Administrar a su jefe

Para mucha gente, la frase «gestionar a su jefe» puede sonar inusual o sospechosa. Debido al énfasis tradicional de arriba hacia abajo en la mayoría de las organizaciones, no es evidente por qué necesita gestionar las relaciones hacia arriba, a menos, por supuesto, que lo haga por motivos personales o políticos. Pero no nos referimos a las maniobras políticas ni a pulir manzanas. Usamos el término para referirnos al proceso de trabajar conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados posibles para usted, su jefe y la empresa.

Estudios recientes sugieren que los directivos eficaces dedican tiempo y esfuerzo a gestionar no solo las relaciones con sus subordinados sino también las que tienen con sus jefes. Estos estudios también muestran que los directivos, por lo demás talentosos y agresivos, a veces ignoran este aspecto esencial de la gestión. De hecho, algunos directivos que supervisan activa y eficazmente a los subordinados, los productos, los mercados y las tecnologías adoptan una postura casi pasiva y reactiva frente a sus jefes. Esa postura casi siempre les perjudica a ellos y a sus empresas.

Si duda de la importancia de gestionar la relación con su jefe o de lo difícil que es hacerlo de forma eficaz, considere por un momento la siguiente historia triste pero reveladora:

Frank Gibbons era un reconocido genio de la fabricación en su sector y, según cualquier criterio de rentabilidad, un ejecutivo muy eficaz. Sus puntos fuertes lo llevaron al puesto de vicepresidente de fabricación de la segunda empresa más grande y rentable del sector. Sin embargo, Gibbons no era un buen gestor de personas. Él lo sabía, al igual que otros miembros de su empresa y su sector. Reconociendo esta debilidad, el presidente se aseguró de que quienes dependían de Gibbons fueran buenos trabajando con la gente y pudieran compensar sus limitaciones. El acuerdo funcionó bien.

Unos años más tarde, Philip Bonnevie fue ascendido a un puesto subordinado a Gibbons. Siguiendo el patrón anterior, el presidente eligió a Bonnevie porque tenía una trayectoria excelente y una reputación de ser bueno con la gente. Sin embargo, al hacer esa selección, el presidente no se dio cuenta de que, en su rápido ascenso en la organización, Bonnevie siempre había tenido jefes de buenos a excelentes. Nunca se había visto obligado a gestionar una relación con un jefe difícil. En retrospectiva, Bonnevie admite que nunca pensó que dirigir a su jefe formara parte de su trabajo.

Catorce meses después de empezar a trabajar para Gibbons, despidieron a Bonnevie. Durante ese mismo trimestre, la empresa declaró pérdidas netas por primera vez en siete años. Muchos de los que estuvieron cerca de estos hechos dicen que no entienden realmente lo que pasó. Sin embargo, esto es lo que se sabe: mientras la empresa lanzaba un producto nuevo e importante, un proceso que requería que los grupos de ventas, ingeniería y fabricación coordinaran las decisiones con mucho cuidado, entre Gibbons y Bonnevie surgieron toda una serie de malentendidos y malos sentimientos.

Por ejemplo, Bonnevie afirma que Gibbons conocía y había aceptado la decisión de Bonnevie de utilizar un nuevo tipo de maquinaria para fabricar el nuevo producto; Gibbons jura que no. Además, Gibbons afirma que le dejó claro a Bonnevie que la introducción del producto era demasiado importante para la empresa a corto plazo como para correr riesgos importantes.

Como resultado de estos malentendidos, la planificación salió mal: se construyó una nueva planta de fabricación que no podía producir el nuevo producto diseñado por la ingeniería, en el volumen deseado por las ventas, con un coste acordado por el comité ejecutivo. Gibbons culpó a Bonnevie por el error. Bonnevie culpó a Gibbons.

