Cuando los seguidores se vuelven tóxicos

Douglas MacArthur dijo una vez: «Un general es tan bueno o tan malo como lo hacen las tropas bajo su mando». Casi cuando hizo esa observación, el presidente de su país lo estaba demostrando. Porque a finales de 1961, John F. Kennedy, cediendo a la presión de sus asesores, accedió a intensificar la intervención estadounidense en Vietnam. Entre los asesores que lo presionaron estaba el autor principal de un informe en el que se recomendaba la intervención militar. Y el presidente eligió al amigo de confianza de ese asesor, un general estadounidense, para dirigir el nuevo comando estadounidense en Saigón. Dada su lealtad, el general quería asegurarse de que las cosas se veían bien a primera vista, por lo que ocultó las pruebas sobre el terreno sobre posibles reveses y obstáculos en Vietnam, lo que dificultó que el presidente descubriera la verdad.

Según el autor y periodista David Halberstam, así fue como el presidente Kennedy y sus asesores llevaron a los Estados Unidos a Vietnam. La historia ilustra con crudeza con qué facilidad y con las mejores intenciones, los seguidores leales y capaces pueden meter en problemas a sus líderes. Si se pudiera engañar de esta manera a un político exitoso como Kennedy, no sorprende que los líderes empresariales actuales caigan a menudo en la misma trampa. No importa quiénes seamos, todos estamos influenciados por quienes nos rodean. Algunos de nosotros somos líderes, pero somos todos seguidores. De hecho, Ken Lay, el deshonrado expresidente de Enron, puede que no se equivoque del todo al culpar a subordinados y asesores sin escrúpulos por la caída de su empresa. Como entrenador ejecutivo de altos líderes de diversos sectores durante más de 20 años, he visto de primera mano la facilidad con la que los seguidores pueden descarrilar las carreras ejecutivas.

¿Cómo ocurre? En las páginas siguientes, me baso tanto en mi experiencia como consultor y entrenador ejecutivo como en décadas de investigación en psicología organizacional para describir cuándo y por qué los líderes se hacen vulnerables a que sus seguidores los lleven por mal camino. En algunos casos, como ilustra la historia de Kennedy, los líderes eficaces pueden acabar tomando malas decisiones porque seguidores capaces y bien intencionados se unen y son persuasivos en cuanto a un curso de acción. Este es un problema particular para los líderes que atraen y empoderan a seguidores fuertes; estos líderes tienen que mostrarse más escépticos y establecer límites. Otras veces, los líderes se meten en problemas porque están rodeados de seguidores que los engañan con halagos y los aíslan de realidades incómodas. Los líderes carismáticos, que son los más susceptibles a este problema, tienen que hacer un esfuerzo adicional para desvelar el desacuerdo y encontrar seguidores que no tengan miedo de hacer preguntas difíciles. Carismáticos o no, todos los líderes corren el riesgo de delegar en seguidores sin escrúpulos. Probablemente sea poco lo que puedan hacer para protegerse por completo de una Yago empresarial decidida, pero los líderes que se comunican y viven un conjunto de valores positivos se encontrarán mejor protegidos.

Cuando la mayoría gobierna

Aunque muchos líderes se enorgullecen de su voluntad de adoptar posturas impopulares, las investigaciones han demostrado consistentemente que la mayoría de las personas —incluidos los líderes— prefieren la conformidad a la controversia. Y la presión para adaptarse aumenta con el grado de acuerdo entre quienes lo rodean. Incluso si realmente no existe un acuerdo generalizado, puede ser difícil resistirse a su apariencia.

Las personas tienden a ser lo que los psicólogos llaman «avaros cognitivos», y prefieren los atajos del pensamiento automático antes que el examen considerado.

