Dos ejecutivos, una carrera

Durante seis años, compartimos un puesto en Fleet Bank: vicepresidente de mercados globales de divisas. Un escritorio, una silla, un ordenador, un teléfono y una cuenta de correo de voz. Teníamos —todavía tenemos— un currículum. Para nuestros clientes y colegas, éramos efectivamente una persona, aunque una persona con los puntos fuertes e ideas de dos.

Ya no estamos en Fleet porque nuestro departamento se disolvió el año pasado tras la adquisición de Fleet por parte de Bank of America. Pero la experiencia cambió nuestra forma de pensar sobre el trabajo y ninguno de los dos tiene la intención de volver a trabajar de otra manera, nunca. Era un desafío constante conseguir el trabajo compartido, y era difícil de vender a la dirección, pero nunca nos arrepentimos. Nos vamos a dedicar algo de tiempo a rejuvenecer y a escribir y hablar sobre nuestra experiencia, pero cuando busquemos un nuevo trabajo, lo buscaremos juntos. Si uno de nosotros quiere dejar nuestra siguiente posición, el otro también se marchará. El hecho es que hemos encontrado una relación laboral que no solo es gratificante y liberadora para nosotros, sino que, estamos convencidos, ofrece a nuestros empleadores y clientes más calidad y compromiso de los que puede ofrecer un solo gerente a tiempo completo. En un futuro próximo, somos un paquete.

Cuando nuestra historia empezó, los dos trabajábamos de 50 a 60 horas a la semana, cada uno en diferentes partes del banco (entonces BankBoston). Íbamos ascendiendo en las filas, consiguiendo ascensos y aumentos, y nos encantaba nuestro trabajo. Nos gustaba ayudar al banco a obtener beneficios y nuestra identidad profesional era muy importante para nosotros. Pero al mismo tiempo, hacíamos grandes sacrificios en nuestra vida personal, como hacen muchos directivos. La decisión de hacer un cambio la tomamos de diferentes maneras. Para Cindy, fue la mañana en que sus hijos (entonces de uno y tres años) ya estaban abrigados en la guardería cuando se enteró de que la escuela estaba cerrada. Ese día tenía una reunión importante sobre el presupuesto, así que primero tuvo que llevar a sus hijos al trabajo y luego salir corriendo a dejarlos con una mujer a la que apenas conocía. Para Shelley, fue el día en que tuvo que decidir si comprar leche de camino a recoger a su hijo de cuatro años en la escuela y correr el riesgo de llegar tarde o ir a buscar a su hijo primero y luego arrastrarlo a la tienda.

Nos conocíamos profesionalmente, aunque no muy bien, y teníamos la sensación de que trabajaríamos bien juntos por lo que nos habíamos visto en las reuniones. El banco tenía una reputación bastante buena por su flexibilidad en el lugar de trabajo. Estaba abierto al horario flexible, que permitía a las personas escalonar sus horarios, y a otros acuerdos alternativos, como el teletrabajo y la reducción de las semanas laborales. Sin embargo, muy pocas personas aprovecharon estos acuerdos y las que lo hicieron fueron principalmente empleados de nivel inferior. De hecho, los dos habíamos probado una semana laboral de cuatro días y tuvimos que dejarla. Para Shelley, fue porque le ofrecieron un ascenso importante supeditado a que estuviera en la oficina a tiempo completo; para Cindy, fue simplemente porque a un nuevo jefe no le gustó el acuerdo. En cualquier caso, lo que queríamos ahora era diferente del acuerdo estándar de horario flexible. Buscábamos un trabajo único y combinado que nos ofreciera un verdadero equilibrio, pero que no arruinara nuestras carreras.

Hablamos con 15 ejecutivos antes de encontrar uno dispuesto a arriesgarse por nosotros (y aun así, nos dimos cuenta de que estaba de acuerdo en parte porque sabía que añadir una organización laboral flexible a su división le ayudaría a cumplir sus objetivos de diversidad corporativa). La oferta era justo el tipo de cosas que buscábamos: pasar a la empresa, ascender en el escalafón y el doble del salario, además de una oportunidad extra, todo lo cual nos permitía trabajar la mitad del tiempo que antes y, aun así, seguir aumentando nuestra capacidad de ingresos.

