El arriesgado negocio de contratar estrellas

Si es como la mayoría de los directores ejecutivos que conocemos, está en las trincheras, liderando la guerra de su empresa por el talento desde el frente. La batalla por las mejores y más brillantes personas puede que sea menos feroz que hace cinco años, pero, junto con la economía estadounidense, se está calentando de nuevo. En cualquier caso, ha estado contratando a los mejores en cualquier lugar donde pudiera descubrirlos durante la recesión; eso es demasiado importante como para retrasarlo o delegarlo. Y cuando se topa con talentos de primer nivel, está dispuesto a ofrecer a esos ejecutivos estelares casi cualquier cosa para que vengan a trabajar para usted: salarios enormes, bonificaciones por firma, opciones sobre acciones, cueste lo que cueste.

Al fin y al cabo, está bastante seguro de que las empresas pueden derrotar a sus rivales en la economía mundial del conocimiento desplegando mejores talentos en todos los niveles. Solo los que eligen la clase pueden hacer frente al mundo empresarial actual, en el que los ejecutivos tienen que anticipar los cambios, adaptarse rápidamente y tomar decisiones en medio de la incertidumbre, ¿verdad? Además, los jugadores de A son ambiciosos, inteligentes, dinámicos y carismáticos. Cuando contrata talento de fuera de la organización, lo cual es inevitable, ya que desarrollar personas dentro de la empresa requiere tiempo y dinero, ¿por qué conformarse con jugadores de categoría B? Enganche su vagón a una estrella en ascenso y los beneficios de la empresa se dispararán.

Es una idea poderosa, y varios libros y gurús de la gestión han popularizado varios matices de la misma en la última década. De hecho, es la piedra angular de las estrategias de gestión de personas en muchas empresas. Solo hay un problema. Como muchas ideas populares, no funciona.

A pesar de todo el bombo que rodea a las estrellas, los expertos en recursos humanos rara vez han estudiado su desempeño a lo largo del tiempo. Hace seis años, empezamos a rastrear a directores ejecutivos, investigadores y desarrolladores de software de alto nivel, así como a los principales profesionales de la banca de inversión, la publicidad, las relaciones públicas, la consultoría de gestión y el derecho. Observamos que los mejores artistas de todos esos grupos se parecían más a cometas que a estrellas. Tuvieron un éxito rotundo durante un tiempo, pero se desvanecieron rápidamente cuando dejaron una empresa por otra. Como no estaba del todo claro por qué las estrellas no podían extender sus logros a todas las empresas, decidimos ahondar más en el fenómeno.

Hace poco realizamos un estudio exhaustivo sobre 1052 analistas bursátiles estrella que trabajaron para 78 bancos de inversión en los Estados Unidos entre 1988 y 1996. Para el estudio, definimos una estrella como cualquier analista que fuera clasificado por Inversor institucional revista como una de las mejores de la industria en cualquiera de esos nueve años. Como explica la barra lateral de nuestra metodología (consulte «Metodología para observar las estrellas»), decidimos estudiar la jet set de Wall Street, en parte, porque encontramos datos tanto sobre su rendimiento como sobre sus movimientos entre las empresas. Sin embargo, el estudio se limitó a ese grupo y es necesario tener cuidado de no generalizar demasiado las implicaciones. Aun así, nuestros hallazgos fueron sorprendentes, por decir lo menos.

Metodología para observar las estrellas

Empezamos a rastrear a las estrellas corporativas estadounidenses, como los directores ejecutivos de Fortuna 100 empresas, principales desarrolladores de software y excelentes

…

Cuando una empresa contrata a una estrella, el rendimiento de la estrella se desploma, se produce una fuerte caída en el funcionamiento del grupo o equipo con el que trabaja la persona y el valor de mercado de la empresa cae. Además, las estrellas no permanecen en las organizaciones durante mucho tiempo, a pesar de los enormes salarios que pagan las empresas para alejarlas de sus rivales. Por todas esas razones, las empresas no pueden obtener una ventaja competitiva contratando a estrellas ajenas a la empresa. En cambio, deberían centrarse en hacer crecer el talento dentro de la organización y hacer todo lo posible para conservar las estrellas que crean. Como mostraremos en las páginas siguientes, las empresas no deberían librar la guerra de las galaxias, porque ganar podría ser lo peor que les pase.

