Intención estratégica

Hace dieciséis años, cuando Gary Hamel, entonces profesor en la Escuela de Negocios de Londres, y C.K. Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan, escribieron «Intención estratégica», el artículo señalaba que había llegado una nueva e importante fuerza a la dirección.

Hamel y Prahalad sostienen que las empresas occidentales se centran en recortar sus ambiciones para igualar los recursos y, como resultado, solo buscan las ventajas que puedan mantener. Por el contrario, las empresas japonesas aprovechan los recursos acelerando el ritmo del aprendizaje organizacional e intentando alcanzar metas que parecen imposibles. Estas firmas fomentan el deseo de éxito entre sus empleados y lo mantienen difundiendo la visión del liderazgo mundial. Así es como Canon buscó «derrotar a Xerox» y Komatsu se propuso «rodear a Caterpillar».

Esta intención estratégica normalmente incorpora objetivos ambiciosos, que obligan a las empresas a competir de formas innovadoras. En este artículo ganador del McKinsey, Hamel y Prahalad describen cuatro técnicas que utilizan las empresas japonesas: crear capas de ventaja, buscar «ladrillos sueltos», cambiar las condiciones de participación y competir mediante la colaboración.

Hoy en día, los directivos de muchos sectores se esfuerzan por igualar las ventajas competitivas de sus nuevos rivales mundiales. Están trasladando la fabricación al extranjero en busca de reducir los costes laborales, racionalizando las líneas de productos para captar economías a escala mundial, instituyendo círculos de calidad y una producción justo a tiempo, y adoptando las prácticas japonesas de recursos humanos. Cuando la competitividad sigue siendo inalcanzable, forman alianzas estratégicas, a menudo con las mismas empresas que alteraron el equilibrio competitivo en primer lugar.

Por importantes que sean estas iniciativas, pocas de ellas van más allá de la mera imitación. Demasiadas empresas están gastando una enorme energía simplemente para reproducir las ventajas de coste y calidad de las que ya disfrutan sus competidores mundiales. La imitación puede que sea la forma más sincera de halago, pero no conducirá a la revitalización de la competencia. Las estrategias basadas en la imitación son transparentes para los competidores que ya las dominan. Además, los competidores exitosos rara vez se quedan quietos. Así que no es sorprendente que muchos ejecutivos se sientan atrapados en un juego aparentemente interminable de ponerse al día, sorprendidos con regularidad por los nuevos logros de sus rivales.

Para estos ejecutivos y sus empresas, recuperar la competitividad implicará replantearse muchos de los conceptos básicos de la estrategia.1 A medida que la «estrategia» ha florecido, la competitividad de las empresas occidentales ha disminuido. Puede que sea una coincidencia, pero creemos que no. Creemos que la aplicación de conceptos como el «ajuste estratégico» (entre los recursos y las oportunidades), las «estrategias genéricas» (bajo coste frente a la diferenciación frente a la concentración) y la «jerarquía de estrategias» (objetivos, estrategias y tácticas) a menudo ha propiciado el proceso de declive de la competencia. Los nuevos competidores globales abordan la estrategia desde una perspectiva que es fundamentalmente diferente de la que sustenta el pensamiento de la dirección occidental. Contra esos competidores, los ajustes marginales a las ortodoxias actuales no tienen más probabilidades de producir una revitalización de la competencia que las mejoras marginales en la eficiencia operativa. (La barra lateral «Rehacer la estrategia» describe nuestra investigación y resume los dos enfoques de estrategia contrastantes que vemos en las grandes empresas multinacionales).

Rehacer la estrategia

Durante los últimos diez años, nuestras investigaciones sobre la competencia mundial, las alianzas internacionales y la gestión multinacional nos han llevado a mantener un

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Pocas empresas occidentales tienen una trayectoria envidiable anticipando las mudanzas de los nuevos competidores mundiales. ¿Por qué? La explicación comienza con la forma en que la mayoría de las empresas han abordado el análisis de la competencia. Por lo general, el análisis de la competencia se centra en los recursos existentes (humanos, técnicos y financieros) de los competidores actuales. Las únicas empresas que se ven como una amenaza son las que tienen los recursos para reducir los márgenes y la cuota de mercado en el próximo período de planificación. El ingenio, el ritmo al que se crean nuevas ventajas competitivas, rara vez entra.

En este sentido, el análisis tradicional de la competencia es como una instantánea de un coche en movimiento. Por sí sola, la fotografía ofrece poca información sobre la velocidad o la dirección del coche, ya sea que el conductor salga a dar un paseo tranquilo los domingos o esté calentando para el Gran Premio. Sin embargo, muchos directivos han aprendido por experiencia dolorosa que la dotación inicial de recursos de una empresa (ya sea abundante o escasa) es un indicador poco fiable del éxito global futuro.

Piénselo: en 1970, pocas empresas japonesas poseían la base de recursos, el volumen de fabricación o la destreza técnica de los líderes de la industria estadounidense y europea. Komatsu tenía menos del 35% del tamaño de Caterpillar (medida por las ventas), apenas tenía representación fuera de Japón y dependía de una sola línea de productos (excavadoras pequeñas) para obtener la mayoría de sus ingresos. Honda era más pequeña que American Motors y aún no había empezado a exportar coches a los Estados Unidos. Los primeros pasos de Canon en el negocio de la reprografía parecieron lamentablemente pequeños en comparación con la potencia de Xerox, de 4.000 millones de dólares.

Si los directivos occidentales hubieran ampliado sus análisis de la competencia para incluir a estas empresas, no habría hecho más que subrayar lo dramáticas que son las discrepancias de recursos entre ellas. Sin embargo, en 1985, Komatsu era una empresa de 2.800 millones de dólares con una gama de productos que abarcaba una amplia gama de equipos de movimiento de tierras, robots industriales y semiconductores. Honda fabricó casi tantos coches en todo el mundo en 1987 como Chrysler. Canon había igualado la cuota de mercado unitaria mundial de Xerox.

La lección está clara: evaluar las ventajas tácticas actuales de los competidores conocidos no le ayudará a entender la resolución, la resistencia o la inventiva de los posibles competidores. Sun-tzu, un estratega militar chino, lo hizo hace 3000 años: «Todos los hombres pueden ver las tácticas con las que venzo», escribió, «pero lo que nadie puede ver es la estrategia a partir de la cual se obtiene una gran victoria».

Las empresas que han alcanzado el liderazgo mundial en los últimos 20 años empezaron invariablemente con ambiciones desproporcionadas con respecto a sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización y, luego, mantuvieron esa obsesión durante 10 o 20 años de búsqueda del liderazgo mundial. A esta obsesión la denominamos «intención estratégica».

Por un lado, la intención estratégica prevé el puesto de liderazgo deseado y establece el criterio que la organización utilizará para trazar su progreso. Komatsu se propuso «rodear Caterpillar». Canon buscaba «derrotar a Xerox». Honda se esforzó por convertirse en un segundo Ford, un pionero de la automoción. Todas son expresiones de una intención estratégica.

Al mismo tiempo, la intención estratégica es más que una simple ambición sin restricciones. (Muchas empresas tienen una intención estratégica ambiciosa, pero no alcanzan sus objetivos). El concepto también abarca un proceso de gestión activo que incluye centrar la atención de la organización en la esencia de ganar, motivar a las personas comunicando el valor del objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales y del equipo, mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias y utilizar la intención de forma coherente para guiar la asignación de recursos.

