Qué hacen los grandes directivos

«El mejor jefe que he tenido». Esa es una frase que la mayoría de nosotros ha dicho u oído en algún momento, pero ¿qué significa? Qué establece el gran jefe ¿aparte del jefe promedio? La literatura está plagada de escritos provocadores sobre las cualidades de los directivos y los líderes y sobre si ambas son diferentes, pero se ha dicho poco sobre lo que ocurre en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los directivos sacar lo mejor de su gente y ganarse su dedicación. ¿Qué hacen los grandes directivos en realidad? hacer?

En mi investigación, empezando con una encuesta a 80 000 directivos realizada por la Organización Gallup y continuando durante los últimos dos años con estudios exhaustivos de algunos de los mejores, descubrí que, si bien hay tantos estilos de dirección como gerentes, hay una cualidad que diferencia a los grandes directivos del resto: descubren lo que es único de cada persona y, después, lo capitalizan. Los entrenadores promedio juegan a las damas, mientras que los grandes entrenadores juegan al ajedrez. ¿La diferencia? En las fichas, todas las piezas son uniformes y se mueven de la misma manera; son intercambiables. Tiene que planificar y coordinar sus movimientos, sin duda, pero todos se mueven al mismo ritmo, por trayectorias paralelas. En el ajedrez, cada tipo de pieza se mueve de una manera diferente y no puede jugar si no sabe cómo se mueve cada pieza. Más importante aún, no ganará si no piensa detenidamente en cómo mueve las piezas. Los grandes directivos conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden la mejor manera de integrarlas en un plan de ataque coordinado.

La investigación

Para reunir la materia prima para mi libro Lo único que necesita saber: sobre una gran gestión, un gran liderazgo y un éxito individual sostenido , del que se ha adaptado este

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Esto es exactamente lo contrario de lo que hacen los grandes líderes. Grandes líderes descubra lo que es universal y sáquelo provecho. Su trabajo es unir a la gente hacia un futuro mejor. Los líderes solo pueden tener éxito en esto cuando pueden superar las diferencias de raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y, utilizando historias y celebrando a los héroes, aprovechan esas pocas necesidades que todos compartimos. El trabajo de un gerente, por su parte, consiste en convertir el talento particular de una persona en rendimiento. Los gerentes solo tendrán éxito cuando puedan identificar y aprovechar las diferencias entre las personas, desafiando a cada empleado a sobresalir a su manera. Esto no significa que un líder no pueda ser gerente o viceversa. Pero para sobresalir en uno o ambos, debe ser consciente de las diferentes habilidades que requiere cada puesto.

El juego del ajedrez

¿Qué aspecto tiene el juego de ajedrez en acción? Cuando visité a Michelle Miller, la directora que abrió la tienda número 4000 de Walgreens, encontré la pared de su oficina administrativa llena de horarios de trabajo. La tienda de Michelle en Redondo Beach, California, emplea a personas con habilidades muy diferentes y con posibles diferencias de personalidad disruptivos. Por lo tanto, una parte fundamental de su trabajo es asignar a las personas funciones y cambios que les permitan brillar y evitar unir personalidades enfrentadas. Al mismo tiempo, necesita encontrar formas para que las personas crezcan.

Está Jeffrey, por ejemplo, un «rockero gótico» con el pelo afeitado por un lado y lo suficientemente largo por el otro como para cubrirse la cara. Michelle casi no lo contrató porque no pudo mirarla a los ojos durante la entrevista, pero quería el turno de noche, difícil de cubrir, así que decidió darle una oportunidad. Después de un par de meses, se dio cuenta de que cuando le daba a Jeffrey una tarea vaga, como «Arreglar la mercancía de todos los pasillos», lo que debería haber sido un trabajo de dos horas le llevaría toda la noche, y no lo haría muy bien. Pero si le asignara una tarea más específica, como «Coloque todas las contrahuellas para Navidad», todas las elevadoras serían simétricas, con el producto correcto en cada una, con el precio perfecto, etiquetadas y «orientadas» (orientadas hacia el cliente). Dele a Jeffrey una tarea genérica y tendrá problemas. Dele uno que lo obligue a ser preciso y analítico, y sobresalirá. Michelle concluyó que este era el punto fuerte de Jeffrey. Así que, como haría cualquier buen gerente, le contó lo que había deducido de él y lo elogió por su buen trabajo.