Cuando las empresas contratan estrellas

Cuando una empresa contrata a una estrella, ocurren tres cosas y ninguna de ellas es un buen augurio para la organización.

El brillo de la estrella se desvanece.

El desempeño de la estrella cae bruscamente y, a partir de entonces, se mantiene muy por debajo de sus antiguos niveles de rendimiento. Nuestros datos muestran que al 46% de los analistas de investigación les fue mal el año siguiente a dejar una empresa por otra. Tras cambiar de lealtad, su desempeño se desplomó una media de alrededor del 20% y no volvieron a los niveles anteriores ni siquiera cinco años después. Así que la disminución del desempeño de las estrellas fue más o menos permanente. No faltan ejemplos: James Cunningham, que fue clasificado como el mejor analista de productos químicos especializados de Wall Street entre 1983 y 1986, cayó al tercer lugar en cuanto dejó F. Eberstadt para ir a First Boston. Del mismo modo, Paul Mlotok, que se especializaba en el seguimiento de las reservas internacionales de petróleo, pasó del número uno en 1988 al número tres al año siguiente, cuando pasó de Salomon Brothers a Morgan Stanley.

Obviamente, una estrella no se vuelve menos inteligente de repente ni pierde una década de experiencia laboral de la noche a la mañana cuando cambia de empresa. Aunque la mayoría de las empresas pasan por alto este hecho, el desempeño de una ejecutiva depende tanto de sus competencias personales como de las capacidades, como los sistemas y los procesos, de la organización para la que trabaja. Cuando se vaya, no podrá quedarse con los recursos específicos de la empresa que le han contribuido a sus logros. Como resultado, no puede repetir su actuación en otra empresa; al menos, no hasta que aprenda a trabajar con el nuevo sistema, lo que podría llevar años.

El desempeño de una ejecutiva depende tanto de sus competencias personales como de las capacidades de la organización.

Los mejores resultados que se unen a nuevas compañías descubren que las transiciones que deben hacer son más difíciles de lo que habían previsto. Cuando una estrella trata de aprender sobre los procedimientos, las personalidades, las relaciones y las subculturas de la organización, se ve perjudicada por las actitudes de sus nuevos colegas. Resentidos con el hacedor de lluvia (y su paga), otros directivos evitan al recién llegado, le cortan la información y se niegan a cooperar. Eso perjudica el ego de la estrella y su habilidad de actuación. Mientras tanto, tiene que desaprender las prácticas antiguas a medida que aprende otras nuevas. Pero las estrellas tardan inusualmente en adoptar nuevos enfoques de trabajo, principalmente debido a sus éxitos en el pasado, y no están dispuestas a encajar fácilmente en las organizaciones. Se vuelven más dispuestos a los cambios solo cuando se dan cuenta de que su actuación está cayendo. Para entonces, se han ganado una reputación que es difícil de cambiar.

No es sorprendente que las estrellas no se queden en las empresas durante mucho tiempo. Alrededor del 36% de los analistas bursátiles abandonaron los bancos de inversión que los contrataron en un plazo de 36 meses y otro 29% lo dejó en los siguientes 24 meses. Es una tasa de deserción alta incluso para los estándares de Wall Street. Una vez que las estrellas comienzan a cambiar de trabajo, siguen optando por los mejores postores en lugar de permitir que los empleadores creen negocios en torno a ellos. De hecho, el estudio mostró que cada puesto adicional que hubiera ocupado un analista aumentaba la probabilidad de que la persona se fuera.

La actuación del grupo cae.

La mayoría de los ejecutivos se dan cuenta de que el nombramiento de una estrella perjudicará la moral de las personas con las que trabajará, pero subestiman las réplicas. La llegada de un gran volador a menudo provoca conflictos interpersonales y una interrupción de la comunicación en el grupo. Como resultado, el desempeño del grupo se ve afectado durante varios años. A veces, el equipo (o lo que quede de él) vuelve a la normalidad solo después de que la estrella deje la empresa.