La oferta era justo el tipo de cosas que buscábamos: pasar a la empresa, ascender en la escala y el doble de salario.

La venta

Nos promocionamos como una sola persona. Antes teníamos currículums separados, por supuesto, pero los agrupamos en un solo paquete con una carta de presentación en la que decía que buscábamos un puesto único que combinara nuestras habilidades. Eramos gerentes en esa época, en BankBoston. Cada año, el personal calificaba a sus jefes según sus habilidades directivas. Los dos teníamos valoraciones muy altas, así que las incluimos en el paquete junto con nuestras valoraciones de rendimiento. Nos reunimos muchas veces para hablar de la mejor manera de vendernos, qué ideas clave queríamos transmitir, cómo entrevistar y quién expondría qué puntos. Luego, trabajamos en red de forma agresiva al más alto nivel que pudimos (principalmente con los vicepresidentes ejecutivos y los ejecutivos de las divisiones) y perseveramos. Si un ejecutivo no mostraba ningún interés, pasábamos a la siguiente persona y dejábamos claro que, si bien queríamos quedarnos en el banco y pensábamos que teníamos mucho que ofrecer, buscaríamos fuera si eso es lo que necesitaríamos para conseguir un trabajo en nuestras condiciones. Nuestros jefes inmediatos no conocían nuestros planes; realizamos la búsqueda como si estuviéramos buscando fuera del banco.

Una de las personas con las que contactamos era una ejecutiva de división a la que Cindy había conocido en un programa de formación sobre diversidad de una semana de duración, obligatorio para los directivos en ese momento. Le gustó nuestra propuesta y, cuando nos reunimos con ella, envió un correo electrónico a sus colegas, incluido el director de cambio de divisas, que resultó estar buscando un vendedor sénior. Nos reunimos con él varias veces, así que tuvo muchas oportunidades de impugnar nuestra propuesta, cosa que hizo con firmeza.

Nos vendimos en función de nuestras habilidades, como lo haría con cualquier trabajo, pero argumentamos que teníamos capacidades relacionadas pero diferentes y que podíamos aportar más al trabajo de lo que una persona podría aportar por sí sola. Los dos teníamos mucha experiencia en ventas y marketing, pero una de nosotras (Shelley) era más extrovertida y se sentía más cómoda hablando en público, y la otra (Cindy) era más analítica. Sin embargo, sabíamos que le pedimos que fuera más allá de su marco de referencia, que era muy tradicional, y que se arriesgaría si nos contrataba.

Abordamos sus preocupaciones de frente, una por una. Nos pidió que le describiéramos cómo gestionaríamos los distintos escenarios: cómo empezaríamos un proyecto, con quién nos reuniríamos y a quién llamaríamos. Nos dijo que esperaba a uno de nosotros en su reunión diaria de las 7:30 de la mañana y se preguntó cómo lo solucionaríamos. Le preocupaba lo que pasaría si no nos llevábamos bien. ¿Se vería afectado el negocio? Dijimos que éramos profesionales, que estábamos aquí para satisfacer una necesidad empresarial, y no teníamos intención de arriesgar nuestra carrera. Nos preguntó cómo gestionaríamos nuestras responsabilidades. Quería saber cómo haríamos el trabajo y cómo nos comunicaríamos. Reiteramos que solucionaríamos cualquier error nosotros mismos, que sería nuestro trabajo estructurar el trabajo, mantenernos informados y resolver cualquier conflicto. Dijimos que cualquier problema sería nuestro, nunca suyo ni de la empresa. Al final, nuestra confianza lo convenció.