Y un buen entrenador lo habría dejado así. Pero Michelle sabía que podía sacar más provecho de Jeffrey. Así que ideó un plan para reasignar las responsabilidades en toda la tienda y aprovechar sus puntos fuertes únicos. En todos los Walgreens hay una responsabilidad llamada «restablecimientos y revisiones». Restablecer implica llenar un pasillo con productos nuevos, una tarea que normalmente coincide con un cambio predecible en los patrones de compra de los clientes (al final del verano, por ejemplo, las tiendas sustituyen los cremas solares y los bálsamos labiales por medicamentos para la alergia). Una revisión es una versión de lo mismo que lleva menos tiempo pero es más frecuente: sustituya estas cajas de pasta de dientes por una variedad nueva y mejorada. Muestre esta nueva línea de detergentes en este extremo de la fila. Cada pasillo requiere algún tipo de revisión al menos una vez a la semana.

En la mayoría de las tiendas Walgreens, cada empleada «es dueña» de un pasillo, donde es responsable no solo de atender a los clientes, sino también de mirar hacia la mercancía, mantener el pasillo limpio y ordenado, etiquetar los artículos con una pistola Telxon y realizar todos los reajustes y revisiones. Este acuerdo es simple y eficiente, y da a cada empleado un sentido de responsabilidad personal. Pero Michelle decidió que, dado que Jeffrey era tan bueno con los restablecimientos y las revisiones (y no le gustaba interactuar con los clientes), este debería ser su trabajo a tiempo completo, en todos los pasillos.

Era un desafío. Para una semana de revisiones se necesita una carpeta de tres pulgadas de grosor. Pero Michelle pensó que Jeffrey no solo estaría entusiasmado con el desafío y mejoraría cada vez más con la práctica, sino que otros empleados se liberarían de lo que consideraban una tarea y tendrían más tiempo para saludar y atender a los clientes. El desempeño de la tienda le dio la razón. Tras la reorganización, Michelle no solo vio aumentos en las ventas y los beneficios, sino también en la métrica de rendimiento más importante, la satisfacción de los clientes. En los cuatro meses siguientes, su tienda obtuvo una puntuación perfecta en el programa Mystery Shopper de Walgreens.

La esquiva «Una cosa»

Es audaz caracterizar cualquier cosa como el explicación o solución, por lo que es arriesgado hacer afirmaciones tan definitivas como «esto es lo único que hacen todos los grandes

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Hasta ahora, muy bien. Lamentablemente, no duró. Este acuerdo «perfecto» dependía de que Jeffrey se mantuviera contento, y no lo hizo. Con su éxito haciendo reajustes y revisiones, su confianza creció y, seis meses después de trabajar, quería pasar a la dirección. Sin embargo, a Michelle no le decepcionó; estaba intrigada. Había observado de cerca el progreso de Jeffrey y ya había decidido que le iría bien como entrenador, aunque no sería uno particularmente emotivo. Además, como cualquier buena jugadora de ajedrez, había estado pensando en hacer un par de movimientos con antelación.

En el pasillo de cosméticos trabajaba una empleada llamada Génova. Michelle vio Génova como una especie de doble amenaza. No solo era experta en hacer que los clientes se sintieran cómodos, sino que recordaba sus nombres, hizo buenas preguntas, era acogedora y profesional a la hora de contestar el teléfono, pero también era una pulcrona. El departamento de cosmética siempre tenía la cara perfecta, todos los productos permanecían alineados y todo estaba organizado de esa manera. Su pasillo era sexy: le daba ganas de extender la mano y tocar la mercancía.

Para aprovechar estos talentos gemelos y adaptarse al deseo de ascenso de Jeffrey, Michelle volvió a reorganizar los puestos en la tienda. Dividió el trabajo de reposición y revisión de Jeffrey en dos y cedió la parte de «revisión» a Génova para que toda la tienda pudiera beneficiarse ahora de su habilidad para organizar la mercancía de forma atractiva. Pero Michelle no quería que la tienda se perdiera el regalo de Génova para el servicio de atención al cliente, así que Michelle le pidió que se centrara en la función de revisión solo entre las 8:30 y las 11:30 de la mañana y, después, cuando la tienda empezara a llenarse de clientes en sus pausas para comer, Génova se centraría en ellos.

Mantuvo el papel de reinicio con Jeffrey. Los subdirectores no suelen tener una responsabilidad continua en la tienda, pero, razonó Michelle, ahora era tan bueno y tan rápido a la hora de separar un pasillo y reconstruirlo que fácilmente podría terminar un restablecimiento importante durante un período de cinco horas, de modo que pudiera encargarse de los reinicios junto con sus responsabilidades de dirección.