El dinero que ganan las estrellas no es el único problema. Sus compañeros de trabajo a menudo se desmotivan porque sienten que deben mirar fuera de la organización si quieren crecer u ocupar puestos de liderazgo. Sus sospechas se ven alimentadas por el hecho de que los altos ejecutivos proporcionan más recursos a una estrella recién contratada que a un incondicional de la empresa, incluso si ambos tienen el mismo desempeño. Las empresas están deseosas de complacer a las estrellas y suelen ofrecer recursos como parte del paquete de contratación. Los empleados leales se amargan, porque sin recursos no pueden desempeñarse tan bien como los asesinos a sueldo. Los directores subalternos toman la incorporación de la estrella como una señal de que la organización no está interesada en aprovechar su potencial. Eso a menudo provoca la desmoralización del grupo.

En un banco de inversiones, el director del departamento de investigación nos dijo: «Me costó aprender que contratar a un analista estrella se parece a un trasplante de órganos. En primer lugar, el nuevo cuerpo puede rechazar el preciado órgano que tan bien funcionó dentro de otro cuerpo. … En algunas ocasiones, el nuevo órgano daña las partes sanas del cuerpo al exigir un suministro de sangre desproporcionado. … Otras partes del cuerpo comienzan a resentirse, duelen y… exigen atención… o amenazan con dejar de funcionar. Debería pensarlo detenidamente antes de hacer [un trasplante] a un cuerpo sano. Puede tener suerte, pero el éxito es poco frecuente».

La valoración de la empresa se ve afectada.

A pesar de la publicidad positiva que reciben las empresas cuando contratan estrellas, los inversores perciben las citas como hechos que destruyen el valor. Por ejemplo, en 1994, todos los anuncios de contratación de Bear Stearns, Merrill Lynch y Salomon Brothers provocaron una caída de las cotizaciones de sus acciones. Descubrimos que las cotizaciones de los bancos de inversión que estudiamos cayeron un 0,74%, de media, y los inversores perdieron una media de 24 millones de dólares cada vez que las firmas anunciaron que habían contratado a una estrella. Es irónico, porque las empresas solían atraer estrellas cuando las cotizaciones de sus acciones tenían un rendimiento inferior al del sector.

Al parecer, muchos inversores creen que, si bien la compensación por una estrella con un mandato prolongado es más o menos acorde con el rendimiento, los rivales se dejan cegar por el estatus de las estrellas y pagan de más para quedarse con ellas. En segundo lugar, los accionistas parecen suponer que la mayoría de las estrellas se van cuando están cerca de su punto máximo y que su rendimiento disminuirá cuando se unan a una nueva firma. En tercer lugar, los inversores astutos interpretan la contratación de una estrella como una señal de que la empresa se ha embarcado en una ola de contrataciones. Por ejemplo, un banco de inversiones contrató a 20 ejecutivos seis meses después de haber contratado a un analista estrella, y también pagó de más a muchos de ellos. El mercado de valores anticipa el impacto de todas las futuras contrataciones en la factura salarial de la empresa y hace bajar el precio de sus acciones.

Está claro que cuando las empresas intentan crecer contratando estrellas, no funciona. Durante las dos últimas décadas, varias instituciones financieras han intentado entrar en la industria de la banca de inversión estadounidense atrayendo a los mejores analistas bursátiles de sus rivales. Ninguno de ellos avanzó mucho y la mayoría se retiró tras perder millones en el proceso. Por ejemplo, en 1987, Prudential Securities puso en marcha el Proyecto 89, con la esperanza de convertirse en uno de los principales bancos de inversión de los Estados Unidos en los próximos cuatro años. En los primeros cinco meses, la empresa contrató a 30 banqueros de inversiones sénior y a 12 analistas estrella. Prudential ofrecía salarios y bonificaciones más altos que cualquier otra empresa de Wall Street y, a diferencia de otras firmas, no los vinculaba al rendimiento. Pero la empresa pronto acumuló pérdidas y tuvo que abandonar su plan de juego. Prudential no solo dejó de contratar más analistas en 1988, sino que también despidió al 25% de las estrellas que había contratado.

