suelen darse cuenta de que, cuando en lugar de segmentar por puesto, su mercado es mucho mayor (y su cuota actual en el puesto es mucho menor) de lo que pensaban. Es una gran noticia para las empresas inteligentes que desean crecer.

Marcas de propósito e innovaciones disruptivas

Hemos escrito en otro lugar sobre cómo aprovechar el potencial de los innovaciones disruptivos para generar crecimiento. Como los innovaciones disruptivos son productos o

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Entender y centrarse en los puestos de trabajo fue la clave del enfoque de la innovación disruptiva del fundador de Sony, Akio Morita. Morita nunca hizo estudios de mercado convencionales. En cambio, sus socios y él dedicaban gran parte de su tiempo a observar lo que la gente intentaba hacer en sus vidas y, luego, se preguntaban si la tecnología de miniaturización de la electrónica de Sony podría ayudarlos a hacer estas cosas mejor, de manera más fácil y económica. Morita habría juzgado muy mal el tamaño de su mercado si se hubiera limitado a analizar las tendencias en el número de reproductores de cintas que se vendían antes de lanzar su Walkman. Esto debería activar una acción en la lista de tareas de cada vendedor: apagar el ordenador, salir de la oficina y observar.

Considere cómo Church & Dwight utilizó esta estrategia para hacer crecer su negocio de bicarbonato de sodio. La empresa produce bicarbonato de sodio Arm & Hammer desde la década de 1860; su icónica caja amarilla y el brazo de Vulcano, que levanta martillos, se han convertido en señales visuales perdurables para «el estándar de pureza». A finales de la década de 1960, nos cuenta el director de estudios de mercado Barry Goldblatt, la dirección inició una investigación observacional para entender las diversas circunstancias en las que los consumidores se encontraron con un trabajo que hacer en el que podían contratar a Arm & Hammer como ayuda. Descubrieron que algunos consumidores añadían el producto al detergente para ropa, otros lo mezclaban con pasta de dientes, otros lo rociaban sobre la alfombra y otros ponían cajas abiertas en la nevera. Había un montón de trabajos por hacer, pero la mayoría de los clientes no sabían que podían contratar bicarbonato de sodio Arm & Hammer para estos trabajos de limpieza y ambientación. El producto único simplemente no ofrecía a los clientes la orientación que necesitaban, dados los numerosos trabajos para los que podía contratarse.

Hoy en día, una familia de productos Arm & Hammer centrados en el trabajo ha hecho crecer considerablemente la categoría de productos de bicarbonato de sodio. Estos trabajos incluyen:

• Ayudar a que mi boca se sienta fresca y limpia (pasta de dientes Arm & Hammer Complete Care)

• Desodorizar mi nevera (bicarbonato de sodio Arm & Hammer Fridge-n-Freezer)

• Ayudar a que mis axilas se mantengan limpias y frescas (desodorante Arm & Hammer Ultra Max)

• Limpiar y refrescar mis alfombras (desodorante para alfombras sin aspiradora Arm & Hammer)

• Desodorizar arena para gatos (arena para gatos Arm & Hammer Super Scoop)

• Haga que mi ropa huela a fresco (detergente para ropa Arm & Hammer).

El negocio del bicarbonato de sodio de caja amarilla representa ahora menos del 10% de los ingresos de consumo de Arm & Hammer. La cotización de la empresa se ha apreciado casi cuatro veces más que la media de sus rivales más cercanos, P&G, Unilever y Colgate-Palmolive. Si bien la marca Arm & Hammer en general es valiosa en todos los casos, la clave de este extraordinario crecimiento es un conjunto de productos centrados en el trabajo y una estrategia de comunicación que ayude a las personas a darse cuenta de que, cuando necesitan hacer uno de estos trabajos, este es un producto en el que pueden confiar para hacerlo bien.

Crear marcas que los clientes contraten

A veces, el descubrimiento de que se necesita hacer un trabajo es consciente, racional y explícito. Otras veces, el trabajo forma parte tanto de una rutina que los clientes no lo saben muy conscientemente. De cualquier manera, si los consumidores tienen suerte, cuando descubran el trabajo que tienen que hacer, existirá un producto de marca que sea perfecto e inequívoco para hacerlo. Llamamos a la marca de un producto que está estrechamente asociada con el puesto para el que se va a contratar marca de propósito.