Para cuando lea esto, la configuración Jeffrey-Génova probablemente haya dejado de ser útil y Michelle haya pasado a diseñar otras configuraciones eficaces e ingeniosas. La capacidad de seguir modificando las funciones para aprovechar la singularidad de cada persona es la esencia de una gran gestión.

El enfoque de un gerente para capitalizar las diferencias puede variar enormemente de un lugar a otro. Entre en la oficina administrativa de otro Walgreens, este en San José (California), dirigido por Jim Kawashima, y no verá ni un solo horario de trabajo. En cambio, las paredes están cubiertas de cifras y estadísticas de ventas, las mejores de ellas rodeadas con un rotulador rojo y docenas de fotografías de los ganadores de los concursos de ventas, la mayoría de las cuales muestran a un representante del servicio de atención al cliente llamado Manjit.

Manjit supera a sus compañeros de forma consistente. Cuando me enteré de ella, acababa de ganar un concurso en el sugerente programa de ventas de Walgreens para vender el mayor número de unidades de desodorante Gillette en un mes. La media nacional era de 300; Manjit había vendido 1600. Cámaras desechables, pasta de dientes, pilas: lo que sea, podría venderlas. Y Manjit ganó concurso tras concurso a pesar de trabajar en el turno de noche, de 12:30 a 8:30 de la mañana, durante el cual tuvo muchos menos clientes que sus compañeros.

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Manjit no siempre había sido un artista tan excepcional. Tuvo un éxito impresionante solo cuando Jim, que tiene la costumbre de resucitar tiendas en problemas, se unió. ¿Qué hizo Jim para iniciar el cambio en Manjit? Rápidamente se dio cuenta de sus idiosincrasias y descubrió cómo traducirlas en una actuación sobresaliente. Por ejemplo, en la India, Manjit era atleta, corredor y levantador de pesas, y siempre le entusiasmaba el desafío de medir el rendimiento. Cuando la entrevisté, una de las primeras cosas que dijo fue: «El sábado vendí 343 barras de chocolate bajas en carbohidratos. El domingo vendí 367. Ayer, 110, y hoy, 105». Le pregunté si siempre sabe lo bien que le va. «Oh, sí», respondió ella. «Todos los días consulto las listas del Sr. K. Incluso en mi día libre, me aseguro de entrar y comprobar mis números».

A Manjit le encanta ganar y se deleita con el reconocimiento público. Por lo tanto, las paredes de Jim están cubiertas de gráficos y cifras, las partituras de Manjit siempre aparecen resaltadas en rojo y hay fotos que documentan su éxito. Otro entrenador podría haberle pedido a Manjit que frenara su entusiasmo por ser el centro de atención y que diera una oportunidad a otra persona. Jim encontró la manera de sacarle provecho.

Pero, ¿qué hay de los otros miembros del personal de Jim? En lugar de resentirse por el reconocimiento público de Manjit, los demás empleados se dieron cuenta de que Jim se tomaba el tiempo de verlos como personas y evaluarlos en función de sus puntos fuertes personales. También sabían que el éxito de Manjit hablaba bien de toda la tienda, por lo que su éxito impulsó al equipo. De hecho, en poco tiempo, las fotos de Manjit empezaron a incluir también a otros empleados de la tienda. Después de unos meses, la sucursal de San José ocupó el puesto número uno entre 4000 en el sugerente programa de ventas de Walgreens.

Los grandes directivos son románticos

Piense en Michelle. Su coreografía creativa puede sonar como un último recurso, un intento de sacar lo mejor de una mala contratación. No lo es. Jeffrey y Genoa no son empleados mediocres, y aprovechar la singularidad de cada persona es una herramienta tremendamente poderosa.

En primer lugar, identificar y aprovechar la singularidad de cada persona ahorra tiempo. Ningún empleado, por muy talentoso que sea, es perfectamente completo. Michelle podría haber pasado incalculables horas entrenando a Jeffrey y convenciéndolo para que sonriera, entablara amistad con los clientes y recordara sus nombres, pero probablemente habría visto pocos resultados con sus esfuerzos. Era mucho mejor dedicar su tiempo a crear un papel que aprovechara las habilidades naturales de Jeffrey.