Del mismo modo, cuando el banco de inversiones Drexel Burnham Lambert quebró en febrero de 1990, Arthur Kirsch, entonces director de su operación de capital, eligió cuidadosamente a 70 profesionales. Se mudaron con él a County NatWest Securities, la división de valores estadounidense del National Westminster Bank, un banco británico que intentaba crecer. En menos de dos años, la mayoría de las estrellas habían desertado porque no podían reconstruir sus franquicias. En diciembre de 1992, Kirsch también renunció y el condado de NatWest dejó de intentar convertirse en un actor poderoso en Wall Street. Otro ejemplo es Barclays de Zoete Wedd (BZW), la división de banca de inversión del Barclays Bank, que contrató a 40 analistas y vendedores estrella de Drexel en 1990. Menos de un año después, BZW pidió a Howard Coates, el director de la división de renta variable de la firma, que renunciara debido a las pérdidas que había acumulado la operación. Su sucesor, Jonathan Davie, puso fin al intento de BZW de crecer recolectando cabelleras y pidió a muchos de los nuevos y caros reclutas que se marcharan.

Los impulsores del rendimiento estelar

La mayoría de nosotros tenemos una fe instintiva en el talento y la genialidad, pero no se trata solo de que las personas hagan que las organizaciones rindan mejor. La organización también hace que las personas se desempeñen mejor. De hecho, pocas estrellas cambiarían de empleador si entendieran el grado en que su desempeño está vinculado a la empresa para la que trabajan. Un indicador: cuando los investigadores estudiaron el desempeño de 2086 gestores de fondos de inversión entre 1992 y 1998, descubrieron que el 30% del rendimiento de un fondo podía atribuirse a la persona y el 70% se debía a la institución del gestor.1

Nuestro estudio confirmó que las competencias específicas de la empresa impulsan el desempeño de las estrellas. Hicimos una distinción entre los seis bancos de inversión más importantes (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley y Salomon Brothers) y las otras 72 firmas que estudiamos, ya que el primer grupo proporcionaba a los empleados muchos más recursos que las últimas. De los analistas que estudiamos, el 57% pasó de empresas con capacidades similares, una cuarta parte dejó uno de los seis bancos de inversión más grandes para ir a uno de los más pequeños y el 18% pasó de ser pequeño a grande. Como sospechábamos, la caída del rendimiento fue más pronunciada después de que los analistas estrella se mudaran de una de las grandes empresas a una de las pequeñas, perdiendo recursos específicos de la empresa en el proceso. Cuando las estrellas saltaban entre empresas con capacidades similares, su rendimiento solo cayó durante dos años. A partir del tercer año, les fue tan bien como a los analistas que no habían cambiado de empresa, presumiblemente porque podían adquirir algunas habilidades específicas de la empresa. El desempeño de los analistas que migraban de firmas más pequeñas a firmas más grandes a menudo no bajaba, posiblemente porque adquirían nuevos recursos, aunque todavía no les fue mejor que antes de la mudanza. Además, las estrellas que trajeron consigo equipos de analistas de investigación, vendedores y operadores obtuvieron mejores resultados que los analistas que actuaron solos. Por lo tanto, la empresa es en gran parte la razón por la que las estrellas se convierten y siguen siendo estrellas.

Todo el mundo conoce los factores individuales que contribuyen al rendimiento: las habilidades innatas, la educación (incluida la formación profesional) y las redes sociales externas de una persona (contactos en el sector y algunos clientes). Sin embargo, la mayoría de las empresas subestiman hasta qué punto el éxito de las estrellas depende de los siguientes factores específicos de la empresa:

Recursos y capacidades.

Solo después de que una estrella se vaya se da cuenta de que la reputación de la empresa, así como sus recursos financieros y humanos, le permitían hacer las cosas que realmente importaban. Un analista estrella que dejó Merrill Lynch para ir a un banco de inversiones más pequeño nos dijo: «Pasé tres días intentando que el personal de relaciones con las inversiones de una empresa me diera información que mi asistente de Merrill habría tardado menos de una hora en obtener. Luego intenté rellenar una hoja de cálculo con algunos datos del sector que estaban disponibles al alcance de mi mano en Merrill, pero que no existían en la nueva empresa».

Sistemas y procesos.

Aunque las estrellas suelen quejarse de ellos, los procedimientos y rutinas corporativos contribuyen de muchas maneras al éxito de las personas. Cuando el departamento de investigación de Lehman Brothers ocupó el puesto número uno en 1990, sus analistas estrella no tuvieron más que elogios por un proceso de investigación basado en equipos que les permitió trabajar en todos los sectores y un proceso de comité de inversiones que les ayudó a evaluar la investigación con rigor. También hicieron una mención especial a los sistemas de tecnología de la información de Lehman Brothers, que permitían a los analistas publicar los informes antes que sus rivales, y a un sistema de evaluación que mantenía a los analistas informados sobre su desempeño.