Una de las pruebas más llamativas de ello fue una serie de experimentos realizados en la década de 1950 por el psicólogo Solomon Asch. Asch mostró a los participantes una línea vertical y, a continuación, les pidió que juzgaran cuál de las otras tres líneas tenía una longitud más similar a la línea de prueba. Los participantes que emitieron sus propios juicios eligieron la respuesta correcta el 99% de las veces. Sin embargo, cuando otros participantes respondieron como parte de un grupo en el que se había enseñado a los encuestados falsos a elegir una línea incorrecta en particular, casi las tres cuartas partes de los participantes que no lo sabían hicieron al menos una mala elección y un tercio de ellos optaron por la elección grupal la mitad de las veces.

Vale la pena señalar que los participantes se conformaron sin ninguna presión por parte de los encuestados falsos. De hecho, los encuestados falsos eran desconocidos a los que era poco probable que los participantes volvieran a ver nunca más. En situaciones laborales en las que se esperan interacciones continuas y en las que pueda existir la preocupación de una posible pérdida de prestigio, cabría esperar razonablemente que la conformidad fuera aún más marcada. Es más, la mayoría de las decisiones empresariales son urgentes, complejas y ambiguas, lo que hace que las personas dependan de las opiniones de los demás. Por lo tanto, no debería sorprendernos descubrir que las personas éticas y capaces que formaron parte de los consejos de administración de empresas como WorldCom y Enron se convirtieron «en aparatos crédulos y obedientes más centrados en mantener la colegialidad que en maximizar la rentabilidad a largo plazo», ya que Washington Post ponlo.

Lo que ocurre es que los líderes que se enfrentan a una oposición unida pueden empezar a cuestionar su propio juicio. Y deberían cuestionarse a sí mismos; la razón por la que la unanimidad es una fuerza de influencia tan poderosa es simplemente porque la mayoría suele tener razón. En general, las investigaciones muestran que utilizar la prueba social (lo que los demás piensan o hacen) para determinar nuestro comportamiento nos lleva a cometer menos errores que a oponernos a la opinión de la mayoría. Pero como incluso los líderes más inteligentes han tenido que aprender por las malas, la mayoría puede equivocarse espectacularmente.

Una de las razones por las que incluso los expertos bien informados siguen tan a menudo a la multitud es que las personas, por naturaleza, tienden a ser lo que los psicólogos llaman «avaros cognitivos», y prefieren los atajos del pensamiento automático antes que un examen considerado. Estos atajos nos ayudan a procesar la información más rápido, pero también pueden provocar errores monumentales. Por ejemplo, los diseñadores de productos pueden suponer que si un producto les gusta, a todos les gustará. Sin embargo, el fracaso de la línea olímpica de ordenadores de sobremesa y estaciones de trabajo de Dell enseñó a los gerentes de ese país que los productos deben atraer a algo más que a los propios trabajadores de la empresa con conocimientos técnicos. Como dijo Michael Dell: «Habíamos seguido adelante y creado un producto que era, a todos los efectos, tecnología por el bien de la tecnología y no tecnología por el bien del cliente».

La cultura puede reforzar la mezquindad cognitiva. En los Estados Unidos, por ejemplo, los estadounidenses llevan mucho tiempo tolerando —incluso alentando— a las personas que forman y expresan opiniones rápidas. No es una sociedad reflexiva. A los estadounidenses les gusta hacer una lluvia de ideas y seguir adelante. Esa mentalidad de atajos puede resultar particularmente peligrosa si las opiniones se presentan públicamente, porque entonces la gente defenderá sus puntos de vista con tenacidad.

En esos foros públicos, es el líder el que debe presionar a los seguidores para que examinen sus opiniones más de cerca. Alfred P. Sloan, el expresidente de GM, lo entendió muy bien. Una vez, al final de una reunión ejecutiva, dijo: «Caballeros, entiendo que todos estamos totalmente de acuerdo en la decisión en este caso. Propongo que pospongamos la continuación de las conversaciones hasta la próxima reunión para tener tiempo de generar desacuerdos y quizás entender un poco de qué se trata la decisión».

