Guía del lector de 2004
por
Índice de artículos, por autor Índice de artículos, por tema Resúmenes ejecutivos enero febrero marzo abril mayo junio julio-agosto septiembre octubre noviembre diciembre
Índice de artículos de 2004, por autor
UN
Anand, Bharat
Cómo la inteligencia del mercado puede proteger los derechos de propiedad
Diciembre
Reimpresión R0412D
Anderson, Steven R.
Costes basados en el tiempo y basados en la actividad
noviembre
Reimpresión R0411J
Apgar, Mahlon, IV
Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas
Septiembre
Reimpresión R0409B
Austin, James E.
Extraer oro en marcas sin fines de lucro
Previsión, abril
Reimpresión F0404D
Ayres, Ian
Fomentar el comportamiento sugerente
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412C
B
Bamford, James
Lanzamiento de una empresa conjunta de talla mundial
Febrero
Reimpresión R0402 G
Bassi, Laurie
¿Cuál es su opinión sobre la gente?
Forethought, marzo
Reimpresión F0403B
Baum, Herb
(una conversación con)
Superando la I+D
Forethought, octubre
Reimpresión F0410L
Cerveza, Michael
Cómo mantener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial
Febrero
Reimpresión R0402F • OnPoint 5925
Colección OnPoint «La honestidad es la mejor estrategia»5917
Bennis, Warren G.
Las siete edades del líder
Enero
Reimpresión R0401D
Berglas, Steven
Abuso crónico del tiempo
junio
Reimpresión R0406F
Bernardo, Andrés B.
Cómo afecta el trabajo en alta mar a su industria
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411E
Bonabeau, Eric
Los peligros de la era de la imitación
junio
Reimpresión R0406B
Breene, R. Timothy S.
Vender a las masas adineradas
Julio-agosto
Reimpresión R0407 G • OnPoint 7278
Bruch, Heike
Reclame su trabajo
marzo
Reimpresión R0403B • OnPoint 6220
Colección de OnPoint «Los hábitos de los directivos altamente eficaces»6239
Buchanan, Leigh
Estudio de caso de HBR: educación cívica y civismo
octubre
Reimpresión R0410A
La broma es mía
Forethought, octubre
Reimpresión F0410K
Deje que lo lleve al suelo
Una conversación con Lawrence Kersten
Forethought, marzo
Reimpresión F0403C
Proteja sus intereses
Una conversación con Randall Yim
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411J
Las cosas que hacen por amor
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412D
Los jóvenes y los tranquilos
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411F
Butler, Timothy
Entender a las «personas» personas
junio
Reimpresión R0406E • OnPoint 7022
C
Campbell, Andrés
Deje de besar ranas
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407D
Céspedes, Frank V.
Estudio de caso de HBR: sucesión y fracaso
junio
Reimpresión R0406A
Chakravorti, Bhaskar
Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado
marzo
Reimpresión R0403D • OnPoint 6247
Choi, Thomas Y.
Construir relaciones profundas con los proveedores
Diciembre
Reimpresión R0412 G
Clarke, Lee
(una conversación con)
¿Cuál es el plan?
Previsión, junio
Reimpresión F0406C
Copeland, Tom
Una forma real de gestionar las opciones reales
marzo
Reimpresión R0403 G
Corsten, Daniel
Los desabastecimientos provocan paros
Previsión, mayo
Reimpresión F0405E
Tribunal, David
Llevar a los clientes a la sala de juntas
noviembre
Reimpresión R0411D
Coutu, Diane L.
Caso práctico de HBR: Losing It
abril
Reimpresión R0404A
Poner a los líderes en el sofá: una conversación con Manfred F.R. Kets de Vries
Enero
Reimpresión R0401F
Crawford, Blair
Llevar a los clientes a la sala de juntas
noviembre
Reimpresión R0411D
Crovitz, L. Gordon
Elaboración de un acuerdo prenupcial de empresa conjunta
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411K
Cullinan, Geoffrey
Cuándo dejar una oferta
abril
Reimpresión R0404F
D
Dahneke, Marshall
Cómo lo ve: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
marzo
Reimpresión R0403 H
Día, George S.
¿De qué manera debe crecer?
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407C
Denning, Stephen
Contar cuentos
Mayo
Reimpresión R0405H
Desai, Mihir A.
Aventúrate a salir solo
Forethought, marzo
Reimpresión F0403D
Downes, Larry
En primer lugar, capacite a todos los abogados
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412E
Drucker, Peter F.
Qué hace que un ejecutivo sea eficaz
junio
Reimpresión R0406C • OnPoint 6980
Aburrido, Stephen
Encontrado en la traducción
Previsión, mayo
Reimpresión F0405B
Dunk, Guillermo
Todos esos lugares desconocidos
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411B
Dychtwald, Ken
Es hora de jubilarse
marzo
Reimpresión R0403C
Dyer, Jeffrey H.
Cuándo aliarse y cuándo adquirir
Julio-agosto
Reimpresión R0407H
E
Earley, P. Christopher
Inteligencia cultural
octubre
Reimpresión R0410J
Eisenstat, Russell A.
Cómo mantener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial
Febrero
Reimpresión R0402F • OnPoint 5925
Colección OnPoint «La honestidad es la mejor estrategia»5917
Elson, Carlos M.
Ansiedad por la separación
Forethought, octubre
Reimpresión F0410E
Erickson, Tamara
Es hora de jubilarse
marzo
Reimpresión R0403C
Erlandson, Eddie
Entrenar al macho alfa
Mayo
Reimpresión R0405C
Ernst, David
Lanzamiento de una empresa conjunta de talla mundial
Febrero
Reimpresión R0402 G
Ertel, Danny
Superar el sí: negociar como si la implementación importara
noviembre
Reimpresión R0411C • OnPoint 8339
Colección OnPoint «Negociación magistral, segunda edición»8320
F
Farrell, Diana
Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa
Diciembre
Reimpresión R0412E • OnPoint 8525
Colección OnPoint «Ganar el juego de la globalización»8517
Feld, Charlie S.
Hacerlo bien
Febrero
Reimpresión R0402E • OnPoint 5905
Colección OnPoint «Making IT Matter»5895
Fels, Anna
¿Las mujeres carecen de ambición?
abril
Reimpresión R0404B
Ferdows, Kasra
Cumplimiento rápido
noviembre
Reimpresión R0411 G
Fleming, Lee
Una red de inventos
Previsión, abril
Reimpresión F0404C
Perfeccionar la polinización cruzada
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409C
Florida, Richard
La inminente crisis de creatividad en Estados Unidos
octubre
Reimpresión R0410H
Foley, C. Fritz
Aventúrate a salir solo
Forethought, marzo
Reimpresión F0403D
Freas, Alyssa
El salvaje oeste del entrenamiento ejecutivo
noviembre
Reimpresión R0411E
Freeman, Kenneth W.
El verdadero legado del CEO
noviembre
Reimpresión R0411B
Frigo, Mark L.
Estudio de caso de HBR: Give My Regrets to Wall Street
Febrero
Reimpresión R0402B
Freidora, Bronwyn
Caso práctico de HBR: The Micromanager
Septiembre
Reimpresión R0409A
Fubini, David G.
Lanzamiento de una empresa conjunta de talla mundial
Febrero
Reimpresión R0402 G
Fusaro, Roberta A.
Caso práctico de HBR: ¿No es asunto nuestro?
Diciembre
Reimpresión R0412A
G
Galetovic, Alejandro
Cómo la inteligencia del mercado puede proteger los derechos de propiedad
Diciembre
Reimpresión R0412D
Galford, Robert M.
Estudio de caso de HBR: sucesión y fracaso
junio
Reimpresión R0406A
Garvin, David A.
Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407A
Gerson, Ben
Caso práctico de HBR: Llevarse la tarta
marzo
Reimpresión R0403A
Getz, Gary
Financiar el crecimiento en una era de austeridad
Julio-agosto
Reimpresión R0407E • OnPoint 7227
Colección OnPoint «Innove de forma económica»7219
Ghemawat, Pankaj
Los impulsores del crecimiento
Julio-agosto
Reimpresión R0407A
Ghoshal, Sumantra
Reclame su trabajo
marzo
Reimpresión R0403B • OnPoint 6220
Colección de OnPoint «Los hábitos de los directivos altamente eficaces»6239
Goleman, Daniel
¿Qué hace que un líder sea líder?
Enero
Reimpresión R0401H • OnPoint 3790
Colección OnPoint «Lo mejor de HBR en materia de liderazgo: liderazgo emocionalmente inteligente»8156
Publicado originalmente en 1998
Golfetto, Francesca
Marketing basado en competencias
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412L
Googins, Bradley
Lo mejor de lo bueno
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412F
Groysberg, Boris
El arriesgado negocio de contratar estrellas
Mayo
Reimpresión R0405F
Gruen, Thomas
Los desabastecimientos provocan paros
Previsión, mayo
Reimpresión F0405E
H
Haas, Dan
Superando a Wal-Mart
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412J
Hamel, Gary
Financiar el crecimiento en una era de austeridad
Julio-agosto
Reimpresión R0407E • OnPoint 7227
Colección OnPoint «Innove de forma económica»7219
Hammer, Michael
Un cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa
abril
Reimpresión R0404E • OnPoint 6573
Colección de OnPoint «Ignore las operaciones por su cuenta y riesgo»6565
Harding, David
Ofertas de construcción en Bedrock
Septiembre
Reimpresión R0409J
Harding, Ford
Caso práctico de HBR: ¿Venta cruzada o propósitos cruzados?
Julio-agosto
Reimpresión R0407B
Cáñamo, Paul
Liderar el cambio cuando los negocios van bien: entrevista con Samuel J. Palmisano
Diciembre
Reimpresión R0412C
Presentismo: en el trabajo, pero fuera de él
octubre
Reimpresión R0410B
Es hora de crecer: entrevista con el CEO de Amgen, Kevin Sharer
Julio-agosto
Reimpresión R0407D
Hines, James R., Jr.
Aventúrate a salir solo
Forethought, marzo
Reimpresión F0403D
Hobbs, Caswell O.
El plan de juego de la confesión
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409B
Hoffman, Andrés
Ganar el juego de los gases de efecto invernadero
Previsión, abril
Reimpresión F0404B
Holt, Douglas B.
Cómo compiten las marcas globales
Septiembre
Reimpresión R0409D
Hormats, Robert D.
Nacido para rebaño
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412A
Horowitz, Sara
(una conversación con)
Asegúrese de que estén asegurados
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412 K
Howell, Robert A.
Ponga patas arriba su proceso de presupuestación
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407B
I
Iansiti, Marco
La estrategia como ecología
marzo
Reimpresión R0403E
Igiri, Yuji
Solo los hechos (y las previsiones)
Previsión, junio
Reimpresión F0406D
J
Jaffe, Adam B.
Medicina patentada
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411G
Jaworski, Bernard J.
Mejor cara de delantero
Diciembre
Reimpresión R0412B
Jensen, J. Bradford
Cómo afecta el trabajo en alta mar a su industria
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411E
Johnson, Brian A.
Vender a las masas adineradas
Julio-agosto
Reimpresión R0407 G • OnPoint 7278
Joni, SAJ-Nicole A.
La geografía de la confianza
marzo
Reimpresión R0403F
Juda, Adán
Una red de inventos
Previsión, abril
Reimpresión F0404C
K
Kale, Prashant
Cuándo aliarse y cuándo adquirir
Julio-agosto
Reimpresión R0407H
Kanter, Rosabeth Moss
El gerente intermedio como innovador
Julio-agosto
Reimpresión R0407M • OnPoint 7885
Colección OnPoint «No subestime a sus mandos intermedios» 399 veces
Publicado originalmente en 1982
Kaplan, Robert S.
Medir la preparación estratégica de los activos intangibles
Febrero
Reimpresión R0402C • OnPoint 5887
Colección OnPoint «Centrar su organización en la estrategia: con el cuadro de mando integral, segunda edición»5933
Costes basados en el tiempo y basados en la actividad
noviembre
Reimpresión R0411J
Karmarkar, Uday
¿Sobrevivirá a la revolución de los servicios?
junio
Reimpresión R0406 G
Keane, John M.
Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas
Septiembre
Reimpresión R0409B
Kedrosky, Pablo
Hora de comer
Previsión, junio
Reimpresión F0406A
Kellerman, Bárbara
Liderazgo: con todos sus defectos
Enero
Reimpresión R0401C
Kersten, Lawrence
(una conversación con)
Deje que lo lleve al suelo
Forethought, marzo
Reimpresión F0403C
Kets de Vries, Manfred F. R.
(una conversación con)
Poner a los líderes en el sofá
Enero
Reimpresión R0401F
Kim, William Chan
Estrategia del Océano Azul
octubre
Reimpresión R0410D
Innovación en valores: la lógica estratégica del alto crecimiento
Julio-agosto
Reimpresión R0407P • OnPoint 7251
Colección OnPoint «Cree y luego domine nuevos mercados»7235
Publicado originalmente en 1997
Kirby, Julia
Caso práctico de HBR: A la izquierda en la ladera de una montaña
Enero
Reimpresión R0401A
Pasión por los detalles: una conversación con el entrenador de pura sangre D. Wayne Lukas
Mayo
Reimpresión R0405B
Klein, Michael W.
Lecciones de gestión del fútbol femenino
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412 G
Knemeyer, A. Michael
Estamos en esto juntos
Diciembre
Reimpresión R0412 H
Kumar, V.
Sacar el máximo provecho de todos sus clientes
Julio-agosto
Reimpresión R0407J
L
Labianca, Joe
Las corbatas que ciegan
Forethought, octubre
Reimpresión F0410B
Lachenauer, Rob
Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia
abril
Reimpresión R0404C • OnPoint 6549
Colección OnPoint «Estrategias duras»6530
Laidler-Kylander, Nathalie
Extraer oro en marcas sin fines de lucro
Previsión, abril
Reimpresión F0404D
Lambert, Douglas M.
Estamos en esto juntos
Diciembre
Reimpresión R0412 H
Leamer, Eduardo E.
La verdad sobre el crecimiento del PIB
Forethought, octubre
Reimpresión F0410G
Ledingham, Dianne
CRM bien hecho
noviembre
Reimpresión R0411H • OnPoint 8355
Colección OnPoint «CRM—The Right Way, segunda edición»8347
Lee, Hau L.
La cadena de suministro triple A
octubre
Reimpresión R0410F • OnPoint 8096
Limón, Katherine N.
Gestión de marca centrada en el cliente
Septiembre
Reimpresión R0409H
Leonard, Dorothy
Inteligencia profunda
Septiembre
Reimpresión R0409F • OnPoint 7731
Colección de OnPoint «Cómo las organizaciones se vuelven inteligentes y se mantienen inteligentes»7723
Lerner, Josh
Medicina patentada
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411G
Le Roux, Jean-Marc
Cuándo dejar una oferta
abril
Reimpresión R0404F
Lev, Baruch
Afilando la ventaja de los intangibles
junio
Reimpresión R0406H
Levien, Roy
La estrategia como ecología
marzo
Reimpresión R0403E
Levine, Carolina B.
Solo los hechos (y las previsiones)
Previsión, junio
Reimpresión F0406D
Levitt, Teodoro
Miopía de marketing
Julio-agosto
Reimpresión R0407L • OnPoint 7243
Colección OnPoint «Cree y luego domine nuevos mercados»7235
Publicado originalmente en 1960
Lewis, Michael A.
Cumplimiento rápido
noviembre
Reimpresión R0411 G
Liautaud, Bernardo
La fuerza de ventas más pequeña
Forethought, octubre
Reimpresión F0410C
Me gusta, Jeffrey K.
Construir relaciones profundas con los proveedores
Diciembre
Reimpresión R0412 G
Lipnack, Jessica
¿La ausencia puede hacer que un equipo se haga más fuerte?
Mayo
Reimpresión R0405J
Litman, Joel
Estudio de caso de HBR: Give My Regrets to Wall Street
Febrero
Reimpresión R0402B
Lorsch, Jay W.
Siete sorpresas para los nuevos directores ejecutivos
octubre
Reimpresión R0410C • OnPoint 807 x
Colección de OnPoint «Lo que los nuevos directores ejecutivos necesitan saber»8177
Ludeman, Kate
Entrenar al macho alfa
Mayo
Reimpresión R0405C
Lukas, D. Wayne
(una conversación con)
Pasión por los detalles
Mayo
Reimpresión R0405B
M
Maccoby, Michael
Líderes narcisistas: las increíbles ventajas, las inevitables desventajas
Enero
Reimpresión R0401J • OnPoint 5904
Colección OnPoint «El ego hace al líder, segunda edición»5070
Publicado originalmente en 2000
Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia
Septiembre
Reimpresión R0409E
MacCormack, Alan
Lecciones de gestión de Marte
Previsión, mayo
Reimpresión F0405A
Machuca, José A.D.
Cumplimiento rápido
noviembre
Reimpresión R0411 G
MacMillan, Ian C.
Hacer que las opciones reales funcionen de verdad
Diciembre
Reimpresión R0412 K
Majchrzak, Ann
¿La ausencia puede hacer que un equipo se haga más fuerte?
Mayo
Reimpresión R0405J
Malhotra, Arvind
¿La ausencia puede hacer que un equipo se haga más fuerte?
Mayo
Reimpresión R0405J
Malone, Thomas W.
Llevar el mercado al interior
abril
Reimpresión R0404 G
Mankins, Michael C.
Deje de perder un tiempo valioso
Septiembre
Reimpresión R0409C • OnPoint 7715
Colección OnPoint «Qué hace que un equipo de liderazgo sea decisivo»7707
Mauborgne, Renee
Estrategia del Océano Azul
octubre
Reimpresión R0410D
Innovación en valores: la lógica estratégica del alto crecimiento
Julio-agosto
Reimpresión R0407P • OnPoint 7251
Colección OnPoint «Cree y luego domine nuevos mercados»7235
Publicado originalmente en 1997
Mazursky, David
Marketing basado en competencias
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412L
McGahan, Anita M.
Cómo cambian las industrias
octubre
Reimpresión R0410E
McGee, Ken
Deme esa información en tiempo real
Previsión, abril
Reimpresión F0404E
McGovern, Gail J.
Llevar a los clientes a la sala de juntas
noviembre
Reimpresión R0411D
McMurrer, Daniel
¿Cuál es su opinión sobre la gente?
Forethought, marzo
Reimpresión F0403B
Merton, Robert C.
El Verdadero Problema con las pensiones
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412H
Mintzberg, Enrique
Liderazgo suficiente
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411D
Mirvis, Felipe
Lo mejor de lo bueno
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412F
Luna, jovenzme
No se limite a hacer algo, ¡quédese ahí!
Forethought, marzo
Reimpresión F0403A
Moore, Geoffrey A.
Darwin y el demonio: innovar en las empresas establecidas
Julio-agosto
Reimpresión R0407F
Morison, Bob
Es hora de jubilarse
marzo
Reimpresión R0403C
Morse, Gardiner
Con cualquier otro nombre
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411L
Psicópatas ejecutivos
Forethought, octubre
Reimpresión F0410D
Reacción negativa de comentarios
Forethought, octubre
Reimpresión F0410J
¿Cuál es el plan?
Una conversación con Lee Clarke
Previsión, junio
Reimpresión F0406C
Mosakowski, Elaine
Inteligencia cultural
octubre
Reimpresión R0410J
Mullins, John W.
Caso práctico de HBR: ¿Tomar el dinero o huir?
noviembre
Reimpresión R0411A
N
Nadler, David A.
Construir mejores tablas
Mayo
Reimpresión R0405 G • OnPoint 693 veces
Colección OnPoint «Crear las mejores tablas»6948
Nalbantian, Haig R.
Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados
abril
Reimpresión R0404 H
Nalebuff, Barry
Fomentar el comportamiento sugerente
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412C
Nanda, Ashish
El arriesgado negocio de contratar estrellas
Mayo
Reimpresión R0405F
Narayanan, V. G.
Alinear los incentivos en las cadenas de suministro
noviembre
Reimpresión R0411F • OnPoint 8363
Nash, Laura
Un éxito que dura
Febrero
Reimpresión R0402 H
Navarro, Pedro
Por qué Johnny no puede liderar
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412B
Nohria, Nitin
El arriesgado negocio de contratar estrellas
Mayo
Reimpresión R0405F
Siete sorpresas para los nuevos directores ejecutivos
octubre
Reimpresión R0410C • OnPoint 807 x
Colección de OnPoint «Lo que los nuevos directores ejecutivos necesitan saber»8177
Norton, David P.
Medir la preparación estratégica de los activos intangibles
Febrero
Reimpresión R0402C • OnPoint 5887
Colección OnPoint «Centrar su organización en la estrategia: con el cuadro de mando integral, segunda edición»5933
Nunes, Paul F.
Encontrado en la traducción
Previsión, mayo
Reimpresión F0405B
Vender a las masas adineradas
Julio-agosto
Reimpresión R0407 G • OnPoint 7278
O
O’Brien, Luisa
Cómo restablecer la relación fiduciaria: entrevista con Eliot Spitzer
Mayo
Reimpresión R0405D
Offermann, Lynn R.
Cuando los seguidores se vuelven tóxicos
Enero
Reimpresión R0401E
O’Reilly, Carlos A. III
La Organización Ambidextra
abril
Reimpresión R0404D • OnPoint 6581
Oyer, Pablo
El sesgo es contraproducente
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411H
P
Palmisano, Samuel J.
(una entrevista con)
Liderar el cambio cuando los negocios van bien
Diciembre
Reimpresión R0412C
Parque, Robert
Deje de besar ranas
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407D
Pekkarinen, Michael
Cómo lo ve: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
marzo
Reimpresión R0403 H
Petroski, Enrique
Mire primero al fracaso
Forethought, octubre
Reimpresión F0410A
Porter, Michael E.
Redefinir la competencia en el cuidado de la salud
junio
Reimpresión R0406D • OnPoint 6964
Colección OnPoint «Curar la atención médica de los EE. UU.»6956
Siete sorpresas para los nuevos directores ejecutivos
octubre
Reimpresión R0410C • OnPoint 807 x
Colección de OnPoint «Lo que los nuevos directores ejecutivos necesitan saber»8177
Pozen, Robert C.
Arreglar la combinación de fondos de pensiones
Forethought, marzo
Reimpresión F0403E
Prentice, W.C.H.
Entender el liderazgo
Enero
Reimpresión R0401K
Publicado originalmente en 1961
Q
Quelch, Juan A.
Llevar a los clientes a la sala de juntas
noviembre
Reimpresión R0411D
Cómo compiten las marcas globales
Septiembre
Reimpresión R0409D
Extraer oro en marcas sin fines de lucro
Previsión, abril
Reimpresión F0404D
R
Raman, Ananth
Alinear los incentivos en las cadenas de suministro
noviembre
Reimpresión R0411F • OnPoint 8363
Rangan, V. Kasturi
Misiones elevadas, planes con los pies en la tierra
marzo
Reimpresión R0403J
Grápese a un pedido
Julio-agosto
Reimpresión R0407N
Publicado originalmente en 1992
Rayport, Jeffrey F.
Mejor cara de delantero
Diciembre
Reimpresión R0412B
Preparado, Douglas A.
Cómo hacer crecer a grandes líderes
Diciembre
Reimpresión R0412F
Reimus, Byron
Caso práctico de HBR: petróleo y Agua
Mayo
Reimpresión R0405A
Reinartz, Werner
Sacar el máximo provecho de todos sus clientes
Julio-agosto
Reimpresión R0407J
Rigby, Darrell K.
CRM bien hecho
noviembre
Reimpresión R0411H • OnPoint 8355
Colección OnPoint «CRM—The Right Way, segunda edición»8347
Superando a Wal-Mart
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412J
Rovit, Sam
Ofertas de construcción en Bedrock
Septiembre
Reimpresión R0409J
Rust, Roland T.
Gestión de marca centrada en el cliente
Septiembre
Reimpresión R0409H
S
Salzhauer, Amy
La luz fantástica
Forethought, octubre
Reimpresión F0410F
Schaefer, Scott
El sesgo es contraproducente
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411H
Schott, Peter K.
Cómo afecta el trabajo en alta mar a su industria
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411E
Schrage, Elliot
El suministro y la marca
Previsión, junio
Reimpresión F0406B
Shapiro, Benson P.
Grápese a un pedido
Julio-agosto
Reimpresión R0407N
Publicado originalmente en 1992
Sharer, Kevin
(una entrevista con)
Una época de crecimiento
Julio-agosto
Reimpresión R0407D
Sherman, Stratford
El salvaje oeste del entrenamiento ejecutivo
noviembre
Reimpresión R0411E
Sims, Jim
Tome las riendas de su crecimiento
abril
Reimpresión R0404J
Singh, Puerto
Cuándo aliarse y cuándo adquirir
Julio-agosto
Reimpresión R0407H
Solo, Rubén E.
Liderar un cambio en la cadena de suministro
octubre
Reimpresión R0410 G
Smallwood, Norm
Aprovechar las capacidades
junio
Reimpresión R0406J • OnPoint 7014
Colección OnPoint «El poder tangible de los activos intangibles»7006
Smunt, Timothy L.
Hay oro en los billetes
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409D
Spear, Steven J.
Aprender a liderar en Toyota
Mayo
Reimpresión R0405E
Spitzer, Eliot
(una entrevista con)
Cómo restablecer la relación fiduciaria
Mayo
Reimpresión R0405D
Stalk, George, Jr.
Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia
abril
Reimpresión R0404C • OnPoint 6549
Colección OnPoint «Estrategias duras»6530
Sellos, Jeffrey
¿La ausencia puede hacer que un equipo se fortalezca?
Mayo
Reimpresión R0405J
Stevenson, Howard
Un éxito que dura
Febrero
Reimpresión R0402 H
Stewart, G. Bennett III
Campeones del crecimiento rentable
Julio-agosto
Reimpresión R0407C
Stewart, Thomas A.
La autopista de la mente
Enero
Reimpresión R0401L
Liderar el cambio cuando los negocios van bien: entrevista con Samuel J. Palmisano
Diciembre
Reimpresión R0412C
Stoddard, Donna B.
Hacerlo bien
Febrero
Reimpresión R0402E • OnPoint 5905
Colección OnPoint «Making IT Matter»5895
Sulkowicz, Kerry J.
Peor que los enemigos: el destructivo confidente del CEO
Febrero
Reimpresión R0402D
Sutcliffe, Candace L.
Hay oro en los billetes
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409D
Sviola, Juan J.
Grápese a un pedido
Julio-agosto
Reimpresión R0407N
Publicado originalmente en 1992
Intercambio, Walter
Inteligencia profunda
Septiembre
Reimpresión R0409F • OnPoint 7731
Colección de OnPoint «Cómo las organizaciones se vuelven inteligentes y se mantienen inteligentes»7723
Szostak, Ana
Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados
abril
Reimpresión R0404 H
T
Taylor, Earl L.
Cómo compiten las marcas globales
Septiembre
Reimpresión R0409D
Teisberg, Elizabeth Olmsted
Redefinir la competencia en el cuidado de la salud
junio
Reimpresión R0406D • OnPoint 6964
Colección OnPoint «Curar la atención médica de los EE. UU.»6956
Thomas, David A.
La diversidad como estrategia
Septiembre
Reimpresión R0409 G
Thomas, Jacquelyn S.
Sacar el máximo provecho de todos sus clientes
Julio-agosto
Reimpresión R0407J
Ticoll, David
Organícese por sí mismo
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409A
Treacy, Michael
La innovación como último recurso
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407E
Tome las riendas de su crecimiento
abril
Reimpresión R0404J
Tufano, Pedro
Una forma real de gestionar opciones reales
marzo
Reimpresión R0403 G
Tushman, Michael L.
La Organización Ambidextra
abril
Reimpresión R0404D • OnPoint 6581
U
Ulrich, Dave
Aprovechar las capacidades
junio
Reimpresión R0406J • OnPoint 7014
Colección OnPoint «El poder tangible de los activos intangibles»7006
Useem, Michael
El problema de los proxies
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411C
V
Vanhonacker, Wilfried R.
Cuando sea bueno Guanxi Se pone malo
Previsión, abril
Reimpresión F0404A
van Putten, Alejandro B.
Hacer que las opciones reales funcionen de verdad
Diciembre
Reimpresión R0412 K
W
Waaser, Ernest
Cómo lo ve: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
marzo
Reimpresión R0403 H
Waldroop, James
Entender a las «personas» personas
junio
Reimpresión R0406E • OnPoint 7022
Watson, Richard T.
Soy mi propia base de datos
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411A
Boda, Rolf-Magnus
Cuándo dejar una oferta
abril
Reimpresión R0404F
Semanas, John
Llevando las horas lloriqueando
Previsión, mayo
Reimpresión F0405C
Weil, Román L.
(una conversación con)
Los comités de auditoría no pueden añadir
Previsión, mayo
Reimpresión F0405D
Weissel, Michael
Cómo lo ve: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
marzo
Reimpresión R0403 H
Williams, Joan C.
El muro materno
Forethought, octubre
Reimpresión F0410H
Y
Yaziji, Michael
Convertir tábanos en aliados
Febrero
Reimpresión R0402J
Hola, Randall
(una conversación con)
Proteja sus intereses
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411J
Z
Zadek, Simón
El camino hacia la responsabilidad corporativa
Diciembre
Reimpresión R0412J
Zaleznik, Abraham
Directivos y líderes: ¿son diferentes?
Enero
Reimpresión R0401 G • OnPoint 8334
Colección OnPoint «Sus mejores directivos lideran y gestionan»5402
Publicado originalmente en 1977
Zeithaml, Valarie A.
Gestión de la marca centrada en el cliente
Septiembre
Reimpresión R0409H
Otros colaboradores
La lista de HBR: ideas innovadoras para 2004
Rakesh Khurana, Richard Florida, Adrian Slywotzky, David Nadler, Diane L. Coutu, Clayton M. Christensen, Joel Kurtzman, Robert Sutton, Duncan Simester, Daniel H. Pink, Joseph Fuller, Bronwyn Fryer, Chris Meyer, Herminia Ibarra, Gardiner Morse, Iqbal Quadir, Ellen Peebles, Clay Shirky, Thomas A. Stewart, Leigh Buchanan, Ray Kurzweil
Febrero
Reimpresión R0402A
Cómo gestionan los directores ejecutivos las agendas de crecimiento
Kenneth W. Freeman, George Nolen, John Tyson, Kenneth D. Lewis y Robert Greifeld, con una introducción de Ranjay Gulati
Julio-agosto
Reimpresión R0407K
Voces: Leading by Feel
John D. Mayer, Daniel Goleman, Colleen Barrett, Steven Gutstein, Richard Boyatzis, Elkhonon Goldberg, Andrea Jung, Howard Book, Robert Goffee, David Gergen, Sidney Harman, Janja Lalich, William George, Michael Tilson Thomas, Carol Bartz, Hirotaka Takeuchi, Linda Stone, Ronald Heifetz
Enero
Reimpresión R0401B
Índice de artículos de 2004, por tema Change Management
Lecciones de gestión de Marte
Alan MacCormack
Previsión, mayo
Reimpresión F0405A
Responsabilidad social corporativa
Lo mejor de lo bueno
Philip Mirvis y Bradley Googins
Previsión, diciembre
Reimpresión F0412F
El camino hacia la responsabilidad corporativa
Simón Zadek
Diciembre
Reimpresión R0412J
El suministro y la marca
Elliot Schrage
Previsión, junio
Reimpresión F0406B
Relaciones con los clientes
CRM bien hecho
Darrell K. Rigby y Dianne Ledingham
noviembre
Reimpresión R0411H • OnPoint 8355
Colección OnPoint «CRM—The Right Way, segunda edición»8347
Cómo lo ve: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
Ernest Waaser, Marshall Dahneke, Michael Pekkarinen y Michael Weissel
marzo
Reimpresión R0403 H
Diversidad
El sesgo contraproducente
Paul Oyer y Scott Schaefer
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411H
La diversidad como estrategia
David A. Thomas
Septiembre
Reimpresión R0409 G
Lecciones de gestión del fútbol femenino
Michael William Klein
Previsión, diciembre
Reimpresión F0412 G
Ética y sociedad
Caso práctico de HBR: Llevarse la tarta
Ben Gerson
marzo
Reimpresión R0403A
Finanzas y contabilidad
Los comités de auditoría no pueden añadir
Una conversación con Roman L. Weil
Previsión, mayo
Reimpresión F0405D
Arreglar la combinación de fondos de pensiones
Robert C. Pozen
Forethought, marzo
Reimpresión F0403E
Caso práctico de HBR: ¿Tomar el dinero o huir?