La intención estratégica captura la esencia de ganar.

El programa Apolo (llevar a un hombre a la Luna por delante de los soviéticos) tenía un enfoque tan competitivo como la campaña de Komatsu contra Caterpillar. El programa espacial se convirtió en el marcador de la carrera tecnológica de los Estados Unidos con la URSS. En la turbulenta industria de la tecnología de la información, era difícil elegir un solo competidor como objetivo, por lo que la intención estratégica de NEC, establecida a principios de la década de 1970, era adquirir las tecnologías que la colocaran en la mejor posición para aprovechar la convergencia de la informática y las telecomunicaciones. Otros observadores del sector previeron esta convergencia, pero solo NEC hizo de la convergencia el tema rector de las decisiones estratégicas posteriores al adoptar «la informática y las comunicaciones» como su intención. Para Coca-Cola, la intención estratégica ha sido poner una Coca-Cola «al alcance de la mano» de todos los consumidores del mundo.

La intención estratégica se mantiene estable a lo largo del tiempo.

En las batallas por el liderazgo mundial, una de las tareas más importantes es alargar la capacidad de atención de la organización. La intención estratégica proporciona coherencia a la acción a corto plazo y, al mismo tiempo, deja espacio para la reinterpretación a medida que surjan nuevas oportunidades. En Komatsu, rodear a Caterpillar abarcó una sucesión de programas a medio plazo destinados a aprovechar las debilidades específicas de Caterpillar o crear ventajas competitivas particulares. Cuando Caterpillar amenazó a Komatsu en Japón, por ejemplo, Komatsu respondió primero mejorando la calidad, luego reduciendo los costes, luego cultivando los mercados de exportación y, por último, financiando el desarrollo de nuevos productos.

La intención estratégica establece un objetivo que merece un esfuerzo y un compromiso personales.

Pregunte a los directores ejecutivos de muchas empresas estadounidenses cómo miden sus contribuciones al éxito de sus empresas y es probable que la respuesta se exprese en términos de patrimonio de los accionistas. En una empresa que tiene una intención estratégica, es más probable que la alta dirección hable en términos de liderazgo en el mercado mundial. El liderazgo en cuota de mercado normalmente genera riqueza para los accionistas, sin duda. Pero los dos objetivos no tienen el mismo impacto motivacional. Es difícil imaginar que los directivos intermedios, y mucho menos los empleados obreros, se despierten cada día con la única idea de crear más patrimonio para los accionistas. Pero, ¿no podrían pensar diferente ante el desafío de «derrotar a Benz», el grito de guerra de un productor de automóviles japonés? La intención estratégica da a los empleados el único objetivo digno de compromiso: derrocar a los mejores o seguir siendo los mejores en todo el mundo.

Muchas empresas están más familiarizadas con la planificación estratégica que con la intención estratégica. El proceso de planificación normalmente actúa como un «tamiz de viabilidad». Las estrategias se aceptan o rechazan en función de si los directivos pueden ser precisos en cuanto al «cómo» y el «qué» de sus planes. ¿Están claros los hitos? ¿Tenemos las habilidades y los recursos necesarios? ¿Cómo reaccionarán los competidores? ¿Se ha investigado exhaustivamente el mercado? De una forma u otra, la admonición «¡Sea realista!» se entrega a los gerentes de línea en casi todos los turnos.

Pero, ¿puede plan ¿para el liderazgo mundial? ¿Tenían Komatsu, Canon y Honda estrategias detalladas de 20 años para atacar los mercados occidentales? ¿Los directivos japoneses y coreanos planifican mejor que sus homólogos occidentales? No. Por muy valiosa que sea la planificación estratégica, el liderazgo global es un objetivo que queda fuera del alcance de la planificación. Conocemos pocas empresas con sistemas de planificación muy desarrollados que hayan conseguido establecer una intención estratégica. A medida que las pruebas de ajuste estratégico se hacen más estrictas, las metas que no se pueden planificar se quedan en el camino. Sin embargo, es poco probable que las empresas que tienen miedo de comprometerse con objetivos que están fuera del alcance de la planificación se conviertan en líderes mundiales.

Aunque la planificación estratégica se anuncia como una forma de orientarse más hacia el futuro, la mayoría de los directivos, cuando se les presiona, admiten que sus planes estratégicos revelan más sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades de mañana. Con una nueva serie de problemas a los que se enfrentan los gerentes al principio de cada ciclo de planificación, la atención suele cambiar drásticamente de un año a otro. Y a medida que el ritmo de los cambios se acelera en la mayoría de los sectores, el horizonte predictivo se acorta cada vez más. Así que los planes hacen poco más que proyectar el presente de forma gradual. El objetivo de la intención estratégica es volver a convertir el futuro en el presente. La pregunta importante no es «¿En qué se diferenciará el año que viene de este año?» pero «¿Qué debemos hacer de manera diferente el año que viene para acercarnos a nuestra intención estratégica?» Solo con una intención estratégica cuidadosamente articulada y respetada, una sucesión de planes interanuales se resumirá en el liderazgo mundial.

Así como no puede planificar una búsqueda de liderazgo mundial de diez a 20 años, la posibilidad de caer en un puesto de liderazgo por accidente también es remota. No creemos que el liderazgo mundial venga de un proceso no dirigido de intraemprendimiento. Tampoco es producto de una Skunk Works ni de ninguna otra técnica de aventura interna. Detrás de estos programas hay una suposición nihilista: que la organización es tan reservada, tan ortodoxa, que la única manera de innovar es poner a unas cuantas personas brillantes en un cuarto oscuro, invertir algo de dinero y esperar que suceda algo maravilloso. En este enfoque de innovación de Silicon Valley, la única función de los altos directivos es adaptar su estrategia corporativa a los éxitos empresariales que surgen de abajo. En este caso, el valor añadido de la alta dirección es realmente bajo.

Lamentablemente, esta visión de la innovación puede ser coherente con la realidad de muchas grandes empresas.2 Por un lado, la alta dirección carece de un punto de vista en particular sobre los fines deseables más allá de satisfacer a los accionistas y mantener a raya a los asaltantes. Por otro lado, el formato de planificación, los criterios de recompensa, la definición de mercado atendido y la fe en las prácticas aceptadas del sector se combinan para limitar estrictamente la gama de medios disponibles. Como resultado, la innovación es necesariamente una actividad aislada. El crecimiento depende más de la capacidad inventiva de las personas y los equipos pequeños que de la capacidad de la alta dirección para sumar los esfuerzos de varios equipos en pos de una ambiciosa intención estratégica.

En las empresas que han superado las limitaciones de recursos para crear puestos de liderazgo, vemos una relación diferente entre los medios y los fines. Si bien la intención estratégica tiene claros los fines, es flexible en cuanto a los medios: deja espacio a la improvisación. Lograr la intención estratégica requiere una enorme creatividad con respecto a los medios: sea testigo del uso por parte de Fujitsu de las alianzas estratégicas en Europa para atacar a IBM. Pero esta creatividad viene al servicio de un fin claramente prescrito. La creatividad es desenfrenada, pero no desenfrenada, porque la alta dirección establece el criterio con el que los empleados pueden poner a prueba la lógica de sus iniciativas. Los directivos intermedios deben hacer algo más que cumplir los objetivos financieros prometidos; también deben cumplir la dirección general implícita en la intención estratégica de su organización.