Otro factor que contribuye al poder de la mayoría es que los líderes se preocupan por socavar el compromiso de sus empleados. Es una preocupación razonable. Los líderes deben tener cuidado a la hora de gastar su capital político, y anular a los empleados demasiadas veces puede desmotivarlos. De hecho, hay veces en las que estar de acuerdo con la mayoría para lograr el compromiso es más importante que tomar la decisión «correcta». (Para obtener más información sobre cuándo es prudente estar de acuerdo con la mayoría, consulte la barra lateral «Unirse a la oposición»). Pero otras veces, los líderes tienen que escuchar, en cambio, la voz única y tímida de fondo, o incluso sus propias dudas internas. Como dijo una vez Rosalynn Carter: «Un líder lleva a las personas a donde quieren ir. Un gran líder lleva a las personas a donde no necesariamente quieren ir, sino que deberían estar». Al ir a contracorriente, el líder a veces aumenta su credibilidad en lugar de socavarla.

Unirse a la oposición

El líder que rechaza automáticamente las opiniones de sus seguidores puede ser tan imprudente como quien las acepta sin pensarlo. De hecho, hay veces en las que es recomendable

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Engañado por los halagos

Dejarse llevar por sus seguidores no es la única forma de influencia de la que los líderes deben desconfiar. A veces, la influencia de los seguidores adopta la forma más sutil y suave de gratificación. La mayoría de la gente aprende muy pronto en la vida que una buena manera de hacer que le guste a la gente es demostrar que le gustan. Los halagos, los favores y los cumplidos frecuentes tienden a ganarse a la gente. A los líderes, naturalmente, les gustan los que les gustan y son más propensos a dejar que sus seres queridos influyan en ellos.

Por su parte, los seguidores piensan que estar del lado bueno del jefe les da cierta medida de seguridad laboral. Hasta cierto punto, probablemente tengan razón; incluso un reciente Forbes La guía para sobrevivir a las fiestas en la oficina recomienda: «Intente congraciarse. En este mercado, las personas son contratadas y retenidas en sus empresas por sus habilidades personales». De hecho, un estudio reciente indicó que las personas que tienen éxito obtienen una ventaja del 5% sobre los demás empleados en las evaluaciones de desempeño. Este tipo de margen por sí solo no hará que alguien gane, pero en un mercado competitivo, bien podría inclinar la balanza hacia una de las dos personas que se presenta a un ascenso.

A todo el mundo le encantan los cumplidos sinceros, pero los que ya tienen una buena opinión de sí mismos son los más susceptibles a los encantos de los halagos. En particular, los líderes predispuestos al narcisismo pueden ver que sus tendencias narcisistas se ven llevadas a niveles poco saludables cuando reciben grandes dosis de gratificación de sus seguidores. La gratificación gratuita puede provocar un cambio sutil en la actitud del líder hacia el poder. En lugar de ver el poder como algo que se utiliza al servicio de la organización, los clientes y las partes interesadas, el líder lo trata como una herramienta para promover los intereses personales, a veces a expensas de otros dentro y fuera de la organización. Esto ocurre cuando un líder empieza a creer de verdad en su prensa y llega a sentir que tiene más derecho a los privilegios que otros. La gente suele citar el acuerdo de jubilación de Jack Welch como un ejemplo de cómo el derecho ejecutivo se ha vuelto loco. El furor resultante despertó el desprecio del público por un icono empresarial de larga data.

Pero uno de los problemas más graves para los líderes que invitan a los halagos es que se aíslan de las malas noticias que necesitan saber. En su libro de memorias, Nancy Reagan relata cómo el entonces vicepresidente George Bush se acercó a ella con su preocupación por el jefe de gabinete Donald Regan. La Sra. Reagan dijo que le gustaría que se lo dijera a su esposo, pero Bush respondió que no era su función hacerlo. «Ese es exactamente su papel», espetó. Sin embargo, es poco probable que los seguidores que hayan presenciado el asesinato de anteriores mensajeros de noticias no deseadas se ofrezcan como voluntarios para el papel. Las palabras de Samuel Goldwyn resuenan con fuerza: «Quiero que me diga exactamente qué es lo que me pasa a mí y a MGM, aunque eso signifique perder su trabajo». A medida que más miembros del personal felicitan o reprimen las críticas, también aumenta la percepción de la unanimidad del personal, a menudo a expensas de la salud de la organización.