La historia de Federal Express ilustra cómo se crean las marcas con fines de éxito. Un trabajo había existido prácticamente desde siempre: el trabajo de «tengo que enviar esto de aquí a allí con perfecta certeza y lo más rápido posible». Algunos clientes estadounidenses contrataron el correo aéreo del Servicio Postal de los Estados Unidos para hacer este trabajo; unas cuantas personas desesperadas pagaban a los mensajeros para que se sentaran en los aviones. Otros incluso llegaron a planificar con antelación para poder hacer envíos en camiones de UPS. Pero cada una de estas alternativas era torpe, cara, incierta o incómoda. Como nadie había diseñado aún un servicio para hacer bien este trabajo, las marcas de los insatisfactorios servicios alternativos se empañaron cuando se contrataron para este fin. Pero después de que Federal Express diseñara su servicio para hacer exactamente ese trabajo, y lo hiciera a la perfección una y otra vez, la marca FedEx empezó a venir a la mente de la gente cada vez que necesitaba hacer ese trabajo. FedEx se convirtió en una marca de propósito; de hecho, pasó a ser un verbo en el idioma internacional de los negocios que está inextricablemente vinculado con ese trabajo específico. Como resultado, es una marca muy valiosa.

La mayoría de las grandes marcas actuales (Crest, Starbucks, Kleenex, eBay y Kodak, por nombrar algunas) comenzaron con este tipo de marca con fines específicos. El producto hizo su trabajo y los clientes hablaron de ello. Así es como se crea el valor de marca.

El valor de la marca se puede destruir cuando los vendedores no vinculan la marca con un propósito. Cuando buscan crear una marca general que no indique a los clientes cuándo deben y no deben comprar el producto, los vendedores corren el riesgo de que la gente contrate su producto para hacer un trabajo para el que no fue diseñado. Esto hace que los clientes desconfíen de la marca, como ocurrió durante años en la oficina de correos.

Una marca con un propósito claro es como una brújula de dos caras. Una cara guía a los clientes hacia los productos correctos. La otra cara guía a los diseñadores de productos, vendedores y anunciantes de la empresa a medida que desarrollan y comercializan versiones nuevas y mejoradas de sus productos. Una marca con un buen propósito aclara qué características y funciones son relevantes para el trabajo y qué posibles mejoras resultarán irrelevantes. La prima de precio que exige la marca es el salario que los clientes están dispuestos a pagar a la marca por ofrecer esta orientación en ambos lados de la brújula.

La necesidad de sentirnos de cierta manera —de sentirnos machistas, atrevidos, mimados o prestigiosos— es un trabajo que surge en muchos de nuestros días de vez en cuando. Cuando tengamos que hacer uno de estos trabajos, podemos contratar un producto de marca cuyo propósito sea transmitir esa sensación. Gucci, Absolut, Montblanc y Virgin, por ejemplo, son marcas específicas. Vinculan a los clientes que tienen uno de estos trabajos con las experiencias de compra y uso que hacen bien esos trabajos. Podrían llamarse trabajos con aspiraciones. En algunas situaciones ambiciosas, es la propia marca, más que las dimensiones funcionales del producto, la que hace su trabajo.

El papel de la publicidad

Gran parte de la publicidad se desperdicia con la creencia errónea de que solo ella puede crear marcas. La publicidad no puede crear marcas, pero puede informar a la gente sobre la capacidad de un producto de marca existente para hacer bien su trabajo. Eso es lo que descubrieron los gerentes de las operaciones asiáticas de Unilever cuando identificaron un trabajo importante que surgió en la vida de muchos trabajadores de oficina alrededor de las 4:00 de la tarde. Sin energía física y emocional, la gente todavía tenía que hacer muchas cosas antes de que terminara su jornada laboral. Necesitaban algo para aumentar su productividad y estaban contratando una variedad de bebidas con cafeína, barras de chocolate, descansos para hacer estiramientos y conversaciones para hacer este trabajo, con resultados dispares.