Por supuesto, se podría argumentar que el problema aquí se debió a la incapacidad de Gibbons para dirigir a sus subordinados. Pero se puede argumentar con la misma firmeza que el problema estaba relacionado con la incapacidad de Bonnevie para dirigir a su jefe. Recuerde que Gibbons no tenía problemas con ningún otro subordinado. Además, dado el precio personal que pagó Bonnevie (que lo despidieran y que su reputación en la industria se viera gravemente empañada), no sirvió de consuelo decir que el problema era que Gibbons era mala en la gestión de los subordinados. Eso ya lo sabía todo el mundo.

Creemos que la situación podría haber sido diferente si Bonnevie hubiera sido más experta en entender a Gibbons y en gestionar su relación con él. En este caso, la incapacidad de gestionar al alza resultaba inusualmente costosa. La empresa perdió millones, y la carrera de Bonnevie se vio interrumpida, al menos temporalmente. Es probable que muchos casos menos costosos como este se produzcan con regularidad en todas las grandes empresas, y el efecto acumulativo puede ser muy destructivo.

Interpretar mal la relación entre el jefe y el subordinado

La gente suele descartar historias como la que acabamos de relatar por considerarlas simplemente casos de conflictos de personalidad. Como, en ocasiones, dos personas pueden ser incapaces psicológica o temperamentalmente de trabajar juntas, esta puede ser una descripción adecuada. Pero más a menudo, hemos descubierto que un conflicto de personalidad es solo una parte del problema, a veces una parte muy pequeña.

Bonnevie no solo tenía una personalidad diferente a la de Gibbons, sino que también hacía o tenía suposiciones y expectativas poco realistas sobre la naturaleza misma de las relaciones entre el jefe y el subordinado. En concreto, no reconoció que su relación con Gibbons implicaba dependencia mutua entre dos falible seres humanos. Si no lo reconoce, un gerente normalmente evita tratar de gestionar su relación con el jefe o la gestiona de manera ineficaz.

Algunas personas se comportan como si sus jefes no dependieran mucho de ellos. No se dan cuenta de lo mucho que el jefe necesita su ayuda y cooperación para hacer su trabajo de manera eficaz. Estas personas se niegan a reconocer que sus acciones pueden perjudicar gravemente al jefe y necesitan su cooperación, confianza y honestidad.

Algunas personas consideran que no dependen mucho de sus jefes. Pasan por alto la ayuda e información que necesitan del jefe para poder realizar bien su propio trabajo. Este punto de vista superficial es particularmente perjudicial cuando el trabajo y las decisiones de un gerente afectan a otras partes de la organización, como ocurrió en la situación de Bonnevie. El jefe inmediato de un gerente puede desempeñar un papel fundamental a la hora de vincular al gerente con el resto de la organización, garantizar que las prioridades del gerente sean coherentes con las necesidades de la organización y garantizar los recursos que el gerente necesita para desempeñarse bien. Sin embargo, algunos directivos necesitan considerarse prácticamente autosuficientes, ya que no necesitan la información y los recursos críticos que un jefe puede proporcionar.

Muchos directivos, como Bonnevie, asumen que el jefe sabrá por arte de magia qué información o ayuda necesitan sus subordinados y se la proporcionará. No cabe duda de que algunos jefes hacen un excelente trabajo al cuidar a sus subordinados de esta manera, pero que un gerente espere eso de todos los jefes es peligrosamente poco realista. Una expectativa más razonable para los directivos es que reciba una modesta ayuda. Después de todo, los jefes son solo humanos. Los directivos más eficaces aceptan este hecho y asumen la responsabilidad principal de sus propias carreras y desarrollo. Se empeñan en buscar la información y la ayuda que necesitan para hacer un trabajo en lugar de esperar a que sus jefes se las den.

A la luz de lo anterior, nos parece que gestionar una situación de dependencia mutua entre seres humanos falibles requiere lo siguiente:

1. Comprende bien a la otra persona y a sí mismo, especialmente en lo que respecta a las fortalezas, debilidades, estilos de trabajo y necesidades.