La intención estratégica implica un esfuerzo considerable para una organización. Las capacidades y los recursos actuales no serán suficientes. Esto obliga a la organización a ser más ingeniosa, a aprovechar al máximo los recursos limitados. Mientras que la visión tradicional de la estrategia se centra en el grado de ajuste entre los recursos existentes y las oportunidades actuales, la intención estratégica crea un desajuste extremo entre los recursos y las ambiciones. Luego, la alta dirección desafía a la organización a cerrar la brecha mediante la creación sistemática de nuevas ventajas. Para Canon, esto significaba primero entender las patentes de Xerox, luego licenciar tecnología para crear un producto que permitiera una experiencia temprana en el mercado, luego organizar los esfuerzos internos de I+D, luego licenciar su propia tecnología a otros fabricantes para financiar más I+D, luego entrar en los segmentos de mercado de Japón y Europa en los que Xerox era débil, etc.

En este sentido, la intención estratégica es como correr una maratón en sprints de 400 metros. Nadie sabe cómo será el terreno en el kilómetro 26, así que la función de la alta dirección es centrar la atención de la organización en el terreno que se recorrerá en los próximos 400 metros. En varias empresas, la dirección lo hizo planteando a la organización una serie de desafíos corporativos, cada uno de los cuales especificaba la siguiente pendiente en la carrera por lograr la intención estratégica. Un año el desafío puede ser la calidad, al siguiente puede ser una atención total al cliente, al siguiente, la entrada en nuevos mercados y al siguiente, una línea de productos rejuvenecida. Como indica este ejemplo, los desafíos corporativos son una forma de organizar la adquisición de nuevas ventajas competitivas, una forma de identificar el punto central de los esfuerzos de los empleados a corto y medio plazo. Al igual que con la intención estratégica, la alta dirección es específica en cuanto a los fines (reduce los tiempos de desarrollo de los productos en un 75%, por ejemplo), pero menos prescriptiva en cuanto a los medios.

Al igual que la intención estratégica, los desafíos estiran a la organización. Para adelantarse a Xerox en el negocio de las fotocopiadoras personales, Canon fijó a sus ingenieros un precio objetivo de 1000 dólares para una fotocopiadora doméstica. En ese momento, la fotocopiadora más barata de Canon se vendía por varios miles de dólares. Intentar reducir el coste de los modelos existentes no habría supuesto para Canon la mejora radical de precio-rendimiento que necesitaba para retrasar o impedir la entrada de Xerox en las fotocopiadoras personales. En cambio, los ingenieros de Canon tuvieron el desafío de reinventar la fotocopiadora, un desafío que superaron sustituyendo el complejo mecanismo de transferencia de imágenes utilizado en otras fotocopiadoras por un cartucho desechable.

Los desafíos corporativos provienen del análisis de la competencia, así como del patrón previsible de evolución del sector. En conjunto, revelan las posibles vacantes competitivas e identifican las nuevas habilidades que la organización necesitará para alejar la iniciativa de los jugadores mejor posicionados. (La exposición «Crear una ventaja competitiva en Komatsu» ilustra la forma en que los desafíos ayudaron a Komatsu a lograr su objetivo).

Construir una ventaja competitiva en Komatsu

Para que un desafío sea eficaz, las personas y los equipos de la organización deben entenderlo y ver sus implicaciones en sus propios trabajos. Las empresas que se plantean desafíos corporativos para crear nuevas ventajas competitivas (como hicieron Ford e IBM con la mejora de la calidad) descubren rápidamente que la participación de toda la organización requiere que la alta dirección haga lo siguiente:

• Crear un sentido de urgencia, o cuasicrisis, amplificando las señales débiles del entorno que apuntan a la necesidad de mejorar, en lugar de permitir que la inacción precipite una verdadera crisis. Komatsu, por ejemplo, presupuestó en función de los tipos de cambio más pesimistas que sobrevaloraron el yen.

• Concéntrese en la competencia en todos los niveles mediante el uso generalizado de la inteligencia competitiva. Todos los empleados deberían poder comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores de su clase para que el desafío pase a ser personal. Por ejemplo, Ford mostró a los trabajadores de la línea de producción cintas de vídeo de las operaciones en la planta más eficiente de Mazda.

• Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar de forma eficaz—formación en herramientas estadísticas, resolución de problemas, ingeniería de valores y creación de equipos, por ejemplo.

• Dele tiempo a la organización para asimilar un desafío antes de lanzar otro. Cuando iniciativas contrapuestas sobrecargan a la organización, los mandos intermedios suelen tratar de proteger a sus empleados del látigo de los cambios de prioridades. Pero esta actitud de «esperar y ver si esta vez hablan en serio», en última instancia, destruye la credibilidad de los desafíos corporativos.

• Establecer hitos y mecanismos de revisión claros para hacer un seguimiento del progreso y garantizar que el reconocimiento y las recompensas internos refuercen los comportamientos deseados. El objetivo es hacer que el desafío sea ineludible para todos los miembros de la empresa.

Es importante distinguir entre el proceso de gestión de los desafíos corporativos y las ventajas que crea el proceso. Sea cual sea el desafío real (calidad, coste, valor, ingeniería o cualquier otra cosa), existe la misma necesidad de implicar a los empleados intelectual y emocionalmente en el desarrollo de nuevas habilidades. En cada caso, el desafío solo se arraigará si los altos ejecutivos y los empleados de nivel inferior sienten una responsabilidad recíproca en materia de competitividad.

Creemos que se ha pedido a los trabajadores de muchas empresas que asuman una parte desproporcionada de la culpa por el fracaso competitivo. En una empresa estadounidense, por ejemplo, la dirección había solicitado una concesión salarial del 40% a los empleados por hora para alinear los costes laborales con los de la competencia del Lejano Oriente. El resultado fue una huelga prolongada y, en última instancia, una reducción salarial del 10% por parte de los empleados en juego. Sin embargo, los costes laborales directos en la fabricación representaron menos del 15% del valor añadido total. De este modo, la empresa logró desmoralizar a toda su plantilla obrera con una reducción del 1,5% de los costes totales. Irónicamente, un análisis más detallado mostró que los ahorros de costes más importantes de sus competidores no se debieron a la reducción de los salarios por hora, sino a los mejores métodos de trabajo inventados por los empleados. Puede imaginarse lo ansiosos que estaban los trabajadores estadounidenses por hacer contribuciones similares después de la huelga y las concesiones. Compare esta situación con lo que ocurrió en Nissan cuando el yen se fortaleció: la alta dirección hizo un gran recorte salarial y luego pidió a los mandos intermedios y a los empleados de línea que sacrificaran relativamente menos.

La responsabilidad recíproca significa beneficio y dolor compartidos. En demasiadas empresas, los problemas de la revitalización recaen casi exclusivamente en los empleados menos responsables del declive de la empresa. Con demasiada frecuencia, se pide a los trabajadores que se comprometan con los objetivos corporativos sin ningún compromiso equivalente por parte de la alta dirección, ya sea la seguridad laboral, la participación en los beneficios o la capacidad de influir en la dirección de la empresa. Este enfoque unilateral para recuperar la competitividad impide que muchas empresas aprovechen la potencia intelectual de sus empleados.

