Las siete edades del líder

Mi inmersión inicial en el liderazgo se produjo durante la Segunda Guerra Mundial. Era teniente de infantería, tenía 19 años y estaba muy asustado. Mis órdenes eran asumir el mando de un pelotón en primera línea en Bélgica. Llegué en mitad de la noche, cuando la mayoría de los hombres dormían. El pelotón se había instalado en una casa bombardeada. El corredor del pelotón me llevó a la cocina y me ofreció un banco para dormir. En vez de eso, puse mi saco de dormir en el suelo, al lado del resto de los hombres. No es que haya dormido. Me quedé despierto toda la noche escuchando la explosión de las bombas. Era lo más ecológico posible y sabía poco del mando, o del mundo, de hecho. Cuando los demás en la casa empezaron a hacer ruido, escuché a un sargento preguntar a otro: «¿Quién es ese?» «Es nuestro nuevo líder de pelotón», respondió el hombre. Y el sargento dijo: «Bien. Lo podemos usar».

Sin darme cuenta, sin tener ni idea de qué era lo correcto, había hecho un buen primer movimiento. Mi entrada había sido discreta. No había llegado con mi nueva comisión en llamas. De hecho, fingí irme a dormir al suelo. Como resultado, sin llamar la atención sobre mí, aprendí algo importante sobre los hombres a los que lideraría. Aprendí que me necesitaban o, al menos, que necesitaban a la persona que después me enseñarían a ser. Y enséñeme que sí. Durante las semanas siguientes en Bélgica, mis hombres, que ya habían estado en combate, me mantuvieron con vida. También me enseñaron a liderar, a menudo con el ejemplo. El sargento que saludó mi llegada con aprobación se convirtió en mi salvavidas, literalmente, al enseñarme habilidades tan esenciales como conducir por una zona de guerra sin que me volaran por los aires.

Si bien pocos líderes empresariales tienen que preocuparse de que triunfen, mi experiencia en Bélgica fue, en muchos sentidos, típica de las primeras experiencias de liderazgo en cualquier parte. Estaba entrando en una organización existente en la que las emociones estaban a raudales, se habían establecido relaciones y los miembros de la organización albergaban expectativas sobre mí de las que aún no era plenamente consciente. Mis nuevos seguidores me observaban para ver si estaba a la altura y cómo. Cada nuevo líder se enfrenta a las dudas, las percepciones erróneas y las necesidades y agendas personales de quienes van a ser liderados. Subestimar la importancia de sus primeros movimientos es provocar el desastre. La entrada fundamental es uno de los numerosos pasajes (cada uno de los cuales tiene un elemento de crisis personal) por los que todo líder debe pasar en algún momento de su carrera. La escuela de negocios no lo prepara para estas crisis y pueden ser absolutamente desgarradoras. Pero también ofrecen lecciones poderosas.

Shakespeare, que parece que aprende más cada vez que lo leo, habló de las siete edades del hombre. La vida de un líder también tiene siete edades y, en muchos sentidos, son paralelas a las que Shakespeare describe en Como le guste. Parafraseando, estos escenarios se pueden describir como bebé, colegial, amante, soldado, general, estadista y sabio. Una forma de aprender sobre el liderazgo es analizar cada una de estas etapas de desarrollo y tener en cuenta los problemas y las crisis que son típicos de cada una de ellas.

Los cambios importantes de los primeros seis meses se percibirán inevitablemente como arbitrarios, autocráticos e injustos, tanto por su momento como por su contenido.

No puedo ofrecer consejos sobre cómo evitar estas crisis porque muchas son inevitables. Tampoco le recomendaría necesariamente que los evitara, ya que hacer frente a los desafíos de cada etapa lo prepara para la siguiente. Pero saber qué esperar puede ayudar al líder a sobrevivir y, con suerte, a salir adelante con más fuerza y confianza. Y entonces, primero al líder que está a punto de llegar: el bebé de Shakespeare, «maullando… en los brazos de la enfermera».