2. Utiliza esta información para desarrollar y gestionar una relación laboral sana, que sea compatible con los estilos de trabajo y los activos de las personas, que se caracterice por las expectativas mutuas y que satisfaga las necesidades más críticas de la otra persona.

Esta combinación es básicamente lo que hemos descubierto que hacen los directivos altamente eficaces.

Entender al jefe

Dirigir a su jefe requiere que comprenda al jefe y su contexto, así como su propia situación. Todos los directivos lo hacen hasta cierto punto, pero muchos no son lo suficientemente exhaustivos.

Como mínimo, tiene que apreciar las metas y presiones de su jefe, sus puntos fuertes y débiles. ¿Cuáles son los objetivos organizativos y personales de su jefe y cuáles son sus presiones, especialmente las de su propio jefe y de otras personas del mismo nivel? ¿Cuáles son los trajes largos y los puntos ciegos de su jefe? ¿Cuál es su estilo de trabajo preferido? ¿Le gusta a su jefe obtener información a través de memorandos, reuniones formales o llamadas telefónicas? ¿Le gusta el conflicto o trata de minimizarlo? Sin esta información, el gerente vuela a ciegas cuando trata con el jefe y los conflictos, malentendidos y problemas innecesarios son inevitables.

Como mínimo, tiene que apreciar los objetivos y las presiones de su jefe. Sin esta información, vuela a ciegas y los problemas son inevitables.

En una situación que estudiamos, contrataron a un director de marketing de primer nivel con un historial de desempeño superior en una empresa como vicepresidente «para solucionar los problemas de marketing y ventas». La empresa, que tenía dificultades financieras, había sido adquirida recientemente por una empresa más grande. El presidente estaba ansioso por darle un giro y dio rienda suelta al nuevo vicepresidente de marketing, al menos inicialmente. Basándose en su experiencia anterior, el nuevo vicepresidente diagnosticó correctamente que la empresa necesitaba una mayor cuota de mercado y que, para lograrlo, se necesitaba una sólida gestión de los productos. Siguiendo esa lógica, tomó una serie de decisiones de precios con el objetivo de aumentar los grandes volúmenes de negocio.

Sin embargo, cuando los márgenes disminuyeron y la situación financiera no mejoró, el presidente aumentó la presión sobre el nuevo vicepresidente. Creyendo que la situación acabaría por corregirse sola a medida que la empresa recuperara cuota de mercado, el vicepresidente se resistió a la presión.

Cuando, para el segundo trimestre, los márgenes y los beneficios seguían sin mejorar, el presidente tomó el control directo de todas las decisiones de precios y situó todos los artículos en un nivel de margen determinado, independientemente del volumen. El nuevo vicepresidente empezó a verse excluido por el presidente y su relación se deterioró. De hecho, al vicepresidente le pareció extraño el comportamiento del presidente. Lamentablemente, el nuevo plan de precios del presidente tampoco logró aumentar los márgenes y, para el cuarto trimestre, despidieron tanto al presidente como al vicepresidente.

Lo que el nuevo vicepresidente no sabía hasta que ya era demasiado tarde era que la mejora del marketing y las ventas solo había sido uno de los objetivos del presidente. Su objetivo más inmediato era hacer que la empresa fuera más rentable, rápidamente.

El nuevo vicepresidente tampoco sabía que su jefe estaba empeñado en esta prioridad a corto plazo por motivos personales y comerciales. El presidente había sido un firme defensor de la adquisición en la compañía madre y su credibilidad personal estaba en juego.

El vicepresidente cometió tres errores básicos. Tomó la información que se le proporcionó al pie de la letra, hizo suposiciones en áreas en las que no tenía información y, lo que era más perjudicial, nunca trató activamente de aclarar cuáles eran los objetivos de su jefe. Como resultado, terminó tomando medidas que, de hecho, estaban en desacuerdo con las prioridades y los objetivos del presidente.