La rara persona que no quiere unirse a un círculo íntimo de seguidores que lo gratifique es vista como una manzana podrida tanto por la líder como por sus compañeros. Incluso cuando se reconoce este problema de percepción, es difícil de solucionar. A pesar de la amplia publicidad tras el transbordador espacial de 1986 Retador desastre sobre los peligros de no prestar atención a las noticias negativas, la NASA se enfrenta una vez más a cargos de haber restado importancia a los posibles problemas de despegue justo antes del Columbia desastre. En ambos casos, los ingenieros supuestamente no informaron a los altos ejecutivos de la NASA de los problemas de seguridad; o bien ocultaron información o la presentaron de formas que disminuyeron su importancia o viabilidad. Obviamente, esta tendencia a retener información no se limita a las agencias gubernamentales. Bill Ford, el nuevo CEO de Ford Motor Company, cree que el aislamiento en la cúpula ha sido un gran problema en Ford, un problema que ha dedicado un tiempo considerable a tratar de corregir por diversos medios, como forzar el debate y la discusión entre los ejecutivos y mantener conversaciones informales e improvisadas con los empleados de todos los niveles.

Al hacer frente a la gratificación, los líderes tienen que empezar por reflexionar sobre cómo responden tanto a los halagos como a las críticas. Al tener en cuenta el consejo o la opinión de un seguidor, pregúntese si respondería de otra manera si un miembro del personal que no le gusta hiciera el mismo comentario y por qué. ¿Los seguidores son realmente libres de expresar sus opiniones honestas o son atacados cada vez que se desvían de sus opiniones? Bill Ford se empeña en dar las gracias a las personas a las que ha anulado porque quiere que sepan que apreciamos su honestidad. Una sencilla prueba para comprobar si recibe los comentarios que necesita es contar cuántos empleados lo desafían en su próxima reunión de personal. Como dice Steven Kerr, director de aprendizaje de Goldman Sachs: «Si no recibe críticas, no está sobrepasando el objetivo».

Los mecanismos organizativos también pueden ayudar. Es más probable que una mayor exposición a los comentarios externos de los clientes, los programas de comentarios de 360 grados bien gestionados y el entrenamiento ejecutivo revelen toda la verdad. Es difícil liderar desde un pedestal; los canales de comunicación abiertos pueden mantener a un líder con una base mucho mejor.

Para obtener comentarios honestos, algunos directores ejecutivos confían en sus socios o familiares desde hace mucho tiempo, personas que incluso pueden disfrutar a veces de dejar salir un poco del aire del globo del ejecutivo. (Puede que a sus hijos adolescentes les guste especialmente, aunque puede que no tengan tanta información sobre su negocio). Bill Gates, por ejemplo, ha dicho que habla con su esposa, Melinda, todas las noches sobre temas relacionados con el trabajo. En particular, le da el crédito por ayudarlo a gestionar el período de transición cuando cedió el puesto de CEO de Microsoft a su viejo amigo Steve Ballmer. Ballmer también ha sido uno de los asesores más cercanos de Gates. Gates dice sobre esta relación de compañeros con Ballmer: «Es importante tener a alguien en quien confíe plenamente, que esté totalmente comprometido, que comparta su visión y, sin embargo, que tenga un conjunto de habilidades un poco diferentes y que también actúe como una especie de freno para usted». Y la conocida amistad de Gates con su colega multimillonario y amigo de bridge Warren Buffett sirve de caja de resonancia para ambos hombres. Michael Eisner, de Disney, tuvo una relación similar con Frank Wells, hasta la muerte de Wells en 1994. Wells interpretó el papel de abogado del diablo y retó a Eisner a garantizar que se tomaran las mejores decisiones.

