Deje de besar ranas

Las empresas maduras que intentan crecer mediante la entrada en nuevos negocios fracasan con mucha más frecuencia que no, como confirman numerosos estudios. Clayton Christensen estima que la tasa de fracasos supera el 90% y un estudio del Consejo de Estrategia Corporativa sugiere que podría llegar al 99%. No importa cómo se definan los términos (qué se puede llamar un nuevo negocio, qué se considera principal o no esencial y qué constituye éxito), la conclusión sigue siendo válida.

La explicación que se ofrece con más frecuencia es que las empresas gestionan mal el proceso de creación de empresas. Son demasiado reacios al riesgo, sus culturas son inapropiadas, no ofrecen incentivos suficientes e implican a los directivos equivocados. Como señalan los capitalistas de riesgo con experiencia, tiene que besar muchas ranas para encontrar un príncipe. Si las empresas se limitaran a copiar más de las mejores prácticas del sector del capital riesgo o de los creadores de nuevos negocios en serie, como 3M, podrían reducir la tasa de fracasos a un nivel aceptable.

Nuestros hallazgos sugieren que este argumento no solo pasa por alto la verdadera razón detrás de la alta tasa de fracasos, sino que también puede promover prácticas que empeoran las cosas. Partiendo de un proyecto del Centro de Gestión Estratégica de Ashridge, la investigación incluyó tres estudios: seguir de cerca a los gerentes responsables del desarrollo de nuevos negocios en las grandes empresas, evaluar las tasas de éxito de varias unidades de proyectos corporativos y buscar patrones en una base de datos de casos de éxito.

La investigación paralela incluyó compañías como Shell, McDonald’s y Whitbread. En todos los casos, el verdadero problema que encontramos fue la escasez de oportunidades más que la escasez de coraje o habilidades aventureras. Dados los puntos fuertes y débiles de las empresas, pocos de sus proyectos, si es que alguno, tenían probabilidades razonables de éxito. En una empresa, se consideraron 24 ideas distintas y 11 se lanzaron como nuevas empresas. Sin embargo, cuando nuestro equipo aplicó una pantalla basada en los principios de una buena estrategia, solo una de las ideas mostraba posibilidades honestas de triunfar; otras dos eran marginales. (La pantalla consistía en preguntas razonables sobre si la empresa propuesta ofrecía un potencial de mercado atractivo, se situaba en un ámbito en el que la empresa tuviera las ventajas suficientes para cubrir los costes de formación, contaría con el apoyo de un equipo de liderazgo eficaz y complementaría, no socavaría, las principales actividades). Tres de las 11 empresas siguen vivas, pero las amortizaciones totales por proyectos fallidos superan los 750 millones de dólares.

Nuestra investigación sobre las unidades de riesgo corporativo también indicó la falta de oportunidades adecuadas. Muchas unidades se lanzaron con entusiasmo en la segunda mitad de la década de 1990 para imitar los procesos y métodos de la industria del capital riesgo. Había financiación corporativa y fondos de riesgo de terceros disponibles para todos los proyectos prometedores; en otras palabras, se suspendieron las normas normales de aversión al riesgo empresarial. Sin embargo, solo unas pocas de las más de 100 unidades de este tipo de nuestra encuesta desarrollaron nuevos negocios importantes. Más concretamente, los costes totales superaron incluso las previsiones optimistas sobre el valor potencial de los pocos éxitos. Las unidades de riesgo corporativo tienen sus usos, pero no resuelven los problemas de crecimiento de las empresas maduras.

Por último, nuestra base de datos de historias de éxito también sugiere que besar ranas no es el camino a seguir. Menos del 5% de los éxitos de la base de datos se lanzaron como parte de un proceso de desarrollo de nuevos negocios. La mayoría se debió a decisiones estratégicas más deliberadas que llevaron a los directivos a seleccionar uno o dos candidatos prometedores y a comprometerse firmemente con ellos.

Un buen ejemplo es una empresa creada por Prudential, una de las mayores compañías de seguros de Gran Bretaña. Los clientes de seguros, cuando sus pólizas vencen, tienen que poner el dinero que reciben en alguna parte y, a mediados de la década de 1990, Prudential decidió crear una opción dentro de la propia empresa llamada Prudential Bank. Casi al mismo tiempo, los altos directivos, encabezados por un nuevo CEO, se preocuparon por el auge de los canales directos al consumidor, como la televenta e Internet. Así que decidieron convertir el Prudential Bank en un nuevo e importante negocio de venta directa al consumidor. Contrataron al fundador de First Direct, en ese momento el principal banco sin sucursales de Gran Bretaña, para que dirigiera el proyecto. Durante los años siguientes, invirtieron alrededor de 500 millones de libras en la empresa, que pasó a llamarse Egg, que ahora, a pesar del revés en Francia, es uno de los bancos de Internet más exitosos del mundo.

La conclusión de que la mayoría de las empresas maduras tienen pocas oportunidades nuevas en las que valga la pena invertir puede sonar derrotista. («Me está pidiendo que me suicide prematuramente», nos quejó un gerente.) Sin embargo, si el problema es la escasez de oportunidades y no la falta de coraje o de habilidades aventureras, las implicaciones para los directivos son importantes.

En primer lugar, las empresas deberían instituir procesos mucho más estrictos para descartar ideas descabelladas y nuevas sugerencias de empresas. La mayoría de los libros de negocios alientan a los gerentes a correr más riesgos, volar más cometas y lanzar más empresas. Probablemente lo que se necesite sea lo contrario.

La mayoría de los libros de negocios alientan a los gerentes a correr más riesgos y lanzar más empresas. Probablemente lo que se necesite sea lo contrario.

En segundo lugar, algunas empresas deben enfrentarse a un futuro de menor crecimiento. Una empresa exitosa con un crecimiento cero de sus ingresos puede seguir generando una rentabilidad media para los inversores. Hacer de este el objetivo y utilizar el efectivo para aumentar los dividendos y volver a comprar acciones es la parte fácil. Será mucho más difícil aprender a comunicarse con los accionistas y a motivar a los directivos en una organización de bajo crecimiento. La mayoría de las empresas maduras tienen más kilometraje del que suponen sus gerentes. Seguir impulsando las empresas existentes suele ser la opción que más valor crea.

En tercer lugar, el hecho de que una empresa tenga pocas oportunidades de nuevos negocios hoy en día no significa que nunca vaya a tener buenas oportunidades en el futuro. En lugar de ir cuesta arriba con nuevas iniciativas empresariales, puede que las empresas tengan que aprender una habilidad mucho más difícil: la paciencia. Puede que una empresa tenga que esperar cinco años o más para que aparezca la nueva plataforma de crecimiento adecuada.

En cuarto lugar, es posible que los directivos tengan que desarrollar una apreciación más profunda del ciclo empresarial de crecer, madurar y morir y dejar de lado la seductora visión empresarial de crecer, crecer. Las empresas crecen cuando tienen una propuesta única que les permite superar a la competencia. Durante esta fase, el deber de la dirección es aprovechar esa ventaja en la medida de lo posible. Pero en las fases de madurez y muerte, el arte consiste en devolver la mayor cantidad de dinero posible a los mercados financieros y, al mismo tiempo, prestar atención a otras propuestas únicas.