Crear un sentido de responsabilidad recíproca es crucial porque, en última instancia, la competitividad depende del ritmo al que la empresa incorpore nuevas ventajas en lo profundo de su organización, no de su conjunto de ventajas en un momento dado. Por lo tanto, el concepto de ventaja competitiva debe ampliarse más allá del cuadro de mando que utilizan muchos directivos ahora: ¿mis costes son más bajos? ¿Tendrá mi producto un precio superior?

Pocas ventajas competitivas son duraderas. Descubrir una nueva ventaja competitiva es un poco como recibir una propina sobre una acción: la primera persona que actúe en función de la información gana más dinero que la última. Cuando la curva de experiencia era joven, una empresa que creaba capacidad antes que la competencia, bajaba los precios para llenar las plantas y reducía los costes a medida que aumentaba el volumen pasó a manos del banco. El primero en moverse se basó en el hecho de que la competencia infravaloraba la cuota de mercado; no fijaron precios para captar acciones adicionales porque no entendían cómo el liderazgo en la cuota de mercado podía traducirse en costes más bajos y mejores márgenes. Pero ya no hay una cuota de mercado infravalorada cuando cada una de las 20 empresas de semiconductores cree la capacidad suficiente para atender al 10% del mercado mundial.

Llevar un registro de las ventajas existentes no es lo mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia consiste en crear las ventajas competitivas del mañana más rápido de lo que los competidores imitan las que tiene hoy en día. En la década de 1960, los productores japoneses confiaban en las ventajas de los costes de mano de obra y capital. A medida que los fabricantes occidentales empezaron a trasladar la producción al extranjero, las empresas japonesas aceleraron su inversión en tecnología de procesos y crearon ventajas de escala y calidad. Luego, a medida que sus competidores estadounidenses y europeos racionalizaron la fabricación, pusieron otra cuerda a su arco al acelerar el ritmo de desarrollo de los productos. Luego crearon marcas globales. Luego, descalificaron a los competidores mediante alianzas y acuerdos de subcontratación. ¿La moraleja? La capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y aprender otras nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas.

Para lograr una intención estratégica, una empresa normalmente debe enfrentarse a competidores más grandes y mejor financiados. Eso significa gestionar cuidadosamente las participaciones competitivas de modo que se conserven los escasos recursos. Los directivos no pueden hacerlo simplemente jugando mejor al mismo juego, introduciendo mejoras marginales en la tecnología y las prácticas empresariales de la competencia. En cambio, deben cambiar las reglas del juego de manera que perjudiquen a las empresas tradicionales: idear enfoques novedosos para la entrada en el mercado, la creación de ventajas y la guerra competitiva. Para los competidores inteligentes, el objetivo no es la imitación de la competencia sino la innovación competitiva, el arte de contener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.

Para los competidores inteligentes, el objetivo no es la imitación de la competencia sino la innovación competitiva, el arte de contener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.

En la expansión mundial de las empresas japonesas son evidentes cuatro enfoques de la innovación competitiva. Se trata de crear niveles de ventaja, buscar ladrillos sueltos, cambiar las condiciones de participación y competir mediante la colaboración.

Cuanto más amplia sea la cartera de ventajas de una empresa, menor será el riesgo al que se enfrenta en las batallas competitivas. Los nuevos competidores mundiales han creado esas carteras ampliando constantemente sus arsenales de armas competitivas. Han pasado inexorablemente de ventajas menos defendibles, como los bajos costes salariales, a ventajas más defendibles, como las marcas globales. La industria japonesa de la televisión en color ilustra este proceso de estratificación.

Para 1967, Japón se había convertido en el mayor productor de televisores en blanco y negro. Para 1970, estaba cerrando la brecha en los televisores en color. Los fabricantes japoneses utilizaron su ventaja competitiva (en esa época, principalmente, los bajos costes laborales) para construir una base en el negocio de las marcas privadas y, luego, actuaron rápidamente para establecer plantas a escala mundial. Esta inversión les dio niveles de ventaja adicionales (calidad y fiabilidad), así como nuevas reducciones de costes gracias a las mejoras en los procesos. Al mismo tiempo, reconocieron que estas ventajas basadas en los costes eran vulnerables a los cambios en los costes laborales, la tecnología de procesos y productos, los tipos de cambio y la política comercial. Así que, a lo largo de la década de 1970, también invirtieron mucho en la creación de canales y marcas, creando así otra capa de ventaja: una franquicia global. A finales de la década de 1970, ampliaron la gama de sus productos y negocios para amortizar estas grandes inversiones y, en 1980, todos los actores principales (Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo) habían creado grupos de negocios relacionados que podían respaldar las inversiones en marketing globales. Más recientemente, han invertido en centros regionales de fabricación y diseño para adaptar sus productos más a los mercados nacionales.

Estos fabricantes pensaban en las diversas fuentes de ventaja competitiva como capas que se deseaban mutuamente, no como opciones que se excluían mutuamente. Lo que algunos llaman el suicidio competitivo (perseguir tanto los costes como la diferenciación) es exactamente lo que muchos competidores buscan.3 Con tecnologías de fabricación flexibles y una mejor inteligencia de marketing, están pasando de los «productos mundiales» estandarizados a productos como la furgoneta Mazda, desarrollada en California expresamente para el mercado estadounidense.

Otro enfoque de la innovación competitiva, en busca de ladrillos sueltos, aprovecha los beneficios de la sorpresa, que es tan útil en las batallas empresariales como en la guerra. Especialmente en las primeras etapas de una guerra por los mercados globales, los nuevos competidores exitosos se esfuerzan por mantenerse por debajo del umbral de respuesta de sus rivales más grandes y poderosos. Una forma de hacerlo es vigilar el territorio subdefendido.

Para encontrar ladrillos sueltos, los directivos deben tener pocas ortodoxias sobre cómo entrar en un mercado o desafiar a la competencia. Por ejemplo, en una gran multinacional estadounidense, pedimos a varios directores de país que describieran lo que hacía un competidor japonés en el mercado local. El primer ejecutivo dijo: «Nos atacan por la gama baja. Las empresas japonesas siempre salen abajo». El segundo orador encontró el comentario interesante, pero no estuvo de acuerdo: «No ofrecen ningún producto de gama baja en mi mercado, pero tienen cosas interesantes en la gama alta. Realmente deberíamos aplicar ingeniería inversa a esa cosa». Otro colega contó otra historia más. «No me han quitado ningún negocio», dijo, «pero me acaban de hacer una gran oferta de suministro de componentes». En cada país, el competidor japonés había encontrado un ladrillo suelto diferente.

La búsqueda de piezas sueltas comienza con un análisis cuidadoso de la opinión popular de la competencia: ¿cómo define la empresa su «mercado atendido»? ¿Qué actividades son las más rentables? ¿En qué mercados geográficos es demasiado difícil entrar? El objetivo no es encontrar un rincón de la industria (o nicho) donde los competidores más grandes rara vez pisen, sino construir una base de ataque justo fuera del territorio de mercado que ocupan actualmente los líderes del sector. El objetivo es un santuario de beneficios indiscutibles, que podría ser un segmento de productos en concreto (la «gama baja» de las motocicletas), una parte de la cadena de valor (componentes de la industria de la informática) o un mercado geográfico concreto (Europa del Este).