En segundo lugar, capitalizar la singularidad hace que cada persona sea más responsable. Michelle no se limitó a elogiar a Jeffrey por su habilidad para ejecutar tareas específicas. Ella lo retó a hacer de esta habilidad la piedra angular de su contribución a la tienda, a hacerse cargo de esta habilidad, a practicarla y a perfeccionarla.

En tercer lugar, aprovechar lo que es único de cada persona crea un sentido de equipo más fuerte, porque crea interdependencia. Ayuda a las personas a apreciar las habilidades particulares de los demás y a aprender que sus compañeros de trabajo pueden suplir lo que les falta. En resumen, hace que las personas se necesiten unas a otras. El viejo cliché es que no hay un «yo» en el «equipo». Pero como dijo una vez Michael Jordan: «Puede que no haya un «yo» en el «equipo», pero sí en el «ganar».

Por último, cuando aprovecha lo que es único de cada persona, introduce un grado saludable de disrupción en su mundo. Usted baraja las jerarquías existentes: si Jeffrey está a cargo de todos los restablecimientos y revisiones de la tienda, ¿debería ahora inspirar más o menos respeto que un subdirector? También baraja las suposiciones existentes sobre a quién se le permite hacer qué: si Jeffrey diseña nuevos métodos para restablecer un pasillo, ¿tiene que pedir permiso para probarlos o puede experimentar por su cuenta? Y usted baraja las creencias existentes sobre dónde está la verdadera experiencia: si Génova encuentra una forma de organizar los nuevos productos que considere más atractiva que el método sugerido en el «planograma» enviado desde la sede de Walgreens, ¿su experiencia supera a la de los planificadores en la empresa? Estas preguntas desafiarán las ortodoxias de Walgreens y, por lo tanto, ayudarán a la empresa a ser más curiosa, más inteligente, más vital y, a pesar de su tamaño, más capaz de esconderse y abrirse paso hacia el futuro.

Dicho todo esto, la razón por la que los grandes directivos se centran en la singularidad no es solo porque tiene sentido desde el punto de vista empresarial. Lo hacen porque no pueden evitarlo. Al igual que Shelley y Keats, los poetas románticos del siglo XIX, a los grandes directores les fascina la individualidad por sí sola. Los pequeños matices de la personalidad, aunque pueden resultar invisibles para algunos y frustrantes para otros, los grandes directivos los tienen muy claros y los valoran mucho. No podrían ignorar más estas sutilezas que ignorar sus propias necesidades y deseos. Averiguar qué es lo que motiva a la gente está simplemente en su naturaleza.

Las tres palancas

Aunque los románticos estaban hipnotizados por las diferencias, en algún momento, los directivos tienen que frenar su curiosidad, recopilar lo que saben sobre una persona y utilizar la idiosincrasia del empleado. Con ese fin, hay tres cosas que debe saber sobre cada uno de sus subordinados directos:

• ¿Cuáles son sus puntos fuertes?
• ¿Cuáles son los factores desencadenantes que activan esos puntos fuertes?
• ¿Cuál es su estilo de aprendizaje?

Aproveche al máximo los puntos fuertes.

Se necesita tiempo y esfuerzo para apreciar plenamente los puntos fuertes y débiles de un empleado. El gran gerente pasa mucho tiempo fuera de la oficina paseando, observando las reacciones de cada persona ante los acontecimientos, escuchando y tomando notas mentales sobre lo que atrae a cada persona y con lo que tiene dificultades. No hay sustituto para este tipo de observación, pero puede obtener mucha información sobre una persona haciendo unas cuantas preguntas sencillas y abiertas y escuchando atentamente las respuestas. Dos consultas en particular han demostrado ser muy reveladoras a la hora de identificar los puntos fuertes y débiles, y recomiendo hacérselas a todos los nuevos empleados y volver a revisar las preguntas de forma periódica.

Para identificar los puntos fuertes de una persona, pregúntese primero: «¿Cuál ha sido el mejor día de trabajo que ha tenido en los últimos tres meses?» Descubra lo que hacía la persona y por qué lo disfrutaba tanto. Recuerde: una fortaleza no es simplemente algo en lo que se le dé bien. De hecho, puede que sea algo en lo que aún no se le dé bien. Puede que solo sea una predilección, algo que le resulte tan intrínsecamente satisfactorio que desee hacerlo una y otra vez y mejorar en ello con el tiempo. Esta pregunta hará que su empleado empiece a pensar en sus intereses y habilidades desde esta perspectiva.