Liderazgo.

En la mayoría de las empresas, los jefes dan a los empleados con talento los recursos y el apoyo que necesitan para convertirse en estrellas. En las firmas que estudiamos, eran los directores de investigación los que decidían cómo debían distribuir su tiempo los analistas, qué empresas debían cubrir, cuántos informes debían redactar y cuántas visitas de clientes y llamadas telefónicas debían hacer. Los directores también determinaron qué proporción del presupuesto departamental debía destinarse a cada analista y cuál debería ser su compensación. Era imposible que los analistas sobrevivieran sin el apoyo de los supervisores. Entre 1990 y 1992, cuando el departamento de estudios de renta variable de Lehman Brothers era el mejor de Wall Street, sus analistas estrella atribuyeron su éxito en gran parte a la dirección y la orientación de sus jefes, Jack Rivkin y Fred Fraenkel. También descubrimos que los directivos que trabajan para el mismo jefe durante mucho tiempo permanecen más tiempo que los que tienen que adaptarse constantemente a los nuevos supervisores.

Redes internas.

Al animar a las personas a forjar relaciones entre funciones y disciplinas, las empresas les ayudan a obtener mejores resultados. Por ejemplo, las investigaciones generadas por la firma de inversiones Sanford C. Bernstein pusieron a la empresa en el mapa, pero sus analistas pudieron competir gracias al apoyo de un sólido equipo de ventas. Los representantes de ventas comunicaron las recomendaciones de los analistas a los clientes y las decisiones de los clientes a los analistas. También mantuvieron a los analistas en contacto con los administradores de dinero de los clientes. Con el argumento de que los clientes nunca descubrirían a sus talentosos analistas si sus vendedores fueran débiles, la empresa alentó a los analistas a formar equipo con los vendedores y creó una cultura que fomentaba esas relaciones.

Entrenamiento.

Si bien es posible que asistir a programas de formación internos no añada valor de mercado a las estrellas, les ayuda a desempeñarse mejor dentro de la organización. Las empresas inteligentes utilizan estos programas para informar a los ejecutivos sobre los recursos disponibles y la mejor manera de utilizarlos. De hecho, la forma en que los ejecutivos aprovechan las capacidades de una empresa a menudo decide quién se convierte en una estrella y quién no. Por ejemplo, las estrellas de Lehman Brothers valoraron mucho un programa de formación de 13 semanas que la empresa había creado y que les enseñaba, entre otras cosas, a estructurar y formatear los informes. Uno de los analistas describió el programa como el «cohete que los llevó al estrellato».

Equipos.

A pesar de su ego, las estrellas saben que una de las cosas que las distingue de sus rivales es la calidad de sus compañeros de trabajo. Por ejemplo, los analistas estrella suelen integrar la investigación de los estrategas de carteras en sus informes y consideran que su calidad es fundamental para su rendimiento. Muchas estrellas también reconocen que trabajar con colegas inteligentes genera ideas que estimulan la productividad. Los compañeros de equipo suelen ayudar a las estrellas asesorándolas y entrenándolas y sirviendo de modelos a seguir. A veces es necesario insistir un poco; para inculcar una mentalidad de equipo en la organización, Lehman Brothers estipuló en 1992 que todas las presentaciones de los analistas tenían que hacer referencia a al menos dos compatriotas. El legendario colíder de Goldman Sachs de 1976 a 1985, John Whitehead, advirtió una vez a un analista: «En Goldman Sachs, nunca decimos «yo».

Aunque muchas empresas tienen recursos suficientes, buenos sistemas y personas inteligentes, los ejecutivos y los profesionales suelen olvidar que cada organización funciona de forma un poco diferente. Los sistemas informales a través de los cuales los ejecutivos encuentran información y realizan su trabajo son exclusivos de cada empresa. Cuando las estrellas se unan a nuevas organizaciones, deben aprender sobre las redes informales y generar confianza con otras personas antes de que los sistemas funcionen para ellas. Sin embargo, las estrellas no se dan tiempo suficiente para ponerse al día en nuevos escenarios debido a su ego. También invierten en habilidades que pueden utilizar en diferentes empresas y no les importa desarrollar sus conocimientos específicos de la empresa porque las empresas los tratan como agentes libres.