Los directivos que trabajan eficazmente con sus jefes no se comportan de esta manera. Buscan información sobre las metas, los problemas y las presiones del jefe. Están atentos a las oportunidades de interrogar al jefe y a las personas que lo rodean para poner a prueba sus suposiciones. Prestan atención a las pistas del comportamiento del jefe. Aunque es imperativo que lo hagan, especialmente cuando comienzan a trabajar con un nuevo jefe, los directivos eficaces también lo hacen de forma continua porque reconocen que las prioridades y las preocupaciones cambian.

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Ser sensible al estilo de trabajo del jefe puede ser crucial, especialmente cuando el jefe es nuevo. Por ejemplo, un nuevo presidente con un enfoque organizado y formal sustituyó a un hombre que era informal e intuitivo. El nuevo presidente trabajaba mejor cuando escribía informes. También prefería las reuniones formales con órdenes del día fijas.

Uno de los directores de su división se dio cuenta de esta necesidad y trabajó con el nuevo presidente para identificar el tipo y la frecuencia de la información y los informes que el presidente quería. Este director también se esforzó por enviar información general y agendas breves con antelación para sus conversaciones. Descubrió que con este tipo de preparación sus reuniones eran muy útiles. Otro resultado interesante fue que descubrió que, con una preparación adecuada, su nuevo jefe era aún más eficaz a la hora de intercambiar ideas sobre problemas que su predecesor, más informal e intuitivo.

Por el contrario, otro director de división nunca entendió del todo en qué se diferenciaba el estilo de trabajo del nuevo jefe del de su predecesor. En la medida en que lo percibió, lo consideró demasiado control. Como resultado, rara vez enviaba al nuevo presidente la información básica que necesitaba y el presidente nunca se sintió del todo preparado para las reuniones con el director. De hecho, el presidente dedicó gran parte del tiempo cuando se conocieron a tratar de obtener información que él pensaba que debería haber tenido antes. El jefe consideró que estas reuniones eran frustrantes e ineficientes, y el subordinado a menudo se veía sorprendido por las preguntas que le hacía el presidente. Al final, el director de esta división renunció.

La diferencia entre los dos directores de división que acabamos de describir no era tanto de capacidad o incluso de adaptabilidad. Más bien, uno de los hombres era más sensible al estilo de trabajo de su jefe y a las implicaciones de las necesidades de su jefe que el otro.

Entenderse a sí mismo

El jefe es solo la mitad de la relación. Usted es la otra mitad, así como la parte sobre la que tiene un control más directo. Desarrollar una relación laboral eficaz requiere, entonces, que conozca sus propias necesidades, puntos fuertes y débiles y su estilo personal.

No va a cambiar ni la estructura básica de su personalidad ni la de su jefe. Pero puede darse cuenta de lo que hay en usted que impide o facilita trabajar con su jefe y, con esa conciencia, tomar medidas que hagan que la relación sea más eficaz.

Por ejemplo, en un caso que observamos, un gerente y su superior tenían problemas cada vez que no estaban de acuerdo. La respuesta típica del jefe era endurecer su posición y exagerarla. La reacción del entrenador fue entonces subir la apuesta e intensificar la contundencia de su argumento. Al hacerlo, canalizó su enfado para agudizar sus ataques contra las falacias lógicas que veía en las suposiciones de su jefe. Su jefe, a su vez, insistiría aún más en ocupar su puesto original. Como era de esperar, este ciclo creciente hizo que el subordinado evitara siempre que fuera posible cualquier tema de posible conflicto con su jefe.

Al hablar de este problema con sus compañeros, el director descubrió que su reacción ante el jefe era típica de la forma en que reaccionaba normalmente ante los contraargumentos, pero con una diferencia. Su respuesta abrumaría a sus compañeros, pero no a su jefe. Como sus intentos de discutir este problema con su jefe no tuvieron éxito, llegó a la conclusión de que la única manera de cambiar la situación era hacer frente a sus propias reacciones instintivas. Cada vez que los dos llegaban a un punto muerto, él ponía freno a su impaciencia y les sugería que se separaran y lo pensaran antes de volver a estar juntos. Por lo general, cuando renovaban su conversación, habían asimilado sus diferencias y eran más capaces de resolverlas.