Para identificar los puntos débiles de una persona, simplemente invierta la pregunta: «¿Cuál ha sido el peor día que ha tenido en el trabajo en los últimos tres meses?» Y luego investigue para obtener detalles sobre lo que estaba haciendo y por qué le molestaba tanto. Como ocurre con una fortaleza, una debilidad no es simplemente algo en lo que se le dé mal (de hecho, puede que sea muy competente en ello). Es algo que le agota energía, una actividad que nunca espera hacer y que, cuando la hace, lo único en lo que puede pensar es en dejar de hacerlo.

Aunque esté atento a los puntos fuertes y débiles de sus empleados, debería centrarse en sus puntos fuertes. La sabiduría convencional sostiene que la autoconciencia es algo bueno y que es tarea del gerente identificar los puntos débiles y crear un plan para superarlos. Sin embargo, una investigación de Albert Bandura, el padre de la teoría del aprendizaje social, ha demostrado que la seguridad en sí misma (los psicólogos cognitivos denominan «autoeficacia»), no la conciencia de sí misma, es el mejor indicador de la capacidad de una persona para fijar metas altas, persistir ante los obstáculos, recuperarse cuando se producen reveses y, en última instancia, para alcanzar las metas que se ha fijado. Por el contrario, no se ha demostrado que la autoconciencia prediga ninguno de estos resultados y, en algunos casos, parece retrasarlos.

Los grandes directivos parecen entender esto por instinto. Saben que su trabajo no consiste en dar a cada empleada una comprensión desapasionadamente precisa de los límites de sus puntos fuertes y las responsabilidades de sus debilidades, sino reforzar su confianza en sí misma. Por eso los grandes directivos se centran en los puntos fuertes. Cuando una persona tiene éxito, el gran entrenador no elogia su arduo trabajo. Aunque haya algo de exageración en la declaración, él le dice que lo ha conseguido porque se le ha dado muy bien desplegar sus puntos fuertes específicos. El gerente sabe que esto reforzará la confianza de la empleada en sí misma y la hará más optimista y resiliente ante los desafíos que se avecinan.

El enfoque de centrarse en las fortalezas puede crear en el empleado un mínimo de exceso de confianza, pero los grandes directivos lo mitigan haciendo hincapié en el tamaño y la dificultad de los objetivos del empleado. Saben que su objetivo principal es crear en cada empleada un estado mental específico: uno que incluya una evaluación realista de la dificultad del obstáculo que se avecina, pero una fe poco realista y optimista en su capacidad para superarlo.

Los pequeños matices de la personalidad, aunque pueden resultar invisibles para algunos y frustrantes para otros, los grandes directivos los tienen muy claros y los valoran mucho.

¿Y qué pasa si el empleado fracasa? Suponiendo que el fallo no se deba a factores ajenos a su control, explique siempre el fracaso como una falta de esfuerzo, aunque solo sea parcialmente exacto. Esto ocultará las dudas sobre sí misma y le dará algo en lo que trabajar de cara al siguiente desafío.

El fracaso repetido, por supuesto, puede indicar una debilidad cuando un papel requiere fuerza. En esos casos, hay cuatro enfoques para superar los puntos débiles. Si el problema se debe a una falta de habilidad o conocimiento, es fácil de resolver: basta con ofrecer la formación adecuada, dejar tiempo al empleado para que incorpore las nuevas habilidades y buscar señales de mejora. Si su desempeño no mejora, sabrá que la razón por la que tiene dificultades es porque le faltan ciertos talentos, un déficit que ninguna formación en habilidades o conocimientos probablemente arregle. Tendrá que encontrar la manera de sortear esta debilidad y neutralizarla.

Lo que nos lleva a la segunda estrategia para superar la debilidad de un empleado. ¿Puede encontrarle una pareja, alguien con un talento fuerte precisamente en las áreas en las que el suyo es débil? Así es como puede verse esta estrategia en acción. Como vicepresidenta de comercialización de la tienda de ropa femenina Ann Taylor, Judi Langley descubrió que aumentaban las tensiones entre ella y una de sus gerentes de comercialización, Claudia (nombre ficticio), cuya mente analítica y naturaleza intensa creaban una abrumadora «necesidad de saber». Si Claudia se enterara de algo antes de que Judi tuviera la oportunidad de revisarlo con ella, se frustraría profundamente. Dada la rapidez con la que se tomaban las decisiones y dada la apretada agenda de Judi, esto ocurría con frecuencia. A Judi le preocupaba que la irritación de Claudia inquietara a todo el equipo de producto, sin mencionar que se había ganado a la empleada una reputación de descontenta.

