¿Quiere colaborar? Acepte y gestione activamente los conflictos

El reto es antiguo para los altos directivos: ¿cómo conseguir que la gente de su organización colabore por encima de los límites internos? Pero la cuestión ha adquirido urgencia en el entorno empresarial actual, global y en rápida evolución. Para dar servicio a cuentas multinacionales, necesita cada vez más una colaboración sin fisuras a través de las fronteras geográficas. Para mejorar la satisfacción del cliente, necesita cada vez más la colaboración entre funciones que van desde I+D hasta la distribución. Para ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades de los clientes, necesita cada vez más la colaboración entre los grupos de productos y servicios.

Mientras tanto, como las presiones competitivas obligan continuamente a las empresas a encontrar formas de hacer más con menos, pocos directivos pueden permitirse el lujo de confiar en su propio personal especializado para lograr sus objetivos. En su lugar, la mayoría debe trabajar con y a través de personas de toda la organización, muchas de las cuales tienen diferentes prioridades, incentivos y formas de hacer las cosas.

Conseguir una colaboración adecuada promete enormes beneficios: una cara unificada ante los clientes, una toma de decisiones interna más rápida, una reducción de costes gracias a los recursos compartidos y el desarrollo de productos más innovadores. Pero a pesar de los miles de millones de dólares gastados en iniciativas para mejorar la colaboración, pocas empresas están contentas con los resultados. Una y otra vez hemos visto a los equipos directivos emplear las mismas pocas estrategias para impulsar la cooperación interna. Reestructuran sus organizaciones y rediseñan sus procesos empresariales. Crean incentivos entre unidades. Ofrecen formación sobre el trabajo en equipo. Aunque estas iniciativas producen alguna historia de éxito ocasional, la mayoría de ellas sólo tienen un impacto limitado a la hora de desmantelar los silos organizativos y fomentar la colaboración, y muchas son fracasos totales. (Véase la barra lateral “Los tres mitos de la colaboración”).

Los tres mitos de la colaboración

Las empresas intentan fomentar la colaboración entre las distintas partes de sus organizaciones a través de diversos métodos, muchos de ellos basados en una serie de supuestos aparentemente sensatos pero en última instancia erróneos:

Una colaboración eficaz significa “trabajar en equipo”.

Muchas empresas piensan que la formación en trabajo en equipo es la forma de fomentar la colaboración en toda la organización. Así que harán que el departamento de RRHH dirija a cientos de directivos y a sus subordinados a través de programas intensivos de formación de dos o tres días. Los talleres ofrecerán técnicas para conseguir que los grupos se alineen en torno a objetivos comunes, para aclarar funciones y responsabilidades, para operar de acuerdo con un conjunto compartido de normas de comportamiento, etcétera.

Por desgracia, estos talleres suelen ser la solución adecuada para los problemas equivocados. En primer lugar, los fallos más críticos en la colaboración no suelen producirse en los equipos reales, sino en las interacciones rápidas y no estructuradas entre los distintos grupos de la organización. Por ejemplo, alguien de I+D pasará semanas intentando sin éxito obtener ayuda de fabricación para realizar unas pruebas en un nuevo prototipo. Mientras tanto, la gente de fabricación empieza a quejarse de los arrogantes ingenieros de I+D que esperan que lo dejen todo para ayudar con otro de los proyectos favoritos de I+D. Está claro que la necesidad de colaboración se extiende a ámbitos distintos de un equipo formal.

El segundo problema es que las rupturas en la colaboración casi siempre son el resultado de diferencias fundamentales entre las funciones y divisiones empresariales. La formación en trabajo en equipo ofrece poca orientación sobre cómo colaborar en el contexto de objetivos contrapuestos y recursos limitados. De hecho, el frecuente énfasis en los objetivos comunes estigmatiza aún más la idea del conflicto en las organizaciones, donde el énfasis en un comportamiento “educado” impide habitualmente la resolución eficaz de los problemas. Las personas que necesitan colaborar más eficazmente no suelen necesitar alinearse en torno a un objetivo común y trabajar para alcanzarlo. Necesitan resolver los problemas de forma rápida y creativa gestionando el inevitable conflicto para que funcione a su favor.

Un sistema de incentivos eficaz garantizará la colaboración.

Es una propuesta tentadora: Puede implantar la colaboración en su organización recompensando el comportamiento colaborativo. Los vendedores reciben bonificaciones no sólo por alcanzar los objetivos para los productos de su propia división, sino también por alcanzar los objetivos de venta cruzada. El personal de las funciones de apoyo corporativo, como IT y aprovisionamiento, tienen parte de sus bonificaciones determinadas por los comentarios positivos de sus clientes internos.

Por desgracia, los resultados de estos programas suelen ser decepcionantes. A pesar de los mayores incentivos financieros, por ejemplo, los comerciales siguen centrándose en la venta de sus propios productos en detrimento de la venta de soluciones integradas. Los empleados siguen percibiendo a los departamentos de IT y de aprovisionamiento como personas con las que es difícil trabajar, demasiado centrados en sus propias prioridades. ¿Por qué unos resultados tan pobres? En cierta medida, se debe a que los individuos piensan -en su mayor parte correctamente- que si rinden bien en su propia operación serán “atendidos” por sus jefes. Además, muchas personas consideran que los costes de trabajar con individuos de otras partes de la organización -el tiempo extra necesario, las molestias- superan con creces las recompensas por hacerlo.