Unilever diseñó una sopa apta para microondas cuyas propiedades se adaptaron a ese trabajo: rápida de preparar, nutritiva pero no demasiado abundante, se puede consumir en el escritorio, pero le da un poco de descanso cuando va a calentarla. Se lanzó al lugar de trabajo con la marca descriptiva Soupy Snax. Los resultados fueron mediocres. Por una corazonada, los directores de la marca relanzaron el producto con anuncios que mostraban a trabajadores letárgicos animándose después de usarlo y cambiaron el nombre a la marca Soupy Snax: 4:00. La reacción de la gente que vio los anuncios fue: «¡Eso es exactamente lo que me pasa a las 4:00!» Necesitaban algo que les ayudara a descubrir conscientemente el trabajo y el producto que podían contratar para hacerlo. El eslogan y los anuncios transformaron una marca que había sido una simple descripción de un producto en una marca con propósito que aclaraba la naturaleza del trabajo y el producto diseñado para hacerlo, y el producto ha tenido mucho éxito.

Tenga en cuenta el papel que desempeñó la publicidad en este proceso. La publicidad aclaró la naturaleza del trabajo y ayudó a más personas a darse cuenta de que tenían el trabajo que hacer. Informó a la gente de que había un producto diseñado para hacer ese trabajo y le dio al producto un nombre que la gente pudiera recordar. La publicidad no sustituye al diseño de productos que realicen tareas específicas y a garantizar que las mejoras en sus características y funciones sean relevantes para ese trabajo. El hecho es que la mayoría de las grandes marcas se crearon antes de que sus propietarios empezaran a hacer publicidad. Piense en Disney, Harley-Davidson, eBay y Google. Cada marca se labró una excelente reputación antes de que se gastara mucho en publicidad.

La publicidad que intente cortocircuitar este proceso y crear, como si partiera de cero, una marca en la que la gente confíe es una pérdida de tiempo. Ford, Nissan, Macy’s y muchas otras empresas invierten cientos de millones para mantener el nombre corporativo o los nombres de sus productos en la conciencia general del público comprador. La mayoría de los productos de estas empresas no están diseñados para realizar trabajos específicos y, por lo tanto, no suelen diferenciarse de los de la competencia. Estas firmas tienen pocas marcas con fines específicos en sus carteras y no tienen estrategias aparentes para crearlas. Sus directivos están transfiriendo sin querer miles de millones en beneficios a las agencias de marca con la vana esperanza de que puedan comprar su camino a la gloria. Lo que es peor, muchas empresas han decidido que crear nuevas marcas es tan caro que ya no lo harán. La creación de marca mediante la publicidad es, de hecho, prohibitivamente caro. Pero eso se debe a que no es la forma correcta de crear una marca.

A los expertos en marketing les gusta decir que las marcas son palabras huecas en las que se mete el significado. Tenga cuidado. Los ejecutivos que piensan que la publicidad de marca es un mecanismo eficaz para meter significado en alguna palabra que han elegido como su marca generalmente logran llenarla de vaguedad. Las agencias de publicidad y las empresas de medios ganan a lo grande en este juego, pero las empresas cuyas marcas se agotan por lo general se ven atrapadas en una carrera armamentista cara e interminable con competidores cuyas marcas son comparativamente vagas.

Las excepciones a esta regla de creación de marca son las marcas con fines ambiciosos, en las que la marca debe crearse a través de imágenes en la publicidad. Sin embargo, el método de creación de marca apropiado para estos trabajos se ha aplicado indebidamente de manera desenfrenada y derrochadora al resto del mundo de la marca.

Ampliar (o destruir) el valor de la marca

Una vez que se ha creado una marca con un propósito sólido, la gente de la empresa querrá aprovecharla aplicándola a otros productos. Los ejecutivos deberían considerar estas propuestas detenidamente. Hay normas sobre los tipos de extensiones que reforzarán la marca y los tipos que la erosionarán.