John W. Mullins
noviembre
Reimpresión R0411A
Solo los hechos (y las previsiones)
Carolyn B. Levine y Yuji Ijiri
Previsión, junio
Reimpresión F0406D
Hacer que las opciones reales funcionen de verdad
Alexander B. van Putten e Ian C. MacMillan
Diciembre
Reimpresión R0412 K
El verdadero problema de las pensiones
Robert C. Merton
Previsión, diciembre
Reimpresión F0412H
Una forma real de gestionar las opciones reales
Tom Copeland y Peter Tufano
marzo
Reimpresión R0403 G
Afilando la ventaja de los intangibles
Baruch Lev
junio
Reimpresión R0406H
Tome las riendas de su crecimiento
Michael Treacy y Jim Sims
abril
Reimpresión R0404J
Costes basados en el tiempo y basados en la actividad
Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson
noviembre
Reimpresión R0411J
Ponga patas arriba su proceso de presupuestación
Robert A. Howell
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407B
Dirección general
La lista de HBR: ideas innovadoras para 2004
Febrero
Reimpresión R0402A
Directivos y líderes: ¿son diferentes?
Abraham Zaleznik
Enero
Reimpresión R0401 G • OnPoint 8334
Colección OnPoint «Sus mejores directivos lideran y Gestionar»5402
Publicado originalmente en 1977
Globalización
Convertir tábanos en aliados
Michael Yaziji
Febrero
Reimpresión R0402J
Aventúrate a salir solo
Mihir A. Desai, C. Fritz Foley y James R. Hines, Jr.
Forethought, marzo
Reimpresión F0403D
Cuando el Guanxi bueno se vuelve malo
Wilfried R. Vanhonacker
Previsión, abril
Reimpresión F0404A
Gobernanza
Construir mejores tablas
David A. Nadler
Mayo
Reimpresión R0405 G • OnPoint 693 veces
Colección OnPoint «Crear las mejores tablas»6948
Cómo restablecer la relación fiduciaria: entrevista con Eliot Spitzer
Louise O’Brien
Mayo
Reimpresión R0405D
Ansiedad por la separación
Charles M. Elson
Forethought, octubre
Reimpresión F0410E
Gobierno y ley
La verdad sobre el crecimiento del PIB
Edward E. Leamer
Forethought, octubre
Reimpresión F0410G
Recursos humanos
La inminente crisis de creatividad en Estados Unidos
Richard Florida
octubre
Reimpresión R0410H
Aprovechar las capacidades
Dave Ulrich y Norm Smallwood
junio
Reimpresión R0406J • OnPoint 7014
Colección OnPoint «El poder tangible de los activos intangibles»7006
Abuso crónico del tiempo
Steven Berglas
junio
Reimpresión R0406F
¿Las mujeres carecen de ambición?
Anna Fels
abril
Reimpresión R0404B
Asegúrese de que estén asegurados
Una conversación con Sara Horowitz
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412 K
Psicópatas ejecutivos
Gardiner Morse
Forethought, octubre
Reimpresión F0410D
Reacción negativa de comentarios
Gardiner Morse
Forethought, octubre
Reimpresión F0410J
Caso práctico de HBR: Losing It
Diane L. Coutu
abril
Reimpresión R0404A
Caso práctico de HBR: The Micromanager
Freidora Bronwyn
Septiembre
Reimpresión R0409A
Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados
Haig R. Nalbantian y Anne Szostak
abril
Reimpresión R0404 H
Es hora de jubilarse
Ken Dychtwald, Tamara Erickson y Bob Morison
marzo
Reimpresión R0403C
El muro materno
Joan C. Williams
Forethought, octubre
Reimpresión F0410H
Presentismo: en el trabajo, pero fuera de él
Paul Hemp
octubre
Reimpresión R0410B
El arriesgado negocio de contratar estrellas
Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria
Mayo
Reimpresión R0405F
Las cosas que hacen por amor
Leigh Buchanan
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412D
Entender a las «personas» personas
Timothy Butler y James Waldroop
junio
Reimpresión R0406E • OnPoint 7022
Los jóvenes y los tranquilos
Leigh Buchanan
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411F
Tecnología de la información
Hora de comer
Paul Kedrosky
Previsión, junio
Reimpresión F0406A
Hacer las cosas bien
Charlie S. Feld y Donna B. Stoddard
Febrero
Reimpresión R0402E • OnPoint 5905
Colección OnPoint «Making IT Matter»5895
Caso práctico de HBR: ¿No es asunto nuestro?
Roberta A. Fusaro
Diciembre
Reimpresión R0412A
Soy mi propia base de datos
Richard T. Watson
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411A
Innovación y creatividad
Todos esos lugares desconocidos
William Dunk
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411B
La Organización Ambidextra
Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman
abril
Reimpresión R0404D • OnPoint 6581
Darwin y el demonio: innovar en las empresas establecidas
Geoffrey A. Moore
Julio-agosto
Reimpresión R0407F
Fomentar el comportamiento sugerente
Barry Nalebuff e Ian Ayres
Previsión, diciembre
Reimpresión F0412C
Financiar el crecimiento en una era de austeridad
Gary Hamel y Gary Getz
Julio-agosto
Reimpresión R0407E • OnPoint 7227
Colección OnPoint «Innove de forma económica»7219
La innovación como último recurso
Michael Treacy
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407E
Superando la I+D
Una conversación con Herb Baum
Forethought, octubre
Reimpresión F0410L
La luz fantástica
Amy Salzhauer
Forethought, octubre
Reimpresión F0410F
Mire primero al fracaso
Henry Petroski
Forethought, octubre
Reimpresión F0410A
El gerente intermedio como innovador
Rosabeth Moss Kanter
Julio-agosto
Reimpresión R0407M • OnPoint 7885
Colección OnPoint «No subestime a sus mandos intermedios» 399 veces
Publicado originalmente en 1982
Una red de inventos
Lee Fleming y Adam Juda
Previsión, abril
Reimpresión F0404C
Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado
Bhaskar Chakravorti
marzo
Reimpresión R0403D • OnPoint 6247
Medicina patentada
Adam B. Jaffe y Josh Lerner
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411G
Perfeccionar la polinización cruzada
Lee Fleming
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409C
Gestión del conocimiento
Inteligencia profunda
Dorothy Leonard y Walter Swap
Septiembre
Reimpresión R0409F • OnPoint 7731
Colección de OnPoint «Cómo las organizaciones se vuelven inteligentes y se mantienen inteligentes»7723
Deme esa información en tiempo real
Ken McGee
Previsión, abril
Reimpresión F0404E
Liderazgo
Entrenar al macho alfa
Kate Ludeman y Eddie Erlandson
Mayo
Reimpresión R0405C
Liderazgo suficiente
Henry Mintzberg
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411D
Caso práctico de HBR: A la izquierda en la ladera de una montaña
Julia Kirby
Enero
Reimpresión R0401A
La autopista de la mente
Thomas A. Stewart
Enero
Reimpresión R0401L
Liderazgo: con todos sus defectos
Bárbara Kellerman
Enero
Reimpresión R0401C
Liderar el cambio cuando los negocios van bien: entrevista con Samuel J. Palmisano
Paul Hemp y Thomas A. Stewart
Diciembre
Reimpresión R0412C
Líderes narcisistas: las increíbles ventajas, las inevitables desventajas
Michael Maccoby
Enero
Reimpresión R0401J • OnPoint 5904
Colección OnPoint «El ego hace al líder, segunda edición»5070
Publicado originalmente en 2000
El problema de los proxies
Michael Useem
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411C
Poner a los líderes en el sofá: una conversación con Manfred F.R. Kets de Vries
Diane L. Coutu
Enero
Reimpresión R0401F
Las siete edades del líder
Warren G. Bennis
Enero
Reimpresión R0401D
Siete sorpresas para los nuevos directores ejecutivos
Michael E. Porter, Jay W. Lorsch y Nitin Nohria
octubre
Reimpresión R0410C • OnPoint 807 x
Colección de OnPoint «Lo que los nuevos directores ejecutivos necesitan saber»8177
Deje de perder un tiempo valioso
Michael C. Mankins
Septiembre
Reimpresión R0409C • OnPoint 7715
Colección OnPoint «Qué hace que un equipo de liderazgo sea decisivo»7707
Es hora de crecer: entrevista con el CEO de Amgen, Kevin Sharer
Paul Hemp
Julio-agosto
Reimpresión R0407D
Entender el liderazgo
W. C. H. Prentice
Enero
Reimpresión R0401K
Publicado originalmente en 1961
Voces: Leading by Feel
Enero
Reimpresión R0401B
¿Qué hace que un líder sea líder?
Daniel Goleman
Enero
Reimpresión R0401H • OnPoint 3790
Colección OnPoint «Lo mejor de HBR en materia de liderazgo: liderazgo emocionalmente inteligente»8156
Publicado originalmente en 1998
Qué hace que un ejecutivo sea eficaz
Peter F. Drucker
junio
Reimpresión R0406C • OnPoint 6980
Cuando los seguidores se vuelven tóxicos
Lynn R. Offermann
Enero
Reimpresión R0401E
Por qué Johnny no puede liderar
Peter Navarro
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412B
Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia
Michael Maccoby
Septiembre
Reimpresión R0409E
Peor que los enemigos: el destructivo confidente del CEO
Kerry J. Sulkowicz
Febrero
Reimpresión R0402D
Desarrollo de la gestión
El verdadero legado del CEO
Kenneth W. Freeman
noviembre
Reimpresión R0411B
Estudio de caso de HBR: sucesión y fracaso
Frank V. Céspedes y Robert M. Galford
junio
Reimpresión R0406A
Cómo hacer crecer a grandes líderes
Douglas A. Listo
Diciembre
Reimpresión R0412F
Aprender a liderar en Toyota
Steven J. Spear
Mayo
Reimpresión R0405E
El salvaje oeste del entrenamiento ejecutivo
Stratford Sherman y Alyssa Freas
noviembre
Reimpresión R0411E
Mercadotecnia
Llevar a los clientes a la sala de juntas
Gail J. McGovern, David Court, John A. Quelch y Blair Crawford
noviembre
Reimpresión R0411D
Con cualquier otro nombre
Gardiner Morse
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411L
Marketing basado en competencias
Francesca Golfetto y David Mazursky
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412L
Gestión de la marca centrada en el cliente
Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon
Septiembre
Reimpresión R0409H
No se limite a hacer algo, ¡quédese ahí!
Youngme Moon
Forethought, marzo
Reimpresión F0403A
Encontrado en la traducción
Paul F. Nunes y Stephen Dull
Previsión, mayo
Reimpresión F0405B
Sacar el máximo provecho de todos sus clientes
Jacquelyn S. Thomas, Werner Reinartz y V. Kumar
Julio-agosto
Reimpresión R0407J
Caso práctico de HBR: ¿Venta cruzada o propósitos cruzados?
Ford Harding
Julio-agosto
Reimpresión R0407B
Cómo compiten las marcas globales
Douglas B. Holt, John A. Quelch y Earl L. Taylor
Septiembre
Reimpresión R0409D
La fuerza de ventas más pequeña
Bernard Liautaud
Forethought, octubre
Reimpresión F0410C
Vender a las masas adineradas
Paul F. Nunes, Brian A. Johnson y R. Timothy S. Breene
Julio-agosto
Reimpresión R0407 G • OnPoint 7278
Fusiones y adquisiciones
Ofertas de construcción en Bedrock
David Harding y Sam Rovit
Septiembre
Reimpresión R0409J
Caso práctico de HBR: petróleo y agua
Byron Reimus
Mayo
Reimpresión R0405A
Cuándo aliarse y cuándo adquirir
Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh
Julio-agosto
Reimpresión R0407H
Cuándo dejar una oferta
Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux, Rolf-Magnus Weddigen
abril
Reimpresión R0404F
Negociación y toma de decisiones
Elaboración de un acuerdo prenupcial de empresa conjunta
L. Gordon Crovitz
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411K
Superar el sí: negociar como si la implementación importara
Danny Ertel
noviembre
Reimpresión R0411C • OnPoint 8339
Colección OnPoint «Negociación magistral, segunda edición»8320
Administración de organizaciones sin fines de lucro
Misiones elevadas, planes con los pies en la tierra
V. Kasturi Rangan
marzo
Reimpresión R0403J
Extraer oro en marcas sin fines de lucro
John A. Quelch, James E. Austin y Nathalie Laidler-Kylander
Previsión, abril
Reimpresión F0404D
Operaciones
Alinear los incentivos en las cadenas de suministro
V.G. Narayanan y Ananth Raman
noviembre
Reimpresión R0411F • OnPoint 8363
Mejor cara de delantero
Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski
Diciembre
Reimpresión R0412B
Construir relaciones profundas con los proveedores
Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi
Diciembre
Reimpresión R0412 G
Un cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa
Michael Hammer
abril
Reimpresión R0404E • OnPoint 6573
Colección de OnPoint «Ignore las operaciones por su cuenta y riesgo»6565
Liderar un cambio en la cadena de suministro
Rubén E. Slone
octubre
Reimpresión R0410 G
Cumplimiento rápido
Kasra Ferdows, Michael A. Lewis y José A. D. Machuca
noviembre
Reimpresión R0411 G
Grápese a un pedido
Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla
Julio-agosto
Reimpresión R0407N
Publicado originalmente en 1992
Los desabastecimientos provocan paros
Daniel Corsten y Thomas Gruen
Previsión, mayo
Reimpresión F0405E
Hay oro en los billetes
Timothy L. Smunt y Candace L. Sutcliffe
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409D
La cadena de suministro triple A
Hola, L. Lee
octubre
Reimpresión R0410F • OnPoint 8096
Estamos en esto juntos
Douglas M. Lambert y A. Michael Knemeyer
Diciembre
Reimpresión R0412 H
Organización y cultura
Llevar el mercado al interior
Thomas W. Malone
abril
Reimpresión R0404 G
Inteligencia cultural
P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski
octubre
Reimpresión R0410J
La geografía de la confianza
SAJ-Nicole A. Joni
marzo
Reimpresión R0403F
Organícese por sí mismo
David Ticoll
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409A
Estudio de caso de HBR: educación cívica y civismo
Leigh Buchanan
octubre
Reimpresión R0410A
Cómo mantener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial
Michael Beer y Russell A. Eisenstat
Febrero
Reimpresión R0402F • OnPoint 5925
Colección OnPoint «La honestidad es la mejor estrategia»5917
Deje que lo lleve al suelo
Una conversación con Lawrence Kersten
Leigh Buchanan
Forethought, marzo
Reimpresión F0403C
Pasión por los detalles: una conversación con el entrenador de pura sangre D. Wayne Lukas
Julia Kirby
Mayo
Reimpresión R0405B
Contar cuentos
Stephen Denning
Mayo
Reimpresión R0405H
¿Cuál es el plan?
Una conversación con Lee Clarke
Gardiner Morse
Previsión, junio
Reimpresión F0406C
Llevando las horas lloriqueando
John Weeks
Previsión, mayo
Reimpresión F0405C
Medición del rendimiento
¿Cuál es su opinión sobre la gente?
Laurie Bassi y Daniel McMurrer
Forethought, marzo
Reimpresión F0403B
Medir la preparación estratégica de los activos intangibles
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Febrero
Reimpresión R0402C • OnPoint 5887
Colección OnPoint «Centrar su organización en la estrategia: con el cuadro de mando integral, segunda edición»5933
Gestión de riesgos
El plan de juego de la confesión
Caswell O. Hobbs
Forethought, septiembre
Reimpresión F0409B
Proteja sus intereses
Una conversación con Randall Yim
Leigh Buchanan
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411J
Autogestión
La broma es mía
Leigh Buchanan
Forethought, octubre
Reimpresión F0410K
Reclame su trabajo
Sumantra Ghoshal y Heike Bruch
marzo
Reimpresión R0403B • OnPoint 6220
Colección de OnPoint «Los hábitos de los directivos altamente eficaces»6239
Un éxito que dura
Laura Nash y Howard Stevenson
Febrero
Reimpresión R0402 H
Estrategia y competencia
Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa
Diana Farrell
Diciembre
Reimpresión R0412E • OnPoint 8525
Colección OnPoint «Ganar el juego de la globalización»8517
Estrategia del Océano Azul
W. Chan Kim y Renee Mauborgne
octubre
Reimpresión R0410D
Nacido para rebaño
Robert D. Hormats
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412A
Campeones del crecimiento rentable
G. Bennett Stewart III
Julio-agosto
Reimpresión R0407C
En primer lugar, capacite a todos los abogados
Larry Downes
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412E
Los impulsores del crecimiento
Pankaj Ghemawat
Julio-agosto
Reimpresión R0407A
Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia
George Stalk, Jr., y Rob Lachenauer
abril
Reimpresión R0404C • OnPoint 6549
Colección OnPoint «Estrategias duras»6530
Caso práctico de HBR: Give My Regrets to Wall Street
Mark L. Frigo y Joel Litman
Febrero
Reimpresión R0402B
Cómo gestionan los directores ejecutivos las agendas de crecimiento
Kenneth W. Freeman, George Nolen, John Tyson, Kenneth D. Lewis y Robert Greifeld, con una introducción de Ranjay Gulati
Julio-agosto
Reimpresión R0407K
Cómo cambian las industrias
Anita M. McGahan
octubre
Reimpresión R0410E
Cómo la inteligencia del mercado puede proteger los derechos de propiedad
Bharat Anand y Alexander Galetovic
Diciembre
Reimpresión R0412D
Cómo afecta el trabajo en alta mar a su industria
Andrew B. Bernard, J. Bradford Jensen y Peter K. Schott
Forethought, noviembre
Reimpresión F0411E
Lanzamiento de una empresa conjunta de talla mundial
James Bamford, David Ernst y David G. Fubini
Febrero
Reimpresión R0402 G
Miopía de marketing
Theodore Levitt
Julio-agosto
Reimpresión R0407L • OnPoint 7243
Colección OnPoint «Cree y luego domine nuevos mercados»7235
Publicado originalmente en 1960
Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas
Mahlon Apgar, IV, y John M. Keane
Septiembre
Reimpresión R0409B
Superando a Wal-Mart
Darrell K. Rigby y Dan Haas
Forethought, diciembre
Reimpresión F0412J
Los peligros de la era de la imitación
Eric Bonabeau
junio
Reimpresión R0406B
Redefinir la competencia en el cuidado de la salud
Michael E. Porter y Elizabeth Olmsted Teisberg
junio
Reimpresión R0406D • OnPoint 6964
Colección OnPoint «Curar la atención médica de los EE. UU.»6956
Deje de besar ranas
Andrew Campbell y Robert Park
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407D
La estrategia como ecología
Marco Iansiti y Roy Levien
marzo
Reimpresión R0403E
Innovación en valores: la lógica estratégica del alto crecimiento
W. Chan Kim y Renee Mauborgne
Julio-agosto
Reimpresión R0407P • OnPoint 7251
Colección OnPoint «Cree y luego domine nuevos mercados»7235
Publicado originalmente en 1977
Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios
David A. Garvin
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407A
¿De qué manera debe crecer?
Día de George S.
Previsión, julio-agosto
Reimpresión F0407C
¿Sobrevivirá a la revolución de los servicios?
Uday Karmarkar
junio
Reimpresión R0406 G
Ganar el juego de los gases de efecto invernadero
Andrew Hoffman
Previsión, abril
Reimpresión F0404B
Equipos
¿La ausencia puede hacer que un equipo se fortalezca?
Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack
Mayo
Reimpresión R0405J
Las corbatas que ciegan
Joe Labianca
Forethought, octubre
Reimpresión F0410B
Resúmenes ejecutivos de 2004 enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, julio a agosto, septiembre, octubre, noviembre, diciembre, enero de 2004
Enero, página 15
Caso práctico de HBR
A la izquierda en la ladera de una montaña
Julia Kirby
Ed Davidson está en la cima del mundo, literal y figurativamente, al principio de este estudio de caso ficticio. Está en los Alpes suizos, se dirige a Davos y es su primera experiencia como delegado en la conferencia anual del Foro Económico Mundial. Y tiene motivos para creer que está a punto de ser nombrado presidente de su empresa, Carston Waite, y por lo tanto heredero aparente del puesto de CEO.
Entonces suena su teléfono. Es su mentor, Frank Maugham, director financiero y miembro del consejo de administración de Carston Waite, que llama para informarle de un importante revés. «David me ha pedido que le haga saber que no va a ser nombrado presidente», dice. «Al menos no todavía. Quiere estar cerca del negocio». Pero Frank tiene un plan para hacer que el CEO cambie de opinión.
Mientras tanto, Ed se siente traicionado y humillado, y su deseo de venganza contra el CEO aumenta. Cuando llega la noticia de que el plan de Frank ha fracasado y le ha costado el trabajo a Frank, Ed ya está metido en un complot propio. Está en Davos porque David tuvo que echarse atrás; se supone que Ed pronunciará las declaraciones del CEO en su lugar. Pero, ¿por qué no aprovecha esta oportunidad en el escenario mundial para asestar un golpe de despedida?
Un psicoanalista, un psiquiatra, un entrenador ejecutivo y un experto en gobernanza comentan sobre el estado mental de Ed y su mejor línea de acción. Son Kenneth Eisold, presidente de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de las Organizaciones; Dee Soder, fundador y socio gerente del CEO Perspective Group; Jeffrey P. Kahn, director ejecutivo de WorkPsych Associates; y Charles M. Elson, el catedrático de Gobierno Corporativo Edgar S. Woolard, Jr., de la Universidad de Delaware.
Reimpresión R0401A
Enero, página 27
Voces
Liderar por Feel
Nos guste o no, los líderes tienen que gestionar el estado de ánimo de sus organizaciones. Los líderes más talentosos lo logran mediante el uso de una misteriosa mezcla de habilidades psicológicas conocida como inteligencia emocional. Son conscientes de sí mismos y empáticos. Pueden leer y regular sus propias emociones, a la vez que comprenden intuitivamente lo que sienten los demás y miden el estado emocional de su organización.
Pero, ¿de dónde viene la inteligencia emocional y cómo aprenden los líderes a utilizarla? En este artículo, 18 líderes y académicos (incluidos ejecutivos de negocios, investigadores en liderazgo, psicólogos, un experto en autismo y un director de orquesta sinfónica) exploran la naturaleza y el manejo de la inteligencia emocional: sus fuentes, usos y abusos. Sus respuestas variaron, pero surgieron algunos temas comunes: la importancia de perfeccionar las habilidades de manera consciente y concienzuda, la naturaleza de doble filo de la autoconciencia y el peligro de dejar que cualquier habilidad de inteligencia emocional domine. Entre sus observaciones:
El profesor de psicología John Mayer, que codesarrolló el concepto de inteligencia emocional, advierte a los gerentes que no se dejen confundir con las definiciones populares del término, que sugieren que si tiene un conjunto determinado de rasgos de personalidad, automáticamente posee inteligencia emocional. El neuropsicólogo Elkhonon Goldberg está de acuerdo con los profesores Daniel Goleman y Robert Goffee en que la inteligencia emocional la pueden aprender, pero solo las personas que ya demuestren su aptitud para ella. Janja Lalich, experta en cultos, señala que los líderes pueden utilizar sus habilidades de inteligencia emocional para mal de la misma manera que lo hacen para siempre. «A veces la única diferencia es la intención [del líder]», afirma. Y los líderes empresariales Carol Bartz, William George, Sidney Harman y Andrea Jung (de Autodesk, Medtronic, Harman International y Avon, respectivamente) describen situaciones en las que rasgos de inteligencia emocional, como la autoconciencia y la empatía, les han ayudado a ellos y a sus empresas a desempeñarse a un nivel superior.
Reimpresión R0401B
Enero, página 40
Pensando en…
Liderazgo: con todos sus defectos
Bárbara Kellerman
¿Usar los fondos de Tyco para comprar una cortina de ducha de 6.000 dólares y un paragüero con forma de perro de 15.000 dólares convierte a Dennis Kozlowski en un mal líder? ¿La carrera de Martha Stewart es menos instructiva porque puede que haya vendido algunas acciones por un aviso? ¿Liderazgo es sinónimo de liderazgo moral?
Antes de 1970, la respuesta de la mayoría de los teóricos del liderazgo sin duda habría sido no. Mire a Hitler, Stalin, Pol Pot, Mao Tse-Tung: todos grandes líderes, pero no buenos hombres. De hecho, los líderes caprichosos, asesinos, prepotentes, corruptos y malvados son efectivos y comunes. Maquiavelo los celebró; la Constitución de los Estados Unidos incorporó salvaguardias en su contra. En todas partes, el poder va de la mano de la corrupción, en todas partes, es decir, excepto en la literatura sobre el liderazgo empresarial.
Para leer a Tom Peters, Jay Conger, John Kotter y la mayoría de sus colegas, los líderes son, como dice Warren Bennis, personas que crean un significado compartido, tienen una voz distintiva, tienen la capacidad de adaptarse y tienen integridad. Según la literatura empresarial actual, ser líder es, por definición, ser benevolente.
Pero el liderazgo no es un concepto moral y ya es hora de que lo reconozcamos. Tenemos tanto que aprender de los que consideraríamos malos ejemplos como de los muchos menos ejemplos buenos que se nos presentan hoy en día.
Los líderes son como el resto de nosotros: confiables y engañosos, cobardes y valientes, codiciosos y generosos. Asumir que todos los buenos líderes son buenas personas es cegarse deliberadamente ante la realidad de la condición humana y limita gravemente nuestra capacidad de convertirnos en mejores líderes. Peor aún, puede hacer que los altos ejecutivos piensen que, por ser líderes, nunca son engañosos, cobardes o codiciosos. En ese sentido se encuentra el desastre.
Reimpresión R0401C
Enero, página 46
Las siete edades del líder
Warren G. Bennis
Los líderes pasan por muchas transiciones en sus carreras. Cada una de ellas conlleva nuevas crisis y desafíos, desde hacerse cargo de una organización dañada hasta tener que despedir a alguien y pasar el testigo a la siguiente generación. Estos momentos pueden resultar desgarradores y pueden amenazar su confianza, pero también son predecibles. Saber qué esperar puede ayudarlo a salir adelante y quizás a salir más fuerte.
En este interesante artículo, Warren G. Bennis, profesor y director fundador del Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de California, reflexiona sobre el liderazgo y relata sus propias experiencias como joven teniente de infantería en la Segunda Guerra Mundial, como nuevo rector de una universidad y como mentor de un estudiante de enfermería único. Bennis también describe las experiencias de otros líderes que ha conocido a lo largo de su carrera.
Basándose en más de 50 años de investigación académica y experiencia empresarial, y tomando como referencia las siete edades del hombre de Shakespeare, Bennis afirma que la vida del líder se desarrolla en siete etapas. «El joven ejecutivo» busca contratar a un mentor como guía. «El colegial» debe aprender a hacer su trabajo en público, sometido a un inquietante escrutinio de cada palabra y acto. «El amante de una balada lamentable» lucha contra la avalancha de problemas que presentan todas las organizaciones. «El soldado barbudo» debe estar dispuesto —incluso ansioso— a contratar gente mejor que él, porque sabe que los subordinados con talento pueden ayudarlo a brillar. «El general» debe ser experto no solo en permitir que la gente diga la verdad, sino también en poder escuchar lo que dice. «El estadista» está trabajando arduamente para prepararse para transmitir sabiduría en beneficio de la organización. Y, por último, «el sabio» abarca el papel de mentor de los jóvenes ejecutivos.
Reimpresión R0401D
Enero, página 54
Cuando los seguidores se vuelven tóxicos
Lynn R. Offermann
Los líderes también son vulnerables. Es decir, se les puede llevar por mal camino igual que a sus seguidores; de hecho, por sus seguidores. Esto ocurre de varias maneras.
A veces, los buenos líderes acaban tomando malas decisiones porque los seguidores bien intencionados están unidos y son persuasivos en cuanto a un curso de acción. Este es un problema particular para los líderes que atraen y empoderan a seguidores fuertes. Estos ejecutivos tienen que mostrarse más escépticos ante la opinión de la mayoría y presionar a sus seguidores para que examinen sus opiniones más de cerca.
Otras veces, los líderes se meten en problemas porque están rodeados de seguidores que los engañan con halagos y los aíslan de realidades incómodas. Los líderes carismáticos, que son los más susceptibles a este problema, tienen que hacer un esfuerzo adicional para desvelar el desacuerdo y encontrar seguidores que no tengan miedo de hacer preguntas difíciles. Los mecanismos organizativos, como la retroalimentación de 360 grados y el entrenamiento ejecutivo, pueden ayudar a estos líderes a entender la verdad en sus empresas.
Por último, seguidores ambiciosos y sin escrúpulos pueden acabar invadiendo la autoridad del líder hasta tal punto que el líder se convierta en poco más que un mascarón de proa que tiene responsabilidad pero no poder. No hay mucho que los líderes puedan hacer para protegerse por completo de una Iago empresarial decidida, pero quienes se comuniquen y vivan según un conjunto de valores positivos se encontrarán mejor protegidos. Y dado que los seguidores tienden a seguir el modelo de sus líderes, es menos probable que el líder directo tenga seguidores manipuladores.
En este artículo, Lynn Offermann, profesora de la Universidad George Washington, explora cada una de estas dinámicas en profundidad y sostiene que los líderes tienen que fomentar el debate, buscar amigos que puedan dar malas noticias y comunicarse y actuar en función de un conjunto sólido de valores.
Reimpresión R0401E
Enero, página 64
Poner a los líderes en el sofá: una conversación con Manfred F.R. Kets de Vries
Diane L. Coutu
Gran parte de la literatura empresarial sobre liderazgo comienza con la suposición de que los líderes son seres racionales. Pero la irracionalidad es parte integral de la naturaleza humana y el conflicto interno a menudo contribuye al impulso hacia el éxito. Aunque varios estudiosos de negocios han explorado la psicología de los ejecutivos, Manfred F.R. Kets de Vries ha hecho del análisis de los directores ejecutivos el trabajo de su vida.
En este artículo, Kets de Vries, psicoanalista, autor y profesor del Insead, se basa en tres décadas de estudio para describir el perfil psicológico de los directores ejecutivos exitosos. Explora las vulnerabilidades de los altos ejecutivos, que a menudo se intensifican por los intentos de los seguidores de manipular a sus líderes. Los líderes, afirma, tienen una asombrosa habilidad para despertar procesos de transferencia (en los que las personas transfieren la dinámica de las relaciones pasadas a las interacciones presentes) entre sus empleados e incluso dentro de sí mismos. Estos procesos pueden presentarse de varias maneras, a veces de forma negativa.