Un gerente común podría haber identificado este comportamiento como una debilidad y haber dado una lección a Claudia sobre cómo controlar su necesidad de información. Judi, sin embargo, se dio cuenta de que esta «debilidad» era un aspecto de la mayor fortaleza de Claudia: su mente analítica. Claudia nunca podría frenarlo, al menos no por mucho tiempo. Así que Judi buscó una estrategia que cumpliera y apoyara lo que Claudia necesitaba saber y, al mismo tiempo, que lo canalizara de manera más productiva. Judi decidió actuar como socia de información de Claudia y se comprometió a dejarle un correo de voz a Claudia al final de cada día con una breve actualización. Para asegurarse de que nada pasara desapercibido, organizaban dos conversaciones en directo «touch base» por semana. Esta solución cumplió con las expectativas de Claudia y le aseguró que obtendría la información que necesitaba, si no exactamente cuando la quería, al menos a intervalos frecuentes y predecibles. Dar una pareja a Claudia neutralizó las manifestaciones negativas de su fortaleza y le permitió centrar su mente analítica en su trabajo. (Por supuesto, en la mayoría de los casos, el socio tendría que ser alguien que no fuera un gerente).

Si resulta difícil encontrar la pareja perfecta, pruebe esta tercera estrategia: insertar en el mundo del empleado una técnica que ayude a lograr mediante la disciplina lo que la persona no puede lograr por instinto. Conocí a un guionista y director de mucho éxito al que le costaba decir a otros profesionales, como compositores y directores de fotografía, que su trabajo no estaba a la altura. Así que ideó un truco mental: ahora se imagina lo que querría el «dios del arte» y utiliza esta entidad imaginaria como fuente de fortaleza. En su mente, ya no impone su propia opinión a sus colegas, sino que se dice a sí mismo (y a ellos) que un tercero autorizado ha intervenido.

Si la formación no produce ninguna mejora, si la asociación complementaria resulta poco práctica y si no se puede encontrar una técnica disciplinaria ingeniosa, tendrá que probar la cuarta y última estrategia, que consiste en reorganizar el mundo laboral del empleado para que sus debilidades sean irrelevantes, como hizo Michelle Miller con Jeffrey. Esta estrategia requerirá de usted, primero, la creatividad para imaginar un acuerdo más eficaz y, segundo, el coraje de hacer que ese acuerdo funcione. Pero como revela la experiencia de Michelle, el payoff que se puede obtener en forma de aumento de la productividad y el compromiso de los empleados vale la pena.

Desencadenar una buena actuación.

Los puntos fuertes de una persona no siempre se muestran. A veces es necesario activarlos con precisión para encenderlos. Aprieta el gatillo correcto y la persona se esforzará más y perseverará ante la resistencia. Apriete el incorrecto y es muy posible que la persona se cierre. Esto puede resultar difícil porque los desencadenantes vienen en innumerables y misteriosas formas. El desencadenante de un empleado puede estar relacionado con la hora del día (es noctámbulo y sus puntos fuertes solo aparecen después de las 3 de la tarde). El desencadenante de otro empleado puede estar relacionado con el tiempo que pasa con usted, el jefe (a pesar de que ha trabajado con usted durante más de cinco años, todavía necesita que hable con él todos los días o siente que lo ignoran). El desencadenante de otro trabajador podría ser justo lo contrario: la independencia (solo ha trabajado para usted seis meses, pero si se pone en contacto con ella aunque sea una vez a la semana, se siente microgestionada).

La mayoría el poderoso desencadenante, con diferencia, es el reconocimiento, no dinero. Si no está convencido de ello, empiece a ignorar a una de sus estrellas mejor pagadas y observe lo que pasa. La mayoría de los directivos saben que los empleados responden bien al reconocimiento. Los grandes directivos perfeccionan y amplían este conocimiento. Se dan cuenta de que cada empleado toca para un público ligeramente diferente. Para sobresalir como gerente, debe ser capaz de hacer coincidir al empleado con el público que más valora. El público de un empleado podrían ser sus compañeros; la mejor manera de elogiarlo sería ponerlo de pie delante de sus compañeros de trabajo y celebrar públicamente su logro. El público favorito de otro puede ser usted; el reconocimiento más poderoso sería una conversación individual en la que le diga en voz baja pero vívida por qué es un miembro tan valioso del equipo. Otro empleado más podría definirse por su experiencia; su forma de reconocimiento más preciada sería algún tipo de premio profesional o técnico. Otro podría valorar solo los comentarios de los clientes, en cuyo caso una foto de la empleada con su mejor cliente o una carta del cliente sería la mejor forma de reconocimiento.