El ejecutivo infantil

Para el joven o la joven a punto de convertirse en líder, el mundo que tenemos por delante es un lugar misterioso e incluso aterrador. Pocos recurren a los maullidos, pero muchos desearían tener el equivalente corporativo de una enfermera, alguien que les ayudara a resolver los problemas y facilitar la dolorosa transición. En cambio, el afortunado líder neófito tiene un mentor, un concepto que tiene su origen en la mitología griega. Cuando Odiseo estaba a punto de ir a la guerra, la diosa Atenea creó Mentor para cuidar al querido hijo del héroe, Telémaco. El hecho de que Mentor tuviera los atributos de un hombre y una mujer apunta a la riqueza y la complejidad de la relación, y sugiere un vínculo más profundo que el del profesor y el alumno. En el mundo real, lamentablemente, las diosas no intervienen y los mentores rara vez se materializan por sí solos. Si bien la opinión popular de los mentores es que buscan a jóvenes para alentarlos y defenderlos, de hecho, más a menudo ocurre lo contrario. Por lo general, se recluta a los mejores mentores, y una de las características de un futuro líder es la habilidad de identificar, atraer y ganar a los mentores que le cambiarán la vida.

Cuando Robert Thomas y yo entrevistamos a dos generaciones de líderes para nuestro libro, Geeks y geezers, conocimos a un joven y notable empresario inmobiliario e Internet, Michael Klein, que había contratado a su primer mentor cuando tenía tan solo cuatro o cinco años, como escribimos Robert y yo en nuestro Harvard Business Review artículo, «Los crisoles del liderazgo». Su guía era su abuelo, Max Klein, responsable de la moda de pintar por números que se extendió por Estados Unidos en las décadas de 1950 y 1960. La moda hizo rico a Klein, pero ninguno de sus hijos tenía el menor interés en ese negocio ni en ningún otro. Pero poco Michael sí, y Max aprovechó la oportunidad para entrenarlo y asesorarlo, a menudo en el transcurso de largas conversaciones telefónicas que se prolongaron hasta unas semanas antes de la muerte de Max. En efecto, el hombre mayor fue una escuela de negocios de primer nivel para su nieto, que se hizo multimillonario cuando aún era adolescente.

Puede que parezca extraño buscar un mentor incluso antes de tener el trabajo, pero es un buen hábito que se desarrolla desde el principio. Me contrataron como mentora hace años cuando estuve varias semanas en el hospital tras un «ataque coronario». Allí, tuve una enfermera extraordinaria que parecía anticipar todas mis necesidades. Pasábamos horas juntos, a menudo hablando hasta altas horas de la noche. Me habló de su ambición de ser médico, aunque nadie de su familia en el centro-sur de Los Ángeles había ido nunca a la universidad. Me conquistó su carácter e impulso, así como el magnífico cuidado que me brindó. Cuando estuvo listo para ir a la escuela de medicina, hice todo lo que pude para ayudarlo, desde ponerlo en contacto con los administradores correspondientes hasta darle una recomendación entusiasta. Me había reclutado con tanta habilidad como cualquier cazatalentos de ejecutivos y me convirtió en uno de los primeros miembros del equipo que necesitaba para cambiarle la vida. ¿El mensaje para el «ejecutivo incipiente»? Reclute un equipo que lo respalde; puede que se sienta solo en su primer puesto importante, pero no se quedará totalmente sin apoyo.

El colegial, con la cara brillante

La primera experiencia de liderazgo es una educación agónica. Es como ser padre, en el sentido de que nada más en la vida lo prepara del todo para ser responsable, en mayor o menor medida, del bienestar de las demás personas. Peor aún, tiene que aprender a hacer su trabajo en público, sometido a un inquietante escrutinio de cada una de sus palabras y actos, una situación que es profundamente desconcertante para todos, excepto para esa minoría de personas que realmente desean ser el centro de atención. Nos guste o no, como nuevo líder siempre está en el escenario, y todo en usted es blanco limpio de comentarios, críticas e interpretaciones (o malas interpretaciones). Su vestido, su cónyuge, sus modales en la mesa, su dicción, su ingenio, sus amigos, sus hijos, los modales en la mesa de sus hijos, todo será inspeccionado, diseccionado y juzgado.

Y nada es más intenso que la atención que se presta a sus palabras y hechos iniciales, como le puede decir cualquier candidato presidencial por primera vez. Se dice de la psicoterapia que los primeros diez minutos entre el médico y el paciente son los más críticos, y los estudios muestran que las amistades que forman los estudiantes universitarios durante la orientación son las más duraderas. Los psicólogos sociales han descubierto que basamos nuestros juicios sobre las personas en sectores de comportamiento extremadamente finos. Decidimos si estamos sincronizados o desafinados con otra persona en tan solo dos segundos.