Algunas empresas son mejores que otras en la integración de estrellas, pero es más importante que cada empresa haga crecer sus propias estrellas, aunque el proceso lleve mucho tiempo, sea caro y arriesgado. Las estrellas locales no solo tienden a superar a las importadas, sino que también son más leales. Se dan cuenta de que superan a sus rivales en otras firmas debido a las capacidades de sus empresas, por lo que las empresas solo tienen que desarrollar esas competencias para conservar sus estrellas. Como mostraremos, compañías como Sanford Bernstein y Lehman Brothers pudieron hacer crecer muchas estrellas. Tampoco mimaron a sus jugadores A, ya que tanto la estrella como la organización sabían que estaban empatados. Curiosamente, compañías como Goldman Sachs, que retuvieron la mayor parte del talento que crearon, también fueron capaces de absorber estrellas cuando las contrataron.

Cómo las empresas hacen crecer estrellas

Las empresas nunca lo dicen de forma explícita, pero normalmente se adhieren a una de las tres filosofías de desarrollo de las personas. La mayoría de las firmas contratan a personas trabajadoras, no hacen mucho para desarrollarlas o retenerlas, sino que se centran en retener a las estrellas de alto nivel que traen de fuera. Otros reclutan a personas inteligentes y convierten a algunas en estrellas, sabiendo que pueden perderlas a manos de sus rivales. Solo unas pocas empresas reclutan a personas brillantes, las convierten en estrellas y hacen todo lo posible para retenerlas. Los equipos de béisbol estadounidenses son iguales: algunas franquicias contratan a los mejores agentes libres y prestan poca atención a sus equipos agrícolas, otras tienen grandes equipos agrícolas pero no se aferran a los jugadores de alto vuelo y algunas tienen buenos atuendos de ligas menores que alimentan al equipo de las Grandes Ligas. Cualquiera de esos enfoques puede permitir a un equipo ganar la Serie Mundial una vez, pero en los negocios, la única estrategia viable es reclutar gente buena, desarrollarla y retener el mayor número posible de estrellas.

En los negocios, la única estrategia viable es reclutar buenas personas, desarrollarlas y retener el mayor número posible de estrellas.

Eso suena duro, pero no imposible, como demostraron compañías como Sanford Bernstein y Lehman Brothers en la década de 1990. No utilizaban trucos o atajos sofisticados para desarrollar estrellas; fueron pacientes en la forma en que elegían a las personas y las entrenaron minuciosamente para que sobresalieran. Por ejemplo, Sanford Bernstein tardó tiempo de sobra en identificar a la persona adecuada para el trabajo. Cuando la empresa decidió que necesitaba rastrear un sector, pasó dos años, de media, buscando un analista. Si la empresa no podía encontrar un candidato lo suficientemente bueno, dejaba el puesto vacante. Si bien Sanford Bernstein utilizó varias firmas de búsqueda, ninguna de ellas era cazatalentos de Wall Street, porque la empresa prefería a los candidatos de los negocios y la consultoría. Por regla general, evitaba contratar a sus rivales porque creía que ni siquiera los jóvenes inteligentes serían capaces de cambiar sus hábitos y hacer las cosas a la manera de Bernstein.

Para cada puesto de analista, Sanford Bernstein revisó 100 currículums y entrevistó rigurosamente de 40 a 50 personas. Cada candidato lo visitó de cuatro a seis veces y se reunió con 20 o 30 personas. Los entrevistadores trataron de identificar a personas brillantes, creativas y agradables; evaluaron el intelecto, las habilidades cuantitativas y el impulso; y pusieron a prueba la capacidad de los candidatos para adaptarse a diferentes públicos. La directora ejecutiva Lisa Shalett nos dijo: «El caso que he planteado a menudo a los solicitantes es: ‘Los Rolling Stones van a dar un concierto en el parque. ¿Cómo calcularíamos cuántas personas van a venir? ¿Importa que sea un concierto gratuito? La respuesta no era tan importante como el proceso mediante el cual el candidato llegaba a ella. Intento evaluar lo tenaz que es. ¿Se da por vencida fácilmente? ¿Se le ocurre una respuesta de una sola palabra?» Tras las entrevistas, un experto en relaciones humanas y un psicólogo se reunieron con los candidatos para evaluar su motivación y su capacidad para adaptarse a la cultura empresarial. Se descartó alrededor del 20% de los solicitantes porque no obtuvieron la aprobación de los expertos. La contratación de cada analista le costó a la empresa una media de 500 000 a 1 millón de dólares.