La persona que nos contrató no era alguien de quien esperáramos que corriera ese riesgo y, desde luego, nos puso a prueba. En nuestra primera semana de trabajo, nos hizo una pequeña prueba. Estábamos aprendiendo a trabajar juntos, aprendiendo a equilibrar el trabajo y el hogar y, al mismo tiempo, aprendiendo un nuevo negocio. Un día, nuestro jefe llamó a Shelley a su oficina diciéndole que tenía una tarea para ella. Necesitaba un regalo para su propio jefe, que dejaba la división, y lo necesitaba ese día, grabado, antes de las 16:00 Era alrededor de mediodía. Shelley se subió a un taxi y se dirigió a Shreve, Crump & Low y compró un marco, pero la tienda no pudo grabarlo a tiempo. Así que cruzó la ciudad y visitó cinco joyeros y, finalmente, convenció a uno de ellos para que hiciera el trabajo. Retrocedió en el tiempo y se lo regaló a nuestro jefe. Estaba encantado. Shelley estaba furiosa pero mantuvo la calma. Ella le preguntó por qué quería que hiciera algo que no tuviera relación con sus habilidades y experiencia, y él le dijo que era para ver con qué rapidez podía responder a la tarea. Nunca lo vimos hacer este tipo de pruebas a un hombre ni, de hecho, a ninguna de las pocas mujeres en la sala de operaciones. Estábamos claramente diferentes y, aunque habíamos superado el proceso de entrevistas, en algún momento quizás no estaba preparado para vernos de la misma manera que a nuestros compañeros.

No nos gustó la impresión que esta tarea pudiera causar en nuestros nuevos colegas. Pero nunca volvió a pedirnos que hiciéramos algo así. Con el tiempo, incluso se convirtió en una especie de mentor. Sabíamos que quería que tuviéramos éxito y, hasta el día de hoy, agradecemos el apoyo que nos ha brindado. Contratarnos le ayudó a cumplir sus objetivos de diversidad, pero también se preocupó por nosotros; de hecho, se convirtió en uno de nuestros mayores defensores. Sin embargo, aunque contábamos con su apoyo, pronto nos enteramos de que tendríamos que vendernos al resto de la división todos los días.

El trabajo

Nuestro trabajo recién creado se diseñó para cerrar la brecha entre las divisas corporativas y las sucursales minoristas. Los dos veníamos del mundo minorista, donde gestionábamos el personal y las ventas. En esa época, las vertientes minorista y corporativa del negocio de BankBoston eran como compañías diferentes y, aunque la parte corporativa hacía muchos negocios con divisas, los ingresos de las sucursales por divisas eran incidentales y antisistemáticos, una oportunidad prácticamente desaprovechada.

Supongamos, por ejemplo, que un cliente quiere transferir 10 000 000 dólares a un hijo o una hija que estudia en Oxford. Al banco le interesa que el cliente envíe el equivalente en libras esterlinas en lugar de en dólares, porque así el banco obtendría los beneficios en la bolsa en lugar de cederlos al banco del otro lado. Por lo general, también redunda en beneficio del cliente, porque conoce el tipo de cambio por adelantado y no está a merced del banco por el lado receptor, sino que reduce el riesgo de tipo de cambio.

Sin embargo, en ese momento, la mayoría de los gerentes y cajeros de las sucursales no tenían los conocimientos suficientes como para animar a los clientes a hacer el cambio por este lado. Había un banco con 450 sucursales y millones de clientes, que solo ganaba 1 millón de dólares enviando transferencias en moneda extranjera. Nos contrataron porque teníamos buenos contactos y nos respetaban en el mundo de las sucursales y podíamos influir en nuestros antiguos compañeros; básicamente éramos intermediarios. Creamos materiales de formación y marketing y viajamos a las distintas sucursales para desmitificar el negocio. Cuando empezamos, el banco ni siquiera medía los ingresos por divisas por sucursal. Así que en nuestro primer mes, hicimos un análisis de datos importante y descubrimos que un pequeño porcentaje de las sucursales tenían la mayoría de las oportunidades de ingresos. Nos centramos en esas sucursales y, en los dos primeros años, aumentamos los ingresos hasta alcanzar los 4 millones de dólares.