Cuando Honda se convirtió en líder de la industria de las motocicletas, por ejemplo, comenzó con productos que estaban justo fuera de la definición convencional de los dominios del mercado de productos de los líderes. Como resultado, podría construir una base de operaciones en territorio indefendido y luego utilizar esa base para lanzar un ataque ampliado. Lo que muchos competidores no vieron fue la intención estratégica de Honda y su creciente competencia en motores y trenes de potencia. Sin embargo, a pesar de que Honda vendía motocicletas de 50 cc en los Estados Unidos, ya competía con bicicletas más grandes en Europa, con las habilidades de diseño y la tecnología que necesitaría para una expansión sistemática en todo el espectro de negocios relacionados con el motor.

El progreso de Honda en la creación de una competencia fundamental en motores debería haber advertido a la competencia de que podría entrar en una serie de industrias aparentemente no relacionadas: automóviles, cortadoras de césped, motores marinos, generadores. Pero como cada empresa estaba obsesionada con su propio mercado, la amenaza de la diversificación horizontal de Honda pasó desapercibida. Hoy en día, empresas como Matsushita y Toshiba están igualmente preparadas para moverse de formas inesperadas a través de las fronteras de la industria. Para proteger las piezas sueltas, las empresas deben ampliar su visión periférica rastreando y anticipando la migración de los competidores mundiales a través de los segmentos de productos, las empresas, los mercados nacionales, las fases de valor añadido y los canales de distribución.

Cambiar las condiciones del compromiso (negarse a aceptar la definición del líder de los límites de la industria y el segmento) representa otra forma de innovación competitiva. La entrada de Canon en el negocio de las fotocopiadoras ilustra este enfoque.

Durante la década de 1970, tanto Kodak como IBM intentaron igualar el sistema empresarial de Xerox en términos de segmentación, productos, distribución, servicio y precios. Como resultado, Xerox no tuvo problemas para decodificar las intenciones de los nuevos participantes y desarrollar contrajugadas. Finalmente, IBM se retiró del negocio de las fotocopiadoras, mientras que Kodak sigue ocupando un lejano segundo lugar en el mercado de las grandes fotocopiadoras que Xerox sigue dominando.

Canon, por otro lado, cambió las condiciones de participación competitiva. Mientras Xerox construía una amplia gama de fotocopiadoras, Canon estandarizó las máquinas y los componentes para reducir los costes. Eligió distribuirse a través de distribuidores de productos de oficina en lugar de tratar de igualar la enorme fuerza de ventas directas de Xerox. También evitó la necesidad de crear una red de servicio nacional al diseñar la fiabilidad y la facilidad de servicio de su producto y, a continuación, delegar la responsabilidad de servicio en los concesionarios. Las fotocopiadoras Canon se vendieron en lugar de arrendarse, lo que liberó a Canon de la carga de financiar la base de arrendamiento. Por último, en lugar de vender a los directores de los departamentos de duplicación corporativos, Canon apeló a las secretarias y directores de departamento que querían copias distribuidas. En cada etapa, Canon esquivó con creces una posible barrera de entrada.

La experiencia de Canon sugiere que hay una importante distinción entre las barreras de entrada y las barreras a la imitación. Los competidores que intentaban igualar el sistema empresarial de Xerox tenían que pagar los mismos costes de entrada: las barreras a la imitación eran altas. Pero Canon redujo drásticamente las barreras de entrada al cambiar las reglas del juego.

Cambiar las reglas también cortocircuitó la capacidad de Xerox de tomar represalias rápidas contra su nuevo rival. Ante la necesidad de replantearse su estrategia empresarial y su organización, Xerox estuvo paralizada durante un tiempo. Sus directivos se dieron cuenta de que cuanto más rápido redujeran el tamaño de la línea de productos, desarrollaran nuevos canales y mejoraran la fiabilidad, más rápido erosionarían la base de beneficios tradicional de la empresa. Lo que podrían haberse considerado factores fundamentales de éxito (la fuerza de ventas y la red de servicios nacionales de Xerox, su gran base instalada de máquinas arrendadas y su dependencia de los ingresos por servicios) se convirtieron, en cambio, en barreras a las represalias. En este sentido, la innovación competitiva es como el judo: el objetivo es utilizar el peso de un competidor más grande en su contra. Y eso no se consigue igualando las capacidades del líder, sino desarrollando las propias capacidades contrastantes.

La innovación competitiva se basa en la premisa de que un competidor exitoso probablemente siga una receta para el éxito. Por eso, el arma más eficaz que poseen los nuevos competidores es probablemente una hoja de papel en blanco. Y por qué la mayor vulnerabilidad de un titular es su creencia en la práctica aceptada.

Mediante licencias, acuerdos de subcontratación y empresas conjuntas, a veces es posible ganar sin luchar. Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC (el mayor fabricante de ordenadores de Gran Bretaña) y en los Estados Unidos con Amdahl generan volumen de fabricación y acceso a los mercados occidentales. A principios de la década de 1980, Matsushita creó una empresa conjunta con Thorn (en el Reino Unido), Telefunken (en Alemania) y Thomson (en Francia), lo que le permitió multiplicar rápidamente las fuerzas desplegadas contra Philips en la batalla por el liderazgo en el negocio europeo de las videograbadoras. Al luchar contra los grandes rivales mundiales por poder, las empresas japonesas han adoptado una máxima tan antigua como el propio conflicto humano: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.

Secuestrar los esfuerzos de desarrollo de los posibles rivales es otro objetivo de la colaboración competitiva. En la guerra de la electrónica de consumo, los competidores japoneses atacaron empresas tradicionales, como televisores y equipos de alta fidelidad, mientras se ofrecían como voluntarios para fabricar productos de próxima generación, como videograbadoras, videocámaras y reproductores de CD, para sus rivales occidentales. Esperaban que sus rivales redujeran el gasto en desarrollo y, en la mayoría de los casos, eso es precisamente lo que ocurrió. Pero las empresas que abandonaban sus propios esfuerzos de desarrollo rara vez volvían a surgir como competidoras serias en las posteriores batallas por nuevos productos.

La colaboración también se puede utilizar para calibrar los puntos fuertes y débiles de la competencia. La empresa conjunta de Toyota con GM y la de Mazda con Ford ofrecen a estos fabricantes de automóviles un punto de vista inestimable para evaluar el progreso que sus rivales estadounidenses han logrado en la reducción de costes, la calidad y la tecnología. También pueden aprender cómo compiten GM y Ford, cuándo lucharán y cuándo no. Por supuesto, también ocurre lo contrario: Ford y GM tienen las mismas oportunidades de aprender de sus socios competidores.

El camino hacia la revitalización de la competencia que hemos estado trazando implica una nueva visión de la estrategia. La intención estratégica garantiza la coherencia en la asignación de los recursos a largo plazo. Los desafíos corporativos claramente articulados centran los esfuerzos de las personas a medio plazo. Por último, la innovación competitiva ayuda a reducir el riesgo competitivo a corto plazo. Esta coherencia a largo plazo, la concentración a medio plazo y la inventiva y la participación a corto plazo son la clave para aprovechar los recursos limitados en pos de objetivos ambiciosos. Pero así como hay un proceso de ganar, hay un proceso de rendición. La revitalización también requiere entender ese proceso.

Dado su liderazgo tecnológico y su acceso a los grandes mercados regionales, ¿cómo perdieron los países estadounidenses y europeos su aparente derecho de nacimiento a dominar las industrias mundiales? No hay una respuesta sencilla. Pocas empresas reconocen el valor de documentar el fracaso. Aún son menos los que buscan en sus propias ortodoxias gerenciales las semillas de la rendición competitiva. Pero creemos que hay una patología de la rendición que da algunas pistas importantes. (Consulte la barra lateral «El proceso de rendición».)