Ciertamente, los incentivos mal alineados pueden ser un obstáculo tremendo para la colaboración transfronteriza. Pero ni siquiera los incentivos más cuidadosamente elaborados eliminarán las tensiones entre personas con objetivos empresariales contrapuestos. Un incentivo es un instrumento demasiado romo para permitir la resolución óptima de los cientos de compensaciones diferentes que hay que hacer en una organización compleja. Es más, hacer demasiado hincapié en los incentivos puede crear una cultura en la que la gente diga: “Si la empresa quisiera que hiciera eso, lo incluiría en mi plan de compensación”. Irónicamente, centrarse en los incentivos como medio para fomentar la colaboración puede acabar socavándola.

Las organizaciones pueden estructurarse para la colaboración.

Muchos directivos buscan soluciones estructurales y de procedimiento -grupos de trabajo interfuncionales, “groupware” de colaboración, complejas redes de líneas de información punteadas en el organigrama- para crear una mayor colaboración interna. Pero reunir a las personas es muy distinto de conseguir que colaboren.

Considere el siguiente escenario. Los departamentos individuales de tecnología de la información han sido despojados de las unidades de negocio de una empresa y trasladados a una organización de IT de servicios compartidos a nivel corporativo. Los altos directivos reconocen, con razón, que este tipo de cambio es una receta para el conflicto porque ahora varios grupos competirán esencialmente entre sí por los escasos recursos de IT. Así que los directivos se esfuerzan al máximo por diseñar el conflicto fuera de la nueva organización y la colaboración dentro de ella. Por ejemplo, para permitir la colaboración en la toma de decisiones dentro de IT y entre IT y las unidades de negocio, se exige a las unidades de negocio que introduzcan las solicitudes de apoyo de IT en un sistema de seguimiento informatizado. El sistema está diseñado para permitir a los gestores de la organización de IT priorizar los proyectos y desplegar de forma óptima los recursos para satisfacer las distintas solicitudes.

A pesar del meticuloso diseño del proceso, los resultados son decepcionantes. Para evitar los inevitables conflictos entre las unidades de negocio y las de IT sobre la priorización de proyectos, los directivos de las unidades de negocio aprenden rápidamente a llevar sus peticiones a sus conocidos de la organización de IT en lugar de introducirlas en el nuevo sistema. En consecuencia, los profesionales de IT asumen que cualquier proyecto en el sistema es de menor prioridad, lo que desalienta aún más el uso del sistema. La incapacidad de las personas para tratar eficazmente los conflictos ha socavado un nuevo proceso diseñado específicamente para fomentar la colaboración organizativa.

Entonces, ¿cuál es el problema? La mayoría de las empresas responden al reto de mejorar la colaboración de forma totalmente equivocada. Se centran en los síntomas (“Ventas y reparto no colaboran tan estrechamente como deberían”) en lugar de en la causa raíz de los fallos en la colaboración: el conflicto. El hecho es que no se puede mejorar la colaboración hasta que no se haya abordado la cuestión del conflicto.

Esto puede sorprender incluso a los ejecutivos más experimentados, que generalmente no aprecian del todo la inevitabilidad del conflicto en las organizaciones complejas. E incluso si lo reconocen, muchos asumen erróneamente que los esfuerzos para aumentar la colaboración reducirán significativamente ese conflicto, cuando en realidad algunos de estos esfuerzos -por ejemplo, las iniciativas de reestructuración- en realidad producen más de él.

Los ejecutivos subestiman no sólo la inevitabilidad del conflicto sino también -y esto es clave- su importancia para la organización. Los desacuerdos provocados por las diferencias de perspectiva, competencias, acceso a la información y enfoque estratégico dentro de una empresa generan en realidad gran parte del valor que puede aportar la colaboración a través de los límites de la organización. Los enfrentamientos entre las partes son los crisoles en los que se desarrollan soluciones creativas y se realizan sabias compensaciones entre objetivos contrapuestos. Por ello, en lugar de intentar simplemente reducir los desacuerdos, los altos ejecutivos deben aceptar los conflictos y, lo que es igual de importante, institucionalizar mecanismos para gestionarlos.

Los enfrentamientos entre las partes son los crisoles en los que se desarrollan soluciones creativas y se realizan sabias compensaciones entre objetivos contrapuestos.

Aunque la mayoría de las personas carecen de una comprensión innata de cómo afrontar los conflictos de forma eficaz, hay una serie de formas sencillas en las que los ejecutivos pueden ayudar a su gente -y a sus organizaciones- a gestionarlos de forma constructiva. Éstas pueden dividirse en dos áreas principales: estrategias para gestionar los desacuerdos en el punto de conflicto y estrategias para gestionar el conflicto cuando se produce una escalada en la cadena de gestión. Estos métodos pueden ayudar a una empresa a atravesar el conflicto que es un precursor necesario para una colaboración verdaderamente eficaz y, lo que es más importante, a extraer el valor que a menudo yace latente en las diferencias intraorganizativas. Cuando las empresas son capaces de hacer ambas cosas, el conflicto pasa de ser un pasivo importante a un activo significativo.

Estrategias para gestionar los desacuerdos en el punto de conflicto

La gestión de conflictos funciona mejor cuando las partes implicadas en un desacuerdo están equipadas para gestionarlo por sí mismas. El objetivo es conseguir que las personas resuelvan los problemas por sí mismas mediante un proceso que mejore -o al menos no dañe- sus relaciones. Las siguientes estrategias ayudan a producir decisiones mejor informadas y con más probabilidades de ser aplicadas.

Idee y aplique un método común para resolver los conflictos.