Lo mismo ocurre con los líderes y las organizaciones. Sus primeros actos ganarán a la gente o pondrán a la gente en su contra, a veces de forma permanente. Y esos actos iniciales pueden tener un efecto duradero en la actuación del grupo. Por lo tanto, casi siempre es mejor que el novato haga una entrada discreta. Esto le da tiempo para recopilar información y desarrollar relaciones de manera inteligente. Le da la oportunidad de aprender la cultura de la organización y de beneficiarse de la sabiduría de los que ya están ahí. Una entrada silenciosa permite a los demás miembros del grupo demostrar lo que saben. Y le permite demostrar que está abierto a las contribuciones de los demás. Les demuestra que usted es un líder, no un dictador.

En retrospectiva, me doy cuenta de que la escuela de candidatos a oficiales me había preparado para mi pequeño triunfo en esa casa sin techo de Bélgica. Mientras los oficiales trataban de incluir todas las habilidades de supervivencia que necesitaríamos en cuatro meses de entrenamiento, nos dijeron una y otra vez que los hombres con experiencia en combate bajo nuestro mando serían nuestros verdaderos maestros, al menos al principio. Lo mismo ocurre en cualquier organización. Al principio, especialmente, sus seguidores más talentosos, experimentados y decentes serán los que lo mantengan vivo.

Cuando Steve Sample fue nombrado rector de la Universidad del Sur de California a principios de la década de 1990, hizo un trabajo magistral al facilitar la entrada. Fue al campus de incógnito al menos dos veces y, durante una de esas visitas, asistió a un partido de fútbol y habló con profesores y estudiantes que no sabían quién era. Esas visitas le dieron una idea del campus tal como era en realidad, no de la forma en que los electores más asertivos querían que lo viera. Y durante sus primeros seis meses, no tomó ni una sola decisión importante. Sabía que las cosas importantes que había que hacer podían aplazarse hasta que los profesores, el personal y los estudiantes se sintieran más cómodos con él y sus relaciones fueran más estables. Los cambios importantes de los primeros seis meses se percibirán inevitablemente como arbitrarios, autocráticos e injustos, tanto por su momento como por su contenido.

Sin embargo, vale la pena señalar que, sin importar cuáles sean sus primeras acciones, solo puede influir en la imagen que otras personas tienen de usted de forma limitada. Las personas que trabajarán bajo su liderazgo se habrán formado una opinión sobre usted cuando entre en la oficina, aunque no lo hayan conocido nunca. Puede que lo amen, que lo odien, que confíen en usted o desconfíen de usted, pero probablemente hayan tomado una posición y su posición puede que tenga muy poco que ver con lo que realmente es. El líder a menudo se convierte en una pantalla en la que los seguidores proyectan sus propias fantasías sobre el poder y las relaciones. Hasta cierto punto, todos los líderes se crean a partir de las necesidades, deseos, miedos y anhelos de quienes los siguen. Los acontecimientos anteriores a su llegada también influirán en la visión que los seguidores tienen de usted. En una organización que ha pasado por una crisis (por ejemplo, varias rondas de despidos), es probable que la gente dé por sentado que está ahí para limpiar la casa de nuevo y puede que responda con abierta hostilidad o halagos con la esperanza de conservar sus puestos de trabajo. Puede que otros lo vean como su salvador por el mal liderazgo de su predecesor. Su primer desafío es tratar de no tomarse las valoraciones de sus nuevos seguidores de manera demasiado personal. El segundo desafío, y mucho más complicado, es aceptar el hecho de que ciertos elementos de sus evaluaciones pueden ser precisos, incluso si lo ponen en una perspectiva poco halagadora.

The Lover, con una balada lamentable

Shakespeare describió al hombre de su tercera edad como «suspirando como un horno», algo que muchos líderes se encuentran haciendo mientras luchan con la avalancha de problemas que presenta cada organización. Para el líder que ha ascendido en las filas, una de las más difíciles es cómo relacionarse con sus antiguos compañeros que ahora dependen de usted.

Shakespeare pintó un retrato convincente del problema en Enrique IV, segunda parte. Antes de que el príncipe Hal se convierta en Enrique V, su relación con el viejo pícaro Falstaff es la de un estudiante y un compañero criador de demonios. A pesar de todos los excesos de Falstaff, a menudo es el sabio profesor de Hal, ya que ayuda al futuro rey a ver más allá de la educación enclaustrada y estrecha que tradicionalmente se le daba a un príncipe para hacerse una idea de lo que sus futuros súbditos sienten, piensan y necesitan. Pero cuando llega el momento de que Hal asuma sus responsabilidades reales, rechaza a Falstaff, a pesar de que han compartido un mar de cerveza y el sonido de «las campanillas a medianoche». Henry no invita a Falstaff a su coronación y le dice a propósito al obsceno caballero: «No lo conozco, amigo».