El proceso de rendición

En cuanto a las batallas por el liderazgo mundial que se han llevado a cabo durante las últimas dos décadas, hemos visto un patrón de ataque competitivo y reducción de personal

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No es muy reconfortante pensar que la esencia del pensamiento estratégico occidental se pueda reducir a ocho reglas de excelencia, siete S, cinco fuerzas competitivas, cuatro etapas del ciclo de vida de los productos, tres estrategias genéricas e innumerables matrices de dos por dos.4 Sin embargo, durante los últimos 20 años, los «avances» en la estrategia han adoptado la forma de cada vez más tipologías, heurísticas y listas largas, a menudo con bases empíricas dudosas. Además, incluso conceptos razonables, como el ciclo de vida del producto, la curva de experiencia, las carteras de productos y las estrategias genéricas, suelen tener efectos secundarios tóxicos: reducen el número de opciones estratégicas que la dirección está dispuesta a considerar. Crean una preferencia por vender negocios en lugar de defenderlos. Producen estrategias predecibles que los rivales decodifican fácilmente.

Las recetas estratégicas limitan las oportunidades de innovación competitiva. Una empresa puede tener 40 negocios y solo cuatro estrategias: invertir, retener, cosechar o desinvertir. Con demasiada frecuencia, la estrategia se ve como un ejercicio de posicionamiento en el que las opciones se ponen a prueba según su ajuste a la estructura industrial actual. Pero la estructura industrial actual refleja los puntos fuertes del líder del sector, y seguir las reglas del líder suele ser un suicidio competitivo.

Con conceptos como la segmentación, la cadena de valor, la evaluación comparativa de la competencia, los grupos estratégicos y las barreras de movilidad, muchos directivos han mejorado cada vez más a la hora de dibujar mapas del sector. Pero mientras se dedicaban a hacer mapas, sus competidores movían continentes enteros. El objetivo del estratega no es encontrar un hueco en el espacio industrial actual, sino crear un nuevo espacio que se adapte de forma única a los puntos fuertes de la empresa, un espacio que esté fuera del mapa.

El objetivo del estratega no es encontrar un hueco en el espacio industrial actual, sino crear un nuevo espacio que se adapte de forma única a los puntos fuertes de la empresa, un espacio que esté fuera del mapa.

Esto es particularmente cierto ahora que los límites de la industria son cada vez más inestables. En sectores como los servicios financieros y las comunicaciones, los rápidos cambios de la tecnología, la desregulación y la globalización han socavado el valor del análisis industrial tradicional. Las habilidades de cartografía valen poco en el epicentro de un terremoto. Pero un sector en crisis presenta oportunidades para que las empresas ambiciosas redibujen el mapa a su favor, siempre y cuando puedan pensar más allá de los límites tradicionales de la industria.

Conceptos como «maduro» y «en declive» son en gran medida definitivos. Lo que la mayoría de los ejecutivos quieren decir cuando califican una empresa de «madura» es que el crecimiento de las ventas se ha estancado en sus mercados geográficos actuales de los productos existentes que se venden a través de los canales existentes. En esos casos, no es la industria la que está madura, sino la concepción que los ejecutivos tienen de la industria. Cuando se le preguntó si el negocio del piano estaba maduro, un alto ejecutivo de Yamaha respondió: «Solo si no podemos quitarle cuota de mercado a nadie en ningún lugar del mundo y seguir ganando dinero. De todos modos, no estamos en el negocio del «piano», estamos en el negocio del «teclado». Año tras año, Sony ha revitalizado sus negocios de radios y grabadoras, a pesar de que otros fabricantes abandonaron estos negocios hace mucho tiempo cuando estaban maduros.

Un concepto limitado de madurez puede excluir a la empresa de una amplia gama de oportunidades futuras. En la década de 1970, varias empresas estadounidenses pensaban que la electrónica de consumo se había convertido en una industria madura. ¿Qué podría superar a la televisión en color? se preguntaron. RCA y GE, distraídos por las oportunidades en industrias más «atractivas», como los ordenadores centrales, dejaron a los productores japoneses prácticamente el monopolio de las videograbadoras, videocámaras y reproductores de CD. Irónicamente, el negocio de la televisión, que alguna vez se pensó que estaba maduro, está al borde de un renacimiento dramático. Se creará un negocio de 20 000 millones de dólares al año cuando se lance la televisión de alta definición en los Estados Unidos. Pero puede que los pioneros de la televisión capten solo una pequeña parte de esta bonanza.

La mayoría de las herramientas del análisis estratégico se centran en el país. Pocos obligan a los directivos a tener en cuenta las oportunidades y amenazas globales. Por ejemplo, la planificación de carteras describe las opciones de inversión de la alta dirección como una variedad de negocios y no como una variedad de mercados geográficos. El resultado es predecible: a medida que las empresas son atacadas por la competencia extranjera, la empresa intenta abandonarlas y entrar en otras áreas en las que las fuerzas de la competencia mundial aún no son tan fuertes. A corto plazo, esta puede ser una respuesta adecuada a la caída de la competitividad, pero cada vez hay menos negocios en los que una empresa con orientación nacional pueda encontrar refugio. Rara vez escuchamos a esas empresas preguntar: ¿Podemos entrar en los mercados emergentes extranjeros antes que nuestros rivales mundiales y prolongar la rentabilidad de este negocio? ¿Podemos contraatacar en el mercado nacional de nuestros competidores mundiales y frenar el ritmo de su expansión? Un alto ejecutivo de una exitosa empresa global hizo un comentario revelador: «Nos alegra encontrar un competidor que gestione según el concepto de cartera; casi podemos predecir la cantidad de acciones que tendremos que perder para incluir la empresa en la ’lista de ventas’ del CEO».

Las empresas también pueden comprometerse demasiado con las recetas organizativas, como las unidades de negocio estratégicas (SBU) y la descentralización que implica una estructura de SBU. La descentralización es seductora porque hace que la responsabilidad del éxito o el fracaso recaiga directamente en los gerentes de línea. Se supone que cada empresa tiene todos los recursos que necesita para ejecutar sus estrategias con éxito y, en este entorno sin excusas, es difícil que la alta dirección fracase. Pero por muy deseable que sea una línea clara de responsabilidad y rendición de cuentas, la revitalización de la competencia requiere un valor añadido positivo por parte de la alta dirección.

Pocas empresas con una fuerte orientación hacia las SBU han creado posiciones de marca y distribución globales exitosas. Las inversiones en una franquicia de marca global suelen trascender los recursos y la propensión al riesgo de una sola empresa. Si bien algunas empresas occidentales han ocupado puestos de marca globales durante 30 o 40 años o más (Heinz, Siemens, IBM, Ford y Kodak, por ejemplo), es difícil identificar a alguna empresa estadounidense o europea que haya creado una nueva franquicia de marcas globales en los últimos diez o 15 años. Sin embargo, las empresas japonesas han creado una banda sonora o más, entre ellas NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta y Honda.