Es más, muchos altos ejecutivos, de mediana edad, sufren de depresión. La mediana edad lleva a una reevaluación de la identidad profesional y, para cuando un líder es CEO, una crisis existencial suele ser inminente. Esto le puede pasar a cualquiera, pero la probabilidad es mayor con los directores ejecutivos y altos ejecutivos, ya que muchos se han dedicado exclusivamente a trabajar.
No todos los directores ejecutivos no son saludables psicológicamente, por supuesto. Los líderes sanos tienen talento para la autoobservación y el autoanálisis, afirma Kets de Vries. Los mejores están muy motivados para dedicar tiempo a la autorreflexión. Sus vidas están en equilibrio, pueden jugar, son creativos e ingeniosos y tienen la capacidad de ser inconformistas. «Los que aceptan la locura que hay en sí mismos pueden ser los líderes más sanos de todos», concluye.
Reimpresión R0401F
Enero, página 74
Lo mejor de HBR
Directivos y líderes: ¿son diferentes?
Abraham Zaleznik
Los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos de los gerentes surgen de las necesidades más que de los deseos; se destacan a la hora de calmar los conflictos entre personas o departamentos, aplacar a todas las partes y, al mismo tiempo, garantizar que las tareas diarias de la organización se lleven a cabo. Los líderes, por otro lado, adoptan actitudes personales y activas hacia las metas. Buscan las oportunidades y las recompensas que están a la vuelta de la esquina, inspiran a los subordinados e impulsan el proceso creativo con su propia energía. Sus relaciones con los empleados y compañeros de trabajo son intensas y su entorno de trabajo suele ser caótico.
En este artículo, publicado por primera vez en 1977, el autor sostiene que las empresas necesitan directores y líderes para sobrevivir y tener éxito. Pero en las organizaciones estadounidenses más grandes de la época, una «mística gerencial» parecía perpetuar el desarrollo de las personalidades gerenciales, personas que dependían de patrones de trabajo ordenados y se esforzaban por mantenerlos. La ética del poder directivo favorece el liderazgo colectivo y busca evitar el riesgo.
Esa misma mística empresarial puede sofocar el desarrollo de los líderes. ¿Cómo se puede desarrollar el espíritu empresarial cuando se ve sumergido en un entorno conservador y se le niega la atención personal? Las relaciones con los mentores son cruciales para el desarrollo de las personalidades de liderazgo, pero en las grandes organizaciones burocráticas, esas relaciones no se fomentan.
Las empresas deben encontrar formas de formar a buenos gerentes y desarrollar líderes al mismo tiempo. Sin un marco organizativo sólido, incluso los líderes con las ideas más brillantes pueden hacer girar sus ruedas, frustrando a sus compañeros de trabajo y logrando poco. Pero sin la cultura empresarial que se desarrolla cuando un líder está al frente de una organización, la empresa se estancará y perderá rápidamente su poder competitivo.
Reimpresión R0401 G ; HBR OnPoint 8334 ;
Colección OnPoint «Sus mejores directivos lideran y Gestionar»5402
Enero, página 82
Lo mejor de HBR
¿Qué hace que un líder sea líder?
Daniel Goleman
Cuando se les pedía que definieran al líder ideal, muchos hacían hincapié en rasgos como la inteligencia, la fortaleza, la determinación y la visión, cualidades que tradicionalmente se asocian con el liderazgo. Esas habilidades e inteligencia son cualidades necesarias, pero insuficientes para el líder. A menudo, quedan fuera de la lista cualidades más suaves y personales, pero también son esenciales. Si bien un cierto grado de habilidad analítica y técnica es un requisito mínimo para tener éxito, los estudios indican que la inteligencia emocional puede ser el atributo clave que distingue a los artistas sobresalientes de los que simplemente son adecuados.
El psicólogo y autor Daniel Goleman llevó por primera vez el término «inteligencia emocional» a un público amplio con su libro homónimo de 1995, y Goleman aplicó el concepto por primera vez a los negocios con un artículo clásico de HBR de 1998. En su investigación en casi 200 grandes empresas globales, Goleman descubrió que los líderes verdaderamente eficaces se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional. Sin él, una persona puede tener una formación de primera clase, una mente incisiva y un sinfín de buenas ideas, pero aun así no será un gran líder.
Los principales componentes de la inteligencia emocional (autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social) pueden parecer poco profesionales, pero Goleman, copresidente del Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones, con sede en la Universidad de Rutgers, descubrió vínculos directos entre la inteligencia emocional y los resultados empresariales mensurables. La noción de inteligencia emocional y su relevancia para los negocios han seguido suscitando debate durante los últimos seis años, pero el artículo de Goleman sigue siendo la referencia definitiva sobre el tema, con un análisis detallado de cada componente de la inteligencia emocional, cómo reconocerla en los posibles líderes, cómo y por qué se relaciona con el rendimiento y cómo se puede aprender.
Reimpresión R0401H ; HBR OnPoint 3790 ;
Colección OnPoint «Lo mejor de HBR en materia de liderazgo: liderazgo emocionalmente inteligente»8156
Enero, página 92
Lo mejor de HBR
Líderes narcisistas: las increíbles ventajas, las inevitables desventajas
Michael Maccoby
En el invierno del 2000, en el apogeo del auge de las puntocom, los líderes empresariales posaron para las portadas de Hora, semana laboral, y el Economista con el aplomo y la confianza de las estrellas de rock. Eran de una raza diferente a la de sus homólogos de tan solo diez o 20 años antes, que rechazaban a la prensa y cuyos comentarios fueron redactados cuidadosamente por los departamentos de RR.PP. de las empresas.
Ese amor por ser el centro de atención a menudo se debe a lo que Freud llamó una personalidad narcisista, afirma el psicoanalista y antropólogo Michael Maccoby en este clásico de HBR publicado por primera vez en la edición de enero-febrero de 2000.
Los narcisistas son buenos para las empresas en tiempos extraordinarios, aquellas que necesitan personas con la pasión y la audacia necesarias para llevarlas en nuevas direcciones. Pero los narcisistas también pueden llevar a las empresas al desastre si se niegan a escuchar los consejos y las advertencias de sus directivos. No siempre es cierto, como dijo Andy Grove, que solo los paranoicos sobreviven.
La mayoría de los consejos empresariales se centran en la personalidad más analítica que Freud calificó de obsesiva. Pero las recomendaciones sobre crear trabajo en equipo y ser más receptivo con los subordinados no tendrán éxito entre los narcisistas. No llegaron a donde están escuchando a los demás, entonces, ¿por qué deberían escuchar a alguien cuando está en lo más alto de su juego?
Los narcisistas que quieren superar los límites de su personalidad deben esforzarse tanto en ello como en el éxito empresarial. Una solución es encontrar un compinche de confianza, que pueda señalar los requisitos operativos de la visión, a menudo demasiado grandiosa, del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Otra es dar un salto de fe y dedicarse al psicoanálisis, lo que puede dar a estos líderes las herramientas necesarias para superar sus defectos de carácter, a veces fatales.
Reimpresión R0401J ; HBR OnPoint 5904 ;
Colección OnPoint «El ego hace al líder, segunda edición»5070
Enero, página 102
Lo mejor de HBR
Entender el liderazgo
W. C. H. Prentice
El aspirante a analista del liderazgo suele estudiar la popularidad, el poder, el talento teatral o la sabiduría en la planificación a largo plazo. Pero ninguna de estas cualidades es la esencia del liderazgo. El liderazgo es el logro de una meta mediante la dirección de asistentes humanos, un logro humano y social que se deriva de la comprensión que el líder tiene de sus compañeros de trabajo y de la relación de sus objetivos individuales con el objetivo del grupo.
Para tener éxito, los líderes deben aprender dos lecciones básicas: las personas son complejas y las personas son diferentes. Los seres humanos responden no solo al palo y la zanahoria tradicionales, sino también a la ambición, el patriotismo, el amor por lo bueno y lo bello, el aburrimiento, las dudas sobre sí mismos y muchos otros deseos y emociones. Puede que una persona encuentre satisfacción resolviendo problemas intelectuales, pero puede que nunca se le dé la oportunidad de explorar cómo esa satisfacción se puede aplicar a los negocios. Otro puede necesitar una relación amistosa y de admiración y puede que se sienta frustrado constantemente por el hecho de que su superior no reconozca y aproveche esa necesidad.
En este artículo, publicado por primera vez en la edición de septiembre-octubre de 1961 de HBR, W.C.H. Prentice sostiene que, al responder a esos patrones individuales, el líder podrá crear un interés genuinamente intrínseco en la obra. Lo ideal, dice Prentice, es que los dominios gerenciales sean lo suficientemente pequeños como para que cada supervisor pueda conocer a quienes le rinden cuentas como seres humanos.
Prentice aboga por un liderazgo democrático que, sin crear anarquía, dé a los empleados la oportunidad de aprender y crecer. Este concepto, junto con su rechazo a la idea de que el liderazgo es el ejercicio del poder o la posesión de una habilidad analítica extraordinaria, presagia la obra de autores más recientes, como Abraham Zaleznik y Daniel Goleman, que han cambiado radicalmente la forma en que vemos el liderazgo.
Reimpresión R0401K
Febrero de 2004
Febrero, página 13
La lista de HBR
Ideas innovadoras para 2004
Los editores de HBR buscaron las mejores ideas nuevas relacionadas con la práctica de la dirección y crearon una colección tan diversa como provocativa. La lista HBR de 2004 incluye conceptos emergentes de biología, ciencia de redes, teoría de la gestión y más. Algunos puntos destacados:
Richard Florida se pregunta por qué la sociedad estadounidense no parece pensar en el flujo de personas como la clave de la ventaja de los Estados Unidos en la «era de la creatividad». Diane L. Coutu describe cómo la revolución de las neurociencias tendrá un gran impacto en los negocios. Clayton M. Christensen explica la ley de conservación de los beneficios atractivos: cuando los beneficios atractivos desaparecen en una etapa de la cadena de valor debido a que un producto se convierte en mercancía, la oportunidad de obtener beneficios atractivos con productos patentados suele surgir en una etapa adyacente.
Joel Kurtzman pregunta a dónde se dirige el «dinero estúpido». Robert Sutton informa sobre la aparición de reglas de «ningún imbécil» —disculpe el lenguaje grosero—. Daniel H. Rosa explica por qué el máster en bellas artes es el nuevo MBA. José Fuller pregunta si la vida útil de la empresa pública ha terminado. Herminia Ibarra describe cómo las empresas pueden sacar el máximo provecho de los directivos que regresan de los programas de desarrollo del liderazgo. Iqbal Quadir sugiere una solución radical para los problemas comerciales del tercer mundo: hacer que el Banco Mundial preste a rico países para que haya recursos para volver a capacitar a los trabajadores en industrias moribundas.
Clay Shirky describe cómo la tecnología permitirá a las empresas obtener enormes cantidades de datos en tiempo real de las redes sociales. Thomas A. Stewart muestra cómo las bromas constituyen un tesoro de información sobre lo que realmente sucede en una empresa. Y Ray Kurzweil argumenta que, si bien las acciones de alta tecnología se han inclinado, la tecnología ha avanzado de manera constante y seguirá haciéndolo.
Reimpresión R0402A
Febrero, página 43
Caso práctico de HBR
Dele mis arrepentimientos a Wall Street
Mark L. Frigo y Joel Litman
Han pasado solo cuatro años desde que First Rangeway Consulting salió a bolsa, pero para el CEO Kenneth Charles, parece toda una vida. En los viejos tiempos de su OPI, la empresa no podía crecer lo suficientemente rápido como para satisfacer la demanda de los clientes; los mejores talentos respondieron al canto de sirena de sus opciones y los propietarios vieron alegremente cómo su patrimonio aumentaba junto con las acciones.
Tras la burbuja, las acciones de First Rangeway han bajado un 80% desde su valor máximo, las posibles contrataciones son cautelosas y la empresa se siente asediada por los requisitos de Sarbanes-Oxley y de la SEC. Además, a Kenneth le preocupa que la presión por obtener resultados trimestrales comprometa su relación con los clientes. ¿Y hemos mencionado que detesta las llamadas de los analistas?
Dicho esto, la cotización de las acciones de First Rangeway está mejorando y hay oportunidades extremadamente tentadoras en el horizonte que requerirán un montón de capital. El CFO de Rangeway especula que estas oportunidades podrían significar un crecimiento de hasta un 30% en los próximos años.
¿First Rangeway debería seguir siendo pública o pasar a ser privada? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa? Cuatro expertos opinan sobre este estudio de caso ficticio: Tom Copeland, expresidente del departamento de finanzas de la UCLA y director general de finanzas corporativas de Monitor Group; Chan Suh, cofundador, director ejecutivo y presidente de Agency.com; Ed Nusbaum, director ejecutivo de Grant Thornton; y John J. Mulherin, presidente y director ejecutivo de Ziegler Companies.
Reimpresión R0402B
Febrero, página 52
Medir la preparación estratégica de los activos intangibles
Robert S. Kaplan y David P. Norton
Medir el valor de los activos intangibles, como la cultura empresarial, los sistemas de gestión del conocimiento y las habilidades de los empleados, es el santo grial de la contabilidad. Los ejecutivos saben que estos intangibles, al ser difíciles de imitar, son fuentes poderosas de ventaja competitiva sostenible. Si los directivos pudieran medirlos, podrían gestionar la posición competitiva de la empresa con más facilidad y precisión.
En cierto sentido, el desafío es imposible. Los activos intangibles se diferencian de los recursos financieros y físicos en que su valor depende de lo bien que sirvan a las organizaciones que los poseen. Pero si bien esto impide una valoración independiente de los activos intangibles, también apunta a un enfoque completamente diferente para evaluar su valor.
En este artículo, los creadores del cuadro de mando integral se basan en sus herramientas y su marco (en particular, una herramienta llamada mapa estratégico) para presentar una forma gradual de determinar la «preparación estratégica», que se refiere a la alineación del capital humano, de información y organizacional de una organización con su estrategia. En el método que describen los autores, la empresa identifica los procesos más importantes para crear y ofrecer su propuesta de valor y determina el capital humano, de información y organizacional que requieren los procesos.
Algunos directivos evitan medir los activos intangibles porque parecen muy subjetivos. Sin embargo, al utilizar los enfoques sistemáticos expuestos en este artículo, las empresas ahora pueden medir lo que quieren, en lugar de querer solo lo que pueden medir actualmente.
Reimpresión R0402C ; HBR OnPoint 5887 ;
Colección OnPoint «Centrar su organización en la estrategia: con el cuadro de mando integral, segunda edición»5933
Febrero, página 64
Peor que los enemigos: el destructivo confidente del CEO
Kerry J. Sulkowicz
El CEO suele ser el empleado más aislado y protegido de la organización. Pocos líderes, incluso directores ejecutivos veteranos, pueden hacer su trabajo sin hablar con alguien sobre sus experiencias, razón por la cual la mayoría desarrolla una relación estrecha con un colega de confianza, un confidente al que pueden contarle sus pensamientos y temores.
En su trabajo con los líderes, el autor ha descubierto que muchas relaciones entre directores ejecutivos y personas de confianza funcionan muy bien. Los confidentes tienen en cuenta los intereses de sus líderes. Obtienen su gratificación indirectamente, de la ayuda que brindan y no de un beneficio personal, y por lo general son muy conscientes de que una persona en su posición puede abusar del acceso a los secretos más íntimos del CEO.
Desafortunadamente, casi el mismo número de personas de confianza acabarán perjudicando, socavando o explotando de otro modo a los directores ejecutivos cuando los ejecutivos estén en su punto más vulnerable. Estos confidentes rara vez aparecen en los titulares, pero entre bastidores causan un enorme daño al CEO y a la organización en su conjunto. Es más, el líder suele ser el último en saber cuándo o cómo la relación de confidente se hizo tóxica.
El autor ha identificado tres tipos de confidentes destructivos. El reflector refleja al CEO y le asegura constantemente que es el «CEO más justo de todos». El aislante protege al CEO de la organización, lo que impide que información crítica entre o salga. Y el usurpador se felicita astutamente con el CEO en un intento desesperado por el poder. Este artículo explora cómo se desarrolla la relación entre el director ejecutivo y el confidente con cada tipo de asesor y sugiere formas en que los directores ejecutivos pueden evitar estas relaciones destructivas.
Reimpresión R0402D
Febrero, página 72
Hacer las cosas bien
Charlie S. Feld y Donna B. Stoddard
La tecnología de la información moderna comenzó hace cuatro décadas, pero en la mayoría de las grandes empresas, la TI sigue siendo un lío caro. Esto se debe en parte a que la alta dirección sigue malinterpretando gravemente o ignorando ciegamente la práctica de la TI, relativamente joven y en rápida evolución. Los altos directivos saben cómo hablar de las finanzas porque todos hablan o entienden el idioma de las pérdidas y ganancias y de los balances. Pero cuando se dejan llevar por las discusiones de TI o se dejan deslumbrar por las siglas de tres letras, eluden una responsabilidad fundamental.
En este artículo, los autores afirman que se puede y se debe implementar un enfoque sistemático para entender y ejecutar la TI, y que debe organizarse en torno a tres principios interconectados:
Un plan de renovación de TI a largo plazo vinculado a la estrategia corporativa. Un plan de este tipo centra a todo el grupo de TI en los objetivos generales de la empresa durante un período de varios años, realiza las inversiones adecuadas para reducir los costes a corto plazo y genera un plan detallado para el rejuvenecimiento de los sistemas y la creación de valor a largo plazo.
Una plataforma tecnológica corporativa simplificada y unificadora. En lugar de confiar en silos de datos orientados verticalmente que sirven a las unidades corporativas individuales (recursos humanos, contabilidad, etc.), las empresas adoptan una arquitectura limpia y orientada horizontalmente diseñada para servir a toda la organización.
Una organización de TI altamente funcional y orientada al rendimiento. En lugar de funcionar como si fuera diferente del resto de la empresa o como una confederación flexible de tribus, el departamento de TI trabaja en equipo y funciona de acuerdo con los estándares de rendimiento corporativo.
Hacer bien la TI exige el mismo liderazgo inspirador y la misma ejecución magnífica que requieren otras partes de la empresa. Siguiendo los tres principios centrales descritos en este artículo, las empresas pueden convertir la TI de un atolladero en un arma poderosa.
Reimpresión R0402E ; HBR OnPoint 5905 ;
Colección de OnPoint «Making IT Matter»5895
Febrero, página 82
Cómo mantener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial
Michael Beer y Russell A. Eisenstat
Demasiadas organizaciones caen en un rendimiento inferior porque no pueden hacer frente a la dolorosa brecha entre su estrategia y la realidad de sus capacidades, sus comportamientos y sus mercados. Esto se debe a que los altos directivos no saben cómo entablar conversaciones sinceras sobre los problemas que amenazan a la empresa y a que los directivos de nivel inferior tienen miedo de alzar la voz. Estos factores están detrás de muchos fracasos en la implementación de la estrategia. De hecho, la dinámica de casi cualquier organización es tal que es extremadamente difícil para las personas sénior escuchar la verdad sin filtros de los directivos de abajo.
Beer y Eisenstat presentan la metodología que han desarrollado para poner sobre la mesa la verdad sobre los problemas de una organización (y la verdad siempre está integrada en la organización) de manera que permita a la alta dirección hacer algo útil con ella. Al reunir un grupo de trabajo formado por los directivos más eficaces para recopilar datos sobre los problemas estratégicos y organizativos, el equipo sénior envía un mensaje claro de que se toma en serio la idea de descubrir la verdad. Los miembros del grupo de trabajo presentan sus conclusiones al equipo sénior en forma de debate. Esta conversación tiene que ir y venir entre la promoción y la investigación; tiene que tratar los temas que más importan; tiene que ser colectiva y pública; tiene que permitir a los empleados ser honestos sin arriesgar su trabajo; y tiene que estar estructurada. Los comentarios directos de algunos de sus mejores empleados llevan a los equipos sénior a realizar cambios que de otro modo no habrían hecho.
Los equipos sénior que han participado en este proceso han realizado cambios drásticos en la forma en que se organizan y gestionan sus empresas y en sus resultados finales. El éxito que comienza con conversaciones honestas genera conversaciones futuras que mejoran aún más el rendimiento.
Reimpresión R0402F ; HBR OnPoint 5925 ;
Colección OnPoint «La honestidad es la mejor estrategia»5917
Febrero, página 90
Lanzamiento de una empresa conjunta de talla mundial
James Bamford, David Ernst y David G. Fubini
En los últimos cinco años se han creado más de 5000 empresas conjuntas y muchas más alianzas contractuales en todo el mundo. Las empresas se están dando cuenta de que las empresas conjuntas y las alianzas pueden ser vehículos lucrativos para desarrollar nuevos productos, entrar en nuevos mercados y aumentar los ingresos. El problema es que la tasa de éxito de las empresas conjuntas y las alianzas está a la par con la de las fusiones y adquisiciones, lo que quiere decir que no es muy buena.
Los autores, todos consultores de McKinsey, sostienen que el éxito de las empresas conjuntas sigue siendo difícil de alcanzar para la mayoría de las empresas porque no prestan suficiente atención a la planificación y la ejecución del lanzamiento. La mayoría de las empresas son muy disciplinadas a la hora de integrar las empresas a las que se dirigen mediante fusiones y adquisiciones, pero rara vez dedican recursos suficientes a lanzar empresas conjuntas o alianzas de tamaño similar. Como resultado, las empresas matrices sufren conflictos estratégicos, un estancamiento de la gobernanza y una pérdida de sinergias operativas. A menudo, se alejan del trato.
La fase de lanzamiento comienza con la firma de un memorando de entendimiento por parte de las empresas matrices y continúa durante los primeros 100 días de funcionamiento de la empresa conjunta o alianza. Durante este período, es fundamental que los padres reúnan un equipo dedicado a exponer pronto las tensiones inherentes. En concreto, el equipo de lanzamiento debe abordar cuatro desafíos básicos. En primer lugar, cree y mantenga la alineación estratégica entre las distintas entidades corporativas, cada una de las cuales tiene sus propios objetivos, presiones del mercado y accionistas. En segundo lugar, cree un sistema de gobierno compartido para las dos empresas matrices. En tercer lugar, gestionar las interdependencias económicas entre las empresas matrices y la empresa conjunta. Y en cuarto lugar, crear una organización cohesionada y de alto rendimiento (la empresa conjunta o la alianza); no es una tarea sencilla, ya que la mayoría de los directivos provienen, querrán volver e incluso ocupar puestos simultáneos en las empresas matrices. Utilizando ejemplos del mundo real, los autores ofrecen sus sugerencias para hacer frente a estos desafíos.
Reimpresión R0402 G
Febrero, página 102
Gestionándose usted mismo
Un éxito que dura
Laura Nash y Howard Stevenson
Perseguir el éxito puede ser como disparar en un paisaje de objetivos en movimiento: cada vez que choca contra uno, aparecen cinco más desde otra dirección. Estamos bajo una presión constante para hacer más, conseguir más, ser más. Pero, ¿de eso se trata realmente el éxito?
Laura Nash y Howard Stevenson entrevistaron y encuestaron a cientos de profesionales para estudiar las suposiciones detrás de la idea del éxito. Luego, crearon un marco práctico para una nueva forma de pensar sobre el éxito, una forma que condujera a la realización personal y profesional en lugar de a sentimientos de ansiedad y estrés.
La investigación de los autores descubrió cuatro componentes irreductibles del éxito: la felicidad (sentimientos de placer o satisfacción con la vida); el logro (los logros que se comparan favorablemente con objetivos similares por los que otros se han esforzado); la importancia (la sensación de que ha tenido un impacto positivo en las personas que le importan); y el legado (una forma de establecer sus valores o logros para ayudar a los demás a encontrar el éxito en el futuro). A menos que entre en las cuatro categorías con regularidad, cualquier victoria no lo satisfará.
Las personas que logran un éxito duradero, según descubrieron los autores, tienden a confiar en una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones y actividades. Este artículo explica cómo crear su propia estructura de caleidoscopio. El proceso puede ayudarlo a determinar qué tareas debe emprender para cumplir con los diferentes componentes del éxito y descubrir las áreas en las que hay lagunas. También puede ayudarlo a tomar mejores decisiones en cuanto a lo que dedica su tiempo y el nivel de energía que dedica a cada actividad.
Según Nash y Stevenson, las personas exitosas que sienten una verdadera satisfacción la logran mediante la imposición deliberada de límites. Cultivar el sentido de «lo suficiente» puede ayudarle a fijar metas alcanzables, sumar más victorias reales y disfrutar de éxitos duraderos.
Reimpresión R0402 H
Febrero, página 110
Mejores prácticas
Convertir tábanos en aliados
Michael Yaziji
Las empresas multinacionales son la fuerza impulsora de la globalización, pero también son la fuente de muchas de sus consecuencias más dolorosas, como las crisis cambiarias, la contaminación transfronteriza y la sobrepesca. Estos problemas siguen sin resolverse porque están fuera del alcance de los gobiernos individuales; las organizaciones transnacionales también han demostrado estar a la altura de la tarea.
Organizaciones sin fines de lucro y no gubernamentales han irrumpido en la brecha. Para forzar cambios de política, han aprovechado todas las formas de persuasión modernas para influir en la opinión pública hacia los comerciantes, fabricantes e inversores mundiales.
Al asociarse con las ONG en lugar de oponerse a ellas, las empresas pueden evitar costosos conflictos y utilizar los activos de las ONG para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, hasta ahora, la mayoría de las empresas han demostrado estar mal preparadas para tratar con las ONG. Las grandes empresas saben cómo competir en función de los atributos y el precio de los productos. Pero los ataques de las ONG se centran en los métodos de producción y sus efectos indirectos, que a menudo no son económicos. Del mismo modo, las ONG pueden convertir las fortalezas competitivas habituales de las empresas (como el tamaño y el amplio conocimiento de sus marcas en el mercado) en responsabilidades. Esto se debe a que cuanto más rica y conocida es una empresa, más jugoso es el objetivo al que se dirige. Envalentonadas por sus éxitos, las ONG siguen emprendiendo nuevas causas.
Al asociarse con las ONG en lugar de oponerse a ellas por reflejo, las empresas podrían aprovechar las principales fortalezas de las ONG (la legitimidad, el conocimiento de las fuerzas sociales, las distintas redes y la experiencia técnica especializada), que a la mayoría de las empresas les vendría bien más. Y con las ONG como aliadas y guías, las empresas también deberían poder acelerar la innovación, prever los cambios en la demanda, dar forma a la legislación que les afecta y, de hecho, establecer normas técnicas y reglamentarias para sus sectores.
Reimpresión R0402J
Marzo de 2004
Marzo, página 16
Prospectiva
No se limite a hacer algo, ¡quédese ahí!
El primer robot doméstico de Sony, AIBO, no podía hacer mucho de nada útil. Al reformular AIBO como mascota, la empresa encontró la manera de capitalizar las imperfecciones del producto y atraer a un grupo inusualmente diverso de nuevos clientes.
Reimpresión F0403A
¿Cuál es su opinión sobre la gente?
Los gerentes hablan de boquilla a los empleados calificándolos de «activos valiosos». Pero cuando las cifras bajan, a menudo se ve al personal simplemente como costes que hay que reducir. Tratar a los empleados como los activos que son puede hacer más por su empresa que levantar la moral.
Reimpresión F0403B
Deje que lo lleve al suelo
E. Lawrence Kersten cree que a las empresas estadounidenses les vendría bien una buena dosis de desmotivación. Con productos que prometen «dar rienda suelta al poder de la mediocridad», la empresa de Kersten, Despair Incorporated, tiene lo que busca.
Reimpresión F0403C
Aventúrate a salir solo
Durante años, los directivos asumieron que la mejor manera de aprovechar las oportunidades en el extranjero era aliarse con las empresas locales. Sin embargo, un cambio fundamental en la ecuación costo/beneficio ha llevado a las empresas a renunciar a las asociaciones en favor de ser propietarios rotundamente de filiales extranjeras.
Reimpresión F0403D
Arreglar la combinación de fondos de pensiones
La asignación acertada de los activos entre acciones y bonos puede ayudar a las empresas a obtener mayores rentabilidades con una combinación de activos que incluye acciones, sin asumir un riesgo inaceptable.
Reimpresión F0403E
Libros resumidos
HBR reseña cuatro libros de negocios.
Marzo, página 29
Caso práctico de HBR
Llevándose el pastel
Ben Gerson
A la tierra del pollo frito y los cachorritos silenciosos le gustan los aperitivos llenos de grasa, y Southland Baking Company siempre estará encantada de complacerlo. Sus chizzlewits se desmoronan, están llenos de grasas saturadas y son deliciosos. Como resultado, Southland tiene una sólida presencia en su mercado. Entre en cualquier tienda de abarrotes entre Hagerstown (Maryland) y Chattanooga (Tennessee) y lo más probable es que encuentre tres o cuatro marcas de Southland en las estanterías.
Pero para Peter Schmidt, vicepresidente y consejero general de Southland, cada día hay más pruebas de que productos como los chizzlewits se están convirtiendo en el nuevo tabaco. Un abogado neoyorquino acaba de demandar a una empresa como Southland por supuestamente engordar a su cliente. Un subcomité de la Cámara de Representantes celebrará audiencias sobre el contenido de grasa de los productos horneados. Y Mothers Opposed to Obesity in Kids está presionando para que se publiquen etiquetas de advertencia en todos los alimentos que contengan azúcares y grasas saturadas.
Southland está intentando crear una versión más sencilla de Chizzlewits, pero los resultados no han sido alentadores. Como dice Arthur, un niño pequeño de un grupo de prueba, con el ceño fruncido después de morder un bocado y escupirlo: «Parece un chizzlewit, ¡pero no sabe a ninguno!»
¿Debería decirle Peter a su CEO que Southland necesita reformular sus líneas de productos? Kenneth B. McClain, abogado litigante afincado en Independence (Misuri); Laurian J. Unnevehr, profesor de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign; Pam Murtaugh, consultora de Madison (Wisconsin); y Richard Berman, director ejecutivo del Centro para la Libertad del Consumidor de Washington, DC.
Reimpresión R0403A
Marzo, página 41
Manejándose a sí mismo
Reclame su trabajo
Sumantra Ghoshal y Heike Bruch
Pregúntele a la mayoría de los directivos qué es lo que se interpone en su camino hacia el éxito y escuchará la conocida letanía de quejas: falta de tiempo. Recursos limitados. No tiene una idea clara de cómo su trabajo encaja en el gran esquema corporativo. Son, en su mayor parte, excusas. Lo que realmente impide el éxito de los directivos es el miedo a tomar sus propias decisiones y actuar en consecuencia. Los directivos deben superar el deseo psicológico de ser indispensables.
En este artículo, los autores demuestran cómo los directivos pueden ser más productivos aprendiendo a gestionar las demandas, generar recursos y reconocer y aprovechar las alternativas. Para obtener el apoyo que desean, los directivos deben desarrollar una estrategia a largo plazo y perseguir sus objetivos de forma lenta, constante y estratégica. Para ampliar la gama de oportunidades, para sus empresas y para ellos mismos, los directivos deben analizar el entorno en busca de posibles obstáculos y buscar formas de sortearlos.