Los líderes actuales reconocerían al instante la difícil situación del joven rey. Es difícil establecer límites y ajustar sus relaciones laborales con antiguos compinches. La mayoría de las organizaciones, con la excepción del ejército, mantienen la ficción de que son al menos semidemocracias, por muy autocráticas que sean de hecho. Como líder moderno, no tiene la opción de contarle a la persona con la que una vez compartió una cápsula y a la hora de comer confidencias que no la conoce. Pero las relaciones cambian inevitablemente cuando una persona es ascendida dentro de las filas. Puede que ya no pueda hablar abiertamente como antes, y sus amigos pueden sentirse incómodos con usted o resentidos con usted. Puede que perciban que domina su posición por encima de ellos cuando se comporta como debería hacerlo un líder.

Una marca de un futuro líder es la habilidad de identificar, atraer y ganar a los mentores que le cambiarán la vida.

Conozco a una joven ejecutiva, llamémosla Marjorie, a la que recientemente ascendieron de dirección media a directora del departamento de marketing de una empresa farmacéutica. Una de las tres candidatas internas para el puesto, era amiga cercana de las otras dos. Marjorie ya se había distinguido en la empresa, así que no fue de extrañar que consiguiera el ascenso, a pesar de que era la más joven y con menos experiencia de las tres. Pero la transición fue mucho más difícil de lo que había previsto. Sus amigos estaban envidiosos. A veces se encontraba en la incómoda situación de asistir a una reunión ejecutiva en la que criticaban a una de sus amigas y luego ir directamente a comer con ella. La nueva ejecutiva echó de menos poder compartir lo que sabía con sus amigos y echó de menos su apoyo. Sus compañeros ejecutivos tenían un estilo más autoritario que ella, y algunos incluso le aconsejaron que dejara a sus viejos amigos, cosa que no tenía intención de hacer. Su compromiso fue tratar de dividir su tiempo entre sus nuevos compañeros y los antiguos. La transición aún era dura, pero dio un buen paso al principio: mantuvo conversaciones francas con sus amigos, durante las cuales les preguntó cómo se sentían y les aseguró que sus amistades eran importantes para ella y que continuarían.

Por muy duro que fuera para Marjorie, tenía la ventaja de conocer la organización y sus jugadores. El desafío para el recién llegado es saber a quién escuchar y en quién confiar. Los líderes nuevos en una organización están repletos de reclamos sobre su tiempo y atención. A menudo, la persona que hace más ruido es la persona más necesitada del grupo y con la que hay que tener más cuidado, una lección que aprendí hace más de 50 años del reconocido psiquiatra Wilfred Bion. En ese momento, Bion estaba realizando un trabajo pionero en la nueva práctica de la psicoterapia de grupo. Advirtió a sus alumnos: centrar su atención en los seguidores más clamorosos no solo enfurecerá y alejará a los más sanos. Le distraerá de trabajar con todo el grupo en lo que realmente importa, cumplir una misión común.

Sabiendo qué prestar atención es igual de importante e igual de difícil. En sus esfuerzos por lograr un cambio, los líderes que entran en nuevas organizaciones suelen verse frustrados por una conspiración inconsciente para preservar el status quo. Se arrojará un problema tras otro en su regazo (muchos nuevos y un enorme archivo de cuestiones que las administraciones anteriores dejaron sin resolver) y responder a todos ellos garantiza que nunca tendrá tiempo de dedicarse a su propia agenda. Cuando llegué a la Universidad de Cincinnati como rector no estaba preparado en absoluto para el volumen de números que llegaban a mi escritorio, empezando por los 150 correos a los que normalmente tenía que responder cada día. El efecto acumulativo de abordar cada uno de estos pequeños asuntos me impidió abordar lo que era realmente importante: articular una visión para la universidad y persuadir al resto de la comunidad de que la adoptara como propia. Es en este momento cuando la incapacidad de delegar de manera efectiva puede resultar desastrosa.