Otro de los primeros proyectos consistió en transformar el diseño de la sucursal principal de la empresa, que estaba en el mismo edificio que las oficinas ejecutivas. Sin embargo, cuando entró, no había pistas de que fuera otra cosa que no fuera un banco local; no había indicios de que fuera la sede principal de una empresa global. Una vez más, esta disparidad reflejaba el hecho de que las partes corporativa y minorista del negocio operaban como entidades independientes. Para tener éxito en esta tarea tuvimos que cruzar los límites de la organización y utilizar nuestras habilidades de influencia, ya que las sucursales no dependían de nosotros; el diseño de las sucursales era el dominio de la gestión minorista, no de la empresa. También instalamos los primeros cajeros automáticos en moneda extranjera. Puede volver a los EE. UU. desde Europa, poner euros y conseguir dólares. O si se dirige al extranjero, puede poner dólares estadounidenses y conseguir la moneda que necesite.

Compartir un conjunto de responsabilidades significaba que aprobábamos los proyectos de un lado a otro, de manera constante y sin problemas. Ninguno de los dos era «propietario» de ningún cliente o tarea en particular; la persona que estaba en la oficina se ocupaba de cualquier necesidad a medida que se presentaba. Cada uno de nosotros estaba en la oficina dos días y medio a la semana, durante un total de 20 horas cada uno. Nos dividimos el salario a partes iguales y ambos teníamos todas las prestaciones. (Hay que reconocer al banco que ofrecía prestaciones a los empleados que trabajaran 20 horas o más a la semana). Los dos vinimos los martes por la mañana, que era nuestro momento de elaborar una estrategia, el único punto de la semana en el que nos superpusimos, y ninguno de los dos iba los jueves por la tarde. La empresa nos ofrecía más horas cuando nos contrataban, un total de 50 a 60 por semana, y estaba dispuesta a pagar más por ese tiempo. Nos arriesgamos y nos negamos. Sabiendo que nuestros días se prolongarían inevitablemente, pensamos que podíamos comprometernos a 20 horas y, siendo realistas, cumplir 25.

No teníamos un escritorio en el sentido tradicional, sino un lugar en una mesa de operaciones, un mostrador largo que compartían muchas personas. Nuestra zona tenía unas 18 pulgadas de espacio de trabajo, un ordenador, un teléfono, una silla y dos archivadores. Los martes por la mañana, cuando estábamos los dos en casa, hacíamos ejercicio en una sala de conferencias. Intentamos programar teleconferencias importantes para esas mañanas y también aprovechamos esos días para compartir ideas, planificar y asignar nuestro tiempo y recursos a varios proyectos. Nos turnábamos en el ordenador. Teníamos objetivos y reseñas conjuntos. Se acordó que si surgía un problema de rendimiento individual, nuestro gerente hablaría con nosotros por separado, pero nunca lo hizo ningún problema.

Al principio de un proyecto importante, solíamos ir juntos a la primera reunión, especialmente si los dos queríamos familiarizarnos con los actores clave, pero esa fue la única vez que nuestros clientes nos vieron juntos. No siempre le contamos a la gente nuestro acuerdo. Nos pusimos la expectativa de que pudiera llamar a cualquiera de nosotros y lo dejamos así. Incluso después de varios años, el director de la oficina central no sabía que compartíamos trabajo. A menudo, alguien nos llamaba y no sabía con quién habló la última vez. Se disculparían por no saberlo, pero nos pareció algo bueno, ya que nos hizo parecer más el empleado soltero que queríamos ser.

Y hacíamos «volcados de datos» con regularidad, dejándonos correos de voz (a veces 15 o 20 al día) y los recogíamos a lo largo del día en buzones de voz personales separados, tanto si estábamos dentro como fuera de la oficina. Sabíamos que si algo pasaba desapercibido, no habría trabajo compartido. Como cualquier otra persona, cometimos errores en nuestro trabajo, pero no podíamos permitirnos que nada saliera mal en términos de la forma en que trabajábamos juntos.

Sabíamos que si algo pasaba desapercibido, no habría trabajo compartido.