El departamento de investigación de Lehman Brothers también utilizó un enfoque de contratación por equipos. Varias personas del departamento entrevistaron a cada aspirante a analista. Fred Fraenkel, director de investigación global de la empresa de 1990 a 1995, nos dijo: «Intenté averiguar si el candidato tenía la capacidad intelectual y la ética de trabajo necesarios para convertirse en experto en el sector. … La tercera cuestión era si el entrevistado era capaz de representar esas dos cualidades ante los clientes, oralmente o por escrito, de modo que pudiera obtener reconocimiento. La cuarta fue nuestra fórmula mágica. Me pregunté si el entrevistado era alguien que fuera a gustar a la gente. Si no lo fuera, los dejaría ir». Jack Rivkin, director de investigación de Lehman Brothers en ese momento, fue enfático en cuanto a a quién no contrataría: «Tengo una política de no hacer idiotas. Para mí, un imbécil es alguien difícil de gestionar, que marcha al ritmo de su propio baterista, no le interesa lo que pasa en el departamento y la firma. No vamos a tener gente así aquí». Los entrevistadores solían decidir el destino de los candidatos por consenso; nadie podía obtener un rango y no se contaban los votos. Si algún entrevistador tuviera alguna duda que no pudiera resolverse, la empresa se la pasaría al solicitante.

La formación y la tutoría eran tan importantes como la selección. Por ejemplo, los participantes en el programa de formación de 13 semanas de Lehman Brothers iban desde graduados de un MBA hasta jóvenes de 50 años que habían sido analistas en la empresa durante 25 años. Los principales analistas de la firma ofrecieron sesiones sobre temas como analizar los balances, crear algo especial en su investigación y tratar la banca de inversión. También ofrecieron clases prácticas sobre cómo llevar a cabo reuniones individuales o grupales, cómo tratar con diferentes tipos de clientes en una reunión de grupo y cómo no decir estupideces a la prensa. Además de reconocer a los expertos de la empresa, el programa hizo que los analistas sintieran que se habían iniciado en una fraternidad y reforzó su opinión de que Lehman Brothers era un lugar de trabajo divertido.

Sanford Bernstein y Lehman Brothers no solo convirtieron a las personas en estrellas, sino que también lograron retener a muchas de ellas. La compensación que ofrecían era competitiva, pero retener a las estrellas requiere algo más que salarios. Conscientes de que las estrellas querían ampliar sus bases de habilidades, las firmas las alentaron a hacerlo. Por ejemplo, invitaron a analistas estrella a hablar en nombre de la empresa en las conferencias y les permitieron desarrollar relaciones con los clientes. También reconocieron públicamente las contribuciones de los analistas estrella porque las estrellas necesitaban tener una sensación de logro. Ambas compañías aliviaron la tensión entre la vida laboral y personal al dar flexibilidad a las estrellas. Rivkin, de Lehman Brothers, animó a los analistas estrella a establecer oficinas centrales para poder pasar más tiempo con sus familias. A los analistas les encantaba tanto trabajar para Rivkin que Lehman Brothers consiguió retenerlos a pesar de pagar entre un 25 y un 30% menos que sus rivales, una brecha que Wall Street denominó el descuento de Rivkin. Cuando el entorno laboral de la empresa cambió tras la partida de Rivkin en 1992, la empresa se enfrentó a un éxodo de talentos. En un período de 15 meses que finalizó en junio de 1995, 30 de los 72 analistas de investigación, incluidas 15 estrellas, dejaron la empresa. Más recientemente, el actual director de investigación de Lehman Brothers, Steve Hash, reintrodujo muchos de los consultorios anteriores de la firma y su departamento ocupó el puesto número uno por Inversor institucional en 2003.

Si debe contratar estrellas…

Deberían las empresas nunca ¿contratar estrellas? De 1988 a 1996, solo tres de los 24 bancos de inversión que estudiamos en profundidad pudieron integrar a los analistas estrella en sus organizaciones. Por lo tanto, nuestra respuesta es predecible.