Si una empresa decide extender una marca a otros productos que puedan contratarse para hacer el mismo trabajo, puede hacerlo sin preocuparse de que la extensión comprometa lo que hace la marca. Por ejemplo, el reproductor de CD portátil de Sony, aunque era un producto diferente al de sus reproductores de radio y casetes originales de la marca Walkman, tenía el mismo trabajo (el de ayudarme a escapar del caos de mi mundo). Así que el nuevo producto hizo que la marca Walkman apareciera de manera aún más instintiva en la mente de los clientes cuando necesitaban hacer ese trabajo. Si Sony no hubiera dormido en Switch, un reproductor MP3 de la marca Walkman habría mejorado aún más esta marca de propósito. Incluso podría haber impedido que la marca iPod Purpose de Apple se adelantara a ese trabajo.

El hecho de que las marcas con propósito sean específicas para cada puesto significa que, cuando una marca con propósito se extienda a productos que se dirigen a diferentes trabajos, perderá su significado claro como marca con propósito y desarrollará un personaje diferente, un marca promotora. Una marca promotora puede transmitir una sensación general de calidad y, por lo tanto, crear valor en la ecuación de marketing. Pero las marcas de promoción general pierden la capacidad de guiar a las personas que tienen un trabajo en particular hacia los productos que se diseñaron para hacerlo. Sin la orientación adecuada, los clientes empezarán a utilizar productos de la marca promotora para realizar trabajos para los que no fueron diseñados. La mala experiencia resultante hará que los clientes desconfíen de la marca. Por lo tanto, el valor de una marca promotora se erosionará a menos que la empresa añada una segunda palabra a su arquitectura de marca: una marca con propósito junto con la marca promotora. Los diferentes trabajos exigen marcas de propósito diferente.

Los ejecutivos de Marriott International siguieron este principio cuando intentaron aprovechar la marca Marriott para abordar los diferentes trabajos para los que podría contratarse un hotel. Marriott creó su marca hotelera en torno a instalaciones de servicio completo que podían alquilarse para reuniones grandes. Cuando decidió extender su marca a otros tipos de hoteles, adoptó una arquitectura de marca de dos palabras que añadía al respaldo de Marriott una marca con propósito para cada uno de los diferentes trabajos que pretendían realizar sus nuevas cadenas hoteleras. Por lo tanto, los viajeros de negocios individuales que necesiten alquilar un lugar limpio y tranquilo para trabajar por la noche pueden contratar el Courtyard by Marriott, el hotel diseñado por viajeros de negocios para viajeros de negocios. Los viajeros a largo plazo pueden alquilar el Residence Inn by Marriott, etc. A pesar de que estos hoteles no se construyeron ni decoraron con los mismos estándares premium que los hoteles Marriott de servicio completo, las nuevas cadenas refuerzan las cualidades de promoción de la marca Marriott, ya que hacen bien el trabajo para el que se les contrata.

Milwaukee Electric Tool ha creado marcas especiales con dos (y solo dos) de los productos de su línea de herramientas eléctricas. La sierra Sawzall de Milwaukee es una sierra recíproca que los comerciantes contratan cuando necesitan atravesar una pared rápidamente y no están seguros de lo que hay bajo la superficie. Los fontaneros contratan el Hole Hawg de Milwaukee, una perforadora en ángulo recto, cuando necesitan perforar un pozo en un espacio reducido. La competencia como Black & Decker, Bosch y Makita ofrecen sierras recíprocas y taladros de ángulo recto con un rendimiento y un precio comparables, pero ninguno de ellos tiene una marca de propósito que se le ocurra al comerciante cuando tiene uno de estos trabajos que hacer. Milwaukee ha sido propietario de más del 80% de estos dos mercados laborales durante décadas.

Curiosamente, Milwaukee ofrece bajo su marca promotora una gama completa de herramientas eléctricas, que incluyen sierras circulares, brocas con empuñadura de pistola, lijadoras y sierras de calar. Si bien la durabilidad y el precio relativo de estos productos son comparables a los de los Sawzall and Hole Hawg, Milwaukee no ha creado marcas especiales para ninguno de estos otros productos. La cuota de mercado de cada una es de un dígito bajo, lo que demuestra el valor esclarecedor de las marcas con propósito frente a la connotación general de calidad que confieren las marcas promotoras. De hecho, una marca con un propósito claro suele ser una barrera competitiva más formidable que un rendimiento superior del producto, ya que los competidores pueden copiar el rendimiento con mucha más facilidad que las marcas con un propósito.