Adquirir este nivel de autoconciencia y actuar en consecuencia es difícil, pero no imposible. Por ejemplo, al reflexionar sobre sus experiencias pasadas, un joven gerente aprendió que no se le daba muy bien abordar problemas difíciles y emocionales en los que había personas involucradas. Como no le gustaban esos temas y se dio cuenta de que sus respuestas instintivas ante ellos rara vez eran muy buenas, desarrolló el hábito de ponerse en contacto con su jefe cada vez que se le presentaba un problema así. En sus conversaciones siempre salían a la luz ideas y enfoques que el director no había considerado. En muchos casos, también identificaron las medidas específicas que el jefe podría tomar para ayudar.

Aunque una relación entre superior y subordinado es de dependencia mutua, también es una relación en la que el subordinado suele depender más del jefe que al revés. Esta dependencia hace que, inevitablemente, el subordinado sienta cierto grado de frustración, a veces enfado, cuando sus acciones u opciones se ven limitadas por las decisiones de su jefe. Esto es una parte normal de la vida y ocurre en las mejores relaciones. La forma en que un gerente gestione estas frustraciones depende en gran medida de su predisposición a depender de las figuras de autoridad.

La reacción instintiva de algunas personas en estas circunstancias es resentirse por la autoridad del jefe y rebelarse contra las decisiones del jefe. A veces, una persona intensifica un conflicto más allá de lo apropiado. Al ver al jefe casi como un enemigo institucional, este tipo de gerente a menudo, sin ser consciente de ello, se pelea con el jefe solo por luchar. Las reacciones del subordinado ante la restricción suelen ser fuertes y, a veces, impulsivas. Ve al jefe como alguien que, en virtud de su papel, es un obstáculo para el progreso, un obstáculo que hay que sortear o, en el mejor de los casos, tolerar.

Los psicólogos llaman a este patrón de reacciones comportamiento contradependiente. Aunque una persona contradependiente es difícil de gestionar para la mayoría de los superiores y, por lo general, tiene un historial de relaciones tensas con los superiores, este tipo de gerente tiende a tener aún más problemas con un jefe que tiende a ser directivo o autoritario. Cuando el gerente actúa en función de sus sentimientos negativos, a menudo de manera sutil y no verbal, el jefe a veces se convierte en el enemigo. Al percibir la hostilidad latente del subordinado, el jefe perderá la confianza en el subordinado o en su juicio y, entonces, se comportará de manera aún menos abierta.

Paradójicamente, un gerente con este tipo de predisposición suele ser un buen director de su propia gente. Él o ella hará todo lo posible para conseguir apoyo para ellos y no dudará en ir a batear por ellos.

En el otro extremo están los directivos que se tragan su enfado y se comportan de una manera muy obediente cuando el jefe toma lo que sabe que es una mala decisión. Estos gerentes estarán de acuerdo con el jefe incluso cuando un desacuerdo sea bienvenido o cuando el jefe modificaría fácilmente una decisión si se le diera más información. Como no tienen relación con la situación específica en cuestión, sus respuestas son una reacción tan exagerada como las de los directivos contradependientes. En lugar de ver al jefe como un enemigo, estas personas niegan su enfado —el otro extremo— y tienden a ver al jefe como si fuera un padre sabio que debería saberlo mejor, asumir la responsabilidad de sus carreras, capacitarlo en todo lo que necesita saber y protegerlo de sus compañeros demasiado ambiciosos.