Aun así, echemos un vistazo a los datos. De las estrellas contratadas por los bancos de inversión, el 37% se incorporaron para entrar en nuevos negocios, el 26% sustituyeron a los analistas estrella que se habían ido, el 20% se contrató para cubrir los puestos vacantes de analistas no estrellas y el 17% se destinó a reforzar los equipos de investigación existentes. Las estrellas cuyo desempeño más disminuyó fueron las que habían sido contratadas para establecer nuevos negocios o reforzar equipos. Creemos que los primeros no podían arreglárselas porque había pocas capacidades complementarias que pudieran utilizar y los segundos tenían que luchar contra el sistema, es decir, el equipo existente. El rendimiento de los sustitutos y sustitutos no disminuyó, porque cayeron en el vacío y aprendieron a utilizar los recursos de las empresas. Por lo tanto, las empresas pueden sacar el máximo provecho de las estrellas externas contratándolas como sustitutos de estrellas fallecidas o como una forma de elevar los estándares.

No es fácil integrar las estrellas en las organizaciones. Descubrimos que las empresas inteligentes identificaban los atributos de las estrellas que habían creado y se aseguraban de que las estrellas que contrataban tenían las mismas cualidades. Como gran parte de la eficacia de una estrella depende del conocimiento y de las relaciones dentro de la organización, las empresas se centraron en estrellas de firmas similares o identificaron a estrellas cuyo desempeño se debía a las habilidades generales. Los mejores reclutadores no compraban en el futuro. Miraron a lo largo y ancho para identificar a las estrellas emergentes y relativamente desconocidas de firmas regionales, incluso recorriendo los mercados más pequeños y globales.

Solo las empresas que elaboraron planes detallados podían asimilar las estrellas. Tomemos el caso de Goldman Sachs, que integró con éxito a muchas de las estrellas que contrató. La empresa recopiló una gran cantidad de información, desde el rendimiento de las acciones recomendadas hasta la calidad de los estudios escritos, sobre todos los analistas estrella que contrató. Tomó las decisiones de contratación en consulta con otras funciones de la empresa, como las ventas institucionales y la negociación de acciones. Al enterarse de que el departamento de investigación estaba contratando una estrella, los demás departamentos empezaron a crear presencia en el área de especialización de la estrella antes de la llegada de la persona, incluso si hacerlo implicaba reclutar personas. Por último, la fuerza de ventas de Goldman Sachs ayudó a las estrellas a empaquetar sus informes de investigación y aprovechó sus vínculos con los inversores institucionales para que los clientes aceptaran las recomendaciones rápidamente.

Al mismo tiempo, las empresas inteligentes, conscientes de que las estrellas tardan en adaptarse a los nuevos entornos, diseñan objetivos de rendimiento a largo plazo. Es importante que la oferta se estructure de tal manera que se premie la actuación de la estrella y se ayude a los compañeros de trabajo a hacer frente a su participación. Las empresas deben lograr un equilibrio entre la compensación garantizada y otros incentivos. Por último, las firmas nunca deben olvidar las estrellas que ya tienen. Goldman Sachs, por ejemplo, evitó desmotivar a sus estrellas locales y anteriormente contratadas al ofrecerles a ellas y a sus recién llegadas el mismo rango de compensación. • • •

Es triste decirlo, muchas empresas no se dan cuenta de que sus filosofías de recursos humanos dictan el éxito (o el fracaso) que tienen en el desarrollo de las estrellas. Entre 1988 y 1996, Sanford Bernstein pudo convertir en una estrella a uno de cada cinco analistas; la tasa de Merrill Lynch fue de uno de cada 30. Además, los analistas de Merrill Lynch tardaron 12 años, de media, en llegar a la cima, pero en Sanford Bernstein lo hicieron en cuatro años sin cambios. ¿Fue pura coincidencia que Sanford Bernstein se centrara en estrellas en crecimiento mientras Merrill Lynch cazaba furtivamente tantas como pudo de otras compañías? No lo creemos; si las empresas quieren, pueden desarrollar estrellas. De hecho, el primer paso para ganar la guerra por el talento no es contratar estrellas sino hacerlas crecer.

1. Klass P. Baks, «On the Performance of Mutual Fund Managers», manuscrito inédito, noviembre de 2001.