Las tribulaciones y los éxitos de la marca Crest de P&G son una historia de productos que triunfan en el trabajo del cliente, pierden la concentración y, luego, se recuperan para convertirse de nuevo en marcas con un propósito fuerte. Introducida a mediados de la década de 1950, Crest era un clásico de tecnología disruptivo. Su pasta de dientes reforzada con flúor hizo que los tratamientos con flúor para prevenir las caries fueran baratos y fáciles de aplicar en casa, lo que sustituyó a una costosa e incómoda visita al dentista. Aunque P&G podría haber posicionado el nuevo producto con su marca de pasta de dientes actual, Gleem, sus directivos optaron por crear una nueva marca específica, Crest, que tuviera una posición única en un puesto. Las madres que querían prevenir las caries en los dientes de sus hijos sabían, cuando vieron u oyeron la palabra «Cresta», que este producto estaba diseñado para hacer ese trabajo. Como hacía tan bien su trabajo, las madres empezaron a confiar en el producto y, de hecho, empezaron a sospechar de la capacidad de los productos sin la marca Crest para hacer ese trabajo. Esta asociación inequívoca la convirtió en una marca muy valiosa, y Crest superó a todos sus rivales estadounidenses y se convirtió en el líder indiscutible del mercado de pastas de dientes durante una generación.

Pero no se puede mantener la victoria quedándose quieto. La competencia finalmente copió las capacidades de prevención de caries de Crest y convirtió la prevención de caries en un producto básico. Crest perdió participación debido a que la competencia innovó en otras áreas, como el sabor, la sensación en la boca y los ingredientes de sentido común, como el bicarbonato de sodio. P&G empezó a copiar y anunciar estos atributos. Pero a diferencia de Marriott, P&G no añadió las marcas de propósito al respaldo general de Crest y la marca empezó a perder su carácter distintivo.

A finales de la década de 1990, los nuevos ejecutivos de Crest introdujeron dos disrupciones en el mercado, cada una con su propia marca de propósito claro. Adquirieron una startup llamada Dr. John’s y cambiaron el nombre de su cepillo de dientes eléctrico estrella a Crest SpinBrush, que vendieron por 5 dólares, muy por debajo del precio de los modelos de la competencia de la época. También lanzaron Crest Whitestrips, que permitía a las personas blanquearse los dientes en casa por tan solo 25 dólares, mucho menos de lo que cobraban los dentistas. Con estas innovaciones de marca específica, Crest generó un nuevo crecimiento sustancial y recuperó el liderazgo accionario en toda la categoría de cuidado dental.

La exposición «Ampliar las marcas sin destruirlas» muestra las dos formas en que los vendedores pueden ampliar una marca con propósito sin erosionar su valor. La primera opción es avanzar en el eje vertical desarrollando diferentes productos que aborden un trabajo común. Esto es lo que hizo Sony con su reproductor de CD portátil Walkman. Cuando Crest todavía era una marca con un propósito claro, P&G podría haber optado por este camino introduciendo, por ejemplo, un enjuague bucal con flúor de la marca Crest. La marca habría mantenido su propósito claro. Pero P&G no lo hizo, lo que permitió a Johnson & Johnson incluir otra marca, ACT (su propio enjuague bucal con flúor), en el ámbito laboral de prevención de caries. Como P&G eligió la segunda opción, extender su marca a lo largo del eje horizontal a otros trabajos (blanqueamiento, refrescar el aliento, etc.), la marca propósito se transformó en una marca promotora.

Por qué las marcas con un propósito fuerte son tan raras

Dado el poder que tienen las marcas de propósito a la hora de crear oportunidades de diferenciación, precios superiores y crecimiento, ¿no es extraño que tan pocas empresas tengan una estrategia deliberada para crearlas?