Tanto la contradependencia como la sobredependencia llevan a los directivos a tener puntos de vista poco realistas sobre lo que es un jefe. Ambos puntos de vista ignoran que los jefes, como todos los demás, son imperfectos y falibles. No tienen tiempo ilimitado, conocimientos enciclopédicos ni percepción extrasensorial; tampoco son enemigos malvados. Tienen sus propias presiones y preocupaciones que, a veces, están en desacuerdo con los deseos del subordinado y, a menudo, por una buena razón.

Los jefes, como todos los demás, son imperfectos y falibles. No tienen tiempo ilimitado, conocimientos enciclopédicos ni percepción extrasensorial; tampoco son enemigos malvados.

Modificar las predisposiciones hacia la autoridad, especialmente en los extremos, es casi imposible sin una psicoterapia intensiva (la teoría y las investigaciones psicoanalíticas sugieren que esas predisposiciones están profundamente arraigadas en la personalidad y la educación de la persona). Sin embargo, conocer estos extremos y el rango entre ellos puede ser muy útil para entender dónde recaen sus propias predisposiciones y cuáles son las implicaciones en la forma en que tiende a comportarse en relación con su jefe.

Si cree, por un lado, que tiene algunas tendencias a la contradependencia, puede entender e incluso predecir cuáles son sus reacciones y reacciones exageradas. Si, por otro lado, cree que tiene algunas tendencias a la dependencia excesiva, podría preguntarse hasta qué punto su exceso de cumplimiento o su incapacidad para hacer frente a las diferencias reales pueden estar haciendo que tanto usted como su jefe sean menos eficaces.

Desarrollar y gestionar la relación

Con una comprensión clara de su jefe y de usted mismo, puede por lo general establecer una forma de trabajar juntos que se adapte a ambos, que se caracterice por expectativas mutuas inequívocas y que les ayude a ambos a ser más productivos y eficaces. La «Lista de verificación para gestionar a su jefe» resume algunas de las cosas en las que consiste una relación de este tipo. Las siguientes son algunas más.

Estilos de trabajo compatibles.

Por encima de todo, una buena relación de trabajo con un jefe se adapta a las diferencias de estilo de trabajo. Por ejemplo, en una situación que estudiamos, un gerente (que tenía una relación relativamente buena con su superior) se dio cuenta de que durante las reuniones su jefe solía dejar de prestar atención y, a veces, ser brusco. El propio estilo del subordinado tendía a ser discursivo y exploratorio. A menudo se apartaba del tema en cuestión para abordar los factores de fondo, los enfoques alternativos, etc. Su jefe prefería hablar de los problemas con un mínimo de detalles de fondo y se impacientaba y se distraía cada vez que su subordinado se desviaba del tema inmediato.

Al reconocer esta diferencia de estilo, el gerente se puso más conciso y directo durante las reuniones con su jefe. Para ayudarse a hacerlo, antes de las reuniones, desarrollaba agendas breves que utilizaba como guía. Cada vez que pensaba que era necesaria una digresión, le explicaba por qué. Este pequeño cambio en su estilo hizo que estas reuniones fueran más eficaces y mucho menos frustrantes para ambos.

Los subordinados pueden ajustar sus estilos en respuesta al método preferido de sus jefes para recibir información. Peter Drucker, descrito a menudo como el fundador de la dirección moderna, dividió a los jefes en «oyentes» y «lectores». A algunos jefes les gusta obtener la información en forma de informe para poder leerla y estudiarla. Otros trabajan mejor con la información y los informes presentados en persona para poder hacer preguntas. Como señala Drucker, las implicaciones son obvias. Si su jefe escucha, le informa en persona, entonces siga con una nota. Si su jefe es lector, cubre temas o propuestas importantes en una nota o informe, entonces discuta sobre ellos.