El 90% de los ejecutivos que los autores han estudiado en los últimos años perdieron su tiempo y desperdiciaron su productividad, a pesar de tener proyectos, objetivos y los conocimientos necesarios bien definidos para realizar su trabajo. Estos directivos siguen atrapados en la ineficiencia porque asumen que no tienen suficiente discreción o control personal. Se olvidan de cómo tomar la iniciativa, la cualidad más esencial de cualquier gerente de verdadero éxito.
Los directores eficaces, por el contrario, son emprendedores corporativos decididos que se hacen cargo de su trabajo desarrollando la confianza en su propio juicio y adoptando puntos de vista generales y a largo plazo para cumplir objetivos personales que coincidan con los de la organización.
Reimpresión R0403B ; HBR OnPoint 6220 ;
Colección de OnPoint «Los hábitos de los directivos altamente eficaces»6239
Marzo, página 48
Es hora de jubilarse
Ken Dychtwald, Tamara Erickson y Bob Morison
Las empresas se han centrado tanto en la reducción de personal para contener los costes que, en gran medida, han pasado por alto una amenaza inminente para su competitividad: la grave escasez de trabajadores con talento. La población en general envejece y, con ella, la mano de obra. Las personas viven más tiempo y de forma más sana y la tasa de natalidad está en un mínimo histórico.
Durante los próximos 15 años, el 80% del crecimiento de la fuerza laboral nativa en Norteamérica, y aún más en gran parte de Europa occidental, se producirá en la cohorte de mayores de 50 años. Cuando estos trabajadores maduros comiencen a jubilarse, no habrá suficientes jóvenes que se incorporen a la fuerza laboral como para compensar. La Oficina de Estadísticas Laborales proyecta un déficit de 10 millones de trabajadores en los Estados Unidos en 2010, y en los países donde la tasa de natalidad está muy por debajo del nivel de reemplazo de la población (especialmente en Europa occidental), la escasez llegará antes, será más grave y seguirá siendo crónica.
El problema no será solo la falta de cuerpos. Las habilidades, los conocimientos, la experiencia y las relaciones se van por la puerta cada vez que alguien se jubila, y sustituirlos lleva tiempo y dinero. Y si bien la fuga de cerebros comienza ahora, el problema se agudizará mucho más en la próxima década, aproximadamente, cuando los baby boomers (más de una cuarta parte de todos los estadounidenses, es decir, 76 millones de personas) comiencen a llegar a mediados de los sesenta.
Basándose en los resultados de su proyecto de investigación de un año de duración, los autores de este artículo ofrecen recomendaciones para ganarse la lealtad de los trabajadores de más edad y crear un enfoque más flexible de la jubilación que permita a las personas seguir contribuyendo hasta bien entrados los sesenta y setenta años. Las empresas ya no pueden darse el lujo de pensar en la jubilación como un hecho único, que divide permanentemente la vida laboral del ocio.
Reimpresión R0403C
Marzo, página 58
Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado
Bhaskar Chakravorti
Es difícil lograr que los consumidores adopten innovaciones y cada vez es más difícil. Esto se debe a que cada vez más mercados adoptan las características de las redes. Las interconexiones entre las empresas actuales son tan abundantes que, a menudo, la adopción de un nuevo producto por parte de un actor depende de su adopción sistemática por parte de otros actores. Pensemos en las dispares empresas que participaron en la popularización de la fotografía digital: vendedores de software, fabricantes de cámaras, empresas de comunicaciones de banda ancha, fabricantes de impresoras, etc. Por el contrario, Kodak fue prácticamente el único actor que participó en la popularización de la fotografía cinematográfica.
Las palancas tradicionales que utilizan los ejecutivos para lanzar productos (como dirigirse a segmentos de clientes únicos o desarrollar propuestas de valor atractivas) no funcionan tan bien en este nuevo entorno. En cambio, los innovadores deben organizar un cambio de comportamiento en todo el mercado, deshacer el status quo de modo que un gran número de actores adopten sus ofertas y crean que les va mejor por haberlo hecho.
En este artículo, Bhaskar Chakravorti, de Monitor Group, describe un marco de cuatro partes para hacer precisamente eso. El innovador debe razón de regreso de un objetivo final, implementar solo aquellas estrategias que maximicen sus posibilidades de alcanzar su objetivo. Debe complementar a los jugadores poderosos, posicionar su innovación como una mejora de sus productos o servicios. El innovador debe ofrecer incentivos de cambio coordinados a tres grupos principales: los actores que se suman a los beneficios de la innovación, los actores que actúan como canales para los adoptantes y los propios adoptantes. Y debe preservar la flexibilidad en caso de que su estrategia inicial fracase.
Chakravorti utiliza la introducción de Adobe del software Acrobat como ejemplo de un innovador que tuvo en cuenta a otros actores de la red y tuvo éxito gracias a ello.
Reimpresión R0403D ; HBR OnPoint 6247
Marzo, página 68
La estrategia como ecología
Marco Iansiti y Roy Levien
La preeminencia de Microsoft y Wal-Mart en los negocios modernos se ha atribuido a varios factores, desde la visión y el impulso de sus fundadores hasta las agresivas prácticas competitivas de las empresas. Sin embargo, los autores sostienen que el éxito obtenido por estas dos empresas tan diferentes se debe solo en parte a las propias organizaciones; un factor más importante es el éxito de las redes de empresas con las que Microsoft y Wal-Mart hacen negocios.
La mayoría de las empresas actuales habitan en ecosistemas: redes flexibles de proveedores, distribuidores y subcontratistas; fabricantes de productos o servicios relacionados; proveedores de tecnología relevante; y otras organizaciones que afectan a la creación y entrega de la propia oferta de una empresa y se ven afectadas por ella. A pesar de ocupar un lugar cada vez más importante en las empresas modernas, los ecosistemas aún no se conocen bien y se gestionan aún más mal. La analogía entre las redes empresariales y los ecosistemas biológicos puede ayudar a entenderlo al resaltar vívidamente ciertos conceptos fundamentales.
Las medidas que tome una empresa afectarán, en diversos grados, a la salud de su red empresarial, lo que a su vez afectará en última instancia al desempeño de la organización, tanto para mal como para bien. Como una empresa, como una especie individual en un ecosistema biológico, en última instancia comparte su destino con la red en su conjunto, las empresas inteligentes buscan estrategias que beneficien a todos.
Entonces, ¿cómo puede promover la salud y la estabilidad de su propio ecosistema, determinar su lugar en él y desarrollar una estrategia que se adapte a su función y, así, ayudar a garantizar el bienestar de su empresa? Depende de su función (actual y potencial) en la red. ¿Su empresa es un actor de nicho, una piedra angular o una dominadora? La respuesta a esta pregunta puede ser diferente en cada parte de su negocio. También puede cambiar a medida que cambie su ecosistema. Saber qué hacer requiere entender el ecosistema y el papel de su organización en él.
Reimpresión R0403E
Marzo, página 82
La geografía de la confianza
SAJ-Nicole A. Joni
Los líderes que confían para siempre en los mismos asesores internos y les confían cuestiones cada vez más delicadas y consecuencias, corren el riesgo de que los vendan en corto y, posiblemente, los traicionen. Como alternativa, los líderes solitarios que no confían en nadie pueden cometer errores enormes, pero evitables, al tratar de tomar decisiones difíciles. Una comprensión sofisticada de la confianza puede proteger a los líderes de ambos destinos.
Durante la última década, la autora y consultora SAJ-Nicole Joni estudió liderazgo en más de 150 empresas europeas y norteamericanas. Su investigación revela tres tipos fundamentales de confianza: la confianza personal, la confianza de los expertos y la confianza estructural.
Los ejecutivos pueden perseverar en las relaciones que se basan en la confianza personal, sin importar lo exaltadas que lleguen a ser sus funciones de liderazgo. Pero es poco probable que esas relaciones permanezcan estáticas. Probablemente tampoco proporcionen el tipo de conocimiento profundo y a menudo especializado que los líderes necesitan. En circunstancias en las que la competencia de los asesores importa tanto como su carácter, entra en juego la confianza en la experiencia (la confianza en la capacidad del asesor en un tema específico). En las organizaciones, los líderes desarrollan la confianza en los conocimientos al trabajar en estrecha colaboración con personas que demuestran constantemente su dominio de determinados temas o procesos.
La confianza estructural se refiere a la forma en que las funciones y las ambiciones influyen en las perspectivas y la franqueza de los asesores. Cambia constantemente a medida que las personas ascienden en las organizaciones. La confianza estructural de alto nivel puede proporcionar a los líderes una visión e información puras, pero los asesores que ocupan los puestos de mayor confianza estructural suelen residir fuera de las organizaciones. Estos asesores proporcionan a los líderes información que sus organizaciones no pueden.
Las relaciones más duraderas y valiosas de los líderes con alto rendimiento se caracterizan por los enormes niveles de confianza de los tres tipos.
Reimpresión R0403F
Marzo, página 90
Una forma real de gestionar las opciones reales
Tom Copeland y Peter Tufano
Cada proyecto de crecimiento corporativo es una opción, en el sentido de que los directivos se enfrentan a decisiones (impulsar o retroceder) a lo largo del camino. Sin embargo, muchas empresas dudan en aplicar la teoría de las opciones a iniciativas como la I+D y la expansión geográfica, en parte porque estas opciones «reales» son muy complejas. En este artículo, los autores sostienen que la complejidad de las opciones reales se puede reducir mediante el uso de un modelo de valoración binomial.
Muchos de los problemas del análisis de opciones reales se deben al uso del modelo Black-Scholes-Merton, que no se adapta a las opciones reales. Los modelos binomiales, por el contrario, son más simples matemáticamente y puede jugar con un modelo binomial hasta que refleje de cerca el proyecto que desea valorar. Supongamos que su empresa está considerando invertir en una nueva planta. Para utilizar el modelo binomial, debe crear un «árbol de eventos» para calcular toda la gama de valores posibles de la planta durante la vida útil del proyecto: el año que viene, al final de la fase de diseño, una vez finalizado. Luego, partiendo del valor al finalizar, teniendo en cuenta las distintas inversiones, para determinar el valor actual del proyecto. Estos cálculos le proporcionan números para todos los valores futuros posibles de la opción en los distintos puntos en los que hay que tomar la decisión de continuar con el proyecto.
Los autores también abordan otra crítica a las opciones reales: que a menudo surgen brechas entre los valores teóricos y los realizados de las opciones de todo tipo. Estas brechas pueden deberse en gran medida a que los directivos ejercitan sus opciones en el momento equivocado. Para mejorar la forma en que gestiona sus opciones reales, una empresa puede buscar los puntos de activación de las decisiones que corresponden a los nodos de un árbol de decisiones binomial. Los puntos de activación no solo deberían indicar a los directivos cuándo tienen que decidir sobre el ejercicio, sino también especificar las normas que rigen las decisiones sobre el ejercicio.
Reimpresión R0403 G
Marzo, página 105
Mejores prácticas
Cómo lo ve: segmentación más inteligente para su fuerza de ventas
Ernest Waaser, Marshall Dahneke, Michael Pekkarinen y Michael Weissel
Hace tres años, Hill-Rom Incorporated, de 70 años, se encontraba en una posición familiar para muchas empresas maduras: la empresa era fuerte, pero necesitaba ser más fuerte. Era uno de los principales productores de camas de hospital y colchones especiales, sus principales líneas de productos. También tenía líneas complementarias competitivas de camillas, muebles y equipos arquitectónicos. Tenía una base de clientes amplia, una fuerza de ventas respetada y márgenes de beneficio sólidos.
Pero cuando Ernest Waaser asumió el cargo de director ejecutivo a principios de 2001, el crecimiento de los ingresos se había ralentizado y la competencia iba en aumento.
Para asegurarse el lugar de Hill-Rom en el mercado, Waaser decidió centrarse primero en la organización de ventas, en parte porque el coste de venta había aumentado gradualmente en los últimos cinco años y, en parte, porque las adquisiciones y otras iniciativas habían hecho que la organización de ventas fuera más compleja. El CEO tomó varias medidas para reestructurar la fuerza de ventas.
En primer lugar, la empresa cambió sus segmentos de clientes para reflejar mejor las demandas y la situación financiera de los clientes y, en última instancia, se dirigió a dos grupos principales: clave y primar clientes. Luego cambió la estructura general de la organización de ventas para poder adaptar su enfoque a estos dos segmentos; los clientes clave recibían un servicio más especializado que los clientes principales. Por último, Hill-Rom ajustó la fuerza de ventas después de que la empresa analizara en profundidad los datos históricos de los productos y servicios y las ventas realizadas. Los motivos de los cambios de personal se comunicaron cuidadosamente a la fuerza de ventas.
Gracias a las iniciativas de Hill-Rom, el coste de venta ha bajado, el crecimiento de los ingresos a corto plazo ha aumentado, las perspectivas de crecimiento de los ingresos a largo plazo son prometedoras, los márgenes de ventas y beneficio han subido y la satisfacción de los clientes ha aumentado. La mejor práctica, de hecho.
Reimpresión R0403 H
Marzo, página 112
Kit de herramientas
Misiones elevadas, planes con los pies en la tierra
V. Kasturi Rangan
La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro toman sus decisiones sobre los programas en función de una misión más que en una estrategia. Se unen bajo el lema de una causa en particular, ya sea «luchar contra las personas sin hogar» o «acabar con el hambre». Y dado que sus causas merecen la pena, apoyan cualquier programa que esté relacionado —aunque sea tangencialmente— con sus misiones principales.
Es difícil culpar a la gente por intentar mejorar el estado del mundo, pero ese enfoque de la toma de decisiones es equivocado. Actuar sin una estrategia clara a largo plazo puede ampliar las capacidades principales de una agencia e impulsarla en direcciones no deseadas.
El problema fundamental es que muchas organizaciones sin fines de lucro no tienen una estrategia, sino que tienen una misión y una cartera de programas. Pero apenas toman decisiones deliberadas sobre qué programas ejecutar, cuáles abandonar y cuáles rechazar para obtener financiación. Lo que la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro llaman «estrategia» no es más que un ejercicio intensivo de asignación de recursos y gestión de programas.
Este artículo describe para las organizaciones sin fines de lucro un proceso de cuatro pasos para desarrollar una estrategia. El primer paso es crear una declaración de misión amplia e inspiradora. El segundo paso es convertir esa misión principal en una misión operativa más pequeña y cuantificable. Por ejemplo, una agencia cuya misión principal sea luchar contra las personas sin hogar debe decidir si se centra en las zonas rurales o urbanas y si debe centrarse en los préstamos para viviendas para personas de bajos ingresos o en establecer más refugios. El tercer paso es crear una plataforma estratégica; es decir, la organización sin fines de lucro decide cómo va a cumplir su misión operativa. Las decisiones sobre la financiación y el desarrollo de los clientes, los programas y la organización se toman aquí. Una vez establecida la plataforma, la organización sin fines de lucro estará lista para pasar al cuarto paso: tomar decisiones estratégicas y razonadas sobre qué programas ejecutar y cómo ejecutarlos.
La agencia que siga estas medidas mejorará su enfoque y su eficacia en el cumplimiento de su misión.
Reimpresión R0403J
Abril de 2004
Abril, página 18
Prospectiva
Cuando el Guanxi bueno se vuelve malo
En China, guanxi, o las conexiones personales, pueden dividir las lealtades de las personas de ventas y aprovisionamiento de las que depende su empresa. Si está atento a su potencial para causar travesuras, puede evitar las relaciones que podrían ir en su contra.
Reimpresión F0404A
Ganar el juego de los gases de efecto invernadero
Las empresas que reducen voluntariamente sus gases de efecto invernadero están ayudando a dar forma a las normas gubernamentales que entrarán en vigor pronto. Si no actúa ahora, descubrirá que sus competidores escribirán las reglas para usted.
Reimpresión F0404B
Una red de inventos
Las redes sociales y profesionales son cruciales para la innovación. Una nueva investigación revela que solo se necesitan unos pocos actores clave para catalizar la aglomeración de muchas redes pequeñas en redes más grandes e impulsar la innovación en toda la región.
Reimpresión F0404C
Extraer oro en marcas sin fines de lucro
Las organizaciones sin fines de lucro están apostando por el valor de sus marcas, muchas de las cuales los consumidores confían mucho. Estas organizaciones esperan que la valoración de la marca les dé una mayor influencia a la hora de negociar alianzas de marca compartida con los socios corporativos.
Reimpresión F0404D
Deme esa información en tiempo real
Hay información disponible en tiempo real sobre cosas como las interrupciones de la red, el desarrollo de productos y la satisfacción de los clientes, pero pocos ejecutivos la aprovechan. Eso se debe a que no hacen las preguntas correctas.
Reimpresión F0404E
Resumen de libros
HBR reseña cuatro libros para directivos.
Abril, página 37
Caso práctico de HBR
Perderlo
Diane L. Coutu
«Es peor de lo que pensaba… Se ha vuelto loca por completo», afirma Harry Beecham, director ejecutivo de la consultora de gestión Pierce and Company. El perplejo ejecutivo estaba en una suite de hotel con su esposa en Ámsterdam, la última parada de su viaje habitual a docenas de oficinas de Pierce en todo el mundo. En su mano había un fajo de papel, el mismo mensaje enviado una y otra vez por su empleada y protegida estrella Katharina Waldburg. Se acerca el fin del mundo, advirtió. «Alguien va a morir».
Harry no hubiera esperado este tipo de comportamiento de Katharina. Tras graduarse con honores en Oxford, se hizo un nombre al desarrollar sin ayuda de nadie la práctica de comportamiento organizacional de Pierce. Con 27 años, está a punto de convertirse en la socia más joven de la historia de la firma.
Pero Harry no puede ignorar los faxes que tiene en la mano. O los correos electrónicos del flujo de conciencia que Katharina ha estado enviando a uno de los directores de la oficina de Pierce en Berlín, en su mayoría galimatías, pero potencialmente desastrosos para la reputación de Katharina si alguna vez salen. Harry tampoco puede desestimar los informes de Roland Fuoroli, director de la oficina de Berlín, sobre un feroz intercambio verbal que Katharina tuvo con él, o sobre una cita «exagerada» para comer que Katharina tuvo con uno de los clientes de Pierce en la que le explicaba el papel del alfabeto en la creación del universo.
Harry tiene previsto hablar con Katharina cuando llegue a Berlín. ¿Qué debe decir? ¿Y será demasiado tarde? Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos en este estudio de caso ficticio. Son Kay Redfield Jamison, profesora de psiquiatría y coautora de Enfermedad maníaco-depresiva; David E. Meen, exdirector de McKinsey & Company; Norman Pearlstine, editor en jefe de Time Incorporated; y Richard Primus, profesor adjunto de derecho en la Universidad de Michigan.
Reimpresión R0404A
Abril, página 50
Manejándose a sí mismo
¿Las mujeres carecen de ambición?
Anna Fels
Para los hombres, la ambición se considera una parte necesaria y deseable de la vida. Sin embargo, la mayoría de las mujeres asocian la ambición con el egoísmo, el autoengrandecimiento o la manipulación. Llegar al fondo de por qué esto es tan necesario estudiar en qué consiste la ambición, para ambos sexos.
En la infancia, según descubrió la investigación, las niñas tienen claras sus ambiciones. Sus objetivos son grandiosos y no se disculpan por ellos. En casi todas las ambiciones de la infancia, hay dos factores distintos: el dominio de una habilidad especial y el reconocimiento de la misma. Y lo que es cierto en la infancia no lo es menos en el futuro: todos queremos que se reconozcan nuestros esfuerzos y logros.
Sin embargo, hay diferencias dramáticas en la forma en que las mujeres y los hombres crean, reconfiguran y hacen realidad (o abandonan) sus objetivos. La mayoría de las mujeres son recatadas cuando se les elogia por sus logros. Se podría atribuir este comportamiento a la modestia innata de las mujeres o verlo como una forma pasiva de destacar sus logros. Pero el miedo al reconocimiento que expresan muchas mujeres sugiere lo contrario.
Las investigaciones han demostrado que ese comportamiento varía según el contexto social: las mujeres buscan afirmación y compiten más abiertamente por ella cuando están con otras mujeres, pero se comportan de manera diferente cuando compiten con los hombres. El problema subyacente tiene que ver con los ideales culturales de la feminidad. Las mujeres se enfrentan a la realidad de que, para parecer femeninas, deben proporcionar o ceder los escasos recursos a los demás, y el reconocimiento es, de hecho, un recurso escaso.
Aunque las mujeres tienen más oportunidades que nunca, siguen siendo objeto de un escrutinio social, lo que dificulta aún más las decisiones difíciles, como cuándo y si formar una familia o avanzar en el lugar de trabajo. No hay soluciones fáciles, pero hay maneras en las que las mujeres pueden aferrarse a sus sueños. Deben unirse, aprender a tocar sus propios cuernos y estructurar sus vidas de una manera que promueva el reconocimiento.
Reimpresión R0404B
Abril, página 62
Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia
George Stalk, Jr., y Rob Lachenauer
Los ganadores en los negocios juegan duro y no se disculpan por ello. Persiguen con determinación la ventaja competitiva y las ventajas que ofrece: una cuota de mercado líder, márgenes excelentes y un rápido crecimiento. Eligen sus tiros, buscan encuentros competitivos, marcan el ritmo de la innovación y ponen a prueba las ventajas de lo posible.
Los jugadores de sóftbol, por el contrario, pueden tener buena pinta (pueden reportar ingresos decentes e incluso obtener una cobertura favorable en la prensa empresarial), pero no lo son intensamente en serio lo de ganar. No aceptan que a veces hay que hacer daño a sus rivales y correr el riesgo de que le perjudiquen para conseguir lo que quiere. En lugar de correr —no asustados, sino inteligentes—, los jugadores de sóftbol parecen estar casi de pie mirando. No juegan para ganar, juegan para jugar.
Ese enfoque puede reflejar el enfoque reciente de la ciencia de la gestión, que en sí misma se ha debilitado. De hecho, el discurso en torno a temas blandos como el liderazgo, la cultura corporativa, la gestión del conocimiento, la gestión del talento y el empoderamiento de los empleados ha fomentado la creación de jugadores de sóftbol.
Si bien hay innumerables formas de jugar duro, un puñado de estrategias clásicas son eficaces para generar una ventaja competitiva. Estas estrategias, que se emplean mejor en ráfagas de una intensidad despiadada, son: devastar los santuarios de beneficios de los rivales, plagiar con orgullo, engañar a la competencia, desatar una fuerza enorme y abrumadora y aumentar los costes de la competencia.
Pero el hardball no tiene que ver solo con las jugadas que haga. También tiene que ver con la actitud que les dé. El manual de estrategias no le servirá de nada si tiene aprensión a la hora de usarlo. ¿Tiene lo que se necesita para jugar duro?
Reimpresión R0404C ; HBR OnPoint 6549 ;
Colección OnPoint «Estrategias duras»6530
Abril, página 74
La Organización Ambidextra
Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman
Los ejecutivos corporativos deben mirar constantemente hacia atrás, prestar atención a los productos y procesos del pasado y, al mismo tiempo, mirar hacia adelante y prepararse para las innovaciones que definirán el futuro.
Este equilibrio mental es uno de los desafíos gerenciales más difíciles de todos los tiempos: exige que los ejecutivos exploren nuevas oportunidades a la vez que trabajan con diligencia para aprovechar las capacidades existentes, y no sorprende que pocas empresas lo hagan bien. Pero como todo empresario sabe, hay empresas que sí. ¿Cuál es su secreto?
Estas organizaciones separan sus nuevas unidades exploratorias de las tradicionales, explotadoras, lo que les permite tener diferentes procesos, estructuras y culturas; al mismo tiempo, mantienen estrechos vínculos entre las unidades a nivel ejecutivo sénior. Estas «organizaciones ambidiestras», como las llaman los autores, permiten a los ejecutivos ser pioneros en innovaciones radicales o disruptivos y, al mismo tiempo, buscar beneficios graduales.
Para una organización ambidiestra son de suma importancia los directivos ambidiestros, ejecutivos que tienen la capacidad de entender y ser sensibles a las necesidades de muy diferentes tipos de empresas. Poseen los atributos de una rigurosa reducción de costes y de emprendedores librepensadores, al tiempo que mantienen la objetividad necesaria para hacer difíciles concesiones.
Casi todas las empresas necesitan renovarse mediante la creación de productos y procesos innovadores, pero no deberían hacerlo a expensas de su negocio tradicional. Crear una organización ambidiestra no es nada fácil, pero la estructura en sí misma, que combina la separación organizacional con la integración de los equipos sénior, no es difícil de entender. Con la voluntad ejecutiva de hacerlo realidad, cualquier empresa puede convertirse en ambidiestra.
Reimpresión R0404D ; HBR OnPoint 6581
Abril, página 84
Un cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa
Michael Hammer
Las innovaciones revolucionarias (no solo las mejoras constantes) en las operaciones pueden destruir a la competencia y revolucionar sectores enteros. Basta con echar un vistazo a Dell, Toyota y Wal-Mart. Sin embargo, menos del 10% de las grandes empresas han hecho intentos serios por lograr la innovación operativa. ¿Por qué?
Una de las razones, afirma el autor, es que la cultura empresarial infravalora las operaciones; no son tan atractivas como las operaciones o las adquisiciones. Además, muchos ejecutivos que han ascendido en las filas de finanzas o ventas no están familiarizados con las operaciones y no les interesa obtener más información. Por último, como nadie ostenta el título de vicepresidente de Innovación Operativa, no tiene un lugar natural en la organización, por lo que es fácil pasarlo por alto.
Afortunadamente, todos estos obstáculos se pueden superar. Este artículo ofrece consejos prácticos sobre cómo desarrollar innovaciones operativas, como buscar modelos a seguir fuera del sector a los que emular e identificar (y luego desafiar) las suposiciones restrictivas sobre cómo debe realizarse el trabajo. El autor también analiza la mejor manera de implementar innovaciones operativas. Por ejemplo, dado que son disruptivos por naturaleza, los proyectos deberían concentrarse en las actividades que tengan el mayor impacto en los objetivos estratégicos de la empresa.
La innovación operativa puede parecer poco glamurosa o desconocida para muchos ejecutivos, pero es la única base duradera para un rendimiento superior. Los ejecutivos que entiendan cómo se produce la innovación operativa y que entiendan las barreras que impiden que se produzca pueden añadir a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen. En una economía que tiene una sobredosis de bombo publicitario y en la que los clientes gobiernan como nunca antes, la innovación operativa ofrece una forma significativa y sostenible de adelantarse (y mantenerse a la vanguardia) de la manada.
Reimpresión R0404E ; HBR OnPoint 6573 ;
Colección de OnPoint «Ignore las operaciones por su cuenta y riesgo»6565
Abril, página 96
Cuándo dejar una oferta
Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux y Rolf-Magnus Weddigen
Hacer tratos es glamuroso; la diligencia debida no lo es. Esa sencilla declaración explica en gran medida por qué tantas empresas han realizado tantas adquisiciones que han generado tan poco valor. Es difícil resistirse al impulso de una transacción una vez que la alta dirección tiene el objetivo en la mira. Las empresas contraen la «fiebre de las operaciones» y, con demasiada frecuencia, la diligencia debida se convierte en un ejercicio de verificación de los estados financieros del objetivo, en lugar de realizar un análisis justo de la lógica estratégica de la operación y de la capacidad de la adquirente para sacar provecho de ella. El proceso rara vez lleva a los directivos a anular posibles adquisiciones, incluso cuando las operaciones tienen muchos defectos.
En una encuesta reciente de Bain & Company a 250 ejecutivos internacionales con responsabilidades en fusiones y adquisiciones, solo el 30% de ellos se mostró satisfecho con el rigor de su diligencia debida. Y un tercio admitió que no había abandonado las ofertas sobre las que tenían dudas persistentes. En este artículo, los autores, todos consultores de Bain, hacen hincapié en la importancia de unas prácticas exhaustivas de diligencia debida y sugieren formas en las que las empresas pueden mejorar sus capacidades en este ámbito. Ofrecen ejemplos interesantes del mundo real de empresas que han tenido diferentes niveles de éxito con sus procesos de diligencia debida, como Safeway, Odeon, American Seafoods y Kellogg’s.
La diligencia debida eficaz exige responder a cuatro preguntas básicas: Qué somos en serio ¿comprar? ¿Cuál es el valor independiente del objetivo? ¿Dónde están las sinergias y los esqueletos? ¿Y cuál es nuestro precio sin cita? Cada una de estas preguntas provocará un nivel de consultas aún más profundo que ponga bajo el microscopio la justificación estratégica más amplia de las adquisiciones. Los compradores exitosos prestan mucha atención a los resultados de investigaciones y análisis tan exhaustivos, hasta el punto de que están dispuestos a abandonar una operación, incluso en las últimas etapas de las negociaciones.
Reimpresión R0404F
Abril, página 106
Llevar el mercado al interior
Thomas W. Malone
Durante el auge de las puntocom, muchas personas vieron el potencial de las nuevas tecnologías de la comunicación para permitir modelos de negocio radicalmente nuevos, pero se mostraron demasiado optimistas en cuanto a la velocidad con la que se produciría la revolución. Ahora, a medida que la amarga desilusión de la caída de las puntocom comienza a desaparecer, tenemos la oportunidad de volver a pensar —esta vez de forma más racional— en la mejor manera de aprovechar los notables cambios que estas nuevas tecnologías están haciendo posibles poco a poco.
Uno de esos cambios es la capacidad de crear mercados dentro de las empresas, lo que permite descentralizar la toma de decisiones e introduce parte de la eficiencia, la flexibilidad y la influencia motivadora de los mercados libres. En este artículo, el autor examina esta forma incipiente de organización empresarial y analiza las ventajas y los posibles riesgos. BP, por ejemplo, cumplió su objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de la empresa nueve años antes de lo previsto, no estableciendo y haciendo cumplir objetivos para cada división, sino permitiendo a los directores de las unidades de negocio comprar y vender permisos de emisiones entre ellos mediante un sistema de comercio electrónico. Y Hewlett-Packard experimentó recientemente con un sistema que permitía a los empleados comprar y vender predicciones sobre las posibles ventas de impresoras, mediante una especie de contrato de futuros. Los mercados acabaron pronosticando las ventas reales de impresoras con mucha más precisión que las previsiones oficiales de HP.
En un nivel fundamental, estos cambios se deben al hecho de que las tecnologías electrónicas permiten compartir ampliamente la información con un coste reducido. Este simple hecho tiene una profunda implicación para la organización de las empresas. Cuando más personas tengan más información, podrán utilizarla para tomar sus propias decisiones bien informadas, adecuadas a las circunstancias locales, en lugar de seguir las órdenes de arriba. Como resultado, incluso las empresas más grandes pueden beneficiarse de la sabiduría colectiva de sus empleados.
Reimpresión R0404 G
Abril, página 116
Mejores prácticas
Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados
Haig R. Nalbantian y Anne Szostak
A finales de la década de 1990, Fleet Bank se enfrentaba a una rotación de empleados alta y creciente, especialmente en sus operaciones minoristas. La facturación total había alcanzado el 25% anual y, entre algunos grupos, como los cajeros y los representantes del servicio de atención al cliente, la facturación llegaba al 40%.
Con una nueva metodología desarrollada por Mercer Human Resource Consulting, Fleet se propuso determinar por qué se marchaban tantos empleados y qué podía hacerse para retenerlos. Comenzó a examinar los datos de recursos humanos, finanzas, operaciones y ventas sobre el comportamiento de los empleados y los factores que influyen en él en diferentes ubicaciones y mercados laborales y bajo diferentes supervisores.