Considere por un momento la hipotética Matrix Corporation, un compuesto de muchas organizaciones con las que hemos trabajado y cuyos retos probablemente resultarán familiares a los directivos. En los últimos años, los vendedores de casi una docena de grupos de productos y servicios de Matrix han sido llamados para diseñar y vender soluciones integradas a sus clientes. Para cualquier venta, cinco o más vendedores principales y sus equipos tienen que ponerse de acuerdo en cuestiones de asignación de recursos, diseño de soluciones, fijación de precios y estrategia de ventas. No es sorprendente que a los equipos les resulte difícil. ¿Quién debe aportar más recursos a la oferta de un cliente concreto? ¿Quién debe reducir el alcance de su participación o rebajar sus precios para ajustarse al presupuesto de un cliente? ¿Quién debe diferir cuando surgen desacuerdos sobre la estrategia de la cuenta? ¿Quién debe gestionar las relaciones clave dentro de la cuenta del cliente? De hecho, dadas estas espinosas cuestiones, Matrix está descubriendo que una sola gran venta suele generar muchos más conflictos dentro de la empresa que con el cliente. La pérdida de tiempo resultante y las relaciones dañadas entre los equipos de ventas están dificultando cada vez más el cierre de ventas.

La mayoría de las empresas se enfrentan a problemas similares. Y, al igual que Matrix, dejan que los empleados encuentren sus propias formas de resolverlos. Pero sin un método estructurado para abordar estas cuestiones, la gente se atasca no sólo en cuál debe ser el resultado correcto, sino también en cómo llegar a él. A menudo, evitarán o trabajarán en torno al conflicto, renunciando así a importantes oportunidades de colaborar. Y cuando las personas deciden enfrentarse a sus diferencias, suelen optar por el enfoque que mejor conocen: debatir sobre quién tiene razón y quién no o regatear pequeñas concesiones. Entre las consecuencias negativas de estos enfoques se encuentran las resoluciones subóptimas, “dividir las diferencias”, cuando no el bloqueo total.

Establecer un proceso en toda la empresa para resolver los desacuerdos puede alterar este escenario tan familiar. Como mínimo, un método de resolución de conflictos bien definido y diseñado reducirá los costes de transacción, como la pérdida de tiempo y la acumulación de mala voluntad, que a menudo conlleva la lucha por resolver las diferencias. En el mejor de los casos, producirá los resultados innovadores que probablemente surjan de los debates que se basan en una multitud de objetivos y perspectivas. Hay toda una serie de métodos de resolución de conflictos que una empresa puede utilizar. Pero para que sean eficaces, deben ofrecer un proceso claro, paso a paso, que las partes puedan seguir. También deben convertirse en parte integrante de las actividades empresariales existentes: planificación de cuentas, abastecimiento, elaboración de presupuestos de I+D y similares. Si la resolución de conflictos se establece como un proceso separado y basado en excepciones -una especie de tribunal de apelación de la organización- es probable que se marchite una vez que decaiga el entusiasmo inicial de los directivos.

En Intel, los nuevos empleados aprenden un método y un lenguaje comunes para la toma de decisiones y la resolución de conflictos. La empresa los somete a una formación en la que aprenden a utilizar diversas herramientas para gestionar la discordia. La formación no sólo demuestra que la alta dirección ve los desacuerdos como un aspecto inevitable de hacer negocios, sino que también proporciona un marco común que agiliza la resolución de conflictos. Se pierde poco tiempo en averiguar la mejor manera de manejar un desacuerdo o en intercambiar acusaciones sobre “no ser un jugador de equipo”; guiados por este proceso claramente definido, las personas pueden dedicar su tiempo y energía a explorar y evaluar constructivamente una variedad de opciones sobre cómo seguir adelante. El método sistemático de Intel para resolver las diferencias ha contribuido a mantener algunas de las cualidades distintivas de la empresa: la innovación, la eficacia operativa y la capacidad de tomar y aplicar decisiones difíciles ante opciones estratégicas complejas.

Proporcione a las personas criterios para hacer concesiones.

En nuestra hipotética Matrix Corporation, los altos directivos que supervisan los equipos de ventas entre unidades suelen exhortar a esos equipos a “hacer lo que es correcto para el cliente”. Por desgracia, esta exhortación no es de mucha ayuda cuando surge un conflicto. Dada la capacidad de Matrix para ofrecer numerosas combinaciones de productos y servicios, los directivos de la empresa -cada uno con diferente formación y experiencia y acceso a diferente información, por no mencionar las diferentes prioridades de las unidades- tienen, como es lógico, opiniones diferentes sobre la mejor manera de satisfacer las necesidades de los clientes. Choques de perspectivas similares se producen cuando los altos directivos exasperados dicen a los miembros del equipo que riñen que dejen a un lado sus diferencias y “antepongan los intereses de Matrix”. Esto se debe a que no siempre está claro qué es lo mejor para la empresa, dada la compleja interacción entre los objetivos de Matrix en cuanto a ingresos, rentabilidad, cuota de mercado y crecimiento a largo plazo.

Incluso cuando las empresas dotan a la gente de un método común para resolver conflictos, los empleados a menudo seguirán teniendo que hacer equilibrios de suma cero entre prioridades contrapuestas. Esa tarea resulta mucho más fácil y menos conflictiva cuando la alta dirección puede articular claramente los criterios para tomar esas decisiones. Obviamente, no es fácil reducir la estrategia de una empresa a compensaciones claramente definidas, pero merece la pena intentarlo. Por ejemplo, los vendedores que saben que cinco puntos de cuota de mercado son más importantes que un aumento de 10 puntos en una escala de satisfacción del cliente están mucho mejor equipados para hacer concesiones estratégicas cuando las necesidades y prioridades de las distintas partes de la empresa entran en conflicto. E incluso cuando los criterios no conducen a una respuesta directa, las directrices pueden al menos fomentar conversaciones productivas al proporcionar un enfoque objetivo. El establecimiento de tales criterios también envía una señal clara por parte de la dirección de que considera el conflicto como un resultado inevitable de la gestión de un negocio complejo.