Pronto descubrimos que nuestras habilidades complementarias eran el activo que pensábamos que serían. En lo que respecta a las presentaciones, por ejemplo, Cindy se hacía cargo principal del análisis de datos y Shelley se encargaba de la mayor parte de la presentación de ventas. Lo que no esperábamos era el grado en que podíamos aprender unos de otros, de modo que, con el tiempo, Shelley mejoró en el uso de los números para transmitir un punto de vista y Cindy se convirtió en una mejor presentadora.

Los desafíos

Los desafíos a los que nos enfrentamos para que este acuerdo funcionara tuvieron poco o nada que ver con el trabajo en sí. Nunca hubo un caso en el que no pudiéramos terminar un proyecto por el trabajo compartido. Nuestros clientes (la división minorista) estaban satisfechos con nuestro trabajo y ganábamos millones de dólares para el banco. Y nuestros colegas ajenos a la bolsa de divisas fueron respetuosos y nos apoyaron. Los verdaderos desafíos se debieron casi exclusivamente a la falta de apoyo de la dirección y a las sospechas de nuestros colegas inmediatos sobre nuestro acuerdo. Desde el principio quedó claro que mucha gente quería vernos fallar. Esa fue la mayor sorpresa. Teníamos que explicarnos continuamente; siempre nos estaban juzgando, lo que era un lastre para nuestro tiempo, sin mencionar nuestra moral.

La falta de apoyo de la dirección no fue un problema de inmediato. Aunque el ejecutivo de la división que nos contrató no era nuestro jefe directo (había una capa intermedia), su respaldo se tradujo en el apoyo de nuestro jefe directo. Si tiene respaldo desde arriba, tiende a gotear hacia abajo. Sin embargo, nuestro mentor se retiró después de cuatro años y el nuevo ejecutivo de la división se mostró indiferente ante nuestro acuerdo. Nuestro jefe empezó a cambiar su actitud hacia nosotros, aunque nada cambió en nuestro trabajo. Una forma en que esto se desarrolló fue su esfuerzo repetido por dividirnos en dos empleados a tiempo parcial, cada uno con sus propios proyectos y áreas de interés. Creemos que esto se debió, en parte, a la dinámica de poder de enfrentarse a dos personas a la vez, y es comprensible. Los dos somos asertivos, y tratar con alguien dos contra uno puede resultar abrumador para el jefe y sus compañeros. Pero dividir el trabajo no era una solución que estuviéramos dispuestos a considerar. En cambio, hicimos ajustes y, siempre que fue posible, nos dirigimos a las personas de forma individual. Sin embargo, fue un acto de equilibrio, porque queríamos que quedara muy claro que cualquiera podía ponerse en contacto con cualquiera de nosotros en relación con cualquier proyecto y recibir la misma información.

¿Por qué insistimos tanto en un trabajo? El acuerdo que teníamos, por supuesto, ralentizó nuestro progreso profesional; sabíamos que lo haría. Pero aceptar dos trabajos distintos a tiempo parcial nos habría desviado por completo. En el tipo de trabajo que hacíamos, necesitábamos poder responder a los problemas y a las solicitudes de los clientes sobre el terreno; pedirle a alguien que esperara unos días mientras uno de nosotros estaba fuera de la oficina habría perjudicado gravemente la calidad de nuestro servicio. Los dos somos personas ambiciosas y ninguno de los dos quería solo un trabajo. Queríamos carreras. Además de eso, no queríamos dar a nadie una razón para empezar a compararnos o a enfrentarnos. Por supuesto, somos dos personas diferentes. A medida que los clientes y los colegas nos conocían, de vez en cuando se acercaban a Cindy por ciertas cosas y a Shelley por otras, pero eso era poco frecuente. Teníamos la firme convicción de que no debería importar con quién de nosotros haya hablado, y por eso nos dejamos tantos correos de voz.