Recién llegados o no, casi todos los líderes se encuentran en algún momento en la situación de tener que pedir a otros que abandonen la organización, lo que los despide, por decirlo sin rodeos. Siempre es una tarea difícil, aunque solo sea porque normalmente devasta a la persona que despiden y porque nunca es el momento oportuno. De frente a usted, al otro lado del escritorio, siempre parece que está el empleado que acaba de entregar trillizos o se ha comprado una casa cara. Hay poco disponible para guiar a los líderes sobre cómo hacer este terrible negocio de una manera humana; solo recuerde que tiene la vida emocional de las personas en sus manos en circunstancias tan seguras como cualquier cirujano o amante.

El soldado barbudo

Con el tiempo, los líderes se sienten cómodos con el puesto. Este consuelo aporta confianza y convicción, pero también puede romper la conexión entre el líder y sus seguidores. Como resultado, pueden suceder dos cosas: los líderes pueden olvidar el verdadero impacto de sus palabras y acciones y pueden dar por sentado que lo que escuchan de sus seguidores es lo que hay que escuchar.

Si bien las primeras palabras y acciones de los líderes son las que más se prestan atención, el escrutinio realmente nunca termina. Los seguidores siguen prestando mucha atención incluso al comentario más casual, y cuanto más eficaz sea el líder, más cuidadoso debe tener, ya que los seguidores pueden poner en práctica una idea que fue poco más que una idea pasajera. Olvídese de esto y puede que se encuentre en una versión menos dramática de la situación en la que se encontró el rey Enrique II cuando murmuró, de Thomas à Becket: «¿Nadie me librará de este entrometido sacerdote?» y cuatro de sus nobles salieron rápidamente y asesinaron al clérigo. Muchos Henrys modernos han reflexionado en la línea de: «Deberíamos analizar nuestra estrategia tecnológica», solo para que unos meses después se enfrenten a densas presentaciones en PowerPoint y a una considerable factura de consultoría.

Los seguidores no se lo cuentan todo a los líderes. Conozco a una ejecutiva a la que llamaré Christine que tenía una estrecha relación de trabajo con el resto de su grupo. El departamento funcionó de manera productiva hasta el día en que uno de sus mejores artistas, Joseph, se presentó en su puerta con un aspecto incómodo. Le dijo que le habían ofrecido un trabajo en otra empresa y que tenía previsto aceptarlo. Era un momento terrible; el grupo se dirigía al lanzamiento de un producto importante. Y Christine quedó atónita, porque Joseph y ella eran amigos y él nunca había expresado su insatisfacción con su puesto o con la empresa. ¿Por qué no le dijo que quería una nueva oportunidad? Habría creado un trabajo especialmente para él, y se lo contó. Por desgracia, ya era demasiado tarde. El hecho es que, por muy cerca que estuvieran Christine y Joseph, ella seguía al mando y pocos empleados se lo dicen a sus jefes cuando hablan con un cazatalentos. Y como Christine y Joseph se gustaban y se divertían trabajando juntos, ella supuso que estaba satisfecho.

Un segundo desafío para los líderes en su ascenso es formar a las personas cuyas estrellas pueden brillar tanto (o incluso más) que las propias líderes. En muchos sentidos, esta es la verdadera prueba de carácter de un líder. Muchas personas no pueden resistirse a utilizar una posición de liderazgo para frustrar la competencia. Hace poco oí hablar de un ejecutivo que era muy querido por sus jefes y compañeros hasta que lo ascendieron a director de una división. Entonces los que estaban por debajo de él empezaron a quejarse de su estilo de gestión, y no eran solo uvas agrias. Su último ascenso había sido exagerado y puede que se haya sentido, por primera vez en su carrera, vulnerable. Poco después, sus empleados empezaron a darse cuenta de que se atribuía el mérito de sus ideas y habló mal de algunas de ellas a sus espaldas. Cuando se le preguntó por su comportamiento, pareció genuinamente sorprendido y protestó porque no estaba haciendo tal cosa. Tal vez estaba intentando sabotear inconscientemente a los que estaban por debajo de él para apuntalarse. Pero los que se presentaron ante él empezaron a marcharse, uno por uno. Después de un año, su reputación era tal que nadie quería trabajar con él y le pidieron que se fuera.