En Blue Cross and Blue Shield of Florida, la decisión estratégica de depender cada vez más de las alianzas con otras organizaciones ha aumentado significativamente el potencial de desacuerdo en una organización acostumbrada desde hace tiempo a desarrollar capacidades internamente. Las decisiones sobre si crear nuevas capacidades, comprarlas directamente u obtener acceso a ellas a través de alianzas son focos naturales de conflicto entre los grupos internos. La aseguradora sanitaria podría haber intentado minimizar ese conflicto mediante una solución estructural, otorgando a un grupo concreto la autoridad para tomar decisiones relativas a si, por ejemplo, desarrollar un nuevo sistema de tramitación de reclamaciones internamente, hacerlo conjuntamente con un socio aliado, o conceder una licencia o adquirir un sistema existente a un tercero. En su lugar, la empresa estableció una serie de criterios diseñados para ayudar a varios grupos de la organización -por ejemplo, el grupo de alianzas empresariales, IT y marketing- a tomar colectivamente esas decisiones.

Los criterios se plasman en una herramienta de tipo hoja de cálculo que guía a las personas en la evaluación de las compensaciones implicadas -por ejemplo, entre la rapidez en la puesta en marcha de un nuevo proceso frente a la garantía de su integración óptima con los ya existentes- a la hora de decidir si construir, comprar o aliarse. La gente ya no debate de un lado a otro de una mesa, defendiendo sus resultados preferidos. En su lugar, se sientan alrededor de la mesa y aplican juntos un conjunto común de criterios de compensación a la decisión en cuestión. Las ideas resultantes sobre los pros y los contras de cada enfoque permiten una ejecución más eficaz, independientemente del camino que se elija. (Para una versión simplificada de la herramienta de compensación, véase la exposición “Blue Cross and Blue Shield: ¿Construir, comprar o aliarse?”)

Blue Cross y Blue Shield: ¿Construir, comprar o aliarse?

Una de las formas más eficaces en que los altos directivos pueden ayudar a resolver los conflictos entre unidades es dando a la gente los criterios para hacer concesiones cuando las necesidades de las distintas partes de la empresa están reñidas entre sí. En Blue Cross and Blue Shield of Florida, a menudo hay perspectivas contrapuestas sobre si crear nuevas capacidades (por ejemplo, un nuevo sistema de tramitación de reclamaciones, como en el ejemplo hipotético siguiente), adquirirlas o acceder a ellas a través de una alianza. La empresa utiliza un póster en forma de cuadrícula (del que aquí se muestra una versión simplificada) que ayuda a las múltiples partes a analizar las compensaciones asociadas a estas tres opciones. Marcando varias casillas de la cuadrícula con marcadores personalizados, los participantes indican cómo valoran una opción concreta en función de una serie de criterios: por ejemplo, la fecha en la que debe implantarse la nueva capacidad; la disponibilidad de recursos internos como el capital y el personal necesarios para desarrollar la capacidad; y el grado de integración requerido con los productos y procesos existentes. El formato de tabla facilita la comparación de criterios y compensaciones. La representación visual de los “votos” de la gente y el debate subsiguiente ayudan a los individuos a ver cómo sus diferencias surgen a menudo de factores como el acceso a datos distintos o la diferente priorización de los objetivos. A medida que se desarrolla el debate -y a medida que la gente mueve sus marcadores en respuesta a nueva información- pueden ver dónde están alineados y dónde y por qué se separan en facciones significativas de desacuerdo. Finalmente, el diálogo basado en criterios tiende a producir una preponderancia de marcadores en una de las tres filas, lo que produce un consenso operativo en torno a una decisión.

Aproveche la escalada del conflicto como una oportunidad para el coaching.

Los directivos de Matrix pasan gran parte de su tiempo jugando al equivalente organizativo de la patata caliente. Incluso las personas nuevas en la empresa aprenden en pocas semanas que lo mejor que se puede hacer con un conflicto entre unidades es lanzarlo hacia arriba en la cadena de gestión. Los supervisores inmediatos intentan rápidamente resolver la disputa pero, al estar ellos mismos ocupados, suelen pasarla a sus supervisores. Esos supervisores hacen lo mismo, y al poco tiempo el problema aterriza en el regazo de un directivo de nivel superior, que entonces pasa gran parte de su tiempo resolviendo desacuerdos. Evidentemente, esto no es lo ideal. Como los altos directivos están a varios pasos de distancia del origen de la controversia, rara vez comprenden bien la situación. Además, cuanto más tiempo pasan resolviendo enfrentamientos internos, menos tiempo dedican a la empresa y más aislados están de la propia información que necesitan para resolver las disputas que les echan encima. Mientras tanto, los empleados de Matrix tienen tan pocas oportunidades de aprender a gestionar los conflictos que les resulta no sólo conveniente, sino casi necesario, hacerlos subir rápidamente por la cadena de gestión.