La situación de General Electric es típica. En muchos de sus negocios, este gigante estadounidense es casi desconocido en Europa y Asia. GE no hizo ningún esfuerzo coordinado para crear una franquicia corporativa global. Cualquier empresa de GE con ambiciones internacionales tenía que soportar la carga de establecer su credibilidad y sus credenciales por sí sola en el nuevo mercado. No es sorprendente que algunas empresas de GE que alguna vez fueron fuertes hayan optado por no participar en la difícil tarea de construir una posición de marca global. Por el contrario, las empresas coreanas más pequeñas, como Samsung, Daewoo y Lucky-Goldstar, se dedican a crear paraguas de marcas globales que faciliten la entrada en el mercado a toda una gama de empresas. El principio subyacente es simple: las economías de alcance pueden ser tan importantes como las economías de escala a la hora de entrar en los mercados globales. Pero conseguir economías de alcance exige una coordinación interempresarial que solo la alta dirección puede ofrecer.

Las economías de alcance pueden ser tan importantes como las economías de escala a la hora de entrar en los mercados globales. Pero conseguir economías de alcance exige una coordinación interempresarial que solo la alta dirección puede ofrecer.

Creemos que las organizaciones inflexibles tipo SBU también han contribuido a la reducción de las competencias de algunas empresas. Para una sola SBU, incapaz de mantener una inversión en una competencia fundamental, como los semiconductores, los medios ópticos o los motores de combustión, la única manera de seguir siendo competitiva es comprar componentes clave a posibles competidores (a menudo japoneses o coreanos). Para una SBU definida en términos de mercado de productos, competitividad significa ofrecer un producto final que sea competitivo en precio y rendimiento. Pero eso da pocos incentivos al gerente de la SBU para distinguir entre el abastecimiento externo, que logra la competitividad «encarnada en el producto», y el desarrollo interno, que produce competencias organizativas profundamente arraigadas que pueden explotarse en varios negocios. Si las actividades iniciales de fabricación de componentes se consideran centros de costes con precios de transferencia más costes, la inversión adicional en la actividad principal puede parecer un uso menos rentable del capital que la inversión en actividades posteriores. Para empeorar las cosas, es posible que los datos de la contabilidad interna no reflejen el valor competitivo de mantener el control sobre una competencia fundamental.

En conjunto, una franquicia de marca corporativa global compartida y una competencia básica compartida actúan como mortero en muchas empresas japonesas. Al carecer de este mortero, los negocios de una empresa son realmente ladrillos sueltos, que los competidores globales que invierten de manera constante en las competencias principales las eliminan fácilmente. Estos competidores pueden hacer que las empresas con orientación nacional dependan del abastecimiento a largo plazo y hacerse con las economías de alcance de la inversión en marcas globales mediante la coordinación interempresarial.

El último de la lista de peligros de la descentralización es el estándar de desempeño gerencial que se utiliza normalmente en las organizaciones de la SBU. En muchas empresas, se recompensa a los directores de las unidades de negocio únicamente en función de su desempeño en relación con los objetivos de rentabilidad de la inversión. Lamentablemente, eso lleva a menudo a la gestión de denominadores, porque los ejecutivos pronto descubren que las reducciones en la inversión y la plantilla (el denominador) «mejoran» los ratios financieros con los que se miden con más facilidad que el crecimiento en el numerador: los ingresos. También fomenta una sensibilidad vertiginosa a las recesiones de la industria, que pueden resultar muy costosas. Los directivos que se apresuran a reducir la inversión y despedir a los trabajadores descubren que se tarda mucho más en recuperar las habilidades perdidas y ponerse al día con la inversión cuando la industria vuelve a crecer. Como resultado, pierden cuota de mercado en todos los ciclos económicos. Especialmente en los sectores en los que hay una competencia feroz por los mejores y en los que los competidores invierten sin descanso, la gestión de denominadores crea un ritmo de reducción.

El concepto del director general como una entidad móvil refuerza el problema de la gestión de denominadores. Las escuelas de negocios son culpables en este caso porque han perpetuado la idea de que un gerente con los cálculos del valor actual neto por un lado y la planificación de la cartera por el otro puede gestionar cualquier negocio en cualquier parte.

En muchas empresas diversificadas, la alta dirección evalúa a los directores de línea únicamente en función de los números, ya que no existe otra base de diálogo. Los directivos se mudan tantas veces como parte de su «desarrollo profesional» que, a menudo, no entienden los matices de las empresas que dirigen. En GE, por ejemplo, un director de vía rápida que dirigía una nueva e importante empresa se trasladó a cinco negocios en cinco años. Su serie de éxitos rápidos finalmente llegó a su fin cuando se enfrentó a un competidor japonés cuyos directivos llevaban más de una década trabajando con ahínco en el mismo negocio.

Independientemente de su capacidad y esfuerzo, es poco probable que los directivos acelerados desarrollen los profundos conocimientos empresariales que necesitan para analizar las opciones tecnológicas, las estrategias de la competencia y las oportunidades globales de manera sustancial. Por lo tanto, invariablemente, las discusiones se centran en «las cifras», mientras que el valor añadido de los directivos se limita a los conocimientos financieros y de planificación que llevan de un trabajo a otro. El conocimiento de los sistemas internos de planificación y contabilidad de la empresa sustituye al conocimiento sustantivo de la empresa, lo que hace que la innovación competitiva sea poco probable.

Cuando los directivos saben que sus tareas tienen un plazo de dos a tres años, se sienten muy presionados por crear un buen historial rápidamente. Esta presión suele adoptar dos formas. O el entrenador no se compromete con objetivos cuyo plazo se extienda más allá de su mandato previsto. O se adoptan objetivos ambiciosos y se reducen en un plazo irrealista. Aspirar a ser el número uno de una empresa es la esencia de la intención estratégica, pero imponer un horizonte de tres a cuatro años al esfuerzo simplemente provoca el desastre. Las adquisiciones se realizan prestando poca atención a los problemas de la integración. La organización se sobrecarga de iniciativas. Las empresas colaborativas se crean sin prestar la debida atención a las consecuencias para la competencia.

Casi todas las teorías de la gestión estratégica y casi todos los sistemas de planificación corporativa se basan en una jerarquía estratégica en la que los objetivos corporativos guían las estrategias de las unidades de negocio y las estrategias de las unidades de negocio guían las tácticas funcionales.5 En este orden, la alta dirección crea la estrategia y los niveles inferiores la ejecutan. La dicotomía entre la formulación y la implementación es conocida y se acepta ampliamente. Sin embargo, la jerarquía estratégica socava la competitividad al fomentar una visión elitista de la dirección que tiende a privar de sus derechos a la mayoría de la organización. Los empleados no se identifican con los objetivos corporativos ni se involucran profundamente en la labor de ser más competitivos.

Casi todas las teorías de la gestión estratégica y casi todos los sistemas de planificación corporativa se basan en una jerarquía estratégica en la que los objetivos corporativos guían las estrategias de las unidades de negocio y las estrategias de las unidades de negocio guían las tácticas funcionales.

La jerarquía estratégica no es la única explicación de una visión elitista de la gestión, por supuesto. Los mitos que crecen en torno a los altos directivos exitosos («Lee Iacocca salvó a Chrysler», «Carlo De Benedetti rescató a Olivetti», «John Sculley dio la vuelta a Apple»), lo perpetúan. También lo hace el turbulento entorno empresarial. Los directivos intermedios, azotados por circunstancias que parecen estar fuera de su control, quieren creer desesperadamente que la alta dirección tiene todas las respuestas. Y la alta dirección, a su vez, duda en admitir que no lo hace por miedo a desmoralizar a los empleados de nivel inferior.