En su libro Es demasiado amable, el periodista Richard Stengel relata los halagos a lo largo de los siglos y señala que «la historia de cómo los ministros han utilizado los halagos para controlar a los líderes no comenzó con el implacable y untuoso ataque de Henry Kissinger a Richard Nixon… El cardenal Richelieu era un famoso usuario de halagos… y él mismo era un famoso fanático de los halagos». Stengel sostiene que los vicepresidentes corporativos que se dejan llevar por sus jefes no son diferentes de los chimpancés menos poderosos que se subordinan a los más poderosos del mundo animal. Aunque pueda sentirse muy bien en ese momento, acariciar demasiado el ego de un líder y protegerlo de la información necesaria puede tener consecuencias negativas tanto para el líder como para la organización. Vale la pena recordar las palabras del dibujante Hank Ketchum: «Los halagos son como un chicle. Que lo disfrute, pero no se lo trague».

Vale la pena recordar las palabras del dibujante Hank Ketchum: «Los halagos son como un chicle. Que lo disfrute, pero no se lo trague».

Poderes detrás del trono

Atrapados entre la Escila de la unanimidad de los seguidores y la Caribdis de los halagos, los líderes podrían verse tentados a mantener a sus seguidores a distancia. Pero en el mundo actual, simplemente no es una opción. Los directores ejecutivos de las principales firmas no pueden saberlo todo sobre sus propias organizaciones. Al entrenar a altos ejecutivos, los oigo a menudo lamentarse por no tener un conocimiento completo de lo que sucede en sus empresas. Denuncian noches de insomnio porque se ven obligados a tomar decisiones basándose en información incompleta. Deben confiar en los demás para obtener información completa, precisa e imparcial, así como para tomar muchas decisiones operativas.

Desde el punto de vista del seguidor, esto presenta oportunidades maravillosas. Puede aprender y practicar nuevas habilidades a medida que el líder confía cada vez más en él, y es posible que se le presenten nuevas oportunidades de progreso y recompensa. Sin embargo, al mismo tiempo, abre la puerta a un seguidor ocasional que utiliza su nuevo poder para servir a sus propios intereses más que a los de la empresa.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes protegerse de ese problema? Pueden empezar por mantener los valores éticos y la visión corporativa en primer plano a la hora de delegar y supervisar el trabajo. Solo entonces podrán asegurarse de que los seguidores tienen un marco y límites claros para sus acciones. Como dice el CEO de Baxter, Harry Kraemer, la clave para garantizar que los seguidores hagan lo correcto es «la comunicación abierta de los valores… una y otra vez».

Seis formas de contrarrestar las influencias descarriadas

No hay ninguna forma garantizada de garantizar que sus seguidores no lo engañen. Pero seguir estos principios puede ayudar. 1. Mantenga la visión y los valores en primer plano. Es

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Los líderes también pueden protegerse a sí mismos y a sus empresas dando buenos ejemplos. Los seguidores —especialmente los simpatizantes— tienden a seguir el modelo de sus líderes. Por lo tanto, los líderes sencillos tienen menos probabilidades de ser manipulados que los líderes manipuladores. Y es casi seguro que un líder al que se ve que tolera o fomenta un comportamiento poco ético tendrá un comportamiento poco ético en sus filas. Tomemos el caso del exdirector ejecutivo de WorldCom, Bernie Ebbers, quien supuestamente ridiculizó los intentos de instituir un código de conducta corporativo por considerarlos una pérdida de tiempo, incluso cuando presionaba a sus seguidores para que generaran un crecimiento de dos dígitos. No le debería haber sorprendido descubrir que los jóvenes ejecutivos de WorldCom cocinaban los libros o al menos hacían la vista gorda cuando otros lo hacían.