Se pueden realizar otros ajustes según el estilo de toma de decisiones del jefe. Algunos jefes prefieren participar en las decisiones y los problemas a medida que se presentan. Son gerentes que participan mucho y a los que les gusta mantenerse al tanto de la operación. Por lo general, sus necesidades (y las suyas propias) se satisfacen mejor si contacta con ellos según las necesidades. Un jefe que necesite participar se involucrará de una forma u otra, por lo que incluirlo en su iniciativa tiene ventajas. Otros jefes prefieren delegar, no quieren participar. Esperan que acuda a ellos con problemas importantes y les informe de cualquier cambio importante.

Crear una relación compatible también implica aprovechar los puntos fuertes del otro y compensar los puntos débiles del otro. Como sabía que el jefe, el vicepresidente de ingeniería, no era muy bueno supervisando los problemas de sus empleados, un gerente que estudiamos se esforzó por hacerlo él mismo. Había mucho en juego: todos los ingenieros y técnicos estaban afiliados a un sindicato, la empresa trabajaba con contratos con los clientes y la empresa había sido objeto recientemente de una huelga grave.

El director trabajó en estrecha colaboración con su jefe, junto con el personal del departamento de programación y de la oficina de personal, para asegurarse de evitar posibles problemas. También desarrolló un acuerdo informal mediante el cual su jefe revisaría con él cualquier cambio propuesto en las políticas de personal o asignación antes de tomar medidas. El jefe valoró sus consejos y dio crédito a su subordinado por haber mejorado tanto el desempeño de la división como el clima laboral y gerencial.

Expectativas mutuas.

El subordinado que asume pasivamente que sabe lo que el jefe espera se mete en problemas. Por supuesto, algunos superiores explicarán sus expectativas de forma muy explícita y detallada. Pero la mayoría no. Y aunque muchas empresas tienen sistemas que proporcionan una base para comunicar las expectativas (como los procesos de planificación formal, las revisiones de la planificación profesional y las evaluaciones del desempeño), estos sistemas nunca funcionan a la perfección. Además, entre estas reseñas formales, las expectativas cambian invariablemente.

Algunos superiores explican sus expectativas de forma muy explícita. Pero la mayoría no. En última instancia, la carga recae en el subordinado de averiguar cuáles son las expectativas del jefe.

En última instancia, la carga recae en el subordinado de averiguar cuáles son las expectativas del jefe. Pueden ser tanto generales (por ejemplo, de qué tipo de problemas desea que se informe el jefe y cuándo) como muy específicos (por ejemplo, cuándo debe completarse un proyecto en particular y qué tipo de información necesita el jefe mientras tanto).

Conseguir que un jefe que tiende a ser impreciso o poco explícito exprese sus expectativas puede resultar difícil. Pero los gerentes eficaces encuentran formas de obtener esa información. Algunos redactan una nota detallada sobre los aspectos clave de su trabajo y, a continuación, la envían a su jefe para que la apruebe. Luego, siguen con una conversación cara a cara en la que repasan cada punto de la nota. Una discusión como esta suele hacer surgir prácticamente todas las expectativas del jefe.

Otros directivos eficaces se ocuparán de un jefe poco explícito iniciando una serie continua de conversaciones informales sobre la «buena gestión» y «nuestros objetivos». Otros encuentran información útil de manera más indirecta a través de quienes antes trabajaban para el jefe y a través de los sistemas de planificación formales en los que el jefe asume compromisos con su propio superior. El enfoque que elija, por supuesto, dependerá de su comprensión del estilo de su jefe.

Desarrollar un conjunto viable de expectativas mutuas también requiere que comunique sus propias expectativas al jefe, averigüe si son realistas e influya en el jefe para que acepte las que son importantes para usted. Poder influir en el jefe para que valore sus expectativas puede ser particularmente importante si el jefe es un superador. Un jefe así suele fijar estándares altos y poco realistas que hay que ajustar a la realidad.

Un flujo de información.

La cantidad de información que un jefe necesita sobre lo que hace un subordinado variará significativamente según el estilo del jefe, la situación en la que se encuentre y la confianza que el jefe deposite en el subordinado. Pero no es raro que un jefe necesite más información de la que el subordinado proporcionaría naturalmente o que el subordinado piense que el jefe sabe más de lo que realmente sabe. Los directivos eficaces reconocen que probablemente subestimen lo que sus jefes necesitan saber y se aseguren de encontrar formas de mantenerlos informados mediante procesos que se adapten a sus estilos.