Por el contrario, los líderes auténticos son generosos. Son humanos y pueden sentir alguna punzada ocasional al ver a alguien lograr algo que no puede. Pero siempre están dispuestos —incluso ansiosos— a contratar a personas que sean mejores que ellos, en parte porque saben que los subordinados con mucho talento pueden ayudarlos a brillar. Muchos de los mejores líderes de nuestros tiempos, incluidos J. Robert Oppenheimer del Proyecto Manhattan, Bob Taylor de Xerox PARC e incluso Walt Disney, tenían un ego lo suficientemente sano como para rodearse de personas que tenían el potencial de robarles sus puestos de trabajo.

El General, lleno de sierras sabias

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta un líder en el apogeo de su carrera no es simplemente permitir que la gente diga la verdad, sino poder oírla. Una vez más, Shakespeare demuestra ser instructivo. En Julio César, ese brillante estudio sobre la gestión fallida, César va al foro los idus de marzo, al parecer sin saber que morirá allí. ¿Cómo podía no saber que algo espantoso iba a suceder en ese día desfavorable? El adivino le advierte que «tenga cuidado con los idus de marzo». Hay señales de un mal inminente que cualquier romano supersticioso habría podido leer, como un búho ululando durante el día y un león corriendo por las calles. Y luego está la terrible pesadilla que hace que Calpurnia, la querida esposa de César, le ruegue que se quede en casa. Sueña que su estatua chorrea sangre como una fuente con cien caños. ¿No debería haber quedado lo suficientemente claro como para que un genio militar estuviera acostumbrado a acumular y evaluar información de inteligencia? Si no, considere que Artemidoro, un profesor en Roma, anota los nombres de los conspiradores e intenta tres veces poner la nota de alarma en la mano de César, la última vez segundos antes de que Bruto y la banda caigan sobre él.

La sordera de César se debe tanto a la arrogancia como a cualquier otra cosa, y no es el único líder que está tan afligido. Como muchos directores ejecutivos y otros líderes, el magnate del cine Darryl F. Zanuck era conocido por su falta de voluntad para escuchar verdades desagradables. Se decía que ladraba: «¡No diga que sí hasta que termine de hablar!» lo que sin duda sofocó muchas diferencias de opinión. Un ejemplo más actual puede verse en Howell Raines, el depuesto editor ejecutivo de la New York Times. Entre las muchas formas en que bloqueó el flujo de información al alza estaba limitar el número de personas a las que defendía y, por lo tanto, el número de personas a las que escuchaba. Raines era conocido por tener una pequeña lista A de estrellas y una gran lista B compuesta por todos los demás. Incluso si la división del personal de Raines hubiera sido justa, cosa que desde luego no fue en el caso del ahora deshonrado reportero Jayson Blair, el sistema de dos niveles no era prudente y, en última instancia, supuso el final de su carrera para Raines. Había alienado tanto a la gran mayoría de la gente de la sala de redacción que sabía lo que Blair estaba tramando que ni siquiera se molestaron en advertirle del accidente de tren que se avecinaba, y se negó a creer a los pocos que sí alzaron la voz. La actitud de Raines y su editor gerente, Gerald Boyd, era que su camino era el único camino. Cuando un distinguido periodista se atrevió a señalar un error que Boyd había cometido, Boyd literalmente le dio una moneda y le dijo que llamara al Los Angeles Times sobre un trabajo. El periodista lo hizo rápidamente, dejando el New York Times para el periódico de la Costa Oeste.

Pero el episodio recuerda más claramente la situación de César, ya que Raines pareció genuinamente sorprendido cuando lo obligaron a salir en el verano de 2003. No cabe duda de que había leído el extenso perfil de Ken Auletta sobre él que apareció en el Neoyorquino en 2002, lo que demuestra que la mayoría percibía a Raines como arrogante. Y debería haber sido un periodista lo suficientemente bueno como para poder diferenciar entre la aceptación y el silencio airado por parte de quienes trabajaron para él. La arrogancia impidió que Raines creara las alianzas y coaliciones que todo líder necesita. Cuando los crímenes y faltas periodísticos de Blair salieron a la luz, no había suficientes personas en la lista A para salvar la vida profesional de Raines. Los líderes auténticos, por el contrario, no tienen lo que la gente en Oriente Medio llama «oídos cansados». Su ego no es tan frágil como para que no puedan soportar la verdad, por dura que sea, no porque sean santos, sino porque es la manera más segura de triunfar y sobrevivir.

La verdadera prueba de carácter de un líder es educar a las personas cuyas estrellas pueden brillar tanto o incluso más que las del propio líder.