El resultado de todo esto es a menudo un código de silencio en el que no se comparte ampliamente el alcance total del problema de competitividad de una empresa. Entrevistamos a los directores de las unidades de negocio de una empresa, por ejemplo, que estaban muy ansiosos porque la alta dirección no hablaba abiertamente de los desafíos competitivos a los que se enfrentaba la empresa. Asumieron que la falta de comunicación indicaba una falta de conocimiento por parte de sus altos directivos. Pero cuando se les preguntó si eran abiertos con sus propios empleados, estos mismos directivos respondieron que, si bien podían hacer frente a los problemas, las personas por debajo de ellos no podían. De hecho, la única vez que los trabajadores se enteraron de los problemas de competitividad de la empresa fue durante las negociaciones salariales, cuando los problemas se utilizaron para obtener concesiones.

Lamentablemente, una amenaza que todo el mundo percibe pero de la que nadie habla crea más ansiedad que una amenaza que se ha identificado con claridad y que se ha convertido en el punto central de los esfuerzos de resolución de problemas de toda la empresa. Esa es una de las razones por las que la honestidad y la humildad por parte de la alta dirección pueden ser el primer requisito previo de la revitalización. Otra razón es la necesidad de hacer que «participación» sea más que una palabra de moda.

Una amenaza que todo el mundo percibe pero de la que nadie habla crea más ansiedad que una amenaza que se ha identificado con claridad y que se ha convertido en el punto central de los esfuerzos de resolución de problemas de toda la empresa.

Programas como los círculos de calidad y el servicio total al cliente a menudo no están a la altura de las expectativas porque la dirección no reconoce que una implementación exitosa requiere algo más que estructuras administrativas. Las dificultades para incorporar nuevas capacidades suelen atribuirse a problemas de «comunicación», con la suposición tácita de que si tan solo la comunicación descendente fuera más eficaz («si tan solo la dirección intermedia entendiera el mensaje»), el nuevo programa se arraigaría rápidamente. A menudo se ignora la necesidad de una comunicación ascendente o se supone que no significa más que comentarios. Por el contrario, las empresas japonesas ganan no porque tengan directivos más inteligentes, sino porque han desarrollado formas de aprovechar la «sabiduría del hormiguero». Se dan cuenta de que los altos directivos son un poco como los astronautas que dan la vuelta a la Tierra en el transbordador espacial. Puede que sean los astronautas los que se lleven toda la gloria, pero todo el mundo sabe que la verdadera inteligencia detrás de la misión se encuentra firmemente sobre el terreno.

Las empresas japonesas se dan cuenta de que los altos directivos son un poco como los astronautas que dan la vuelta a la Tierra en el transbordador espacial. Puede que sean los astronautas los que se lleven toda la gloria, pero todo el mundo sabe que la verdadera inteligencia detrás de la misión se encuentra firmemente sobre el terreno.

Cuando la formulación de estrategias es una actividad elitista, también es difícil elaborar estrategias verdaderamente creativas. Por un lado, no hay suficientes cabezas y puntos de vista en los departamentos de planificación divisionales o corporativos como para desafiar la sabiduría convencional. Por otro lado, las estrategias creativas rara vez surgen del ritual de planificación anual. El punto de partida de la estrategia del año que viene es casi siempre la estrategia de este año. Las mejoras son graduales. La empresa se limita a los segmentos y territorios que conoce, aunque las verdaderas oportunidades estén en otros lugares. El impulso de la entrada pionera de Canon en el negocio de las fotocopiadoras personales provino de una filial de ventas en el extranjero, no de planificadores en Japón.

El objetivo de la jerarquía estratégica sigue siendo válido: garantizar la coherencia en toda la organización. Sin embargo, esta coherencia se deriva mejor de una intención estratégica claramente articulada que de planes de arriba hacia abajo aplicados de manera inflexible. En la década de 1990, el desafío consistirá en dar derechos a los empleados para que inventen los medios necesarios para lograr fines ambiciosos.

El objetivo de la jerarquía estratégica sigue siendo válido: garantizar la coherencia en toda la organización. Sin embargo, esta coherencia se deriva mejor de una intención estratégica claramente articulada que de planes de arriba hacia abajo aplicados de manera inflexible.

Rara vez encontramos administradores cautelosos entre los altos directivos de las empresas que venían de atrás para desafiar a los actuales por el liderazgo mundial. Pero al estudiar las organizaciones que se habían rendido, siempre encontrábamos altos directivos que, por la razón que fuera, carecían del coraje de comprometer a sus empresas con objetivos heroicos, objetivos que estaban fuera del alcance de la planificación y los recursos existentes. Los objetivos conservadores que se fijaron no lograron generar presión ni entusiasmo por la innovación competitiva ni dieron a la organización una orientación muy útil. Los objetivos financieros y las declaraciones de misión vagas simplemente no pueden dar la dirección coherente que es requisito previo para ganar una guerra competitiva mundial.

Por lo general, se culpa a los mercados financieros de este tipo de conservadurismo. Pero creemos que, en la mayoría de los casos, la llamada orientación a corto plazo de los inversores simplemente refleja la falta de confianza en la capacidad de los altos directivos para concebir y cumplir objetivos ambiciosos. El presidente de una empresa se quejó amargamente de que, incluso después de mejorar la rentabilidad del capital empleado hasta superar el 40% (mediante la venta despiadada de empresas mediocres y la reducción de personal de otras), el mercado de valores mantuvo a la empresa en una relación precio/beneficio de 8:1. Por supuesto, el mensaje del mercado era claro: «No confiamos en usted. No ha demostrado su capacidad de lograr un crecimiento rentable. Simplemente reduzca la holgura, gestione los denominadores y quizás lo sustituya una empresa que pueda utilizar sus recursos de forma más creativa». Muy poco en el historial de la mayoría de las grandes empresas occidentales justifique la confianza del mercado de valores. Los inversores no están irremediablemente a corto plazo, se muestran justificadamente escépticos.

Creemos que la cautela de la alta dirección refleja una falta de confianza en su propia capacidad para implicar a toda la organización en la revitalización, en lugar de simplemente aumentar los objetivos financieros. Desarrollar la fe en la capacidad de la organización para cumplir objetivos difíciles, motivarla a hacerlo y centrar su atención el tiempo suficiente como para internalizar las nuevas capacidades: este es el verdadero desafío para la alta dirección. Solo si están a la altura de este desafío, los altos directivos ganarán el coraje que necesitan para comprometerse a sí mismos y a sus empresas con el liderazgo mundial.

1. Entre los primeros en aplicar el concepto de estrategia a la dirección estuvieron H. Igor Ansoff en Estrategia corporativa: un enfoque analítico de la política empresarial para el crecimiento y la expansión (McGraw-Hill, 1965) y Kenneth R. Andrews en El concepto de estrategia corporativa (Dow Jones-Irwin, 1971).

2. Robert A. Burgelman, «Un modelo de procesos de emprendimiento corporativo interno en una gran empresa diversificada», Trimestral de ciencia administrativa, Junio de 1983.

3. Por ejemplo, consulte Michael E. Porter, Estrategia competitiva (Prensa libre, 1980).

4. Los marcos estratégicos para la asignación de recursos en empresas diversificadas se resumen en Charles W. Hofer y Dan E. Schendel, Formulación de la estrategia: conceptos analíticos (West Publishing, 1978).

5. Por ejemplo, consulte Peter Lorange y Richard F. Vancil, Sistemas de planificación estratégica (Prentice-Hall, 1977).