Pensemos en la industria del automóvil. Hay un número significativo de trabajos diferentes que las personas que compran coches tienen que realizar, pero solo unas pocas empresas han apostado por alguno de estos mercados laborales con marcas específicas. Range Rover (al menos hasta hace poco) era una marca con un propósito claro y valioso (el trabajo de llevarme a cualquier parte con total fiabilidad). La marca Volvo se posiciona en el trabajo de seguridad. Porsche, BMW, Mercedes, Bentley y Rolls-Royce tienen varios trabajos ambiciosos. La marca promotora de Toyota se ha ganado la connotación de fiabilidad. ¿Pero durante gran parte del resto? Es difícil saber lo que quieren decir.

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A modo de ejemplo: hace poco, Clayton Christensen tuvo que cumplir su compromiso prometido desde hace mucho tiempo de comprar un coche como regalo de graduación de la universidad para su hija Annie. El trabajo tenía dimensiones funcionales y emocionales. El coche tenía que ser elegante y divertido de conducir, sin duda. Pero aún más importante, cuando su querida hija se aventuraba en un mundo frío y cruel, la gran tarea que Clay tenía que hacer era saber que estaba a salvo y que su dulce Annie recordara con frecuencia, mientras era dueña, conducía y reparaba el coche, que su padre la ama y se preocupa por ella. Tener un teléfono manos libres en el coche sería imprescindible, no opcional. Sería importante contar con una versión del servicio OnStar de GM, que llamara no solo a la policía sino a Clay en caso de accidente. Un sistema que le recordara a Annie, a veces distraída, cuando necesitaba que le repararan el coche le quitaría un peso de la cabeza a su padre. Si ese servicio lo entregara su padre como regalo prepago, le quitaría otra carga de la cabeza a Clay, ya que él también se distrae de vez en cuando. ¿Debería Clay haber contratado un Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, Senator, Sonata u otra cosa? Los miles de millones de dólares que los fabricantes de automóviles gastaron en anunciar estas marcas, buscando de alguna manera crear diferencias sutiles en la imagen, no ayudaron en absoluto a Clay. Encontrar el mejor paquete para alquilar llevaba mucho tiempo y era un inconveniente, y el producto resultante funcionó de manera casi tan insatisfactoria como lo había hecho el batido de leche unos años antes.

Centrar un producto y su marca en un trabajo crea diferenciación. Sin embargo, el problema es que cuando una empresa comunica el trabajo para el que se diseñó un producto de marca, también comunica para qué tareas no debe contratarse el producto. La concentración da miedo, al menos los fabricantes de automóviles parecen pensar que sí. Crean palabras deliberadamente como marcas que no tienen significado en ningún idioma, sin relación con ningún trabajo, con la miope esperanza de que cada cliente contrate a cada modelo individual para cada trabajo. Los resultados de esta estrategia hablan por sí solos. Ante las pruebas convincentes de que los productos de marcas especiales que cumplen bien tareas específicas tienen precios más altos y compiten en mercados que son mucho más grandes que los definidos por categorías de productos, los productos de los fabricantes de automóviles son sustancialmente indiferenciados, la submarca promedio tiene una cuota de mercado inferior al 1% y la mayoría de los fabricantes de automóviles pierden dinero. Alguien les dio a estas personas la receta equivocada para la prosperidad.

Los ejecutivos de todo el mundo se encargan de generar un crecimiento rentable. Con razón, creen que las marcas son los vehículos para cumplir sus objetivos de crecimiento y beneficios. Pero el éxito en la creación de marca sigue siendo poco frecuente. ¿Por qué? No por falta de esfuerzo o recursos. Tampoco por falta de oportunidades en el mercado. La raíz del problema es que las teorías prácticas sobre la segmentación del mercado y la creación de marcas están plagadas de suposiciones erróneas. Lafley tiene razón. El modelo está roto. Hemos intentado ilustrar una forma de salir de la espiral mortal del fracaso de los productos en serie, la oportunidad perdida y el despilfarro de riqueza. Los vendedores que decidan romper con el pasado roto serán recompensados no solo con marcas de éxito, sino también con negocios en crecimiento rentable.