Las diferencias de rasgos y talentos son como los tipos de sangre: abarcan las variaciones superficiales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad de cada persona.

Dada la atención personal que requiere, adaptar los elogios para que se adapten a la persona es sobre todo responsabilidad del gerente. Pero las organizaciones también pueden seguir el ejemplo de esto. No hay ninguna razón por la que una gran empresa no pueda adoptar este enfoque individualizado de reconocimiento y aplicarlo a todos los empleados. De todas las empresas que he conocido, la división norteamericana de HSBC, un banco con sede en Londres, es la que mejor lo ha hecho. Cada año entrega sus Dream Awards a sus mejores actores individuales en préstamos al consumo. Cada ganador recibe un premio único. Durante el año, los directivos piden a los empleados que identifiquen lo que les gustaría recibir en caso de que ganen. El valor del premio tiene un límite de 10 000 000$ y no se puede canjear por efectivo, pero más allá de esas dos restricciones, cada empleado es libre de elegir el premio que quiera. Al final del año, la empresa organiza una gala de los Dream Awards, en la que se muestra un vídeo sobre el empleado ganador y por qué eligió su premio en particular.

Puede imaginarse el impacto que estos premios personalizados tienen en los empleados de HSBC. Una cosa es que te suban al escenario y te den otra placa. Otra cosa es cuando, además del reconocimiento público a su actuación, reciba un fondo de matrícula universitaria para su hijo, o la moto Harley-Davidson con la que siempre ha soñado, o —el premio del que todos en la empresa aún hablan— billetes de avión para que usted y su familia regresen a México para visitar a la abuela a la que no ve desde hace 10 años.

Adáptelo a los estilos de aprendizaje.

Aunque hay muchos estilos de aprendizaje, una revisión cuidadosa de la teoría del aprendizaje de adultos revela que predominan tres estilos. Estas tres no se excluyen mutuamente; algunos empleados pueden confiar en una combinación de dos o quizás en las tres. Sin embargo, mantenerse en sintonía con el estilo o los estilos de cada empleado le ayudará a centrar su entrenamiento.

En primer lugar, está el análisis. Claudia de Ann Taylor es analizadora. Ella entiende una tarea desmontándola, examinando sus elementos y reconstruyéndola pieza por pieza. Como todos los componentes de una tarea son importantes para ella, anhela información. Necesita asimilar todo lo que hay que saber sobre un tema antes de que pueda empezar a sentirse cómoda con él. Si cree que no tiene suficiente información, cavará y se esforzará hasta que la consiga. Leerá la lectura asignada. Asistirá a las clases obligatorias. Tomará buenas notas. Estudiará. Y seguirá queriendo más.

La mejor manera de enseñar a un analizador es darle tiempo suficiente en el aula. Juego de rol con ella. Haga ejercicios post mortem con ella. Divida su rendimiento en sus componentes para que pueda volver a construirlo con cuidado. Dele siempre tiempo para que se prepare. El analizador odia los errores. La opinión más común es que los errores impulsan el aprendizaje, pero para el analizador, esto simplemente no es cierto. De hecho, la razón por la que se prepara con tanta diligencia es para minimizar la posibilidad de errores. Así que no espere enseñarle mucho lanzándola a una nueva situación y diciéndole que se lo pase.

Lo contrario ocurre con el segundo estilo de aprendizaje dominante, el hacer. Si bien los momentos de aprendizaje más importantes para el analizador se producen antes de la actuación, los momentos más poderosos del hacedor se producen durante la actuación. El ensayo y el error son parte integral de este proceso de aprendizaje. Jeffrey, de la tienda de Michelle Miller, es un hacedor. Es el que más aprende mientras está en el acto de averiguar las cosas por sí mismo. Para él, la preparación es una actividad árida y aburrida. Así que, en lugar de hacer un juego de rol con alguien como Jeffrey, elija una tarea específica dentro de su función que sea simple pero real, dele un breve resumen de los resultados que desea y apártese de su camino. Luego, aumente gradualmente el grado de complejidad de cada tarea hasta que domine todos los aspectos de su función. Puede que cometa algunos errores en el camino, pero para quien los hace, los errores son la materia prima del aprendizaje.