Aunque la historia de Matrix pueda parecer extrema, apenas podemos contar el número de empresas que hemos visto que funcionan de esta manera. E incluso en la mejor de las situaciones -por ejemplo, cuando existe un proceso de gestión de conflictos en toda la empresa y se comprenden bien los criterios de compensación- sigue existiendo una tendencia natural de la gente a dejar que sus jefes resuelvan las disputas. Los altos directivos contribuyen a esta tendencia resolviendo rápidamente los problemas que se les presentan. Aunque ésta puede ser la forma más rápida y fácil de solucionar los problemas, anima a la gente a echar los asuntos arriba a la primera señal de dificultad. En su lugar, los directivos deben tratar las escaladas como oportunidades para ayudar a los empleados a mejorar en la resolución de conflictos. (Para ver un ejemplo de cómo los directivos pueden ayudar a sus empleados a mejorar sus habilidades de resolución de conflictos, consulte la exposición “IBM: Coaching para el conflicto”).

IBM: Coaching para conflictos

Los directivos pueden reducir la escalada repetida de conflictos en la cadena de gestión ayudando a los empleados a aprender a resolver conflictos por sí mismos. En IBM, los directivos reciben formación en gestión de conflictos y se les ofrecen recursos en línea para ayudarles a entrenar a otros. Una herramienta de la intranet corporativa (de la que aquí se muestra un extracto editado) guía a los directivos a través de una serie de conversaciones que podrían mantener con un subordinado directo que está luchando por resolver una disputa con personas de uno o varios grupos de la empresa, algunas de las cuales, por diseño, serán consultadas para conocer sus puntos de vista pero no participarán en la negociación de la decisión final.

Si se entera por alguien que le informa de que…

El problema podría ser que…

Y usted podría ayudar a su informe diciendo algo como…

Si escucha de alguien que le informa que…

“Todo el mundo sigue insistiendo en tomar decisiones”.

El problema podría ser que…

Las personas con las que trata su informe siguen preocupadas porque, a menos que tengan una voz formal en la toma de decisiones -o una pieza clave de la decisión-, sus necesidades e intereses no serán tenidos en cuenta.

Y usted podría ayudar a su informe diciendo algo como…

“Quizá quiera explicar por qué se consulta a estas personas y cómo se utilizará esta información”.

“¿Hay formas de dividir esta decisión en una serie de subtemas y asignar funciones decisorias en torno a esos subtemas?”.

“Considere la posibilidad de hablar con el grupo sobre los costes de que todos participen en la decisión final”.

Si escucha de alguien que le informa que…

“Si consulto con esta persona por adelantado, podría intentar imponerme una respuesta o crear obstáculos a mis esfuerzos por avanzar”.

El problema podría ser que…

La persona a la que está asesorando puede estar pasando por alto los riesgos de no pedir su opinión; principalmente, que cualquier decisión a la que se llegue sin su opinión podría ser saboteada más adelante.

Y usted podría ayudar a su informe diciendo algo como…

“¿Cómo pediría a alguien su aportación? ¿Qué le diría sobre su propósito al buscarla? ¿Qué preguntas le haría? ¿Qué le diría si le propusiera una solución y se resistiera a discutir otras opciones?”.

“¿Hay alguna forma de gestionar el riesgo de que ella intente bloquear sus esfuerzos que no sea no consultarla en absoluto? Si consulta con ella ahora, ¿podría eso de hecho disminuir el riesgo de que ella intente descarrilar sus esfuerzos más adelante?”

Si escucha de alguien que le informa que…

“He consultado con todas las partes adecuadas y he elaborado, según todos los indicios, un buen plan. Pero los responsables no consiguen llegar a una decisión final”.

El problema podría ser que…

Se incluyó a las personas adecuadas en el grupo de negociación, pero no se determinó el proceso para negociar una decisión final.

Y usted podría ayudar a su informe diciendo algo como…

“¿Cuáles son las reglas básicas sobre cómo se tomarán las decisiones? ¿Tienen que estar de acuerdo todos los miembros del grupo? ¿Debe estar de acuerdo la mayoría? ¿O sólo los más competentes?”

“¿Qué intereses subyacen al objetivo de que todos estén de acuerdo? ¿Existe otro proceso de toma de decisiones que satisfaga esos intereses?”

En KLA-Tencor, un importante fabricante de equipos de producción de semiconductores, un ejecutivo de materiales de cada división supervisa a una serie de compradores que se encargan del aprovisionamiento de los materiales y las piezas de los componentes de las máquinas que fabrica la división. A la hora de negociar un contrato para toda la empresa con un proveedor, un comprador a menudo debe trabajar con el responsable de materiales de la empresa, así como con compradores de otras divisiones que tratan con el mismo proveedor. A menudo surgen conflictos, por ejemplo, sobre las condiciones de entrega de los componentes suministrados a dos o más divisiones en virtud del contrato. En estos casos, el gestor de materias primas y el ejecutivo de materiales de la división presionarán al comprador de la división para que considere las necesidades de las otras divisiones, las alternativas que mejor podrían satisfacer las necesidades colectivas de las distintas divisiones y las normas que deben aplicarse para evaluar las compensaciones entre alternativas. El objetivo es ayudar al comprador a ver soluciones que aún no se ha planteado y resolver el conflicto con el comprador de la otra división.

Al principio, este enfoque exigía más tiempo a los directivos que si se hubieran limitado a tomar ellos mismos las decisiones. Pero ha dado sus frutos en un menor número de disputas que los altos directivos tienen que resolver, una negociación más rápida de los contratos y una mejora de las condiciones contractuales tanto para la empresa en su conjunto como para las múltiples divisiones. Por ejemplo, los compradores de tres divisiones de productos de KLA-Tencor se enfrentaron recientemente por un contrato global con un proveedor clave. Lo que estaba en juego era el equilibrio entre dos variables: una, el nivel de responsabilidad del proveedor por los materiales que necesita comprar para cumplir los pedidos y, dos, la flexibilidad concedida a las divisiones de KLA-Tencor para modificar el tamaño de los pedidos y sus plazos de entrega requeridos. Cada división exigía un equilibrio diferente entre estos dos factores, y los compradores llevaron el conflicto a sus directivos, preguntándose si debían intentar negociar cada una de las diferentes compensaciones en el contrato o elegir entre ellas. Después de ser entrenados para considerar cómo el modelo de negocio de cada división determinaba su preferencia -y de utilizar esta comprensión para hacer una lluvia de ideas conjunta sobre alternativas- los compradores y el gestor de materias primas llegaron a una solución creativa que funcionaba para todos: Solicitarían una cláusula en el contrato que les permitiera aumentar y disminuir la flexibilidad en el volumen de pedidos y el plazo de entrega, con los correspondientes cambios en la responsabilidad del proveedor, según lo exigieran las cambiantes condiciones del mercado.