He mencionado la sabiduría de evitar cambios importantes en los primeros meses en un nuevo puesto. En este momento, el desafío es diferente, ya que los líderes que avanzan en sus carreras suelen recibir un mandato específico para lograr un cambio y sus acciones tienen un impacto directo e inmediato en la suerte a largo plazo de la organización. La vacilación puede ser desastrosa. Sin embargo, aún tiene que entender el estado de ánimo y las motivaciones de las personas que ya están en la empresa antes de tomar medidas.

Ojalá lo hubiera entendido cuando llegué a la Universidad de Cincinnati en 1971 con el mandato de transformar la universidad de una institución local en una estatal, un objetivo que no compartía en absoluto el profesorado ni, de hecho, los ciudadanos de Cincinnati. Un miembro del consejo universitario desde hace mucho tiempo me advirtió que mantuviera un perfil bajo hasta que tuviera una mejor idea de la comunidad conservadora y la gente de ella se sintiera más cómoda conmigo. Elegí hacer caso omiso de su sabio consejo, ya que creía que una amplia exposición de la universidad y, por extensión, de mí mismo beneficiaría a mi causa. Como resultado, acepté una invitación para presentar un programa de televisión semanal. Peor aún, el título de la serie era_¡Bennis!_ El signo de exclamación todavía me hace temblar. Puede que me hayan percibido como un forastero arrogante que viene a salvar las provincias en cualquier circunstancia, pero_¡Bennis!_ le garantizo que me verían de esa manera. Esa percepción (casi indeleble, como suelen ser las percepciones tempranas) hizo que fuera mucho más difícil hacer realidad mi visión de la universidad.

El mundo empresarial está lleno de historias de líderes que no lograron alcanzar la grandeza porque no entendieron el contexto en el que trabajaban ni obtuvieron el apoyo de sus subordinados. Mire a Durk Jager, que duró menos de un año y medio en Procter & Gamble. Los críticos lo acusaron de intentar cambiar la empresa demasiado y demasiado rápido. Pero lo que Jager no pudo hacer fue vender su visión de una P&G transformada a su personal y a otras partes interesadas. Su hábil sucesor, A.G. Lafley, pareció al principio dar marcha atrás en el compromiso de Jager con «estirarse y acelerar», pero de hecho Lafley ha sido capaz de provocar cambios tan radicales como cualquier otro de los que haya hablado Jager, incluida la salida de la empresa en busca de nuevas ideas, una inversión de la filosofía tradicional de P&G de «se inventa aquí». ¿Cómo se las arregló Lafley? «Yo no ataqué «, dijo Semana laboral. «Evité decir que la gente de P&G es mala… Preservé el núcleo de la cultura y llevé a la gente a donde quería ir. Los inscribí en Change. No se lo dije».

Otra modelo para hacerlo bien es Carly Fiorina. Se hizo cargo de Hewlett-Packard con al menos tres ataques en su contra: era mujer, era una forastera y no era ingeniera. Y la persona que eligió luchar contra ella no fue otra que el hijo del fundador de una empresa y, por lo tanto, de la encarnación de la tradición: Walter Hewlett. Pero Fiorina honró hábilmente el ilustre pasado de la empresa, incluso cuando se preparaba para el cambio, incluida la fusión con Compaq. Su primer informe anual incluía una declaración de visión que comenzaba con la palabra «Inventar», en homenaje al espíritu pionero que creó HP y, al mismo tiempo, reescribía las «reglas del garaje». También se dio cuenta de la gravedad de la amenaza que representaba Walter Hewlett y reforzó sistemáticamente su apoyo entre los demás miembros de su junta directiva. Cuando llegó el momento, la mayoría de los miembros tomaron medidas y retiraron a Hewlett del consejo de administración de HP. El tiempo dirá el éxito del acuerdo con Compaq, pero el Dr. Bion le habría dado una A. A Fiorina. No reaccionó exageradamente ante Walter Hewlett, no lo atacó ni dedicó demasiado tiempo a tratar de abordar sus preocupaciones. En cambio, mantuvo su rumbo y mantuvo a todas las partes interesadas centradas en lo que era realmente importante.

El estadista, con gafas en la nariz

La sexta edad de Shakespeare cubre los años en los que el poder de un líder comienza a disminuir. Pero lejos de ser el bufón que sugiere la descripción de Shakespeare de un «pantalón delgado y sin zapatillas», el líder en esta etapa suele trabajar duro preparándose para transmitir su sabiduría en interés de la organización. También se puede pedir al líder que desempeñe importantes funciones interinas, respaldado por el conocimiento y la percepción que vienen con la edad y la experiencia y sin la ambición, a veces que distrae, que caracteriza al principio de su carrera.