Otro problema era que sentíamos que con frecuencia nos sujetaban a un estándar diferente. Lo vimos, por ejemplo, en nuestra última reseña. Una de las categorías de objetivos de 2003 para todos los empleados de nuestro nivel era la diversidad. En nuestra autoevaluación, nos pusimos un cinco en materia de diversidad (en una escala del uno al cinco) porque no solo habíamos cumplido nuestro objetivo, que era participar con los grupos de mujeres del banco y dar algunas charlas, sino que habíamos hecho todo lo posible, hablando en una conferencia nacional de liderazgo femenino y consiguiendo que Fleet fuera la principal patrocinadora del evento.

Entregamos nuestra autoevaluación y llegó el momento de la revisión. En general, fue bastante justo; lo hicimos muy bien. Sin embargo, nos sorprendió ver que, en materia de diversidad, nuestro jefe nos había dado un tres, lo que significaba «cumple con las expectativas». Cuando le preguntamos cuánto se habría necesitado para conseguir un cuatro, y le señalamos que habíamos superado nuestra meta, dijo que habría tenido que escuchar de alguien ajeno al buen trabajo que habíamos hecho. Sin embargo, pronto aprendimos que «cumple con las expectativas» significaba cosas diferentes para diferentes personas. Más tarde ese mismo día, Shelley estaba charlando con un colega y ella le preguntó por su opinión. Resultó que también había sacado un tres en diversidad. Básicamente teníamos el mismo trabajo, hacíamos el mismo trabajo y se suponía que todos tenían un objetivo de diversidad. Pero no había hecho nada en el ámbito de la diversidad y había recibido la misma valoración que nosotros. Se sorprendió cuando Shelley le dijo que habíamos conseguido un tres. Él dijo: «Pero no hice nada».

Nuestro jefe también nos socavó de maneras sutiles. Por ejemplo, en nuestros seis años en el trabajo, estuvimos unos seis días de baja por enfermedad entre nosotros dos. Como estábamos cada uno en la oficina tres días a la semana, no nos gustaba salir si podíamos evitarlo. Al menos en dos de las ocasiones en que uno de nosotros llamó por enfermedad, nuestro jefe se esforzó por acercarse a la persona administrativa que llevaba un registro de las vacaciones y los días de enfermedad y le dijo: «Reserve un día de vacaciones para Shelley» (si fue Shelley la que estuvo ausente). Lo descubrimos solo porque conocíamos al administrador. Cambió los días de vacaciones por días de enfermedad para nosotros; como empleados, teníamos derecho a ambos y se esperaba que nadie más utilizara un día de vacaciones cuando estaba fuera por enfermedad.

Cuando se trataba de colegas en la sala de operaciones, a menudo nos convertíamos en blanco de celos y puñaladas por la espalda, así como de agresiones ocultas y no tan ocultas. Un compañero de trabajo, a diario, decía delante de todo el equipo, lo suficientemente alto como para llamar la atención sobre sí mismo: «¿A qué hora se va hoy?» Esto a pesar de que nuestro horario aparecía en un lugar destacado en nuestro ordenador. Otro colega decía varias veces a la semana: «Qué bien que haya venido hoy». Escuchamos muchos comentarios pasivo-agresivos disfrazados de bromas, como «¿Qué hacen, señoras, en sus días libres? ¿Hacer galletas?» A menudo no sabían cómo relacionarse con nosotros. Si nos encontrábamos con un colega masculino, con frecuencia abría la conversación con algo como: «¿Los niños juegan al fútbol esta temporada?» y no «¿Qué opina del euro hoy?»