Estrategias para gestionar los conflictos en caso de escalada

Equipadas con métodos comunes de resolución de conflictos y criterios de compensación, y apoyadas por un coaching sistemático, las personas son más capaces de resolver conflictos por sí mismas. Pero ciertas disputas complejas tendrán que ser inevitablemente decididas por los superiores. En consecuencia, los directivos deben asegurarse de que, en caso de escalada, el conflicto se resuelva de forma constructiva y eficaz, y de manera que sirva de modelo de los comportamientos deseados.

Establezca y haga cumplir un requisito de escalada conjunta.

Consideremos de nuevo la situación en Matrix. En un conflicto típico, tres vendedores de diferentes divisiones se ven envueltos en una disputa sobre precios. Frustrado, uno de ellos decide plantear el problema a su jefe, explicándole la situación en un breve mensaje de voz. El mensaje ofrece poco más que un mero reconocimiento de los puntos de vista de los otros vendedores. El jefe determina entonces, basándose en lo que sabe de la situación, la solución al problema. El vendedor, armado con la decisión de su jefe, vuelve con sus homólogos y les comunica el veredicto, que, dado el proceso, es simplemente una versión más fuerte de la solución que el vendedor había planteado en primer lugar. Pero, ¡esperen! Los otros dos vendedores también han ido a ver a sus jefes y les han llevado versiones más fuertes de sus soluciones. En este punto, cada vendedor está encerrado en lo que ahora es “la opinión de mi jefe” sobre el esquema de precios correcto. El problema, ya de por sí espinoso, se ha vuelto aún más intratable.

La mejor manera de evitar este tipo de bloqueo debilitante es que las personas presenten un desacuerdo conjuntamente a su jefe o jefes. Esto reducirá o incluso eliminará las sospechas, las sorpresas y las relaciones personales dañadas que normalmente se asocian a la escalada unilateral. También garantizará que el responsable último de la toma de decisiones tenga acceso a un amplio abanico de perspectivas sobre el conflicto, sus causas y las distintas formas en que podría resolverse. Además, las empresas que exigen que las personas compartan la responsabilidad de la escalada de un conflicto suelen ver cómo disminuye el número de problemas que son empujados hacia arriba en la cadena de gestión. La escalada conjunta ayuda a crear el tipo de responsabilidad que falta cuando la gente sabe que puede ofrecer su versión de un asunto a su propio jefe y culpar a los demás cuando las cosas no funcionan.

Hace unos años, tras una fusión que dio lugar a una organización mucho más grande y compleja, los altos directivos de la empresa canadiense de telecomunicaciones Telus se encontraron prácticamente paralizados por un aluvión diario de escaladas unilaterales. El mero hecho de determinar quién se ocupaba de qué y quién debía hablar con quién consumía enormes cantidades de tiempo de la alta dirección. Así que la empresa hizo de la escalada conjunta un principio central de sus nuevos protocolos de resolución de conflictos para toda la organización, un requisito al que dio fuerza la negativa de los directivos a responder a la escalada unilateral. Cuando se producía un conflicto entre directivos de distintos departamentos relativo, por ejemplo, a la asignación de recursos entre los departamentos, los directivos debían describir conjuntamente el problema, lo que se había hecho hasta entonces para resolverlo y sus posibles soluciones. Luego tenían que enviar un escrito conjunto de la situación a cada uno de sus jefes y estar preparados para comparecer juntos y responder a las preguntas cuando dichos jefes se reunieran para buscar una solución. En muchos casos, el requisito de documentar sistemáticamente el conflicto y los esfuerzos por resolverlo -porque obligaba a la gente a hacer tales esfuerzos- hizo que el problema se resolviera sobre la marcha, sin tener que echarlos a patadas hacia arriba. En cuestión de semanas, este proceso dio lugar a la resolución de cientos de problemas que llevaban meses estancados en la organización recién fusionada.

Asegúrese de que los directivos resuelven los conflictos escalados directamente con sus homólogos.

Volvamos a los tres vendedores de Matrix que llevaron su disputa sobre los precios a sus respectivos jefes y luego volvieron a reunirse, sólo para encontrarse más lejos del acuerdo que antes. ¿Qué hicieron en ese momento? Volvieron a enviar el problema a sus jefes. Estos tres jefes, cada uno de los cuales pensaba que ya había resuelto el problema, decidieron que lo más fácil sería escalarlo ellos mismos. Esto les ahorraría tiempo y pondría el conflicto ante los altos directivos con la amplitud de miras aparentemente necesaria para tomar una decisión. Desgraciadamente, al hacer esto, los tres jefes no hicieron más que perpetuar la situación que sus vendedores habían creado, exponiendo un punto de vista sesgado y dejando que fueran sus propios directivos los que dieran una respuesta. Al final, la decisión fue tomada unilateralmente por el alto directivo con más peso organizativo. Este resultado generó resentimiento en la cadena de gestión. Se instaló un sentimiento de “ganaremos la próxima vez”, lo que garantizó que los futuros conflictos fueran aún más difíciles de resolver.