El análisis de Fleet mostró que las personas se marcharon no tanto por una mejor paga (a pesar de su testimonio personal), sino por una experiencia más amplia, que pensaban que mejoraría su comerciabilidad. Además, el análisis reveló una relación entre el problema de la rotación y el ajetreado historial de fusiones y adquisiciones de la empresa. Las fusiones y adquisiciones de Fleet con frecuencia implicaban que tuviera que consolidar sus operaciones. Esa consolidación se tradujo en despidos, lo que provocó niveles más altos de rotación voluntaria, tal vez porque los empleados que quedaban empezaron a preocuparse por su seguridad laboral.
Si bien la solución obvia al problema de la rotación podría haber sido compensar al resto de los empleados (por ejemplo, con salarios más altos), la solución más eficaz y menos costosa, descubrió Fleet, consistía en centrarse en las oportunidades profesionales de los empleados dentro de la empresa. Los que ascendieron en la jerarquía, o que incluso hicieron movimientos laterales, se quedaron más tiempo.
Al ofrecer mejores oportunidades internas de desarrollo profesional, el banco pudo detener gran parte de la pérdida de personal. Sus soluciones solo requirieron inversiones modestas, lo que, al final, ahorró a la empresa millones de dólares.
Reimpresión R0404 H
Abril, página 127
Kit de herramientas
Tome las riendas de su crecimiento
Michael Treacy y Jim Sims
Pida a los altos directivos que reduzcan los costes en un 10% y ellos sabrán exactamente qué hacer. Pídales que impulsen el crecimiento un 10% y se verán obstaculizados, suponiendo que el crecimiento no sea realmente algo en lo que puedan influir.
Pero los directivos pueden controlar el crecimiento de su empresa si tienen mejor información sobre la procedencia de sus ingresos. En lugar de clasificar las ventas por mercado geográfico, unidad de negocio o línea de productos, deberían desglosarlas de manera que revele qué parte de su estrategia es responsable de qué parte de sus ingresos. Este artículo presenta una herramienta, la declaración de fuentes de ingresos (SRS), que hace precisamente eso.
Mediante cálculos sencillos que utilizan datos extraídos del balance de la empresa, junto con estimaciones de la pérdida de clientes y las tasas de crecimiento del sector, el SRS permite a los directivos clasificar sus ingresos según cinco fuentes de crecimiento: las ventas continuas a clientes establecidos ( retención base ); las ventas ganadas por la competencia ( ganancia de acciones ); ventas que cayeron en sus manos debido a la expansión del mercado ( posición en el mercado ); ventas de mudanzas a mercados adyacentes ; y ventas desde en su totalidad nuevas líneas de negocio .
Una vez ordenados de esta manera, los ingresos pueden considerarse el resultado de circunstancias manejables. En una empresa, un crecimiento aparentemente saludable de los ingresos totales del 10% ocultó importantes deserciones de clientes, contrarrestadas únicamente por las ventas en un mercado en rápida expansión, un mercado que, de hecho, creció más rápido que la empresa. En lugar de hacerlo bien, la empresa cedía clientes y cuota de mercado a la competencia. Al comparar las fuentes de ingresos entre las divisiones, se puede descubrir información igualmente profunda, que puede sugerir formas inteligentes de cambiar la estrategia o fijar objetivos ambiciosos.
Cientos de empresas tienen un enorme potencial que no pueden ver y, por lo tanto, no explotan. El SRS puede dotarlos de vista y, lo que es más importante, de comprensión.
Reimpresión R0404J
Mayo de 2004
Mayo, página 18
Prospectiva
Lecciones de gestión de Marte
La legendaria iniciativa Faster, Better, Cheaper de la NASA aceleró el desarrollo de las naves espaciales de la agencia. Pero cuando las misiones empezaron a fallar, la culpa fue del mal aprendizaje organizacional, no del hardware.
Reimpresión F0405A
Encontrado en la traducción
Las empresas que se esfuerzan por rejuvenecer las marcas cansadas tal vez quieran mirar hacia el este. Las bebidas SoBe, Nissan y otros están explotando la fascinación de los occidentales por los productos que son —o simplemente parecen— asiáticos.
Reimpresión F0405B
Llevando las horas lloriqueando
Si conocen las reglas tácitas sobre cómo se quejan las personas de sus empresas, a quién y sobre qué, los directivos pueden determinar dónde no poner sus energías para resolver problemas.
Reimpresión F0405C
Los comités de auditoría no pueden añadir
Roman Weil, de la Universidad de Chicago, afirma que muchos miembros del comité de auditoría son analfabetos financieros, y tiene los resultados de las pruebas que lo demuestran.
Reimpresión F0405D
Los desabastecimientos provocan paros
Un estudio realizado en más de 600 puntos de venta revela que los desabastecimientos son mucho más costosos de lo que la mayoría de las empresas imaginan.
Reimpresión F0405E
Resumen de libros
HBR reseña cuatro libros de negocios: La cuna vacía: cómo la caída de las tasas de natalidad amenaza la prosperidad mundial y qué hacer al respecto; Muerte por reunión: una fábula de liderazgo… sobre la solución del problema más doloroso de los negocios; la religión y el lugar de trabajo: pluralismo, espiritualidad, liderazgo; y La cultura del engaño: por qué más estadounidenses hacen mal para salir adelante .
Mayo, página 33
Caso práctico de HBR
Petróleo y agua
Byron Reimus
Se suponía que iba a ser una «fusión de iguales» amistosa, un ejemplo de unión europea, un acuerdo sinérgico que crearía la segunda mayor empresa de alimentos de consumo del mundo a partir de dos antiguos competidores. Pero la unión de la potencia empresarial Royal Biscuit y la conservadora y familiar Edeling GmbH empieza a parecer demasiado ambiciosa.
La planificación de la integración está muy retrasada. Los inversores parecen cautelosos. Pero para Michael Brighton, director de recursos humanos de Royal Biscuit, el problema más inmediato es que no puede conseguir que su homólogo alemán, Dieter Wallach, colabore en un plan de desarrollo del liderazgo viable para los ejecutivos de la empresa fusionada. Y a los accionistas se les han prometido detalles de la nueva estructura organizativa, incluido un calendario preciso, en menos de un mes. El CEO de la empresa británica y de la Royal Edeling, tras la fusión, está furioso.
En parte se trata de un choque cultural, pero los problemas pueden ser más profundos que eso. La prensa insiste en los detalles que contradicen la línea oficial de fusión de iguales. Por ejemplo, siete de los diez puestos del consejo de administración de la nueva empresa los ocuparán ejecutivos de Royal Biscuit.
¿El choque de culturas socavará esta fusión transfronteriza? Robert F. Bruner, director ejecutivo del Instituto Batten de la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas Darden de la Universidad de Virginia en Charlottesville; Leda Cosmides y John Tooby, codirectores del Centro de Psicología Evolutiva de la Universidad de California en Santa Bárbara; Michael Pragnell, director ejecutivo y director del consejo de administración de la empresa de agronegocios Syngenta, con sede en Basilea (Suiza); y David Schweiger, presidente de la consultora de gestión con sede en Columbia, Carolina del Sur Schweiger y asociados.
Reimpresión R0405A
Mayo, página 49
Una voz diferente
Pasión por los detalles: una conversación con el entrenador de pura sangre D. Wayne Lukas
¿Qué sabiduría podría ofrecer un entrenador de caballos a un gerente corporativo? Empecemos con el hecho de que la palabra «gestionar» tiene un origen equino. Viene del latín, por el italiano gestionar — «manejar, entrenar caballos». Para saber si la conexión va más allá de la etimología, la editora sénior Julia Kirby entrevistó al hombre que quizás sea el entrenador de pura sangre más famoso de todos los tiempos: D. Wayne Lukas. A lo largo de sus 40 años de carrera, Lukas ha batido prácticamente todos los récords de la historia de este deporte. Ha tenido un caballo en todos los Derby de Kentucky durante los últimos 23 años. En 14 años diferentes, ha ganado más dinero que ningún otro entrenador en los Estados Unidos; sus ingresos de por vida se acercan ahora a la increíble cifra de 250 millones de dólares.
Aunque sus logros son innegables, Lukas sigue siendo una figura controvertida en su industria. Al principio, rompió con las tradiciones de larga data y creó un programa de entrenamiento como el de los demás. Su voluntad de enviar caballos por todo el país para competir en campos en los que tenían más posibilidades de triunfar se tradujo en más victorias, clientes más felices y una reputación de éxito que le dio a Lukas caballos aún mejores.
Una de las principales ventajas que puede tener un entrenador es un buen ojo para seleccionar no solo caballos con talento, sino también asistentes con talento. El adiestramiento de caballos es una profesión de prueba y error, que se aprende por experiencia, y gran parte se transmite de padres a hijos. No hay ningún libro que demuestre cómo entrenar a un caballo para ganar el Derby de Kentucky. Puede que Lukas sea famoso por tener casi todos los récords de las carreras, pero su habilidad para desarrollar una generación completamente nueva de grandes entrenadores puede que sea su legado más importante.
Reimpresión R0405B
Mayo, página 58
Entrenar al macho alfa
Kate Ludeman y Eddie Erlandson
Muy inteligentes, seguros de sí mismos y exitosos, los machos alfa representan alrededor del 70% de todos los altos ejecutivos. Los líderes naturales asumen voluntariamente niveles de responsabilidad que la mayoría de las personas racionales encontrarían abrumadores. Pero muchos de sus puntos fuertes por excelencia también pueden dificultar el trabajo con los alfas. Su confianza en sí mismos puede parecer dominante. Sus altas expectativas pueden hacer que sean excesivamente críticos. Su estilo impasible puede impedir que inspiren a sus equipos. Por eso los alfas necesitan entrenamiento para ampliar sus herramientas interpersonales y, al mismo tiempo, preservar sus puntos fuertes.
Basándose en su experiencia como entrenador de más de 1000 altos ejecutivos, los autores describen un enfoque diseñado específicamente para el alfa. Los entrenadores llaman la atención del alfa al inundarlo con datos de comentarios de 360 grados presentados de formas que él encontrará convincentes, tanto métricas duras como comentarios vívidos textuales de sus colegas sobre sus puntos fuertes y débiles. Una evaluación de 360 grados es una llamada de atención para la mayoría de los alfas, ya que proporciona pruebas innegables de que su comportamiento no funciona ni de lejos tan bien como creen. Eso allana el camino para un compromiso genuino con el cambio.
Para cambiar, el alfa debe aventurarse en un territorio psicológico desconocido y, a menudo, incómodo. Debe admitir su vulnerabilidad, aceptar la responsabilidad no solo por su propio trabajo sino también por el de los demás, conectar con sus emociones subyacentes, aprender a motivar mediante un equilibrio entre la crítica y la validación y darse cuenta de los patrones de comportamiento improductivos.
El objetivo del coaching ejecutivo no es simplemente tratar el alfa como un problema individual, sino mejorar la dinámica de todo el equipo. El éxito inicial crea un incentivo para perseverar y el círculo virtuoso repercute en toda la organización.
Reimpresión R0405C
Mayo, página 70
Cómo restablecer la relación fiduciaria: entrevista con Eliot Spitzer
Louise O’Brien
Las investigaciones de Eliot Spitzer sobre las industrias de los fondos de inversión y la banca de inversión han convertido al fiscal general del estado de Nueva York en el abanderado de facto de la reforma empresarial. Su exposición de los conflictos de intereses entre los banqueros de inversiones y los analistas de investigación de las firmas de Wall Street llevó a un acuerdo mundial de 1.400 millones de dólares entre los reguladores y las cámaras bancarias en 2003.
En esta entrevista, Spitzer describe el desafío de proteger los mercados públicos de los conflictos de intereses, prestando especial atención a la forma en que esos conflictos se institucionalizan en un sector. «Los casos que más nos han molestado a mí y a mis colegas reguladores son aquellos en los que hemos visto a la alta dirección tolerar los abusos de rango», afirma. «Porque entonces sabrá que toda la estructura está podrida». También señala con el dedo directamente a los consejos de administración, y sostiene que los miembros del consejo provienen de grupos de personas con información privilegiada de la empresa y la industria. Cita «un vacío de valores en muchas salas de juntas», y pone la compensación de los ejecutivos como un poderoso ejemplo. «Los comités de compensación de la junta directiva… se autoseleccionan y están entretejidos; es un mercado amañado». Y continúa: «Sería interesante ver cómo sería el mundo si los paquetes salariales de los directores ejecutivos tuvieran que someterse a la votación de los accionistas».
Spitzer sugiere que lo que realmente se necesita es que todos los líderes empresariales vuelvan a inculcar en sus organizaciones la noción fundamental de una obligación fiduciaria, ya sea con el accionista o con el cliente. Utilizando el sector de los fondos de inversión como ejemplo, también contrasta el valor de la aplicación con el de la regulación y articula el papel importante (sorprendentemente limitado) del gobierno en la protección de los mercados libres.
Reimpresión R0405D
Mayo, página 78
Aprender a liderar en Toyota
Steven J. Spear
Muchas empresas han intentado copiar el famoso sistema de producción de Toyota, pero sin éxito. ¿Por qué? Parte de la razón, afirma el autor, es que los imitadores no reconocen los principios subyacentes del Sistema de Producción de Toyota (TPS) y, en cambio, se centran en herramientas y prácticas específicas.
Este artículo cuenta la otra parte de la historia. Basándose en un artículo anterior de HBR, «Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota», Spear explica cómo Toyota inculca a los directivos los principios del TPS. Describe la formación de un recluta estrella, un joven estadounidense con talento destinado a un puesto de alto nivel en una de las plantas estadounidenses de Toyota. Rica en detalles, la historia ofrece cuatro lecciones básicas para cualquier empresa que desee formar a sus directivos para que apliquen el sistema de Toyota:
No hay sustituto para la observación directa.
- Se alienta a los empleados de Toyota a observar las averías a medida que se producen, por ejemplo, sentándose junto a una máquina en la línea de montaje y esperando y atentos a cualquier problema.
Los cambios propuestos siempre deben estructurarse como experimentos.
- Los empleados incluyen suposiciones explícitas y comprobables en el análisis de su trabajo. Eso les permite examinar las brechas entre los resultados previstos y los reales.
Los trabajadores y los directivos deberían experimentar con la mayor frecuencia posible.
- La empresa enseña a los empleados de todos los niveles a lograr una mejora continua mediante experimentos rápidos y sencillos, en lugar de mediante experimentos largos y complejos.
Los gerentes deben entrenar, no arreglar.
- Los directivos de Toyota actúan como facilitadores, dirigen a los empleados, pero no les dicen dónde encontrar oportunidades de mejora.
En lugar de someterse a un breve período de recorridos, orientaciones y presentaciones superficiales como lo harían los nuevos ejecutivos acelerados en la mayoría de las empresas, el ejecutivo de esta historia aprendió el TPS por las malas, practicándolo, que es la forma en que Toyota capacita a cualquier nuevo empleado, independientemente de su rango o función.
Reimpresión R0405E
Mayo, página 92
El arriesgado negocio de contratar estrellas
Boris Groysberg, Ashish Nanda y Nitin Nohria
Con la batalla por los mejores y más brillantes personas intensificándose de nuevo, lo más probable es que esté buscando talentos de primer nivel en las filas de sus competidores. Lo más probable es que le convenza la idea de contratar personas ajenas a su organización, ya que desarrollar a las personas dentro de la empresa lleva tiempo y dinero. Pero los autores, que han hecho un seguimiento de las carreras de directores ejecutivos, investigadores, desarrolladores de software y profesionales destacados de alto nivel, sostienen que los mejores resultados se desvanecen rápidamente después de dejar una empresa por otra.
Para estudiar este fenómeno con más detalle, los autores analizaron los altibajos de más de 1000 analistas bursátiles estrella, un grupo bien definido del que hay abundantes datos. Los resultados fueron impactantes. Tras la mudanza de una estrella, no solo su rendimiento se desploma, sino también la eficacia del grupo al que se une y el valor de mercado de su nueva empresa. Además, las estrellas trasplantadas no permanecen en sus nuevas organizaciones durante mucho tiempo, a pesar de los enormes salarios que pagan las empresas para atraerlas de sus rivales.
La mayoría de las empresas que contratan a estrellas pasan por alto el hecho de que el desempeño de un ejecutivo no es del todo transferible, ya que sus competencias personales incluyen inevitablemente habilidades específicas de la empresa. Cuando la estrella deja la antigua empresa por la nueva, no puede llevarse consigo muchos de los recursos que le han contribuido a sus logros. Como resultado, no puede repetir su actuación en otra empresa, al menos no hasta que aprenda a utilizar el nuevo sistema, lo que podría llevar años.
Los autores llegan a la conclusión de que las empresas no pueden obtener una ventaja competitiva ni crecer con éxito contratando a estrellas externas. En cambio, deberían centrarse en cultivar el talento desde dentro y hacer todo lo posible para retener las estrellas que crean. Las empresas no deberían librar la guerra de las galaxias, porque ganar podría ser lo peor que les pase.
Reimpresión R0405F
Mayo, página 102
Construir mejores tablas
David A. Nadler
Las empresas que se enfrentan a nuevos requisitos de gobierno se esfuerzan por reforzar los sistemas de información financiera y revisar las estructuras de los consejos de administración, sea lo que sea necesario para cumplirlos. Pero hay límites en cuanto a la cantidad de buena gobernanza que se puede imponer desde el exterior.
Los consejos de administración saben lo que deben ser: centros de desafío e investigación que añadan valor sin entrometerse y hagan que los directores ejecutivos sean más efectivos, pero no todopoderosos. Una junta directiva solo puede alcanzar ese objetivo si funciona como un equipo de alto rendimiento, competente, coordinado, colegiado y centrado en un objetivo inequívoco. Estas entidades no solo evolucionan, sino que deben construirse según un plan preciso, lo que el autor denomina creación de juntas directivas. En este artículo, Nadler ofrece una agenda y un conjunto de herramientas que las juntas directivas pueden utilizar para definir y alcanzar sus objetivos.
Es importante que la junta lleve a cabo autoevaluaciones periódicas y preste atención a los resultados de esos análisis. Como primer paso, los directores y el CEO deberían ponerse de acuerdo sobre cuál de los siguientes modelos de consejo común se adapta mejor a la empresa: pasivo, certificador, comprometido, interviniente u operativo. Los directores y el CEO deberían entonces analizar qué tareas empresariales son las más importantes y asignarles tiempo y recursos suficientes. A continuación, la junta debería hacer un inventario de los puntos fuertes de cada director para garantizar que el grupo en su conjunto posee las habilidades necesarias para realizar su trabajo. Los directores deben ejercer más influencia en las agendas de las reuniones y asegurarse de que tienen la información correcta en el momento y el formato correctos para desempeñar sus funciones. Por último, la junta debe fomentar una cultura comprometida caracterizada por la franqueza y la voluntad de desafiar.
Un ambicioso proceso de creación de consejos de administración, ideado y respaldado tanto por los directores como por la dirección, puede convertir un buen consejo de administración en uno excelente.
Reimpresión R0405 G ; HBR OnPoint 693 x;
Colección OnPoint «Crear las mejores tablas»6948
Mayo, página 122
Primera persona
Contar cuentos
Stephen Denning
Una historia cuidadosamente elegida puede ayudar al líder de una organización a traducir un concepto abstracto en un mandato significativo para los empleados. La clave es saber qué estrategias narrativas son las adecuadas para qué circunstancias.
Stephen Denning, experto en gestión del conocimiento, explica que, para obtener un efecto óptimo, la forma debe seguir a la función. Desafiando la visión de un narrador profesional de que más es mejor, Denning señala que no siempre es deseable (o práctico) lanzarse a una epopeya repleta de personajes complejos, puntos argumentales bien ubicados, una intrincada acción ascendente y un desenlace perfectamente resuelto. Es cierto que si los oyentes tienen tiempo e interés, un líder experto en narrativa puede utilizar una historia renderizada vívidamente para promover la comunicación entre la dirección y el personal, por ejemplo, o incluso para fomentar la colaboración, especialmente cuando la historia es conmovedora desde el punto de vista emocional. Sin embargo, si el objetivo es motivar a las personas a actuar cuando tal vez no estén dispuestas a hacerlo, lo mejor es adoptar un enfoque ligero en los detalles. De lo contrario, los detalles pueden empantanar a los oyentes e impedir que se centren en el mensaje.
Basándose en sus experiencias en el Banco Mundial y en las observaciones hechas en otros lugares, el autor ofrece varias cosas que deben y no deben hacer los narradores organizacionales, junto con ejemplos de narrativas que dan resultados. La barra lateral «Un catálogo de narración» presenta siete tipos distintos de historias, las situaciones en las que deben contarse y consejos sobre cómo contarlas. Muchas de estas historias ni siquiera son historias en el sentido «bien contadas» (abarcan toda la gama retórica, desde frases ingeniosas hasta discursos en toda regla), pero tienen éxito porque están diseñadas para adaptarse a la situación. Así que, aunque es común en los negocios preferir lo analítico antes que lo anecdótico, los líderes con la fuerza necesaria para superar el escepticismo inicial sobre la empresa de la narración descubrirán que el esfuerzo creativo da sus frutos.
Reimpresión R0405H
Mayo, página 131
Mejores prácticas
¿La ausencia puede hacer que un equipo se haga más fuerte?
Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps y Jessica Lipnack
Algunos proyectos tienen requisitos tan diversos que necesitan una variedad de especialistas para trabajar en ellos. Pero a menudo los especialistas mejor cualificados están repartidos por todo el mundo, quizás en varias empresas. Sorprendentemente, un exhaustivo estudio comparativo revela que no es necesario reunir a los miembros del equipo para conseguir su mejor trabajo. De hecho, pueden ser aún más productivos si permanecen separados y colaboran de forma virtual.
Las puntuaciones de los equipos virtuales exitosos que examinaron los autores no tenían muchos de los obstáculos psicológicos y prácticos que afectaban a sus homólogos más tradicionales, presenciales. Los miembros del equipo se sintieron más libres de contribuir, especialmente fuera de sus áreas de especialización establecidas. El hecho de que esos grupos no pudieran reunirse fácilmente hizo que sus proyectos fueran más rápidos, ya que la gente no esperaba a las reuniones para tomar decisiones y las personas, desde la comodidad de sus propias oficinas, tenían pleno acceso a sus archivos y a los conocimientos complementarios de sus colegas locales.
Sin embargo, aprovechar esas ventajas exigía una gestión astuta de los procesos de trabajo y la dinámica social de un equipo virtual. En lugar de depender de las videoconferencias o el correo electrónico, que podían resultar difíciles de manejar o excluyentes, los equipos virtuales que tenían éxito utilizaban ampliamente las sofisticadas salas de equipo en línea, donde todos podían ver fácilmente el estado del trabajo en curso, hablar sobre el trabajo en las continuas discusiones y recordar las decisiones, los motivos y los compromisos. Las diferencias se resolvieron con mayor eficacia en las teleconferencias, que los líderes de los equipos también utilizaron para fomentar la identidad y la solidaridad del grupo. Cuando se gestionaba con cuidado de esta manera, el choque de perspectivas no llevó a la acritud sino a soluciones fundamentales, que convirtieron la distancia y la diversidad en una ventaja competitiva.
Reimpresión R0405J
Junio de 2004
June, página 18
Premeditación
Hora de comer
Los canales de sindicación (flujos de información personalizados distribuidos por Internet en tiempo real) proliferan rápidamente. Si no empieza a sindicar pronto, se le marcará como insensible y retrógrado.
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El suministro y la marca
La gestión de la cadena de suministro socialmente responsable debería ser más que un gesto de RR.PP. Starbucks ha incluido sus programas de cumplimiento social en parte de su estrategia al vincularlos explícitamente a los planes de crecimiento corporativo.
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¿Cuál es el plan?
Lee Clarke, sociólogo de Rutgers y experto en estudios de desastres, explica cómo las organizaciones crean, sin darse cuenta, planes para pastel en el cielo (lo que él llama planes simbólicos) que a menudo son peores que inútiles. Aconseja a las empresas que denuncien y reevalúen estas estrategias poco realistas.
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Solo los hechos (y las previsiones)
Por definición, las cifras pronosticadas en una declaración financiera implican conjeturas fundamentadas. Pero eso no siempre queda claro en la propia declaración. Para reducir la responsabilidad legal por las predicciones fuera de lugar, se ha propuesto un nuevo modelo de estados financieros que distingue claramente los números concretos de las previsiones.
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Resumen de libros
HBR reseña cuatro libros para directivos: On Paradise Drive: Cómo vivimos ahora (y siempre lo hemos hecho) en tiempo futuro; La próxima tormenta generacional: lo que necesita saber sobre el futuro económico de los Estados Unidos; El poder de la productividad: la riqueza, la pobreza y la amenaza a la estabilidad mundial; y Cultura y prosperidad: la verdad sobre los mercados: por qué algunos países son ricos pero la mayoría sigue siendo pobre .
June, página 31
Caso práctico de HBR
Sucesión y fracaso
Frank V. Céspedes y Robert M. Galford
Puede que Norman Windom, el presidente de Tiverton Media, no sepa mucho sobre el mundo de la música popular, pero sí que se cree un planificador cuidadoso y un excelente juez del talento directivo. Por eso ha estado preparando al COO Sean Kinnane, un hombre de números acuñado en Wharton, para que se haga cargo de una división importante, Aleph Records, y algún día de la propia Tiverton. Pero Derek Solomon, el CEO y fundador de Aleph, de 68 años, sigue siendo una fuerza creativa y una figura paterna para los artistas del sello. Es más, es quisquilloso con cualquier cosa que pueda ralentizar las respuestas de Aleph a las preferencias siempre cambiantes del mercado, o que pueda poner en tela de juicio su imprescindibilidad.
Aunque Sean participa debidamente en el amplio y elaborado plan de desarrollo ejecutivo de Tiverton, se da cuenta de que la futura estructura de liderazgo de Aleph es incierta. Tan impaciente como ambicioso, anuncia que se va de Tiverton en busca de pastos más adecuados. Varios de sus socios, que tampoco están seguros de su destino en Aleph, lo siguen por la puerta. De una sola vez, han hecho añicos el orgulloso plan de sucesión de Norman.
¿Qué tipo de plan debería adoptar la junta en el futuro? Francis N. Bonsignore, vicepresidente sénior de Marsh & McLennan; Michelle L. Buck, profesora clínica asociada de gestión y organizaciones en la Kellogg School of Management de Northwestern; Jon Younger, que dirige el desarrollo del liderazgo en National City Corporation, un holding financiero de Cleveland; y Thomas Leppert, presidente y director ejecutivo de Turner Corporation, una gran empresa de construcción de Dallas.
Reimpresión R0406A
June, página 45
Panorama general
Los peligros de la era de la imitación
Eric Bonabeau
La imitación ejerce una enorme influencia en la sociedad y, en particular, en los negocios y las finanzas. Y su influencia ha crecido a medida que las vías por las que las personas imitan (y son imitadas) se han multiplicado y el proceso se ha hecho más rápido. Miles de canales de comunicación permiten que prácticamente cualquier persona en el mundo desarrollado sepa, casi al instante, lo que los demás hacen, piensan, creen, afirman o predicen. Y lo que es más importante, podemos actuar en función de ese conocimiento y lo hacemos. Las modas y modas, burbujas y choques resultantes son cada vez más frecuentes, graves y complejas.
La era de la información ha arrojado más paradojas de las que le corresponden, incluida esta: cuando la información abunda, a menudo la utilizamos no para tomar mejores decisiones, sino para imitar a los demás y sus errores. En las compras de los consumidores, los mercados financieros y la estrategia corporativa, lo que hagan los demás nos importa más que los hechos. Cuando hay demasiada información, la imitación se convierte en una práctica heurística. Esta es la base de una sociedad autorreferencial.
La imitación tiene sus virtudes, pero también promueve la inestabilidad y la imprevisibilidad. Esto se debe a que, por definición, un multiplicador, puede convertir una sola opinión en un movimiento de masas o catapultar al actor más pequeño a la vanguardia del mercado.
Dominar la dinámica de la autorreferencia no garantizará el dominio de sus consecuencias. Pero las empresas que entiendan cómo funciona la imitación pueden al menos intentar protegerse de sus peores efectos, teniéndolo en cuenta en sus previsiones y planes de gestión de riesgos, haciéndose más sensibles a las circunstancias que cambian inesperadamente y evitando la imitación absurda de los movimientos de otras empresas. En algunos casos, es posible que incluso puedan crear estrategias en torno a la autorreferencia y utilizar las herramientas de la imitación para captar nuevos negocios. Eso no hará que el mundo sea menos confuso. Pero puede que lo haga más rentable.
Reimpresión R0406B
June, página 58
Qué hace que un ejecutivo sea eficaz
Peter F. Drucker
Un ejecutivo eficaz sí no necesita ser un líder en el sentido típico de la palabra. Peter Drucker, autor de más de dos docenas de artículos de HBR, afirma que algunos de los mejores directores ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro con los que ha trabajado a lo largo de sus 65 años de carrera como consultor no eran líderes estereotipados. Iban desde extrovertidos hasta casi recluidos, desde tranquilos hasta controladores, desde generosos hasta parsimoniosos.
Lo que los hizo todos efectivos es que siguieron las mismas ocho prácticas: se preguntaron: «¿Qué hay que hacer?» También se preguntaron: «¿Qué es lo correcto para la empresa?» Desarrollaron planes de acción. Asumieron la responsabilidad de las decisiones. Asumieron la responsabilidad de la comunicación. Se centraban en las oportunidades más que en los problemas. Organizaron reuniones productivas. Y pensaron y dijeron «nosotros» en lugar de «yo»
Los dos primeros consultorios les proporcionaron los conocimientos que necesitaban. Los cuatro siguientes les ayudaron a convertir este conocimiento en acciones eficaces, ya que el conocimiento es inútil para los ejecutivos hasta que no se traduce en hechos. Las dos últimas aseguraron que toda la organización se sintiera responsable y responsable.
Los ejecutivos eficaces saben que tienen autoridad solo porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que deben pensar en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en las suyas propias.
El autor también sugiere una novena práctica que es tan importante que la eleva al nivel de una regla: escuche primero, hable al final.
La demanda de ejecutivos eficaces es demasiado grande para que la satisfagan esas pocas personas que simplemente han nacido para liderar. La eficacia es una disciplina. Y, como todas las disciplinas, puede aprender y debe merecerse.
Reimpresión R0406C ; HBR OnPoint 6980
June, página 64
Redefinir la competencia en el cuidado de la salud
Michael E. Porter y Elizabeth Olmsted Teisberg
El sistema de salud de los Estados Unidos está en mal estado. Los servicios médicos están restringidos o racionados, muchos pacientes reciben una atención deficiente y persisten altas tasas de errores médicos evitables. Existen diferencias amplias e inexplicables en los costes y la calidad entre los proveedores y las distintas áreas geográficas. En mercados competitivos que funcionen bien (piense en los ordenadores, las comunicaciones móviles y la banca), estos resultados serían inconcebibles. En el cuidado de la salud, estos resultados son intolerables y ponen en juego la vida y la calidad de vida.
La competencia en el cuidado de la salud tiene que cambiar, dicen los autores. Actualmente funciona a un nivel incorrecto. Los pagadores, los planes de salud, los proveedores, los médicos y otros miembros del sistema se pelean por cosas equivocadas, en los lugares equivocados y en los momentos equivocados. Los participantes del sistema dividen el valor en lugar de crearlo. (Y en algunos casos, lo destruyen.) Transfieren los costes unos a otros, restringen el acceso a la atención, sofocan la innovación y acumulan información, todo ello sin beneficiar realmente a los pacientes.