A veces, el comportamiento era abiertamente agresivo. Cuando empezamos, dos de las mujeres del equipo eran muy conflictivas. Intentaron enfrentarnos y se reunieron con otros miembros de nuestro equipo para hablar de nosotros. Al principio, en un proyecto en el que estábamos trabajando juntos, uno de ellos le dijo varias veces a Cindy algo como: «Shelley dijo ayer que iba a hacer esto o aquello». Cindy tendría que arriesgarse y decir: «No, no dijo eso», y espero que tuviera razón. Al final, pedimos reunirnos con ellos y hablamos de ello. Quedaron atónitos y enfadados porque lo habíamos mencionado, pero aunque pusieron excusas, no negaron su comportamiento. Al final, la reunión sí que ayudó; pudimos desarrollar una relación profesional. Pero la mayoría de las veces, dejamos pasar las cosas. Solo cuando afectó a nuestro trabajo nos acercamos a nuestros adversarios, porque habíamos acordado desde el principio que elegiríamos nuestras batallas. Debemos añadir que, aparte de las divisas, recibimos un enorme apoyo de nuestros colegas de BankBoston y, más tarde, de Fleet. El mercado cambiario era un entorno muy tradicional y resistente a los cambios. Nuestro acuerdo laboral llamó la atención y, como veníamos de la división minorista más que de la corporativa, aportamos una nueva perspectiva a la forma en que el grupo hacía negocios.

Además de los demás desafíos, tuvimos que hacer algunos sacrificios en lo que respecta a las relaciones sociales con nuestros colegas. No solo nos perdíamos a menudo la camaradería en la oficina, sino que es posible que algunos de los celos y las puñaladas por la espalda hubieran disminuido si hubiéramos tenido más tiempo cara a cara en la oficina, sobre todo porque no podíamos participar en las reuniones sociales al final de la tarde o después del trabajo. Sin embargo, habíamos hecho este acuerdo para lograr un equilibrio en nuestras vidas y cumplimos con nuestros horarios.

Las lecciones

Hemos aprendido mucho de esta experiencia y llevaremos esas lecciones a nuestros próximos trabajos. Una de las más importantes es comprobar su ego en la puerta. Los dos somos competitivos por naturaleza y los dos tenemos muchas opiniones; estábamos acostumbrados a ser autosuficientes y a triunfar por nuestra cuenta. De repente, éramos dos y fue un cambio enorme. Por ejemplo, tuvimos que aceptar que ambos deberíamos tener la oportunidad de contribuir cuando asistíamos a las reuniones juntos, pero que ninguno de los dos debía dominar. Con frecuencia, programábamos nuestro enfoque de las reuniones con antelación. Eso no significa que siempre estuviéramos de acuerdo, aunque nuestros desacuerdos eran poco frecuentes, sino que habíamos decidido que nunca estaríamos en desacuerdo en público. No éramos una sola persona y podríamos abordar los problemas de diferentes maneras, pero lo solucionamos a puerta cerrada y encontramos una solución única. Teníamos que presentar un frente único; no queríamos dar a nadie una razón para tratar de dividirnos de ninguna manera. También teníamos que confiar en que uno tomaría una decisión razonable, aunque no fuera la misma decisión que tomaría el otro.

Otra lección fue comunicar en exceso. Al principio, empezamos a anotarlo todo, incluidos los puntos más sutiles que podrían no haber parecido relevantes. Los correos de voz que nos enviábamos incluían los detalles más mundanos. Describimos no solo todo lo que surgía en las reuniones, incluido el lenguaje corporal de las personas, sino también los encuentros fortuitos con sus colegas, incluso si las conversaciones trataban sobre la vida personal de las personas. Transmitimos todo lo que pasó en esa oficina, porque de lo contrario nos perderíamos una parte de lo que pasó durante la semana. Si nuestra comunicación no hubiera sido tan exhaustiva, no podríamos haber actuado como empleados integrados.

La flexibilidad también era clave. Si bien tratábamos de no llevar mucho trabajo a casa en nuestros días libres, revisamos el correo de voz durante todo el día y muchas veces nos ocupábamos de los problemas desde casa. Teníamos que estar aún más dispuestos a ajustar nuestros horarios de lo que habríamos estado si estuviéramos en una posición tradicional, porque todos nuestros movimientos eran analizados. Por ejemplo, todo el mundo se pierde una reunión de vez en cuando, pero si nos perdemos una reunión, nuestra ausencia tiene un significado especial. Hubo una reunión a la que Shelley no pudo asistir. Cindy fue y pudo intervenir de inmediato, pero cuando llegó el momento de la revisión, nuestro jefe tomó nota específica del hecho de que Shelley no había estado allí. En la mayoría de los casos, si un jefe considera que un empleado se ha perdido una reunión clave, puede que diga algo en ese momento. Esperar a comentar en una reseña pone mucho peso a la falta de una sola reunión.