Gestionar el flujo de información hacia arriba es particularmente difícil si al jefe no le gusta enterarse de los problemas. Aunque mucha gente lo negaría, los jefes suelen dar señales de que solo quieren escuchar buenas noticias. Muestran un gran disgusto (normalmente de forma no verbal) cuando alguien les habla de un problema. Haciendo caso omiso de los logros individuales, es posible que incluso evalúen de manera más favorable a los subordinados que no les causan problemas.

Sin embargo, por el bien de la organización, el jefe y el subordinado, un superior necesita enterarse tanto de los fracasos como de los éxitos. Algunos subordinados se enfrentan a un jefe que solo tiene buenas noticias encontrando formas indirectas de hacerle llegar la información necesaria, como un sistema de información de gestión. Otros se encargan de que los posibles problemas, ya sean buenas o malas noticias, se comuniquen de inmediato.

Fiabilidad y honestidad.

Pocas cosas incapacitan más a un jefe que un subordinado en el que no puede confiar, en cuyo trabajo no puede confiar. Casi nadie deja de confiar intencionalmente, pero muchos directivos lo son sin darse cuenta debido a un descuido o a la incertidumbre sobre las prioridades del jefe. El compromiso con una fecha de entrega optimista puede complacer a un superior a corto plazo, pero convertirse en motivo de disgusto si no se cumple. Es difícil para un jefe confiar en un subordinado que incumple repetidamente los plazos. Como dijo un presidente (al describir a un subordinado): «Prefiero que sea más coherente aunque tenga menos éxitos máximos; al menos puedo confiar en él».

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Muchos directivos tampoco son deshonestos intencionalmente con sus jefes. Pero es fácil ocultar la verdad y restar importancia a los problemas. Las preocupaciones actuales a menudo se convierten en problemas sorpresivos del futuro. Es casi imposible que los jefes trabajen de manera eficaz si no pueden confiar en una lectura bastante precisa de sus subordinados. Como socava la credibilidad, la deshonestidad es quizás el rasgo más preocupante que puede tener un subordinado. Sin un nivel básico de confianza, el jefe se ve obligado a comprobar todas las decisiones del subordinado, lo que dificulta la delegación.

Buen uso del tiempo y los recursos.

Probablemente su jefe tenga una reserva de tiempo, energía e influencia tan limitada como usted. Cada solicitud que haga a su jefe consume algunos de estos recursos, por lo que es aconsejable utilizarlos de forma selectiva. Esto puede parecer obvio, pero muchos directivos utilizan el tiempo de su jefe (y parte de su propia credibilidad) en cuestiones relativamente triviales.

Un vicepresidente hizo todo lo posible para que su jefe despidiera a un asistente entrometido en otro departamento. Su jefe tuvo que utilizar una influencia considerable para hacerlo. Es comprensible que el director del otro departamento no estuviera contento. Más tarde, cuando el vicepresidente quiso abordar problemas más importantes, se metió en problemas. Al agotar las fichas azules en un tema relativamente trivial, les había dificultado a él y a su jefe cumplir objetivos más importantes.

Sin duda, a algunos subordinados les molestará eso, además de todas sus demás funciones, y también tendrán que dedicar tiempo y energía a gestionar sus relaciones con sus jefes. Estos gerentes no se dan cuenta de la importancia de esta actividad ni de cómo puede simplificar sus trabajos al eliminar problemas potencialmente graves. Los directivos eficaces reconocen que esta parte de su trabajo es legítima. Al verse a sí mismos como los responsables finales de lo que logran en una organización, saben que tienen que establecer y gestionar relaciones con todas las personas de las que dependen, y eso incluye al jefe.