Los autores sostienen que esta forma de competencia de suma cero debe terminar y debe sustituirse por la competencia a nivel de la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las afecciones y enfermedades individuales. Entre las recomendaciones de reforma bien investigadas de los autores: se debe recopilar y difundir ampliamente información estandarizada sobre las enfermedades y los tratamientos individuales para que los pacientes puedan tomar decisiones informadas sobre su atención. Los pagadores, los proveedores y los planes de salud deberían establecer mecanismos transparentes de facturación y precios para reducir los cambios de costes, la confusión, la discriminación de precios y otras ineficiencias del sistema. Y los proveedores de atención médica deberían ser expertos en determinadas afecciones y tratamientos, en lugar de tratar de quedar bien con todas las personas.
Los empleadores estadounidenses también pueden desempeñar un papel importante en la reforma cambiando la forma en que gestionan sus prestaciones de salud.
Reimpresión R0406D ; HBR OnPoint 6964 ;
Colección OnPoint «Curar la atención médica de los EE. UU.»6956
June, página 78
Entender a las «personas» personas
Timothy Butler y James Waldroop
Casi todas las áreas de negocio, no solo las ventas y los recursos humanos, requieren un conocimiento interpersonal. Los conocimientos relacionales comprenden una mayor variedad de aptitudes de lo que piensan muchos ejecutivos. Algunas personas pueden «convencer a un perro de un camión de carne», como dice el refrán. A otros se les da muy bien resolver conflictos interpersonales. Algunos tienen un don para traducir conceptos de alto nivel para las masas. Y otros prosperan cuando dirigen un equipo. Dado que las personas hacen su mejor trabajo cuando más se acerca a sus intereses, sostienen los autores, los gerentes pueden aumentar la productividad teniendo en cuenta los intereses y las habilidades relacionales de los empleados a la hora de elegir el personal y asignar los proyectos.
Tras analizar las pruebas psicológicas realizadas a más de 7 000 profesionales de los negocios, los autores han identificado cuatro dimensiones del trabajo relacional: la influencia, la facilitación interpersonal, la creatividad relacional y el liderazgo de equipos. Este artículo explica cada una de ellas y ofrece consejos prácticos para los directivos: cómo crear un equipo equilibrado, por ejemplo, y cómo evaluar las habilidades relacionales de los posibles empleados durante las entrevistas. Para determinar si un candidato a un puesto de trabajo sobresale, por ejemplo, en la creatividad relacional, pídale que describa su campaña publicitaria, eslogan o imagen favoritos y que le diga por qué le parece tan eficaz.
Comprender estas cuatro dimensiones le ayudará a obtener un rendimiento óptimo de sus empleados, a recompensar adecuadamente su trabajo y a fijar sus objetivos profesionales. También le ayudará a tomar mejores decisiones en lo que respecta al desarrollo de su propia carrera. Para empezar, pruebe la herramienta de evaluación en línea gratuita para autores, que medirá tanto su orientación hacia el trabajo relacional en general como su nivel de interés en cada una de sus cuatro dimensiones.
Reimpresión R0406E ; HBR OnPoint 7022
June, página 90
Abuso crónico del tiempo
Steven Berglas
Cualquiera que haya dirigido a personas que abusan del tiempo (ya sean procrastinadores crónicos o personas que trabajan obsesivamente para cumplir los plazos con semanas de antelación) sabe lo disruptivos que pueden ser para la moral y la eficiencia operativa de la empresa. Pero las clases de gestión del tiempo no tendrán ningún impacto en estos empleados. Esto se debe a que el abuso en tiempo real es el resultado de un conflicto psicológico que ni un taller ni el engaño del gerente pueden curar. De hecho, la pelea del abusador del tiempo ni siquiera es con el tiempo, sino con una autoestima frágil y un miedo inconsciente a que lo evalúen y lo encuentren deficiente.
Este artículo describe cuatro tipos de personas que abusan del tiempo que suelen encontrar en el lugar de trabajo:
Perfeccionistas tiene miedo casi físico de recibir comentarios. Su trabajo tiene que ser «perfecto» para que puedan aumentar sus probabilidades de obtener una evaluación positiva o, al menos, evitar una negativa.
Preventivas tratar de tener el control entregando el trabajo mucho antes de lo necesario, lo que se hace impopular y no está disponible en el proceso.
Los que complacen a la gente se comprometen a trabajar demasiado porque les resulta imposible decir que no.
Procrastinadores ponen excusas constantes (y a menudo que suenen razonables) para enmascarar el miedo a que los encuentren inadecuados en sus trabajos.
Gestionar a estos cuatro tipos de personas puede resultar difícil, ya que quienes abusan del tiempo responden de manera diferente a la mayoría de los demás empleados a las críticas y la aprobación. Elogiar a un procrastinador cuando llega a tiempo, por ejemplo, no hará más que agravar el problema, porque temerá que sus expectativas sean aún más altas que antes. De hecho, a veces los que abusan del tiempo, como el perfeccionista, pueden necesitar un tratamiento profesional. Este artículo le dará una idea de por qué son como son y qué se puede hacer para ayudarlos a gestionar sus problemas.
Reimpresión R0406F
Junio, página 100
¿Sobrevivirá a la revolución de los servicios?
Uday Karmarkar
Últimamente, la tercerización en el extranjero y la subcontratación se han convertido en temas políticos candentes. Estas palabras no se han combinado para significar que trabajos de cuello blanco bien remunerados se han cedido a trabajadores bien formados pero menos costosos en la India y otros lugares. El alboroto por la pérdida de puestos de trabajo en el servicio, que actualmente representan más del 80% del empleo en el sector privado en los Estados Unidos, no es simplemente un fenómeno estadounidense. El hecho es que los puestos de trabajo en el sector de servicios en todos los países desarrollados están en riesgo.
Independientemente de lo que digan los políticos ahora, la preocupación centrada en la tercerización en el extranjero y la subcontratación no tiene sentido, sostiene el autor. Estamos en medio de un cambio fundamental, y es que los servicios se están industrializando. Tres factores en particular se combinan con la subcontratación y la tercerización en el extranjero para impulsar esa transformación: el primero es el aumento de la competencia mundial, en el que, al igual que con los productos manufacturados en el pasado reciente, las empresas extranjeras ofrecen más servicios en los Estados Unidos, quedándose con la cuota de mercado de las empresas estadounidenses. La segunda es la automatización: los nuevos sistemas de hardware y software que se encargan de las tareas de trastienda y recepción, como las operaciones de mostrador, la seguridad, la facturación y la toma de pedidos, permiten a las empresas prescindir de los puestos de oficina, contabilidad y otros puestos de personal. La tercera es el autoservicio. ¿Por qué utilizar una agencia de viajes cuando puede reservar su propio vuelo, hotel y coche de alquiler en línea?
A medida que estas fuerzas se combinan para extenderse por todo el sector de los servicios, los ejecutivos de todo tipo deben empezar a pensar en armarse y defenderse, tal como lo hicieron sus primos de la industria hace una generación. Esto exigirá cambios proactivos y de gran alcance, como centrarse específicamente en las preferencias de los clientes, la calidad y las interfaces tecnológicas; reconfigurar la estrategia para encontrar nuevos valores a partir de fuentes existentes y desconocidas; desintegrar y reorganizar radicalmente los procesos operativos; y reestructurar la organización para dar cabida a nuevos tipos de trabajo y habilidades.
Reimpresión R0406 G
June, página 109
HBR Spotlight: Activos intangibles
Afilando la ventaja de los intangibles
Baruch Lev
Los activos intangibles (patentes y conocimientos, marcas, una fuerza laboral cualificada, relaciones sólidas con los clientes, software, procesos y diseños organizativos únicos, etc.) generan la mayor parte del crecimiento y el valor de la empresa para los accionistas. Sin embargo, una investigación exhaustiva indica que los inversores valoran sistemáticamente mal las acciones de las empresas con un uso intensivo de intangibles. Está claro que sobrevalorar es un desperdicio de capital. Sin embargo, la infravaloración aumenta el coste del capital y obstaculiza a los ejecutivos en sus esfuerzos por aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento.
¿Cómo se rompe este círculo vicioso? Generando mejor información sobre sus inversiones en intangibles y divulgando al menos algunos de esos datos a los mercados de capitales.
Sin embargo, obtener esa información es más fácil decirlo que hacerlo. No hay mercados que generen precios visibles para el capital intelectual, las marcas o el capital humano que ayuden a los inversores a valorar correctamente las empresas con un uso intensivo de intangibles. Y las prácticas contables actuales agrupan los fondos que se gastan en intangibles con los gastos generales, de modo que los inversores y los ejecutivos ni siquiera saben cuánto se invierte en ellos, y mucho menos cuál podría ser la rentabilidad de esas inversiones.
Como mínimo, las empresas deberían desglosar las cantidades que se gastan en intangibles y divulgarlas a los mercados. Más fundamentalmente, los ejecutivos deberían empezar a pensar en los intangibles no como costes sino como activos, de modo que se reconozcan como inversiones cuya rentabilidad se identifique y supervise.
Las propuestas de este artículo son solo el principio, subraya el autor. Las sociedades y los organismos de contabilidad deberían hacer esfuerzos sistemáticos para desarrollar información que pueda reflejar de forma fiable los atributos únicos de los activos intangibles. La grave mala asignación actual de los recursos debería ser un incentivo suficiente para que las empresas se unan, e incluso lideren, estos avances.
Reimpresión R0406H
June, página 119
HBR Spotlight: Activos intangibles
Aprovechar las capacidades
Dave Ulrich y Norm Smallwood
Al aprovechar al máximo las capacidades organizativas (las habilidades colectivas y los campos de especialización de los empleados), puede mejorar drásticamente el valor de mercado de su empresa. Aunque no existe una lista mágica de las competencias que todas las organizaciones necesitan para tener éxito, los autores identifican 11 activos intangibles que las empresas bien gestionadas suelen tener: talento, velocidad, mentalidad compartida e identidad de marca coherente, responsabilidad, colaboración, aprendizaje, liderazgo, conectividad con los clientes, unidad estratégica, innovación y eficiencia. Estas empresas suelen sobresalir solo en tres de estas capacidades y, al mismo tiempo, mantienen la paridad industrial en las demás áreas. Las organizaciones que no cumplen con la norma en cualquiera de las 11 probablemente sean candidatas por su disfunción y desventaja competitiva.
Para que pueda determinar cómo le va a su empresa en estas categorías (u otras, si la lista genérica no se ajusta a sus necesidades), los autores explican cómo llevar a cabo una «auditoría de capacidades» y describen en particular las experiencias y los hallazgos de dos empresas que han realizado este tipo de auditorías recientemente. Además de destacar qué activos intangibles son los más importantes según la historia y la estrategia de la organización, este ejercicio evaluará qué tan bien su empresa ofrece sus capacidades y lo guiará en el desarrollo de un plan de acción para mejorar.
Una auditoría de capacidades puede funcionar para toda una organización, una unidad de negocio o una región; de hecho, para cualquier parte de la empresa que tenga una estrategia para generar resultados financieros o relacionados con los clientes. Permite a los ejecutivos evaluar los puntos fuertes y débiles generales de la empresa, a los líderes sénior definir la estrategia, a los gerentes de nivel medio ejecutar la estrategia y a los líderes de primera línea lograr resultados tácticos. En resumen, ayuda a convertir los activos intangibles en puntos fuertes concretos.
Reimpresión R0406J ; HBR OnPoint 7014 ;
Colección OnPoint «El poder tangible de los activos intangibles»7006
Julio—agosto de 2004
Julio-agosto, página 18
Premeditación
Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios
Un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard dedica décadas de investigación a las diez ideas más importantes que deberían guiar a todo emprendedor corporativo.
Reimpresión F0407A
Ponga patas arriba su proceso de presupuestación
En lugar de destacar los beneficios contables a corto plazo, los presupuestos deberían hacer hincapié en los flujos de caja futuros. Eso, como sabe Warren Buffet, es donde reside el potencial de crecimiento de una empresa. Cambios tan simples como sustituir la palabra «presupuestos» y revisar el formato de los informes presupuestarios pueden ayudarle a crecer.
Reimpresión F0407B
¿De qué manera debe crecer?
Centrarse estrictamente en su propuesta de valor iluminará el camino hacia la estrategia de crecimiento más rentable de su empresa.
Reimpresión F0407C
Deje de besar ranas
Las empresas que intentan crecer mediante la entrada en nuevos negocios fracasan nueve de cada diez veces. El problema no es que las grandes empresas sean demasiado reacias al riesgo. Todo lo contrario: una nueva investigación muestra que los directivos buscan demasiadas oportunidades fantasmas.
Reimpresión F0407D
La innovación como último recurso
A los gerentes se les dice a menudo que deberían ir a por las vallas, con la esperanza de encontrar el próximo producto o modelo de negocio taquillero. De hecho, la innovación rompedora debería ser la estrategia de crecimiento de último recurso.
Reimpresión F0407E
Julio-agosto, página 35
Reseña de libros
Los impulsores del crecimiento
Pankaj Ghemawat
Cada año se publican cientos de libros sobre el crecimiento empresarial, pero ¿cuáles vale la pena leer realmente? El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Pankaj Ghemawat, analiza de cerca tres ofertas recientes: la de Chris Zook Más allá del núcleo, De Ram Charan El crecimiento rentable es asunto de todos, y de Adrian Slywotzky y Richard Wise Cómo crecer cuando los mercados no lo hacen .
Considera que es probable que los tres logren incitar a los lectores a tomar medidas. Zook define las distintas adyacencias a lo largo de las cuales una empresa puede ampliar su alcance. Charan presenta diez herramientas que se pueden utilizar de forma inmediata. Y Slywotzky y Wise aconsejan a los ejecutivos que inventen un inventario de los «activos ocultos» de sus empresas y que analicen las formas de resolver los problemas de los clientes. Pero Ghemawat se pregunta si la actual cosecha de libros alberga un sutil sesgo a favor del crecimiento.
Ghemawat defiende de manera aleccionadora los peligros de fijar objetivos de crecimiento demasiado altos. Ryanair y Coca-Cola, por ejemplo, tropezaron gravemente cuando se fijaron objetivos de crecimiento inalcanzables. Incluso las empresas que se consideran máquinas de crecimiento eficientes se enfrentan a restricciones relacionadas con su tamaño. Wal-Mart, por ejemplo, ha tenido que aceptar la caída de las tasas de crecimiento, ya que ha crecido cada vez más. Sin embargo, ninguno de los tres libros trata de esta dinámica.
Según Ghemawat, los lectores interesados en crecer harían bien en volver a visitar un clásico: la de Alfred Chandler La mano visible . Las propuestas de Chandler sobre el crecimiento y la empresa gerencial han resistido años de escrutinio, y su idea central —que los cambios tecnológicos, en términos generales, pueden afectar a la eficiencia relativa de los diferentes modos de organizar la actividad económica— sigue proporcionando un marco para un debate enriquecedor.
Reimpresión R0407A
Julio-agosto, página 45
Caso práctico de HBR
¿Venta cruzada o propósitos cruzados?
Ford Harding
El fabricante de software TopTek ha adquirido una empresa de consultoría e integración de sistemas, principalmente para sacar provecho de las ventas de software, que son un subproducto natural de las contrataciones de consultoría. Pero en muchos sentidos, las dos empresas funcionaban mejor cuando estaban separadas.
Antes de la adquisición, las ventas de la consultora las realizaban las mismas personas que prestaban servicios a los clientes. Las ventas de TopTek, por el contrario, las gestionaban vendedores profesionales de la empresa, todos ellos muy expertos en la venta de productos. Ahora los consultores y los vendedores están intentando trabajar juntos, pero lo están haciendo un lío.
Por ejemplo, el CIO de un cliente de TopTek, un minorista, se queja de que los consultores de la empresa adquirida lo están volviendo loco. Tienen el oído de su jefe y venden proyectos adicionales a diestra y siniestra, lo que estimula la demanda a un ritmo de cambio que, según el CIO, el minorista no puede gestionar.
Los consultores de la recién creada TopTek tampoco están contentos. No reciben comisiones por los productos que venden, porque las comisiones de todas las ventas a una cuenta (para siempre) recaen en el vendedor que se las llevó en primer lugar.
La fuerza de ventas tiene sus propias quejas. Los consultores no ayudan mucho a conseguir nuevos negocios, según Ron Murphy, vicepresidente de ventas de TopTek. «La mayoría de ellos no podían vender protector solar en una colonia nudista», dice.
¿Qué se necesitará para que la venta cruzada tenga éxito en TopTek? Ram Charan, autor y asesor de directores ejecutivos; Caroline A. Kovac, directora general de IBM Healthcare and Life Sciences; Jerome A. Colletti, autor y consultor; y Federico Turegano, director gerente de SG Corporate and Investment Banking, una rama del Grupo Société Générale.
Reimpresión R0407B
Julio-agosto, página 59
Panorama general
Campeones del crecimiento rentable
G. Bennett Stewart III
Muchas empresas han registrado un impresionante crecimiento de sus ingresos en las últimas dos décadas en sus respectivas regiones económicas, por ejemplo, Wal-Mart en Norteamérica, BP en Europa, Toyota en Asia y News Corporation en el hemisferio sur. Pero, ¿cuáles fueron los mejores para convertir todo ese crecimiento de los ingresos en valor accionarial?
Harvard Business Review pidió a G. Bennett Stewart III, socio principal de la consultora Stern Stewart & Company, y a sus colegas que dieran la respuesta. Para el período comprendido entre 1983 y 2003, elaboraron una lista de las 20 personas con mayor crecimiento de valor añadido (y rezagados) en cada una de las cuatro regiones citadas anteriormente. Sus cálculos dieron la misma importancia al crecimiento de los ingresos de las empresas y a las puntuaciones del valor añadido de mercado, lo que reveló el importante efecto de la región en el rendimiento de las empresas del mismo sector. Por ejemplo, si bien los fabricantes de automóviles ocupan un lugar destacado en la lista asiática de empresas con mayor valor añadido, los fabricantes de automóviles estadounidenses GM y Ford (cada uno de los cuales registró un crecimiento de los ingresos superior a los 100 000 millones de dólares entre 1983 y 2003) figuran entre los rezagados en valor de la lista norteamericana, al igual que DaimlerChrysler y Volkswagen en la lista europea. Los japoneses ganan con una mayor eficiencia, mayor calidad y mezclas de productos más limitadas, afirma el autor. Y aunque hay cuatro compañías de telecomunicaciones representadas entre las empresas europeas de alto crecimiento con valor añadido, no hay ninguna en la lista de Norteamérica. Probablemente se deba a que las telecomunicaciones europeas disfrutaron de una regulación más protectora, realizaron menos adquisiciones caras y no apostaron tanto por la exagerada economía de las puntocom, afirma el autor.
Reimpresión R0407C
Julio-agosto, página 66
Es hora de crecer: entrevista con el CEO de Amgen, Kevin Sharer
Paul Hemp
Un crecimiento rápido es un problema bueno de tener, pero difícil de gestionar bien. En esta entrevista, Kevin Sharer, director ejecutivo del gigante biotecnológico Amgen, habla sobre los desafíos especiales a los que se enfrentan los líderes cuando sus empresas están en racha. Sharer, que también fue director de marketing en MCI antes de Worldcom y director de división y asistente de personal de Jack Welch en GE, ofrece información extraída de su propia experiencia y de sus propios errores autoproclamados:
«Aprendí por las malas que hay que hacerse creíble y conseguir el apoyo de la empresa antes de empezar a intentar ser agente de cambio. Si cree que va a hacer que el cambio se produzca simplemente por la fuerza de la personalidad, la posición o el intelecto, será mejor que se lo piense de nuevo».
Y hubo un cambio: bajo el liderazgo de Sharer, Amgen reformó su equipo directivo, modificó su cultura y lanzó un par de productos taquilleros. ¿Cómo sobreviven los directores ejecutivos en ese tipo de entorno vertiginoso?
«Un CEO siempre debe cambiar de una altitud a otra, tareas de diferentes niveles de abstracción y especificidad», afirma Sharer. «Puede que necesite dedicar tiempo a trabajar en un rediseño de su estructura organizativa y, luego, pasar rápidamente a redactar una circular para todos los empleados con el objetivo de reforzar uno de los valores de la empresa».
Contar con un equipo directivo capaz y que lo apoye también es clave: «Un equipo de alta dirección es la ventana más reveladora del estilo, los valores y las aspiraciones de un CEO. … Si no tiene el mejor equipo adecuado, no tendrá los niveles correctos por debajo de él. [Los] jugadores A no funcionarán para los jugadores B. Tal vez con una empresa como GE, la reputación de la empresa es tan sólida que puede atraer a los mejores a trabajar para los directivos más débiles. En una empresa nueva como Amgen, eso no sucederá».
Reimpresión R0407D
Julio-agosto, página 76
Financiar el crecimiento en una era de austeridad
Gary Hamel y Gary Getz
Todo el mundo sabe que el crecimiento empresarial —el verdadero crecimiento, no solo la aglomeración— proviene de la innovación. Y la opinión común es que las empresas deben gastar generosamente en I+D si quieren innovar. Pero en estos tiempos de cautela fiscal, en los que cada concepto (item) del presupuesto de cada empresa es objeto de un intenso escrutinio, muchas organizaciones están haciendo justo lo contrario. Se aprietan el cinturón, someten los incipientes programas de desarrollo de productos a una rigurosa evaluación y capacitan al personal de I+D para que piense en términos empresariales, de modo que los investigadores puedan decidir mejor si vale la pena perseguir una idea para un producto o servicio en primer lugar.
Estas medidas de eficiencia son encomiables, afirman los autores Gary Hamel y Gary Getz. Pero la frugalidad no es una estrategia de crecimiento, señalan, y la verdad es que hay muy poca correlación entre el rendimiento empresarial y la cantidad que se gasta en innovación. Empresas como Southwest, Cemex y Shell Chemicals han demostrado que las empresas no tienen que gastar una fortuna en I+D para aprovechar los beneficios de la innovación.
Para producir más crecimiento por cada dólar invertido, las empresas deben producir más innovación por cada dólar invertido. Hamel y Getz explican cómo las empresas pueden mejorar drásticamente sus rendimientos de innovación. Ofrecen estos cinco imperativos: aumentar el número de innovadores entre los empleados actuales (sea cual sea su puesto) implicándolos en los procesos y eventos de innovación. Céntrese en desarrollar ideas realmente radicales, que cambien las expectativas y el comportamiento de los clientes y la economía del sector, no solo ideas incrementales. Busque fuentes de innovación externas e internas a la organización. Aumente el aprendizaje a partir de experimentos pequeños y de bajo riesgo. Y comprométase con esfuerzos de desarrollo consistentes y a largo plazo.
Reimpresión R0407E ; HBR OnPoint 7227 ;
Colección OnPoint «Innove de forma económica»7219
Julio-agosto, página 86
Darwin y el demonio: innovar en empresas establecidas
Geoffrey A. Moore
A medida que los procesos comerciales se convierten en productos básicos en una economía desarrollada, se subcontratan o se transfieren al extranjero, lo que deja a las empresas terrestres bajo una presión darwiniana e implacable para que presenten la próxima ola de innovación. Pero innovación es un término amplio. Hay muchos tipos, desde los cascabeles disruptivo innovación a formas más mundanas, como proceso y experiencial, lo que podría implicar, respectivamente, hacer cosas como racionalizar la cadena de suministro y deleitar a los clientes con pequeñas modificaciones en los productos. A muchos ejecutivos les resulta difícil decidir en qué tipo centrarse.
La mejor manera de elegir es tener en cuenta las fases de la vida útil del mercado. En la fase más temprana del mercado, una nueva tecnología atrae a entusiastas y visionarios. Con el tiempo, el mercado llega a la sección de Main Street de su vida, cuando el crecimiento se ralentiza, se aplana y, finalmente, cae.
Los diferentes tipos de innovación producen más por el dinero en diferentes momentos del ciclo de vida. La innovación disruptiva, por ejemplo, es la que más se recompensa en la fase inicial. Sin embargo, una vez que el ciclo de vida avance a Main Street, el mercado ya no está dispuesto a generar los ingresos o las ganancias de margen necesarias para financiar ese tipo de innovación, por lo que otras formas, como la procesal y la experiencial, generan mejores beneficios.
Pero los intentos de cambiar el rumbo de la empresa a menudo se ven frustrados por la inercia que crea el éxito. Para superar el demonio de la inercia, los directivos deben introducir nuevos tipos de innovación y, al mismo tiempo, extraer recursos de los procesos y las organizaciones tradicionales de forma agresiva. Si llevan a cabo los dos esfuerzos en paralelo, pueden derrotar al demonio y renovar la empresa.
Reimpresión R0407F
Julio-agosto, página 94
Vender a las masas adineradas
Paul F. Nunes, Brian A. Johnson y R. Timothy S. Breene
Durante la última década, la distribución de los ingresos de los hogares ha cambiado tanto que una proporción mucho mayor de consumidores ahora obtienen ingresos significativamente superiores a la media, sin llegar a ser realmente ricos. Como resultado, lo que antes era tierra de nadie para la presentación de nuevos productos se ha convertido en muchas categorías en un «nuevo punto medio» extremadamente rentable.
¿Cómo pueden los vendedores capitalizar este nuevo territorio? La clave, dicen los autores, es replantearse el posicionamiento y el diseño de las ofertas y las formas en que pueden lanzarse al mercado.
Tomemos, por ejemplo, cómo Procter & Gamble redefinió el mapa de posicionamiento de las soluciones de blanqueamiento dental. Hace una década, los centros dentales estaban popularizando costosas técnicas de blanqueamiento que situaban el precio de una sonrisa iluminada profesionalmente en el rango de los 400 dólares. En la gama baja, los consumidores también podían elegir pastas dentales blanqueadoras que costaban entre 2 y 8 dólares. P&G se posicionó sabiamente entre los dos extremos y se dirigió con éxito al nuevo mercado masivo con sus Whitestrips de 35 dólares.
En las categorías de productos en las que está claro que ya se ha llegado a un punto medio, es importante que las empresas diseñen o rediseñen las ofertas para competir. Un ejemplo es la camisa polo. ¿Cómo le vende a un hombre otro después de que haya comprado todos los colores que quiere? Añada algunos detalles y llámela camisa de golf. En este caso, los vendedores han introducido diseños basados en el concepto de «uso ocasional» para destacar.
Por último, las empresas que deseen llegar a los «casi ricos» pueden cambiar su forma de salir al mercado. Quizás ningún minorista masivo haya hecho una oferta más fuerte por las masas adineradas que Target Stores, que ha sido pionera en un enfoque que la propia empresa denomina descuentos exclusivos. La estrategia ha convertido a Target en un fenómeno de compras diario entre los urbanitas adinerados y los profesionales prósperos.
Reimpresión R0407 G ; HBR OnPoint 7278
Julio-agosto, página 108
Cuándo aliarse y cuándo adquirir
Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh
Las adquisiciones y las alianzas son dos pilares de la estrategia de crecimiento. Pero la mayoría de las empresas no tratan los dos como mecanismos alternativos para alcanzar las metas. En consecuencia, las empresas se hacen cargo de las firmas con las que deberían haber colaborado y viceversa, y arruinan tanto las adquisiciones como las alianzas.
Es fácil entender por qué las empresas no sopesan los méritos y deméritos relativos de las adquisiciones y las alianzas antes de elegir caballos para los campos. Las dos estrategias se diferencian en muchos aspectos: las operaciones de adquisición son competitivas, se basan en los precios de mercado y son riesgosas; las alianzas son cooperativas, negociadas y no tan arriesgadas. Las empresas suelen realizar adquisiciones para aumentar la escala o reducir los costes y utilizan las asociaciones para entrar en nuevos mercados, segmentos de clientes y regiones. Además, las experiencias iniciales de una empresa a menudo se convierten en anteojeras. Si la empresa crea una o dos alianzas, tiende a establecer alianzas incluso cuando las circunstancias exigen adquisiciones. Las barreras organizativas también se interponen en el camino. En muchas empresas, un grupo de fusiones y adquisiciones, que depende del director de finanzas, se encarga de las adquisiciones, mientras que una unidad de desarrollo empresarial independiente se ocupa de las alianzas. Los dos equipos trabajan en diferentes lugares, protegen celosamente el territorio y, de hecho, impiden que las empresas comparen las ventajas y desventajas de las estrategias.
Sin embargo, las empresas podrían mejorar sus resultados, sostienen los autores, si compararan las dos estrategias para determinar cuál se adapta mejor a la situación actual. Las firmas como Cisco que utilizan las adquisiciones y las alianzas de manera adecuada crecen más rápido que sus rivales. Los autores proporcionan un marco para ayudar a las organizaciones a decidir sistemáticamente entre la adquisición y la alianza mediante el análisis de tres conjuntos de factores: los recursos y las sinergias que desean, el mercado en el que compiten y sus competencias de colaboración.
Reimpresión R0407H
Julio-agosto, página 116
Sacar el máximo provecho de todos sus clientes
Jacquelyn S. Thomas, Werner Reinartz y V. Kumar
Las empresas gastan miles de millones de dólares en marketing directo y se dirigen a los clientes individuales con cada vez más precisión. Sin embargo, a pesar del poder de las innumerables herramientas de recopilación y análisis de datos de las que disponen, siguen teniendo problemas para optimizar sus inversiones en marketing directo.
Muchos vendedores tratan de minimizar los costes persiguiendo únicamente a aquellos clientes que son baratos de encontrar y baratos de conservar. Otros tratan de conseguir la mayor cantidad de clientes posibles y se quedan con todos durante el mayor tiempo posible. Pero un cliente no necesita ser leal para ser muy rentable, y muchos clientes leales resultan ser muy poco rentables. Las empresas pueden sacar más provecho del marketing directo si lo ven como un sistema único para generar beneficios que si tratan de maximizar las medidas de rendimiento en cada etapa del proceso. Este artículo describe una herramienta para hacer precisamente eso.
La herramienta, denominada ARPRO (Allocate Resources for Profits), consiste básicamente en un análisis de regresión complejo que puede estimar el impacto de las inversiones de marketing directo de una empresa en la rentabilidad de su cartera de clientes. Con los datos que las empresas ya recopilan, la herramienta puede mostrar a los directivos cuánto gastar en adquisiciones frente a en retención e incluso qué porcentaje de sus fondos deben destinar a los diferentes canales de marketing directo.
Con el modelo, las empresas pueden darse cuenta fácilmente de que incluso las pequeñas desviaciones de los niveles óptimos de rentabilidad de los clientes son caras. Aplicarlo a un minorista por catálogo demostró, por ejemplo, que una reducción del 10% en los costes de marketing se traduciría en una caída de 1,8 millones de dólares en los beneficios de los clientes a largo plazo. Por el contrario, gastar un 69% menos en marketing aumentaría la rentabilidad media de los clientes de un proveedor de servicios B2B en un 42%. Además, la herramienta puede demostrar que encontrar el equilibrio óptimo entre las inversiones en adquisición y retención puede ser más importante que encontrar la cantidad óptima para invertir en total.