Teníamos que poder vivir con el riesgo. En cualquier momento, nuestro jefe podría haber entrado y dicho: «Esto ya no funciona». No teníamos un contrato, era un acuerdo que se podía revisar en cualquier momento; sin embargo, nuestras vidas estaban completamente ligadas a esta configuración. En un momento dado, unos años en el cargo, de la nada nuestro jefe nos dijo que teníamos que volver a presentar nuestra propuesta de trabajo compartido como si se tratara de una solicitud completamente nueva. Su objetivo era conseguir que acordáramos más horas, no por restricciones presupuestarias, sino porque el ejecutivo que nos había contratado se había ido, lo que dio a nuestro jefe inmediato la oportunidad de desafiarnos. Estuvimos yendo y viniendo con él durante meses y mantuvimos nuestras armas a pesar de que sabíamos que era un riesgo, pero nos pusimos de acuerdo en tener acceso al correo electrónico de casa. Era mucho trabajo mantener el status quo y, aun así, no había certeza de que durara. Cuando se anunció la fusión con Bank of America, el líder de la división nos reunió a todos y nos dio la noticia. Vimos las otras caras y vimos que, de repente, nuestros colegas sintieron una nube oscura sobre sus cabezas. Así es como nos pusimos en riesgo en todo momento.

Quizás la lección más importante fue encontrar el socio adecuado para compartir trabajo, porque dependen totalmente el uno del otro. Si el ajuste no es perfecto, no va a funcionar. Como hemos dicho, somos muy diferentes. De hecho, como parte de nuestro paquete de recolocación, hicimos el examen Myers-Briggs y al consultor le fascinaron nuestros resultados porque éramos totalmente opuestos en casi todos los aspectos. Sin embargo, nuestras puntuaciones coincidieron en un cuadrante, que se llamaba «juzgar». Los dos somos autoiniciadores, sistemáticos y programados. Creemos que por eso nuestro acuerdo nos funcionó tan bien. Si uno de nosotros fuera sistemático y el otro más laissez-faire, es fácil imaginar que nos habríamos vuelto locos unos a otros. Además de eso, los dos somos muy ambiciosos y tenemos objetivos similares. Somos directos y ambos preferimos poner los temas sobre la mesa antes que dejar que se agraven. Y somos persistentes, no habríamos conseguido el trabajo si no lo hubiéramos estado.

Es importante encontrar el socio adecuado para compartir el trabajo, porque dependen totalmente el uno del otro. Si el ajuste no es perfecto, no va a funcionar.

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Cuando cambiamos de profesión por primera vez, las reacciones de nuestros amigos y colegas fueron bastante negativas. «¿Un trabajo a tiempo parcial?» la gente dijo. «¿Por qué quiere dejar su carrera?» Pensamos, por instinto, que no era como ningún otro trabajo «a tiempo parcial» y que era la decisión correcta para nosotros. Hoy, las mismas personas que al principio se mostraron escépticas ante nuestra decisión, tanto dentro como fuera del banco, están impresionadas con el resultado. Muchas personas, tanto hombres como mujeres, nos han preguntado cómo lo hicimos funcionar.

Si bien fue una decisión de calidad de vida, también fue una decisión destinada a evitar limitar nuestras opciones profesionales. Al principio, pensábamos que algún día seríamos CEO juntos. Ese ya no es el objetivo; la cantidad de horas extra que se necesitarían nos quitaría el equilibrio por el que luchamos en primer lugar. No necesitamos el puesto más importante para sentir que estamos contribuyendo al éxito de una empresa. Nos encanta trabajar, nos encanta contribuir a una organización y creemos que podemos lograr mucho juntos. Dentro de unos años, cuando los niños estén en la universidad, seguiremos trabajando así. No podemos imaginarnos otra forma de vivir.