No es raro ver que los directivos reaccionan a las escaladas de sus empleados simplemente pasando los conflictos a sus propias cadenas funcionales o divisionales hasta que llegan a un alto ejecutivo implicado con todas las funciones o divisiones afectadas. Además de dar un mal ejemplo a los demás miembros de la organización, esto puede ser desastroso para una empresa que necesita moverse con rapidez. Para evitar perder tiempo, un directivo en algún punto de la cadena puede intentar resolver el problema con rapidez y decisión por sí mismo. Pero esto también tiene sus costes. En una organización compleja, donde muchos problemas tienen implicaciones significativas para numerosas partes del negocio, las respuestas unilaterales a escaladas unilaterales son una receta para la ineficacia, las malas decisiones y los malos sentimientos.

La solución a estos problemas es un compromiso por parte de los directivos -un compromiso codificado en una política formal- para tratar los conflictos escalados directamente con sus homólogos. Por supuesto, hacer esto puede parecer engorroso, especialmente cuando un asunto es sensible al tiempo. Pero resolver el problema desde el principio es, en última instancia, más eficaz que intentar solucionarlo más tarde, después de que una decisión se conozca porque ha afectado negativamente a alguna parte del negocio.

En la década de 1990, la organización de ventas y entregas de IBM se hizo cada vez más compleja a medida que la empresa reintegraba divisiones anteriormente independientes y se reorganizaba para ofrecer a los clientes soluciones completas de productos y servicios agrupados. Los altos ejecutivos no tardaron en darse cuenta de que los directivos no se ocupaban de los conflictos crecientes y de que las relaciones entre ellos eran tensas porque no se consultaban ni coordinaban en torno a las cuestiones que afectaban a todas las unidades. Esto llevó a la creación de un foro llamado Taller de Crecimiento del Mercado (un nombre cuidadosamente elegido para enviar a toda la empresa el mensaje de que conseguir resolver los conflictos entre unidades era fundamental para satisfacer las necesidades de los clientes y, a su vez, hacer crecer la cuota de mercado). Estas conferencias telefónicas mensuales reunían a directivos, vendedores y especialistas en productos de primera línea de toda la empresa para debatir y resolver los conflictos entre unidades que obstaculizaban las ventas importantes; por ejemplo, la dificultad a la que se enfrentaban los vendedores para conseguir los recursos técnicos necesarios de los grupos de productos sobrecargados.

Los talleres de crecimiento del mercado no tuvieron éxito de inmediato. Al principio, los ocupados altos directivos, reacios a dedicar tiempo a cuestiones que a menudo no se habían estudiado detenidamente, empezaron a enviar a sus subordinados a las reuniones, lo que dificultaba aún más la resolución de los problemas tratados. Así que la empresa desarrolló una sencilla plantilla de preparación que obligaba a la gente a documentar y analizar las disputas antes de las teleconferencias. Los altos directivos, al darse cuenta de los problemas creados por su ausencia, volvieron a comprometerse a asistir a las reuniones. Con el tiempo, a medida que se resolvían conflictos complejos durante estas sesiones y se cerraban ventas importantes, los asistentes empezaron a ver estas reuniones como una oportunidad de participar en la resolución de asuntos de alto riesgo y gran visibilidad.

Haga que el proceso de resolución de conflictos escalonados sea transparente.

Cuando un conflicto de ventas es resuelto por un alto directivo de Matrix, la noticia desciende por la cadena de gestión en forma de elemento de acción: Prepare una oferta con esta mezcla concreta de productos y servicios a estos precios. La única elaboración puede ser una admonición para “reunir al equipo de ventas, elaborar una propuesta y volver al cliente lo antes posible”. El problema está resuelto, al menos de momento. Pero los vendedores -a menos que hayan sido capaces de adivinar temas a partir de los patrones de las decisiones tomadas a lo largo del tiempo- se quedan con poca orientación sobre cómo resolver problemas similares en el futuro. Pueden preguntarse con razón ¿Cómo se tomó la decisión? ¿Basada en qué tipo de suposiciones? ¿Con qué tipo de compensaciones? ¿Cómo podría cambiar el razonamiento si la situación fuera diferente?

En la mayoría de las empresas, una vez que los directivos han resuelto un conflicto, anuncian la decisión y siguen adelante. El proceso de resolución y el razonamiento que subyace a la decisión quedan dentro de una caja negra de gestión. Aunque rara vez es útil que los directivos compartan todos los detalles escabrosos de sus deliberaciones en torno a cuestiones polémicas, no tomarse el tiempo necesario para explicar cómo se llegó a una decisión y los factores que intervinieron en ella desperdicia una gran oportunidad. Un debate franco sobre las compensaciones que implican las decisiones serviría de orientación a las personas que intenten resolver conflictos en el futuro y ayudaría a cortar de raíz el tipo de especulación -quién ganó y quién perdió, qué directivos o unidades tienen más poder- que engendra desconfianza, desata batallas territoriales e impide de otro modo la colaboración entre organizaciones. En general, una comunicación clara sobre la resolución del conflicto puede aumentar la voluntad y la capacidad de la gente para aplicar las decisiones.