Reimpresión R0407J
Julio-agosto, página 124
Cómo gestionan los directores ejecutivos las agendas de crecimiento
Kenneth W. Freeman, George Nolen, John Tyson, Kenneth D. Lewis y Robert Greifeld, con una introducción de Ranjay Gulati
¿Cuándo tiene sentido que las empresas crezcan desde dentro? ¿Cuándo es mejor adquirir nuevas capacidades o acceso a los mercados fusionándose o adquiriendo otras empresas? ¿Cuándo debería sacrificar el resultado final para fomentar el beneficio superior?
En una serie de ensayos que invitan a la reflexión, cinco ejecutivos —Kenneth Freeman de Quest Diagnostics, George Nolen de Siemens USA, John Tyson de Tyson Foods, Kenneth Lewis de Bank of America y Robert Greifeld del NASDAQ— describen cómo han abordado el crecimiento de primera línea en varios puestos de liderazgo a lo largo de sus carreras. Escriben con franqueza sobre sus dificultades y éxitos a lo largo del camino, y transmiten estrategias de crecimiento tan diversas como las empresas e industrias a las que representan.
Las diferentes tácticas de los líderes tienen casi todo que ver con las fortalezas, debilidades y necesidades particulares de sus empresas. Freeman, por ejemplo, hace hincapié en la importancia de saber cuándo frenar. Cuando fue nombrado CEO de Quest, congeló las adquisiciones durante unos años para que la empresa pudiera centrarse en los procesos internos y «ganarse el derecho a crecer». Pero para Greifeld, todo gira en torno a la innovación, que «sacude la estasis competitiva e impulsa incluso a las empresas maduras».
Sin embargo, los ejecutivos están de acuerdo en que las empresas pueden crecer (y pueden hacerlo de forma rentable) distinguiendo sus ofertas de las de otras organizaciones. Como señala Ranjay Gulati, de la Kellogg School of Management de Northwestern, en su introducción a los ensayos, independientemente de las estrategias en juego, «es importante recordar que el crecimiento se presenta de muchas formas y requiere paciencia. … La clave es estar preparado para aprovechar cualquier tipo de oportunidades que se presenten».
Reimpresión R0407K
Julio-agosto, página 138
Lo mejor de HBR
Miopía de marketing
Theodore Levitt
En algún momento de su desarrollo, cada industria puede considerarse una industria en crecimiento, en función de la aparente superioridad de su producto. Pero caso tras caso, las industrias han caído bajo la sombra de una mala administración. Lo que normalmente se hace hincapié es en vender, no en marketing. Es un error, ya que la venta se centra en las necesidades del vendedor, mientras que el marketing se centra en las necesidades del comprador.
En este artículo muy citado y antologizado, publicado por primera vez en 1960, Theodore Levitt sostiene que «la historia de cada industria del «crecimiento» muerta y moribunda muestra un ciclo autoengañoso de expansión abundante y decadencia no detectada». Pero, como ilustra, la memoria es corta.
Los ferrocarriles son un ejemplo de una industria cuya incapacidad de crecimiento se debe a una visión limitada del mercado. Los que están detrás de los ferrocarriles están en problemas no porque la necesidad de transporte de pasajeros haya disminuido o incluso porque esa necesidad la hayan cubierto coches, aviones y otros modos de transporte. Más bien, la industria está fracasando porque quienes están detrás de ella asumieron que estaban en el negocio del ferrocarril y no en el negocio del transporte. Estaban orientados al ferrocarril en lugar de al transporte, orientados al producto en lugar de al cliente.
Para que las empresas garanticen una evolución continua, deben definir sus sectores en términos generales para aprovechar las oportunidades de crecimiento. Deben determinar las necesidades y los deseos de sus clientes y actuar en función de ellos, no confiar en la supuesta longevidad de sus productos. En resumen, la mejor manera de que una empresa tenga suerte es crear su propia suerte.
Una organización debe aprender a pensar que no produce bienes o servicios, sino que hace las cosas que hacen que la gente quiera hacer negocios con ella. Y en todos los casos, el director ejecutivo es responsable de crear un entorno que refleje esta misión.
Reimpresión R0407L ; HBR OnPoint 7243 ;
Colección OnPoint «Cree y luego domine nuevos mercados»7235
Julio-agosto, página 150
Lo mejor de HBR
El gerente intermedio como innovador
Rosabeth Moss Kanter
Los directivos intermedios emprendedores son la clave del crecimiento innovador de las organizaciones y son una fuente de esperanza para una economía en desaceleración. De hecho, las directrices estratégicas de los altos ejecutivos no significan nada sin mandos intermedios eficientes, justo por debajo del nivel de los oficiales, que sean capaces de diseñar los sistemas y llevar a cabo los planes.
El artículo de Rosabeth Moss Kanter, publicado por primera vez en 1982, informa sobre un estudio sobre los directivos intermedios eficaces que trabajan en grandes empresas. Distingue entre los gerentes que fomentaron básico logros (los que se produjeron dentro de los marcos existentes) y los gerentes que lograron innovador logros (aquellos que aumentaron la capacidad a largo plazo). Los logros básicos se diferencian de los innovadores no solo en su alcance e impacto a largo plazo, sino también en lo que se necesita para lograrlos. Los logros innovadores tienden a implicar situaciones muy problemáticas en las que se requieren soluciones creativas, poder e influencia.
Los mandos intermedios innovadores no son necesariamente personas extraordinarias. Sin embargo, comparten varias características, como la comodidad con los cambios, la claridad de dirección, la minuciosidad y un estilo de gestión participativo. Estos directivos también entienden que lograr sus objetivos lleva tiempo y tacto.
Incluso los directivos más emprendedores necesitan el apoyo de una organización colaborativa para lograr sus objetivos. Los directores emprendedores necesitan acceso a abundante información, apoyo y recursos, y necesitan el poder de ir más allá de los límites de sus puestos formales. Estos directivos deben ser capaces de imaginarse un logro más allá del alcance de un trabajo, ser lo suficientemente atrevidos como para perseguir lo que necesitan y estar dispuestos a compartir el crédito con los demás cuando se alcance el resultado deseado.
Reimpresión R0407M ; HBR OnPoint 7885 ;
Colección OnPoint «No subestime a sus mandos intermedios» 399 veces
Julio-agosto, página 162
Lo mejor de HBR
Grápese a un pedido
Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan y John J. Sviokla
Está de moda hablar de estar «orientado al cliente». Pero independientemente de cómo las empresas traten de aplastar sus organizaciones o empoderar a los trabajadores de primera línea, la simple verdad es que la experiencia de cada cliente viene determinada por el ciclo de gestión de pedidos (OMC): los diez pasos, desde la planificación hasta el servicio posventa, que definen el sistema empresarial de la empresa. Cada vez que se gestiona el pedido, se gestiona el cliente. Y cada vez que el pedido queda desatendido, el cliente permanece desatendido.
Para encontrar las brechas en un OMC (esos lugares en los que el pedido de un cliente se deja caer o se desvía al departamento equivocado), los gerentes deberían probar lo que los autores Benson Shapiro, V. Kasturi Rangan y John Sviokla hicieron en su investigación. Se «engraparon» a un pedido en las 18 empresas que estudiaron, siguiéndolo literalmente en todas las etapas de la OMC. Basándose en este enfoque práctico, los autores señalan las posibles brechas en toda la OMC. Por ejemplo, las batallas entre marketing y producción pueden estallar incluso durante la planificación de los pedidos, y algunas de las más feroces pueden estallar durante la programación, cuando la fuerza de ventas puede querer plazos rápidos que no son realistas para la fabricación.
La mayoría de las empresas no ven la OMC como un sistema completo, sobre todo porque cada fase puede requerir una desconcertante superposición de responsabilidades funcionales. Sin embargo, cuando los gerentes se tomen el tiempo de hacer un seguimiento de cada paso de la OMC, se pondrán en contacto con representantes del servicio de atención al cliente, programadores de producción, empleados de envíos y otras personas de vital importancia. En este artículo, publicado por primera vez en 1992, los autores afirman que los directivos que «se unen a un pedido» no solo se desplazan horizontalmente por sus propias organizaciones, trazando brechas y creando puentes de información, sino que también ven la empresa desde la perspectiva del cliente.
Reimpresión R0407N
Julio-agosto, página 172
Lo mejor de HBR
Innovación en valores: la lógica estratégica del alto crecimiento
W. Chan Kim y Renee Mauborgne
¿Por qué algunas empresas son capaces de mantener un alto crecimiento y otras no? Para responder a esa pregunta, los profesores de Insead W. Chan Kim y Renée Mauborgne dedicaron cinco años a estudiar más de 30 empresas de todo el mundo. Descubrieron que la forma de pensar de las organizaciones con menos éxito suele estar dominada por la idea de mantenerse por delante de la competencia. Por el contrario, las empresas de alto crecimiento prestan poca atención a igualar o superar a sus rivales. En cambio, buscan hacer que sus competidores sean irrelevantes mediante lo que los autores denominan «innovación en valores».
La lógica estratégica convencional y la innovación en valores difieren en las dimensiones básicas de la estrategia. Muchas empresas dan por sentadas las condiciones de su sector; los innovadores de valor no. Si bien muchas organizaciones dejan que sus rivales establezcan los parámetros de su pensamiento estratégico, los innovadores en valores no utilizan a la competencia como punto de referencia. En lugar de centrarse en las diferencias entre los clientes, los innovadores de valores buscan cosas que los clientes valoran en común. En lugar de ver las oportunidades desde la perspectiva de los activos y capacidades existentes, los innovadores en valor se preguntan: ¿Y si empezamos de cero?
En este clásico artículo de HBR, publicado por primera vez en 1997, los autores cuentan la historia del hotelero francés Accor, que descartó la idea del aspecto que debe tener un hotel con el fin de ofrecer lo que los clientes realmente quieren: una buena noche de sueño a un precio bajo. Y Virgin Atlantic desafió las convenciones del sector aéreo al eliminar el servicio de primera clase y canalizar los ahorros en innovaciones para los pasajeros de clase ejecutiva. Esas empresas no se propusieron crear ventajas con respecto a la competencia, pero al final, sus prácticas innovadoras las llevaron a hacer precisamente eso.
Reimpresión R0407P ; HBR OnPoint 7251 ;
Colección OnPoint «Cree y luego domine nuevos mercados»7235
Septiembre de 2004
Septiembre, página 18
Prospectiva
Organícese por sí mismo
Las empresas jerárquicas convencionales pueden imitar las características de las entidades que se autoorganizan, como Linux, para obtener una ventaja competitiva, especialmente frente a las empresas cuyos clientes permanecen aislados e ignorándose unos de otros.
Reimpresión F0409A
El plan de juego de la confesión
Las sanciones por delitos antimonopolio son más severas de lo que piensan la mayoría de los ejecutivos. Pero las empresas que infrinjan las leyes antimonopolio pueden ganar una amnistía confesando antes de que alguien las denuncie.
Reimpresión F0409B
Perfeccionar la polinización cruzada
Hay una manera de crear equipos de innovación multifuncionales que puedan equilibrar su deseo de riesgo con su deseo de lograr avances. Si lo hace mal, puede que se encuentre con un equipo muy creativo que produce una serie de malas ideas.
Reimpresión F0409C
Hay oro en los billetes
Liberty Mutual extrae las 389 000 facturas legales electrónicas que recibe cada año para obtener datos detallados sobre el desempeño de los bufetes de abogados y las prácticas de facturación turbias. Al eliminar el enfoque basado en papel, también ha aumentado la productividad y reducido los costes.
Reimpresión F0409D
Resumen de libros
HBR reseña cuatro libros para directivos: Microsoft Rebooted: Cómo Bill Gates y Steve Ballmer reinventaron su empresa; pasajes de liderazgo: las transiciones personales y profesionales que hacen o deshacen a un líder; el sueño europeo: cómo la visión europea del futuro eclipsa silenciosamente el sueño americano; y Renovar antes de innovar: por qué hacer lo nuevo puede no ser lo correcto .
Septiembre, página 31
Caso práctico de HBR
El Micromanager
Freidora Bronwyn
George Latour se considera un buen líder. Como CEO de Retronics, George tiene el mandato de aumentar los ingresos con vistas a que la empresa de ingeniería de software cotice en bolsa en 2006. A instancias del presidente del consejo de administración, ha contratado a una nueva directora de marketing, Shelley Stern, «una pura sangre» que, según insiste el presidente, solo necesita un poco de formación en el negocio. George hace todo lo que puede para poner al día a su nueva contratación. Hace que Shelley participe en las reuniones de desarrolladores, hace que acompañe a la fuerza de ventas en las llamadas de los clientes e incluso hace que el CFO le explique la situación del flujo de caja de la empresa. También se esfuerza por ayudarla a posicionar correctamente los materiales de marketing y prensa. Pero parece que Shelley nunca acepta la parte.
De hecho, Shelley considera opresivo el estilo práctico de gestión de George y está terriblemente infeliz. Lo que George ve como un esfuerzo por ponerla al día, como hacer que vaya a esas llamadas de ventas cuando tiene otro trabajo por hacer, lo ve como señales de que no confía en su juicio. Es más, Shelley está muy extendida. Sin embargo, cuando pide ayuda (si no personal adicional, al menos un contratista externo), George le pide una lista de todo en lo que está trabajando y le dice que la ayudará a priorizar.
En este caso ficticio, estalla un debate entre él y ella sobre estilos de gestión contrapuestos. Cuatro comentaristas —Jim Goodnight, director ejecutivo de SAS Institute; Mark Goulston, psiquiatra y vicepresidente sénior de Sherwood Partners; J. Michael Lawrie, director ejecutivo de Siebel Systems; y Craig Chappelow, director sénior de recursos de evaluación y desarrollo del Center for Creative Leadership— ofrecen sus puntos de vista sobre el problema y cómo resolverlo.
Reimpresión R0409A
Septiembre, página 45
Panorama general
Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas
Mahlon Apgar, IV, y John M. Keane
Ha aparecido un mercado de 200 000 millones de dólares en su horizonte empresarial, pero puede que no lo haya notado. Es el ejército de los Estados Unidos, el nuevo ejército de los Estados Unidos.
Prácticamente todos los aspectos del ejército están cambiando para garantizar que pueden luchar contra las amenazas impredecibles y, al mismo tiempo, mantener la infraestructura necesaria para apoyar y entrenar a las fuerzas. El ejército recurre a socios comerciales no tradicionales para satisfacer una amplia gama de necesidades, desde la atención médica hasta la vivienda y la tecnología de la información. El Departamento de Defensa está cediendo su monopolio en todos los aspectos de la seguridad nacional y adoptando un modelo más empresarial en el que las capacidades de combate de los militares se apoyan mediante la subcontratación y las alianzas comerciales.
Los civiles están sustituyendo al personal militar en muchas funciones no relacionadas con el combate. Las funciones militares con equivalentes corporativos son candidatas a la subcontratación y la privatización. Los estándares del mercado están sustituyendo a la fuerte personalización que ha excluido a muchas empresas de este mercado.
Los autores han participado en el proceso de transformación desde diferentes perspectivas: una civil y otra militar. Juntos, destacan las perspectivas que la transformación está creando para las empresas ajenas a la industria de la defensa tradicional y revelan las vías hacia el éxito en este complejo mercado. También presentan seis principios para hacer negocios con el ejército que requieren persistencia, integridad y la voluntad de dominar las complejidades de una cultura distintiva.
Al entender la lógica de la transformación militar, los ejecutivos pueden identificar y crear enormes oportunidades de negocio nuevas. Y si dominan los seis principios, pueden construir relaciones rentables a largo plazo.
Reimpresión R0409B
Septiembre, página 58
Deje de perder un tiempo valioso
Michael C. Mankins
Las empresas desperdician de forma rutinaria su recurso más preciado: el tiempo de sus altos ejecutivos. En una empresa típica, los altos ejecutivos se reúnen solo tres horas al mes para hablar de estrategia. Y ese tiempo no se dedica bien a discusiones difusas que ni siquiera pretenden desembocar en ninguna decisión.
El precio del mal uso del tiempo de los ejecutivos es alto. El retraso en las decisiones estratégicas hace que se pasen por alto el despilfarro y los altos costes, las perjudiciales reducciones de costes, la pérdida de nuevas oportunidades de desarrollo empresarial y de nuevos productos y malas inversiones a largo plazo. Pero unos cuantos cambios aparentemente simples en la forma en que los equipos de alta dirección fijan las agendas y estructuran las reuniones de equipo pueden marcar una enorme diferencia en su eficacia.
Las empresas eficientes utilizan siete técnicas para aprovechar al máximo el tiempo que sus altos ejecutivos pasan juntos. Mantienen las reuniones de estrategia separadas de las reuniones centradas en las operaciones. Exploran los temas mediante comunicaciones escritas antes de reunirse, de modo que el tiempo de reunión se utiliza únicamente para tomar decisiones. Al fijar las agendas, clasifican la importancia de cada artículo según su potencial de creación de valor para la empresa. Su objetivo es incluir los temas no solo en la agenda, sino también eliminarlos rápidamente, respetando un calendario de implementación claro. Se aseguran de haber considerado todas las alternativas viables antes de decidir el curso de acción. Utilizan un lenguaje y una metodología comunes para tomar decisiones. E insisten en que, una vez que se toma una decisión, la cumplen, en que no haya más debate ni mero cumplimiento a regañadientes.
Una vez que los equipos de liderazgo entiendan lo básico, podrán realizar cambios más fundamentales en la forma en que trabajan juntos. La elaboración de estrategias puede pasar de ser una serie de eventos fragmentados e improductivos a un diálogo de gestión ágil, eficaz y continuo. En las empresas que lo han hecho, las reuniones de dirección no son un mal necesario; son una fuente de una verdadera ventaja competitiva.
Reimpresión R0409C ; HBR OnPoint 7715 ;
Colección OnPoint «Qué hace que un equipo de liderazgo sea decisivo»7707
Septiembre, página 68
Cómo compiten las marcas globales
Douglas B. Holt, John A. Quelch y Earl L. Taylor
Es hora de replantearse la marca global. Hace más de dos décadas, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt sostuvo que las empresas deberían crecer vendiendo productos estandarizados en todo el mundo. Sin embargo, los consumidores de la mayoría de los países tenían problemas para relacionarse con los productos genéricos, por lo que los ejecutivos, en cambio, se esforzaron por alcanzar una escala mundial en las actividades entre bastidores, como la producción, mientras personalizaban las características del producto y las técnicas de venta según los gustos locales. Estas estrategias «glocales» gobiernan ahora el marketing.
La marca mundial ha perdido más brillo recientemente debido al asedio de las empresas transnacionales, y marcas como Coca-Cola y Nike se han convertido en pararrayos para las protestas contra la globalización. La reacción instintiva de la mayoría de las empresas transnacionales ha sido tratar de pasar desapercibido.
Pero las marcas globales no pueden pasar desapercibidas. De hecho, la mayoría de las empresas transnacionales no se dan cuenta de que, debido a su poder y omnipresencia, la gente las ve de manera diferente que a otras firmas. En un proyecto de investigación en el que participaron 3 300 consumidores de 41 países, los autores descubrieron que la mayoría de las personas eligen una marca global en lugar de otra debido a las diferencias en las cualidades globales de las marcas. En lugar de ignorar las características globales de sus marcas, las empresas deben aprender a gestionar esas características. Eso es fundamental, porque es probable que el crecimiento futuro de la mayoría de las empresas provenga de los mercados extranjeros.
Los consumidores basan sus preferencias en tres dimensiones de las marcas globales: la calidad (lo demuestra la talla mundial de una empresa), los mitos culturales que crean las marcas y los esfuerzos de las empresas por abordar los problemas sociales. Los autores también descubrieron que a los consumidores no les importaba si las marcas que compraban eran estadounidenses, un hallazgo notable teniendo en cuenta que el estudio se llevó a cabo cuando el sentimiento antiestadounidense en muchos países iba en aumento.
Reimpresión R0409D
Septiembre, página 76
Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia
Michael Maccoby
Todos admiramos a los líderes. Sin embargo, al tratar de entender cómo funciona el liderazgo, a menudo perdemos de vista el hecho de que los seguidores son una parte crucial de la ecuación. Lamentablemente, reciben poca atención en la literatura sobre gestión, donde se describe que simplemente responden al carisma o a las actitudes afectuosas de sus líderes. Lo que la mayoría de los análisis parecen ignorar es que los seguidores tienen sus propias motivaciones y se sienten tan impulsados a seguir como los líderes a liderar.
En este artículo, el psicoanalista, antropólogo y consultor de gestión Michael Maccoby profundiza en los recovecos inconscientes de la mente de los seguidores. Observa de cerca la tendencia, a menudo irracional, a relacionarse con un líder como una persona importante del pasado: un padre, un hermano, un amigo cercano o incluso una niñera. Sigmund Freud descubrió esta dinámica cuando trabajaba con sus pacientes y la llamó «transferencia». Pero a pesar de lo importante que es, el concepto sigue siendo poco entendido fuera del ámbito del psicoanálisis clínico. Es lamentable, porque una comprensión sólida de la transferencia puede arrojar una gran visión del comportamiento organizacional y dotarlo de la sabiduría y la compasión necesarias para ser un gran líder.
El autor explica los tipos de transferencia más comunes (paterna, materna y de hermanos) y muestra cómo se producen en el lugar de trabajo. Observa que han evolucionado a medida que nuestras estructuras familiares han cambiado. Ya sea que los seguidores perciban a un líder como una figura paterna que todo lo sabe, como una figura materna autoritaria pero que ama incondicionalmente, o como un hermano o una hermana que no es necesariamente un modelo de buena conducta, el líder puede gestionar los lazos transferenciales sacando a la luz las proyecciones inconscientes. Entonces, el resentimiento y la animosidad debilitantes pueden dar paso a la comprensión mutua y la productividad, y una organización cojeante puede empezar a prosperar.
Reimpresión R0409E
Septiembre, página 88
Inteligencia profunda
Dorothy Leonard y Walter Swap
Cuando una persona evalúa una situación compleja y rápidamente toma una decisión que resulta no solo buena sino brillante, piensa: «Fue inteligente». Después de verlo hacer esto un par de veces, se da cuenta de que está en presencia de algo especial. Aunque no es la capacidad intelectual bruta lo que ayuda. Tampoco es inteligencia emocional, aunque eso también está implicado a menudo. Es una inteligencia profunda.
La inteligencia profunda no es filosófica, no es «sabiduría» en ese sentido, pero están lo más cerca de la sabiduría como lo hacen los negocios. Los ve en el gerente que entiende cuándo y cómo entrar en un nuevo mercado internacional, en el ejecutivo que sabe exactamente qué tipo de discurso dar cuando su organización está en crisis, en el técnico que puede rastrear el fallo de un producto hasta una interacción entre elementos producidos de forma independiente. Son personas cuyos conocimientos serían difíciles de comprar en el mercado abierto. Su visión se basa en el conocimiento más que en el saber qué; incluye una visión del sistema y experiencia en áreas individuales.
Como la inteligencia profunda se basa en la experiencia y, a menudo, en un contexto específico, no se puede producir de la noche a la mañana ni importarse fácilmente a una organización. Una persona tarda años en desarrollarlos y una organización no tiene tiempo para que los pierda cuando un valioso veterano se va por la puerta. Sin embargo, se les puede enseñar con las técnicas adecuadas.
Basándose en su próximo libro Inteligencia profunda, Dorothy Leonard y Walter Swap afirman que la mejor manera de transferir esa experiencia a los novatos y, a mayor escala, de hacer que el conocimiento individual sea institucional no es mediante diapositivas de PowerPoint, un sitio web con las mejores prácticas, formación en línea, informes de proyectos o conferencias. Más bien, el sabio tiene que enseñar al neófito de forma individual cómo extraer sabiduría de la experiencia. Las empresas tienen que estar dispuestas a dedicar tiempo y esfuerzo a una formación tan amplia, pero la inversión se amortiza con creces.
Reimpresión R0409F ; HBR OnPoint 7731 ;
Colección de OnPoint «Cómo las organizaciones se vuelven inteligentes y se mantienen inteligentes»7723
Septiembre, página 98
La diversidad como estrategia
David A. Thomas
El cambio de IBM en la última década es una historia empresarial impresionante y bien documentada. Pero detrás de ese éxito hay una historia popular menos contada, que explica cómo la empresa modificó drásticamente su ya diversa composición y creó millones de dólares en nuevos negocios.
Cuando Lou Gerstner tomó el mando en 1993, IBM tenía una larga historia de gestión progresista en lo que respecta a los derechos civiles y la igualdad de oportunidades en el empleo. Pero Gerstner pensaba que IBM no estaba aprovechando al máximo un mercado diverso de talentos ni estaba maximizando el potencial de su diversa base de clientes y empleados. Así que, en 1995, lanzó una iniciativa de grupo de trabajo sobre diversidad para descubrir y entender las diferencias entre las personas de la organización y encontrar formas de atraer a un grupo aún más amplio de empleados y clientes.
Gerstner creó un grupo de trabajo para cada uno de los ocho distritos electorales: asiáticos, negros, la comunidad de gays, lesbianas, bisexuales y transgénero, hispanos, hombres blancos, nativos americanos, personas con discapacidades y mujeres. Hizo a los grupos de trabajo que investigaran cuatro preguntas: ¿Qué necesita su circunscripción para sentirse bienvenida y valorada en IBM? ¿Qué puede hacer la empresa, en asociación con su grupo, para maximizar la productividad de su circunscripción? ¿Qué puede hacer la empresa para influir en las decisiones de compra de su circunscripción para que IBM sea considerado el proveedor de soluciones preferido? ¿Y con qué organizaciones externas debería entablar relaciones IBM para entender mejor las necesidades de su circunscripción? Las respuestas a estas preguntas se convirtieron en la base de la estrategia de diversidad de IBM.
Thomas destaca que cuatro factores son clave para implementar cualquier iniciativa de cambio importante: el firme apoyo de los líderes de la empresa, una base de empleados que participe plenamente en la iniciativa, prácticas de gestión que estén integradas y alineadas con el esfuerzo y un argumento empresarial sólido y bien articulado a favor de la acción. Los cuatro elementos han ayudado a IBM a convertir la diversidad en una estrategia corporativa clave vinculada al crecimiento real.
Reimpresión R0409 G
Septiembre, página 110
Kit de herramientas
Gestión de marca centrada en el cliente
Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon
La mayoría de los ejecutivos actuales están de acuerdo en que sus esfuerzos deben centrarse en aumentar el valor vitalicio de sus clientes. Sin embargo, pocas empresas han aceptado las implicaciones de esa idea para su gestión de marketing. Oldsmobile, por ejemplo, disfrutó de un valor de marca excepcional con muchos clientes durante la década de 1980. Pero a medida que pasaba el siglo, la gente que amaba los Antiguos envejecía rotundamente. Entonces, ¿por qué General Motors gastó tantos años y tanto dinero en reposicionar y renovar una marca desgastada y empañada? ¿Por qué los directivos de GM, en cambio, no impulsaron a los compradores más jóvenes por un camino de menor resistencia, hacia otra de las marcas del establo de GM, ni siquiera lanzaron una marca completamente nueva adaptada a sus gustos? Atender a nuevos clientes, incluso a expensas de la marca, habría sido sin duda el camino hacia los beneficios.
La razón, sostienen los autores, es que en las grandes empresas de bienes de consumo, como General Motors, las marcas son la razón de ser. Son el centro de la toma de decisiones y la base de la responsabilidad. Pero este enfoque abrumador en aumentar el valor de la marca no es coherente con el objetivo de aumentar el valor de los clientes. Basándose en una amplia gama de ejemplos actuales, los autores ofrecen siete tácticas que pondrán a las marcas al servicio del creciente capital de los clientes. Estas incluyen reemplazar los directores de marca tradicionales por un nuevo puesto: el de gerente de segmentos de clientes; segmentar las marcas para un público lo más reducido posible; desarrollar la capacidad y la mentalidad para transferir los clientes de una marca a otra dentro de la empresa; y cambiar la forma en que se mide el valor de la marca basando los cálculos en los datos de los clientes individuales, y no en la media.
Reimpresión R0409H
Septiembre, página 121
Mejores prácticas
Ofertas de construcción en Bedrock
David Harding y Sam Rovit
Los titulares están llenos de lamentables historias de empresas como Vivendi y AOL Time Warner que intentaron utilizar las fusiones y adquisiciones para crecer a lo grande y rápido o transformar modelos de negocio fundamentalmente débiles. Sin embargo, basándose en una amplia gama de datos y experiencia, los autores llegan a la conclusión de que las grandes operaciones solo tienen sentido en dos circunstancias: cuando refuerzan la base de competencia actual de una empresa o cuando ayudan a la empresa a hacer el cambio, a medida que cambia la base competitiva del sector.
En la mayoría de los sectores estables, afirman los autores, solo una base (una posición de costes superior, poder de marca, lealtad de los consumidores, ventaja de los activos reales o protección del gobierno) lleva al liderazgo del sector, y las empresas solo deberían realizar las operaciones que refuercen una estrategia para capitalizar esa base competitiva. Eso es lo que hizo Kellogg cuando adquirió Keebler. En lugar de ceder ante las presiones sobre los precios de los actores más pequeños, Kellogg buscó reforzar su base de competencia actual (su marca) a través del innovador sistema de distribución de Keebler.
Una empresa que se enfrenta a un sector cambiante debería embarcarse en una serie de adquisiciones (muy probablemente acompañadas de desinversiones) con el objetivo de llevar a la empresa a la nueva base competitiva. Eso es lo que hizo Comcast cuando los cambios en las normas gubernamentales alteraron radicalmente la industria de la radiodifusión. En esos casos, la rapidez es esencial, las inversiones necesarias son enormes y las medias tintas pueden ser peores que nada. Aun así, según las investigaciones, los compradores exitosos no son los que intentan tragarse una sola operación, grande y supuestamente transformadora, sino los que van a la mesa de fusiones y adquisiciones a menudo y se quedan con pequeños bocados.
Las operaciones pueden impulsar el crecimiento, siempre y cuando estén ancladas en la forma fundamental en que se gana dinero en su sector. Si no lo entiende, ningún plan de integración impedirá que usted y sus accionistas asuman el alto coste de sus errores.
Reimpresión R0409J
Octubre de 2004
Octubre, página 18
Prospectiva
Mire primero al fracaso
¿Por qué los ingenieros no deberían estudiar el éxito? Porque los fracasos dicen mucho más, afirma el profesor de ingeniería civil Henry Petroski.
Reimpresión F0410A
Las corbatas que ciegan
Demasiada amistad puede hacer que los equipos sean insulares e ineficaces, según una investigación de Joe Labianca. Es mucho mejor que los miembros del equipo socialicen en toda la empresa.
Reimpresión F0410B
La fuerza de ventas más pequeña
El CEO de software, Bernard Liautaud, explica cómo ha mantenido el crecimiento gestionable mediante el desarrollo de su fuerza de ventas global de forma gradual.
Reimpresión F0410C
Psicópatas ejecutivos
Están en su organización y es fácil confundirlos con un gran potencial. Pero los psicólogos Robert Hare y Paul Babiak están preparando una prueba para eliminarlos.
Reimpresión F0410D
Ansiedad por la separación
¿El CEO y el presidente deberían ser una o dos personas? No importa, argumenta el profesor de gobierno corporativo Charles Elson.
Reimpresión F0410E
La luz fantástica
La tecnología de estado sólido es la primera tecnología de iluminación nueva en 100 años. Es posible que pronto reduzca drásticamente sus costes.