Aunque la competencia suele ser una buena base para conceder a los seguidores una mayor influencia, los líderes tienen que evitar dejar que los seguidores influyan en ellos únicamente por la competencia. Como dijo una vez W. Michael Blumenthal, expresidente y director ejecutivo de Unisys: «¿Cuándo cometí mis mayores errores de contratación? Cuando anteponga la inteligencia y la energía a la moralidad». El peligro aquí es que los seguidores astutos pero sin escrúpulos puedan encontrar formas de empujar a sus líderes en direcciones poco éticas e incluso puedan utilizar los valores declarados por el líder en su contra. Sugerencias como «Sé que le gusta ahorrar dinero, así que le encantará la idea de…», seguidas de una propuesta turbia, obligan a los líderes a tener que elegir entre comerse sus palabras o aceptar la propuesta.

Al final del día, los líderes tienen que confiar en sus instintos con respecto a las personas. Afortunadamente, hay buenas noticias en este sentido. Una investigación del psicólogo Robert Zajonc sugiere que procesamos la información tanto afectiva como cognitivamente y que experimentamos nuestros sentimientos hacia algo una fracción de segundo antes de intelectualizarlo. Por lo tanto, si los líderes están atentos, tal vez puedan sintonizar con la fugaz sensación de que algo no va del todo bien o de que están siendo manipulados antes de racionalizar y aceptar lo que sería mejor rechazar. Por ejemplo, una de las tácticas que prefieren los seguidores manipuladores es crear una falsa sensación de urgencia para apresurar al líder a tomar una decisión desinformada. Reconocer que lo presionan demasiado rápido y reservar la sentencia por un tiempo puede ahorrarle una acción de la que quizás se arrepienta.

No son solo las personas en las que delega las que tiene que vigilar, sino también qué usted delega. Está claro que los líderes nunca pueden delegar sus propias responsabilidades sin correr peligro. Los líderes inteligentes entienden que incluso los seguidores bien intencionados tienen sus propias ambiciones y pueden tratar de usurpar tareas que realmente pertenecen a sus líderes. A Harry Stonecipher, ahora CEO de Boeing, le gusta señalar al gran explorador polar Ernest Shackleton como ejemplo de líder que sabía las responsabilidades que podía y no podía permitirse delegar. Varado en una bolsa de hielo y cruzando 800 millas de mares tormentosos en una barca abierta, Shackleton sabía las mortíferas consecuencias de la disensión y, por lo tanto, centró su atención en preservar la unidad de su equipo. Estaba encantado de delegar muchas tareas esenciales en sus subordinados, incluso puso a un hombre a cargo de otras 22 personas en un campamento mientras zarpaba con el resto de la tripulación en busca de ayuda. Pero la única tarea que se reservaba era la gestión de los descontentos, a quienes mantenía cerca en todo momento. Sorprendentemente, toda la tripulación sobrevivió a la dura experiencia de más de 15 meses con bastante buen estado de salud, y ocho miembros incluso se unieron a Shackleton en una expedición posterior.

Una sencilla prueba para comprobar si recibe los comentarios que necesita es contar cuántos empleados lo desafían en su próxima reunión de personal.

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Al entender cómo los seguidores son capaces de influir en ellos, los altos ejecutivos pueden mejorar sus habilidades de liderazgo. Pueden elegir liderar negándose rotundamente a caer víctimas de las fuerzas manipuladoras y tratar de guiar el camino hacia una comunicación más abierta y apropiada.

Los seguidores, por su parte, pueden entender mejor su poder para influir de manera inapropiada en los líderes. Una vez que reconozcan el peligro que representan para sus líderes y, en última instancia, para ellos mismos, los simpatizantes se darán cuenta de que aislar a los líderes de la realidad puede resultar tan caro para ellos como para los accionistas de la empresa. Darse cuenta del valor de la disidencia puede obligar a los seguidores a tener más cuidado a la hora de formar y promover sus opiniones.

Entender que es mejor dejar algunas tareas en manos del líder puede ayudar a los seguidores a saber dónde parar y a los líderes a saber qué no regalar. En última instancia, los seguidores honestos invierten tanto en desenmascarar a sus colegas manipuladores como sus líderes.