Durante los dos últimos años, los Talleres de Crecimiento de Mercado de IBM han evolucionado hacia un enfoque más estructurado para gestionar la escalada de conflictos, conocido como Entrenamientos entre Equipos (Cross-Team Workouts). Diseñados para que la resolución de conflictos sea más transparente, los workouts son reuniones semanales de personas de toda la organización que trabajan juntas en temas de ventas y entregas para cuentas específicas. Las reuniones proporcionan un foro público para resolver conflictos sobre la estrategia de la cuenta, la configuración de la solución, los precios y la entrega. Las cuestiones que no pueden resolverse a nivel local se elevan a sesiones de trabajo regionales a las que asisten responsables de grupos de productos, servicios, ventas y finanzas. A continuación, los asistentes comunican y explican las resoluciones de las reuniones a sus informes. Los problemas que no pueden resolverse a nivel regional se elevan a una reunión de trabajo de nivel aún más alto a la que asisten ejecutivos de todas las unidades de una región geográfica más amplia -como las Américas o Asia-Pacífico- y que preside el director general de la región que presenta el problema. Las cuestiones más complejas y estratégicas llegan a este foro global. La asistencia solapada a estas sesiones -en las que los directivos que presiden una reunión de un nivel asisten a las sesiones del nivel inmediatamente superior, observando así el proceso de toma de decisiones en esa fase- aumenta aún más la transparencia del sistema entre los distintos niveles de la empresa. IBM ha formalizado aún más el proceso de resolución directa de conflictos entre los servicios y la venta de productos en las grandes cuentas designando a un director general en ventas y a un socio de relaciones globales en los servicios globales de IBM como último punto de resolución de los conflictos escalados. Al hacer explícitamente que la resolución de conflictos complejos forme parte de las descripciones de los puestos tanto del director gerente como del socio de relaciones globales -y al dejar esto claro a los demás miembros de la organización- IBM ha reducido la ambigüedad, ha aumentado la transparencia y ha incrementado la eficacia con la que se resuelven los conflictos.

Aprovechar el aprendizaje latente en los conflictos

Las seis estrategias que hemos discutido constituyen un marco para gestionar eficazmente la discordia organizativa, que integra la resolución de conflictos en los procesos cotidianos de toma de decisiones, eliminando así una barrera crítica para la colaboración entre organizaciones. Pero las estrategias también insinúan algo más: que el conflicto puede ser algo más que un antecedente necesario para la colaboración.

Volvamos brevemente a Matrix. Más de tres cuartas partes de todas las ventas entre unidades de la empresa desencadenan disputas sobre precios. Aproximadamente la mitad de las ventas dan lugar a enfrentamientos sobre el control de cuentas. Un número considerable de ventas también producen desacuerdos sobre el diseño de las soluciones para los clientes, y el conflicto suele tener su origen en los sistemas de medición incompatibles de las divisiones y en las preocupaciones de algunas personas sobre la calidad de las soluciones que se están montando. Pero los directivos están tan ocupados intentando resolver estas disputas casi diarias que no ven los patrones ni las fuentes de conflicto. Curiosamente, si alguna vez quisieran identificar patrones como estos, los directivos de las matrices encontrarían pocas señales de ellos. Eso se debe a que los vendedores, que oyen regularmente a sus jefes quejarse de todos los desacuerdos que hay en la organización, han llegado a la conclusión de que más les vale empezar a proteger a sus superiores de las discordias.

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La situación en Matrix no es inusual -la mayoría de las empresas ven el conflicto como una molestia innecesaria-, pero esa visión es desafortunada. Cuando una empresa empieza a ver el conflicto como un recurso valioso que debe gestionarse y explotarse, es probable que adquiera una visión de los problemas que los altos directivos quizá no sabían que existían. Dado que las fricciones internas suelen estar causadas por tensiones no abordadas dentro de una organización o entre una organización y su entorno, establecer métodos para rastrear los conflictos y examinar sus causas puede proporcionar una nueva e interesante perspectiva sobre una serie de cuestiones. En el caso de Matrix, dedicar tiempo a recopilar las experiencias de los vendedores individuales implicados en disputas recurrentes probablemente conduciría a mejores enfoques a la hora de fijar precios, establecer incentivos para los vendedores y supervisar el proceso de control de calidad de la empresa.

En Johnson & Johnson, una organización que tiene una estructura muy descentralizada, el conflicto se reconoce como un aspecto positivo de la colaboración entre empresas. Por ejemplo, un pequeño grupo interno encargado de facilitar la colaboración de aprovisionamiento entre las empresas operativas independientes de J&J -en particular su subcontratación de servicios de investigación clínica- trabaja activamente para extraer lecciones de los conflictos. El grupo sigue y analiza los desacuerdos sobre cuestiones como qué subcontratar, si cambiar el gasto entre proveedores y cómo hacerlo, y en qué capacidades de los proveedores invertir. Alberga un consejo, formado por representantes de las distintas empresas operativas, que se reúne periódicamente para debatir estas diferencias y explorar sus implicaciones estratégicas. Como resultado, se detectan las tendencias en la externalización de la investigación clínica y la información sobre ellas se difunde por todo J&J con mayor rapidez. Las empresas operativas se benefician de los conocimientos sobre nuevas oportunidades de tercerización en el extranjero, tecnologías y formas de estructurar la colaboración con los proveedores. Y J&J, que ahora puede reconstruir una visión precisa y global de sus proveedores, está mejor capacitada para asociarse con ellos. Además, la empresa obtiene más valor de su relación con los proveedores, otro ejemplo de cómo la gestión eficaz de los conflictos puede conducir en última instancia a una colaboración fructífera.

El enfoque de J&J es inusual pero no único. Las ventajas que ofrece son una prueba más de que el conflicto -tan a menudo considerado como un lastre que hay que evitar siempre que sea posible- puede ser valioso para una empresa que sabe cómo gestionarlo.