Uno de los papeles gratificantes que pueden desempeñar las personas al final de su carrera es el equivalente de liderazgo de un bateador pellizco. Cuándo New York Times El editor Arthur Sulzberger, Jr., necesitaba a alguien que detuviera la hemorragia en el periódico tras la debacle de Blair. Invitó al predecesor de Howell Raines, Joseph Lelyveld, a trabajar como editor interino. El respetado periodista era la elección ideal, alguien que pudiera aplicar inmediatamente la experiencia de una carrera a la crisis del periódico y cuyo mandato no se viera mancillado por ningún deseo de conservar el puesto a largo plazo.

Pensemos también en el director de una agencia gubernamental que había decidido retirarse de su puesto de liderazgo porque había logrado todos sus objetivos y estaba cansado de la política asociada a su trabajo. Cuando una oficina en el extranjero necesitaba un líder interino, estaba dispuesto a asumir el cargo y posponer la jubilación. Fue capaz de hacer un trabajo aún mejor del que podría tener una persona más joven, no solo porque aportó conocimientos y experiencia para toda una vida, sino también porque no tenía que perder tiempo dedicándose a las maquinaciones políticas que a menudo se necesitaban para avanzar en su carrera.

El sabio, segundo infantilismo

Como he señalado, la tutoría tiene un valor enorme para un ejecutivo joven. El valor también se acumula para el mentor. La tutoría es uno de los grandes placeres de una carrera madura, el equivalente profesional de tener nietos. Es en este momento cuando el deseo de preparar a la próxima generación para el liderazgo se convierte en un dolor palpable. Antes escribí sobre mi relación con una joven enfermera que tenía la ambición de ser médico. Está claro que el joven se benefició de nuestra relación, pero yo también. Aprendí sobre la verdadera naturaleza de la tutoría, sobre su inevitable reciprocidad y el hecho de que encontrar y consolidar una relación con un mentor no es una forma de adulación sino el inicio de una relación valiosa para ambas personas. Mi respeto por mi exenfermera no hizo más que crecer con los años. Cuando se graduó entre los mejores de su clase en la Facultad de Medicina de la Universidad del Sur de California, estuve allí para verlo.

Cuando es mentor, sabe que lo que ha logrado no se perderá, que deja un legado profesional para las generaciones futuras. Justo cuando mi enfermera claramente se beneficiaría de nuestra relación, el empresario Michael Klein estaba en deuda con su abuelo, Max. Pero imagine la alegría que Max debe haber sentido al poder compartir la sabiduría que adquirió a lo largo de su vida como empresario creativo. Los beneficios recíprocos de estos vínculos son profundos y representan mucho más que sentimientos cálidos en ambas partes. La tutoría no es un simple intercambio de información. El neurocientífico Robert Sapolsky vivía entre babuinos salvajes y descubrió que las alianzas entre simios viejos y jóvenes eran una estrategia eficaz para la supervivencia. Los hombres mayores que estaban afiliados a hombres más jóvenes vivían vidas más largas y sanas que sus pares no aliados. Ya sean simios o humanos, las personas en una relación de mentoría intercambian información inestimable, a menudo sutil. La pareja mayor permanece conectada a un mundo en constante cambio, mientras que la pareja más joven puede observar lo que funciona y lo que no funciona mientras la pareja mayor negocia el difícil terreno del envejecimiento.

Cuando comparamos a líderes mayores y jóvenes para Geeks y geezers, descubrimos que la calidad dominante de los líderes, la capacidad de adaptación, es lo que permite a los verdaderos líderes tomar las decisiones ágiles que conducen al éxito. La capacidad de adaptación también es lo que permite a algunas personas superar los reveses y las pérdidas que conlleva la edad y reinventarse una y otra vez. Shakespeare llamó a la última era del hombre «segunda puerilidad». Pero para los que tienen la suerte de conservar su salud, e incluso para los que no tienen tanta suerte, la edad actual no es ni el fin ni el olvido. Más bien, es el alegre redescubrimiento de la infancia en su máxima expresión. Es despertarse cada mañana listo para devorar el mundo, lleno de esperanza y promesas. No le faltan más que las formas de ambición de mal gusto que tienen menos sentido a medida que pasa cada día.