Por último, está la observación. Los observadores no aprenderán mucho a través de los juegos de rol. Tampoco aprenderán haciendo. Como la mayoría de los programas de formación formales incorporan estos dos elementos, a menudo se considera que los observadores son estudiantes bastante malos. Puede que sea cierto, pero no necesariamente aprenden mal.

Los observadores pueden aprender mucho cuando se les da la oportunidad de ver la actuación total. Estudiar las partes individuales de una tarea tiene casi tanto significado para ellos como estudiar los píxeles individuales de una fotografía digital. Lo que importa para este tipo de alumnos es el contenido de cada píxel, su posición en relación con todos los demás. Los observadores solo pueden ver esto cuando ven la imagen completa.

Resulta que esta es la forma en que aprendo. Hace años, cuando empecé a entrevistar, me costó aprender la habilidad de crear un informe sobre una persona después de entrevistarla. Comprendí todos los pasos necesarios, pero parece que no pude unirlos. Algunos de mis colegas podrían redactar un informe en una hora; para mí, tardaría la mayor parte del día. Entonces, una tarde, mientras miraba fijamente mi dictáfono, escuché la voz del analista de al lado. Hablaba tan rápido que al principio pensé que estaba hablando por teléfono. Solo después de unos minutos me di cuenta de que estaba dictando un informe. Era la primera vez que escuchaba a alguien «en el acto». Había visto los resultados finales innumerables veces, desde que teníamos que aprender leyendo los informes de los demás, pero la verdad es que nunca había escuchado a otro analista en el acto de creación. Fue una revelación. Por fin he visto cómo todo debería unirse en un todo coherente. Recuerdo haber cogido mi dictáfono, imitar la cadencia e incluso el acento de mi vecino, y sentir que las palabras empezaban a fluir.

Si está intentando enseñar a un observador, la técnica más eficaz es sacarla del aula. Aléjela de los manuales y haga que conduzca una escopeta con uno de sus artistas más experimentados.

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Hemos visto, en las historias de grandes directivos como Michelle Miller y Judi Langley, que en el centro de su éxito reside el aprecio por la individualidad. Esto no quiere decir que los directivos no necesiten otras habilidades. Tienen que ser capaces de contratar bien, fijar expectativas e interactuar de forma productiva con sus propios jefes, solo por nombrar algunos. Pero lo que hacen —instintivamente— es jugar al ajedrez. Los directivos mediocres asumen (o esperan) que todos sus empleados se sientan motivados por las mismas cosas e impulsados por los mismos objetivos, que deseen el mismo tipo de relaciones y aprendan aproximadamente de la misma manera. Definen los comportamientos que esperan de las personas y les dicen que trabajen en los comportamientos que no son naturales. Elogian a quienes pueden superar sus estilos naturales para adaptarse a las ideas preestablecidas. En resumen, creen que el trabajo del gerente es moldear o transformar a cada empleado en la versión perfecta del puesto.

Excelentes directivos no intente cambiar el estilo de una persona. Nunca intentan presionar a un caballero para que se mueva de la misma manera que un alfil. Saben que sus empleados diferirán en su forma de pensar, en la forma en que construyen las relaciones, en lo altruistas que son, en lo pacientes que pueden ser, en lo expertos que tienen que ser, en lo preparados que tienen que sentirse, qué los impulsa, qué los desafía y cuáles son sus objetivos. Estas diferencias de rasgos y talentos son como los tipos de sangre: abarcan las variaciones superficiales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad esencial de cada individuo.

Al igual que los tipos de sangre, la mayoría de estas diferencias son duraderas y resistentes a los cambios. El recurso más preciado de un gerente es el tiempo, y los grandes gerentes saben que la manera más eficaz de invertir su tiempo es identificar exactamente en qué se diferencia cada empleado y, luego, averiguar la mejor manera de incorporar esas idiosincrasias perdurables en el plan general.

Para sobresalir en la gestión de los demás, debe aportar esa visión a sus acciones e interacciones. Recuerde siempre que una buena gestión se basa en la liberación, no en la transformación. Se trata de modificar constantemente su entorno para que la contribución única, las necesidades únicas y el estilo único de cada empleado puedan dar rienda suelta. Su éxito como entrenador dependerá casi por completo de su habilidad para hacerlo.