Reimpresión F0410F
La verdad sobre el crecimiento del PIB
Las crisis petroleras, la guerra, los recortes de impuestos, los déficits, las burbujas del mercado: nada ha afectado realmente a la tasa de crecimiento del PIB a largo plazo en los últimos 30 años.
Reimpresión F0410G
El muro materno
Las mujeres trabajadoras son muy respetadas en la oficina, hasta que tengan hijos, según la profesora de derecho Joan C. Williams.
Reimpresión F0410H
Reacción negativa de comentarios
Puede exagerar con los comentarios, revela una investigación de campo del profesor de recursos humanos Alain Gosselin.
Reimpresión F0410J
La broma es mía
El humorista y redactor de discursos de Clinton Mark Katz revela el impresionante poder del autodesprecio.
Reimpresión F0410K
Saltando de la I+D
El CEO Herb Baum cree que la I+D no es lo mismo que la innovación y cree que la innovación debería ser asunto de todos en Dial.
Reimpresión F0410L
Reseñas de libros
Cómo los seguidores hacen que los líderes sean tóxicos, el origen de las marcas, crear por encargo, dar sentido a la política económica de George W. Bush.
Octubre, página 35
Caso práctico de HBR
Civismo y civismo
Leigh Buchanan
La oficina de Denver de Clarion Company, una firma de marketing de 30 millones de dólares que ofrece servicios completos, siempre ha sido una zona libre de política. Las conversaciones no relacionadas con el trabajo giran en torno a las familias, los romances y el estado de la pólvora en Aspen. Si la oficina a veces parece alejada del resto del mundo, a nadie le importa.
Pero eso cambia con la llegada de Marcus Lippman. Marcus, director de proyectos sénior contratado fuera de una firma rival en Chicago, es a la vez encantador y agresivo a la hora de conocer a sus nuevos colegas. Durante los encuentros matutinos en la sala de correo o en la cocina, suele aludir a los titulares del día. En particular, Marcus sigue la campaña presidencial con una avidez que sus colegas reservan para el destino de los concursantes en American Idol . Los que están lo suficientemente informados como para responder generalmente lo hacen. Con el tiempo, otros se unen.
La política pronto entra en el torrente sanguíneo de las oficinas. Los empleados perciben una nueva energía, una sensación de compromiso que se intensifica a medida que avanza la temporada de campañas. Muchos empleados establecen contactos en la comunidad empresarial cuando realizan actividades políticas extracurriculares. Pero también hay desventajas. Los debates fuera de control por correo electrónico reducen la productividad. Los sentimientos se hieren. Y el director general Joan Mungo descubre que las opiniones políticas desempeñan un papel importante a la hora de determinar quién llega al poder en la empresa. A medida que aumentan las tensiones, Joan se pregunta: ¿Debería hacer algo para detener el debate político y, de ser así, qué?
Brian Flynn, director ejecutivo de Schlossberg:Flynn, una consultora de desarrollo empresarial; Frank Furedi, profesor de sociología en la Universidad de Kent en Inglaterra; Paula Brantner, directora de programas de Workplace Fairness, una organización sin fines de lucro; y James E. Rogers, director ejecutivo de Cinergy, una empresa de energía diversificada.
Reimpresión R0410A
Octubre, página 49
HBR en general
Presentismo: en el trabajo, pero fuera de él
Paul Hemp
Los empleadores están empezando a darse cuenta de que se enfrentan a una pérdida de productividad casi invisible pero significativa: el presentismo, el problema de que los trabajadores estén en el trabajo pero, debido a una enfermedad u otras afecciones médicas, no funcionen plenamente. Según algunas estimaciones, el fenómeno cuesta a las empresas estadounidenses más de 150 000 millones de dólares al año, mucho más que el absentismo. Sin embargo, es más difícil de identificar. Ya sabe cuando alguien no se presenta a trabajar, pero a menudo no puede darse cuenta cuándo o cuánto la mala salud perjudica al desempeño en el trabajo.
Muchos de los problemas de salud que provocan el presentismo son relativamente benignos. La investigación en esta área de estudio emergente se centra en enfermedades crónicas o episódicas como las alergias estacionales, el asma, los dolores de cabeza, la depresión, el dolor de espalda, la artritis y los trastornos gastrointestinales. El hecho es que cuando la gente no se siente bien, simplemente no rinde al máximo. Los empleados que sufren depresión pueden estar fatigados e irritables y, por lo tanto, ser menos capaces de trabajar eficazmente con otras personas. Las personas con migrañas que tienen visión borrosa y sensibilidad a la luz, sin mencionar el dolor agudo, probablemente tengan dificultades para mirar la pantalla del ordenador todo el día.
Varias empresas se están esforzando seriamente para determinar la prevalencia de enfermedades y otras afecciones médicas que perjudican el desempeño laboral, calcular la caída de la productividad relacionada y encontrar formas rentables de combatir esa pérdida. De hecho, los investigadores han descubierto que las caídas de la productividad relacionadas con el presentismo a veces pueden compensarse con creces con inversiones relativamente pequeñas en la detección, el tratamiento y la educación. Por lo tanto, las organizaciones pueden darse cuenta de que vale la pena realizar inversiones específicas en la atención médica de los empleados, cubriendo el coste de los medicamentos para la alergia, por ejemplo, o del tratamiento para la depresión.
Reimpresión R0410B
Octubre, página 62
Siete sorpresas para los nuevos directores ejecutivos
Michael E. Porter, Jay W. Lorsch y Nitin Nohria
Como CEO recién nombrado, puede que piense que por fin tiene el poder de establecer la estrategia, la autoridad para hacer que las cosas sucedan y pleno acceso a los puntos más sutiles de su empresa. Pero si espera que el trabajo sea tan simple como eso, le espera un despertar. A pesar de que usted asume toda la responsabilidad por el bienestar de su empresa, está a unos pasos de muchos de los factores que impulsan los resultados. Tiene más poder que nadie en la empresa, pero tiene que usarlo con mucho cuidado.
En sus talleres para nuevos directores ejecutivos, celebrados en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston, los autores descubrieron que nada —ni siquiera la gestión de una gran empresa dentro de la empresa— prepara plenamente a una persona para ser el director ejecutivo. Las siete sorpresas más comunes son:
No puede dirigir la empresa.
Dar órdenes es muy caro.
Es difícil saber lo que está pasando realmente.
Siempre envía un mensaje.
Usted no es el jefe.
Complacer a los accionistas no es el objetivo.
Sigue siendo solo un humano.
Estas sorpresas contienen algunas lecciones importantes y sutiles. En primer lugar, debe aprender a gestionar el contexto organizacional en lugar de centrarse en las operaciones diarias. En segundo lugar, debe reconocer que su puesto no le confiere el derecho a liderar ni garantiza la lealtad de la organización. Por último, debe recordar que está sujeto a una serie de limitaciones, aunque otros puedan tratarlo como omnipotente. Qué tan bien y con qué rapidez comprenda, acepte y se enfrente a las siete sorpresas que tendrán mucho que ver con su éxito o fracaso como CEO.
Reimpresión R0410C ; HBR OnPoint 807x;
Colección de OnPoint «Lo que los nuevos directores ejecutivos necesitan saber»8177
Octubre, página 76
Estrategia del Océano Azul
W. Chan Kim y Renee Mauborgne
A pesar del declive prolongado de la industria del circo, el Cirque du Soleil multiplicó sus ingresos de forma rentable por 22 en los últimos diez años mediante la reinvención del circo. En lugar de competir dentro de los límites del sector actual o de intentar robarle clientes a sus rivales, Cirque desarrolló un espacio de mercado indiscutible que hizo que la competencia fuera irrelevante.
El Cirque creó lo que los autores llaman un océano azul, un espacio de mercado previamente desconocido. En los océanos azules, la demanda se crea en lugar de luchar por ella. Hay amplias oportunidades de crecimiento que sean a la vez rentables y rápidas. En los océanos rojos, es decir, en todos los sectores que ya existen, las empresas compiten acaparando una parte mayor de la demanda limitada. A medida que el espacio de mercado se llena más, las perspectivas de beneficios y crecimiento disminuyen. Los productos se convierten en productos básicos y el aumento de la competencia convierte el agua en sangre.
Hay dos formas de crear océanos azules. Una es lanzar industrias completamente nuevas, como hizo eBay con las subastas en línea. Pero es mucho más común que se cree un océano azul a partir de un océano rojo cuando una empresa amplía las fronteras de un sector existente.
Al estudiar más de 150 creaciones del océano azul en más de 30 industrias, los autores observaron que las unidades tradicionales del análisis estratégico (empresa e industria) tienen un uso limitado para explicar cómo y por qué se crean los océanos azules. La unidad de análisis más adecuada es el movimiento estratégico, el conjunto de acciones y decisiones gerenciales que implica la creación de una importante oferta empresarial que cree mercado.
Crear océanos azules crea marcas. De hecho, la estrategia del océano azul es tan poderosa que un movimiento estratégico del océano azul puede crear un valor de marca que dure décadas.
Reimpresión R0410D
Octubre, página 86
Cómo cambian las industrias
Anita M. McGahan
Es bastante obvio: para realizar inversiones inteligentes en su organización, tiene que entender cómo está cambiando todo su sector. Pero ese conocimiento no siempre es fácil de conseguir. Las empresas malinterpretan las pistas y siempre llegan a conclusiones falsas.
Para entender realmente hacia dónde se dirige su industria, tiene que analizar a largo plazo y de alto nivel el contexto en el que hace negocios, afirma Anita McGahan, profesora de la Universidad de Boston. Estudió una variedad de empresas de una muestra representativa de industrias durante un período de diez años y examinó cómo la estructura industrial afecta a la rentabilidad empresarial y a la rentabilidad de los inversores. Su investigación sugiere que las industrias evolucionan siguiendo una de cuatro trayectorias distintas: radical, progresista, creativo, y intermediación —que establecen límites a lo que generará beneficios en una empresa. Estas cuatro trayectorias se definen mediante dos tipos de amenazas. La primera es cuando las nuevas alternativas externas amenazan con debilitarse o dejar obsoleta actividades principales que históricamente han generado beneficios para una industria. La segunda es cuando una industria activos principales —sus recursos, conocimientos y capital de marca— no generan valor como antes.
Los sectores sufren cambios radicales cuando los activos principales y las actividades principales se ven amenazados de obsolescencia; experimentan cambios progresivos cuando ninguno de los dos está en peligro. El cambio creativo se produce cuando los activos principales están amenazados, pero las actividades principales se mantienen estables, y el cambio intermediario se produce cuando las actividades principales se ven amenazadas, mientras que los activos principales conservan su capacidad de crear valor.
Si la estrategia de innovación de su empresa no está alineada con la trayectoria de cambio de su sector, su plan para lograr la rentabilidad del capital invertido no puede tener éxito, afirma McGahan. Pero si entiende el camino en el que se encuentra, puede determinar qué estrategias tendrán éxito y cuáles serán contraproducentes.
Reimpresión R0410E
Octubre, página 102
HBR Spotlight: La cadena de suministro del siglo XXI
La cadena de suministro triple A
Hola L. Lee
Crear una cadena de suministro sólida es esencial para el éxito empresarial. Pero cuando se trata de mejorar sus cadenas de suministro, pocas empresas adoptan el enfoque correcto. Muchas empresas se esfuerzan por hacer que sus cadenas sean más rápidas o rentables, suponiendo que esos pasos sean la clave de una ventaja competitiva. Por el contrario: las cadenas de suministro que se centran en la velocidad y los costes tienden a deteriorarse con el tiempo.
El autor ha dedicado 15 años a estudiar a más de 60 empresas para obtener información sobre este y otros dilemas de la cadena de suministro. Su conclusión: solo las empresas que crean cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas superan a sus rivales. Los tres componentes son esenciales; sin ninguno de ellos, las cadenas de suministro se estropean.
Las grandes empresas crean cadenas de suministro que responden a los cambios abruptos de los mercados. La agilidad es fundamental porque en la mayoría de los sectores, tanto la demanda como la oferta fluctúan rápida y ampliamente. Las cadenas de suministro suelen hacer frente a la velocidad contra los costes, pero las ágiles responden de forma rápida y rentable.
Las grandes empresas también adaptan sus redes de suministro cuando los mercados o las estrategias cambian. Las mejores cadenas de suministro permiten a los gerentes identificar los cambios estructurales con antelación mediante el registro de los datos más recientes, el filtrado del ruido y el seguimiento de los patrones clave.
Por último, las grandes empresas alinean los intereses de los socios de sus cadenas de suministro con los suyos propios. Eso es importante porque cada empresa se preocupa únicamente por sus propios intereses. Si sus objetivos no están alineados con los de otros socios de la cadena de suministro, el rendimiento se verá afectado.
Cuando las empresas se enteran de la cadena de suministro triple A, asumen que crear una requerirá más tecnología e inversión. Pero la mayoría de las empresas ya cuentan con la infraestructura necesaria para crear una. Una actitud nueva por sí sola puede contribuir en gran medida a que esto suceda.
Reimpresión R0410F ; HBR OnPoint 8096
Octubre, página 114
HBR Spotlight: La cadena de suministro del siglo XXI
Liderar un cambio en la cadena de suministro
Rubén E. Slone
Hace apenas cinco años, los vendedores de Whirlpool tenían la costumbre de referirse a la organización de su cadena de suministro como «personas que imposibilitan las ventas». Ahora la empresa se destaca por llevar los productos al lugar correcto en el momento adecuado, a la vez que consigue mantener los inventarios bajos. ¿Cómo ocurrió eso? En este relato en primera persona, Reuben Slone, vicepresidente de cadena de suministro global de Whirlpool, describe cómo él y sus colegas diseñaron la estrategia correcta de cadena de suministro, la vendieron internamente y la implementaron.
Slone insistió en que el punto central correcto de la estrategia era la satisfacción de los consumidores al final de la cadena de suministro. La mayoría de las iniciativas de la cadena de suministro hacen lo contrario: comienzan con la realidad de la base de fabricación de la empresa y parten de ahí. Mediante una serie de entrevistas con clientes comerciales grandes y pequeños, su equipo identificó 27 capacidades diferentes que impulsaron la percepción del sector sobre el desempeño de Whirlpool. Sabiendo que era inviable aspirar a un rendimiento de primera clase en todas ellas, Slone sopesó los costes de sobresalir en cada una de ellas y encontró la combinación de iniciativas que proporcionarían una ventaja competitiva general.
Una oficina de gestión de proyectos muy disciplinada y una amplia formación en gestión de proyectos eran clave para mantener el trabajo dentro del presupuesto y los beneficios. Slone marcó un ritmo intenso (tres «lanzamientos» de nuevas funciones cada mes) que el grupo mantiene hasta el día de hoy. Sin embargo, para que no parezca una historia de tecnología, Slone insiste en que se trata igual de un «renacimiento del talento». Hoy en día, la gente se enorgullece de formar parte de la organización de la cadena de suministro de Whirlpool y su nueva generación de talentos dará a la empresa una ventaja competitiva en los próximos años.
Reimpresión R0410 G
Octubre, página 122
Panorama general
La inminente crisis de creatividad en Estados Unidos
Richard Florida
La fortaleza de la economía estadounidense no se basa en su destreza manufacturera, sus recursos naturales o el tamaño de su mercado. Depende de un factor: la apertura del país a las nuevas ideas, lo que le ha permitido atraer a las mentes más brillantes de todo el mundo y aprovechar sus energías creativas.
Pero los Estados Unidos están a punto de perder esa ventaja competitiva. A medida que el país estrecha sus fronteras a los estudiantes y los científicos y somete la financiación federal de la investigación a pruebas de fuego ideológicas y religiosas, muchos otros países intervienen para atraer ese capital creativo. Irlanda, Canadá, Australia, Nueva Zelanda, Dinamarca y otros están gastando más en investigación y desarrollo y en apuntalar sus universidades en un esfuerzo por atraer a los mejores del mundo, incluidos los estadounidenses. Si tan solo unos pocos de estos países atraen a un pequeño porcentaje de los trabajadores creativos de los EE. UU., el efecto en su economía será enorme.
En este artículo, el autor presenta una medida cuantitativa de la migración del capital creativo llamada índice mundial de clases creativas. Demuestra que, lejos de liderar el mundo, los Estados Unidos ni siquiera figuran entre los diez primeros en cuanto al porcentaje de su fuerza laboral que se dedica a ocupaciones creativas. Es más, los baby boomers se jubilarán pronto. Y los datos que muestran una gran caída en las solicitudes de estudiantes extranjeros a las universidades estadounidenses y en el número de visados expedidos a los trabajadores del conocimiento, junto con el consiguiente aumento de la inmigración en otros países, sugieren que la erosión del talento de los Estados Unidos no hará más que intensificarse.
Para defender la economía estadounidense, la comunidad empresarial debe tomar la iniciativa para garantizar que el talento mundial pueda moverse de manera eficiente a través de las fronteras, que la educación y la investigación se financien a niveles radicalmente más altos y que aprovechemos el potencial creativo de cada vez más trabajadores. Porque dondequiera que vaya la creatividad, seguro que le seguirá el crecimiento económico.
Reimpresión R0410H
Octubre, página 139
Mejores prácticas
Inteligencia cultural
P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski
En un entorno empresarial cada vez más diverso, los directivos deben ser capaces de sortear la maraña de hábitos, gestos y suposiciones que definen las diferencias de sus compañeros de trabajo. Las culturas extranjeras están en todas partes, en otros países, sin duda, pero también en las empresas, las vocaciones y las regiones. Interactuar con las personas que hay dentro de ellas exige perspicacia y adaptabilidad. Y las personas que tienen esos rasgos en abundancia no son necesariamente las que disfrutan del mayor éxito social en entornos conocidos.
Inteligencia cultural, o CQ, es la habilidad de dar sentido a contextos desconocidos y, luego, mezclarse. Tiene tres componentes: el cognitivo, el físico y el emocional/motivacional. Si bien comparte muchas de las propiedades de la inteligencia emocional, el CQ va un paso más allá al permitir a la persona distinguir los comportamientos producidos por la cultura en cuestión de los comportamientos que son propios de determinadas personas y de los que se encuentran en todos los seres humanos. En sus encuestas a 2000 directivos en 60 países, los autores descubrieron que la mayoría de los directivos no son igual de fuertes en las tres áreas de la inteligencia cultural.
Los autores han creado herramientas que muestran cómo identificar los puntos fuertes y han desarrollado técnicas de entrenamiento para ayudar a las personas a superar los puntos débiles. Llegan a la conclusión de que cualquier persona razonablemente alerta, motivada y preparada puede obtener un CQ aceptable.
Reimpresión R0410J
Noviembre de 2004
Noviembre, página 18
Premeditación
Soy mi propia base de datos
Al permitir a los consumidores controlar los datos sobre sus compras y preferencias, afirma el profesor de negocios y tecnología Richard T. Watson, las empresas pueden hacerse una mejor idea de lo que sus clientes quieren comprar.
Reimpresión F0411A
Todos esos lugares desconocidos
El consultor de gestión William Dunk sostiene que la mejor idea nueva reside en los países que a menudo se pasan por alto.
Reimpresión F0411B
El problema de los proxies
No podemos observar la forma en que los líderes toman las decisiones, así que juzgamos (y a menudo juzgamos mal) esas decisiones por las apariencias, explica el profesor de negocios Michael Useem.
Reimpresión F0411C
Liderazgo suficiente
El profesor de administración Henry Mintzberg sostiene que un poco de liderazgo ayuda mucho.
Reimpresión F0411D
Cómo afecta el trabajo en alta mar a su industria
Los profesores de economía Andrew B. Bernard y Peter K. Schott, y J. Bradford Jensen del Instituto de Economía Internacional, disipan el mito de que toda la fabricación estadounidense se dirige al extranjero.
Reimpresión F0411E
Los jóvenes y los tranquilos
Los empleados jóvenes son ambiciosos, pero esperan permanecer en la misma empresa el mayor tiempo posible.
Reimpresión F0411F
Medicina patentada
Durante las últimas dos décadas, afirman el profesor de economía Adam B. Jaffe y el profesor de negocios Josh Lerner, las leyes estadounidenses de patentes han acelerado el ritmo de la innovación.
Reimpresión F0411G
El sesgo es contraproducente
El profesor de economía Paul Oyer y el profesor de políticas de gestión Scott Schaefer explican cómo la Ley de Derechos Civiles de 1991 perjudica a quienes pretende ayudar.
Reimpresión F0411H
Proteja sus intereses
Randall Yim, de la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos, insta a las empresas a participar en la defensa nacional.
Reimpresión F0411J
Elaboración de un acuerdo prenupcial de empresa conjunta
L. Gordon Crovitz, del Dow Jones, describe cómo su empresa y Reuters lanzaron Factiva con éxito.
Reimpresión F0411K
Con cualquier otro nombre
Cuando ponga nombre a su marca, confíe en su instinto.
Reimpresión F0411L
Reseñas de libros
La innovación como cóctel; comprobaciones de la realidad para las empresas; líderes de inspiración divina; las dificultades de la preparación.
Noviembre, página 35
Caso práctico de HBR
¿Tomar el dinero o huir?
John W. Mullins
A primera vista, el plan de negocios de Petrolink parece un ganador. En la actualidad, el único gasoducto disponible para los operadores en el recientemente desarrollado yacimiento de gas Helmark, en el Mar Báltico, es propiedad de la empresa rusa de petróleo y gas Gazprom, que lo gestiona. Pero esto le da a Gazprom acceso a la información sobre la productividad de los arrendamientos individuales y, por lo tanto, una ventaja a la hora de negociar otros nuevos. Los fundadores de Petrolink creen que la empresa que abra un nuevo oleoducto debería encontrar clientes listos entre los numerosos productores independientes del campo.
El equipo de Petrolink ha estado hablando con dos posibles inversores. Tras seis semanas de diligencia debida, London Development Partners, una firma de capital riesgo grande y consolidada sin experiencia en el negocio del gas, ofrece una ronda inicial de inversiones relativamente pequeña sin ningún compromiso tangible con las rondas futuras. El paquete dista mucho de lo que el equipo esperaba. La firma polaca de capital riesgo BRX Capital lleva menos de cinco años en el negocio, pero ya ha realizado inversiones en la industria del petróleo y el gas de Europa del Este. BRX no solo está de acuerdo con la estructura de capital que propone Petrolink, sino que también se compromete a invertir los importes de capital de la primera y la segunda ronda. Uno de los principales objetivos de la empresa emergente ha sido garantizar que ningún inversor tenga demasiada influencia, por lo que el acuerdo propuesto por BRX le conviene.
Pero ahora que hay un cheque de 4 millones de dólares sobre la mesa, se ha producido un aparente abuso de confianza por parte del capital riesgo polaco. Los fundadores de Petrolink descubren que se ha modificado una disposición acordada que cubría la dilución de la propiedad. ¿Deberían quedarse con el dinero del BRX o ir a otro lado?
George Brenkert, de la Universidad de Georgetown; Sonia Lo, de Chalsys Partners; William Sahlman, de la Escuela de Negocios de Harvard; y Charalambos Vlachoutsicos, asesor de 7L Capital Partners Emerging Europe, comentan este caso ficticio.
Reimpresión R0411A
Noviembre, página 51
Primera persona
El verdadero legado del CEO
Kenneth W. Freeman
La literatura sobre la planificación de la sucesión de los directores ejecutivos es casi unánime en sus consejos: comience pronto, busque primero dentro de la empresa un talento excepcional, asegúrese de que los candidatos adquieran experiencia en todos los aspectos del negocio y ayúdeles a desarrollar las habilidades que necesitarán en el puesto más importante. Todo tiene sentido y suena bastante sencillo. Sin embargo, la lista de directores ejecutivos que no duran más de unos pocos años en el cargo sigue creciendo. En muchas de estas salidas sin contemplaciones, si no en todas, está implícita la ausencia de un plan efectivo de sucesión del CEO.
El problema es que la mayoría de las juntas directivas simplemente no quieren hablar de la sucesión de los CEOS: ¿Por qué agitar las aguas cuando las cosas van bien? ¿Por qué correr el riesgo de ofender al actual CEO? Mientras tanto, la mayoría de los directores ejecutivos no pueden imaginarse que alguien pueda sustituirlos adecuadamente.
En este artículo, Kenneth W. Freeman, director ejecutivo retirado de Quest Diagnostics, habla sobre su experiencia reciente en el traspaso (Surya N. Mohapatra se convirtió en director ejecutivo en mayo de 2004) y ofrece su enfoque de la planificación de la sucesión. Dice que corresponde directamente al CEO en ejercicio dejar de lado el ego e iniciar y gestionar activamente el proceso de selección y preparación de un sucesor. La planificación agresiva de la sucesión es una de las mejores maneras para que los directores ejecutivos garanticen la salud a largo plazo de la empresa, afirma. Además, pensar pronto y con frecuencia en un sucesor probablemente mejore el desempeño del director ejecutivo durante su mandato.
Freeman aboga por las reglas de los libros de texto para la planificación de la sucesión, pero añade a esa lista algunas más que se aplican específicamente al CEO en ejercicio: insista en que la junta participe en la planificación de la sucesión, busque un sucesor que sea diferente a usted y haga suyo el éxito del sucesor. Al fin y al cabo, sostiene Freeman, el verdadero legado del CEO lo determina lo que ocurre después sale de la oficina de la esquina.
Reimpresión R0411B
Noviembre, página 60
Superar el sí: negociar como si la implementación importara
Danny Ertel
Muchas ofertas que se ven bien en el papel nunca se materializan en esfuerzos de creación de valor. A menudo, el problema comienza en la mesa de negociaciones. De hecho, la misma persona que todo el mundo piensa que es fundamental para el éxito de un acuerdo —el negociador— suele ser quien lo socava.
Esto se debe a que la mayoría de los negociadores tienen una mentalidad de negociador: ven el contrato firmado como el destino final y no como el inicio de una empresa de cooperación. Lo que es peor, la mayoría de las empresas recompensan a los negociadores en función del número y el tamaño de los acuerdos que firman, lo que no les incentiva a cambiar.
El autor afirma que las organizaciones y los negociadores deben pasar de una mentalidad de negociador —que implica exprimir a la contraparte por todo lo que pueda conseguir— a una mentalidad de implementación, que prepare las bases para una relación de trabajo sana mucho después de que la tinta se haya secado.
Lograr una mentalidad de implementación exige cinco enfoques nuevos. En primer lugar, empiece con el fin en mente: los equipos de negociación deberían realizar un ejercicio de «los beneficios de la retrospectiva» para imaginarse el tipo de problemas a los que se enfrentarán dentro de 12 meses. En segundo lugar, ayude a su homólogo a prepararse. La sorpresa solo confiere una ventaja porque la otra parte no tiene tiempo de pensar en todas las implicaciones de una propuesta. Si están de acuerdo con algo que no pueden cumplir, les afectará a los dos. En tercer lugar, trate la alineación como una responsabilidad compartida. Después de todo, si los intereses de la otra parte no están alineados, también es su problema. En cuarto lugar, envíe un mensaje unificado. Los negociadores deberían informar a los equipos de implementación de ambas partes para que todos tengan la misma información. Y quinto, gestione la negociación como un ejercicio empresarial: combine una preparación disciplinada para la negociación con las revisiones posteriores a la negociación.
Por encima de todo, las empresas deben recordar que las mejores ofertas no terminan en la mesa de negociaciones, sino que comienzan ahí.
Reimpresión R0411C ; HBR OnPoint 8339 ;
Colección OnPoint «Negociación magistral, segunda edición»8320
Noviembre, página 70
Llevar a los clientes a la sala de juntas
Gail J. McGovern, David Court, John A. Quelch y Blair Crawford
Las estrategias de marketing equivocadas han destruido más valor para los accionistas que una contabilidad de mala calidad o prácticas fiscales turbias. Sin embargo, las funciones de marketing suelen residir en lo profundo de la organización, lejos de la suite ejecutiva y la sala de juntas, y suelen estar mal alineadas con la estrategia corporativa. Al parecer, los consejos de administración tienen motivos de peso para supervisar las actividades de marketing de sus empresas.
Los autores sostienen que los consejos de administración no entienden claramente cómo sus empresas satisfacen las necesidades de los clientes y cómo sus estrategias de marketing impulsan (o a menudo no logran impulsar) el crecimiento de los ingresos. Para ayudar a solucionar ese problema, han creado un «panel de marketing», una serie de informes de gestión que podrían proporcionar a la junta estos conocimientos fundamentales.
El panel de control consta de tres partes, cada una de las cuales la junta debe revisar periódicamente. La primera parte hace un seguimiento de los principales impulsores empresariales de la empresa: las condiciones empresariales que, si se manipulan o cambian de otro modo, afectarán directa y previsiblemente al rendimiento de la empresa. La segunda parte describe las innovaciones específicas de una cartera de ideas de crecimiento que permitirán a la empresa alcanzar sus objetivos de ingresos a corto y largo plazo. Y la tercera parte proporciona una visión general del conjunto de habilidades de marketing de la empresa para que el consejo de administración pueda determinar no solo si la empresa tiene suficiente talento de marketing, pero también si tiene el verdad talento de marketing.
A diferencia de las medidas aisladas del rendimiento de marketing, que suelen ser insuficientes, irrelevantes o engañosas, el panel permite al consejo de administración evaluar rápida y rutinariamente la eficacia de las estrategias de marketing de la empresa. Con una comprensión clara de la función y el rendimiento del marketing, la junta puede denunciar campañas de marketing inadecuadas, ordenar a la dirección que aborde el problema y supervisar el progreso.
Reimpresión R0411D
Noviembre, página 82
El salvaje oeste del entrenamiento ejecutivo
Stratford Sherman y Alyssa Freas
El gasto anual en entrenamiento ejecutivo en los Estados Unidos se estima en mil millones de dólares. Sin embargo, la información sobre la eficacia del entrenamiento es escasa y poco fiable. Nadie ha demostrado aún de manera concluyente qué es lo que califica a un entrenador ejecutivo o qué hace que un enfoque del entrenamiento ejecutivo sea mejor que otro. Las barreras de entrada son inexistentes: muchos entrenadores ejecutivos saben poco de negocios y otros saben poco de entrenamiento. Las certificaciones de entrenamiento que ofrecen varios organismos autoproclamados son difíciles de evaluar y los métodos para medir el retorno de la inversión son cuestionables.
Pero estratégico el entrenamiento puede proporcionar una ayuda fundamental tanto a las personas como a las organizaciones. En este artículo, Stratford Sherman, vicepresidente sénior de Executive Coaching Network, y Alyssa Freas, la fundadora y directora ejecutiva, exploran la popularidad del coaching ejecutivo e investigan formas de aprovechar al máximo la experiencia. Sostienen que el entrenamiento es inevitablemente una relación triangular entre el cliente, el «entrenador» y el entrenador. Su propósito es producir un cambio de comportamiento y un crecimiento en el coachee en beneficio económico del cliente. La mejor manera de maximizar las probabilidades de obtener buenos resultados es cualificar a todas las personas implicadas. Aun así, muchas relaciones triangulares siguen generando conflictos entre las tres partes.
En el nivel más básico, los entrenadores actúan como proveedores de franqueza y proporcionan a los líderes los comentarios objetivos que necesitan para impulsar su crecimiento. El coaching hace que los ejecutivos disminuyan la velocidad, se den cuenta y se den cuenta de los efectos de sus palabras y acciones. A mayor escala, el mejor entrenamiento fomenta el cambio cultural en beneficio de toda la organización. Proporciona una forma disciplinada para que las empresas profundicen las relaciones con sus empleados más valiosos y, al mismo tiempo, aumentan su eficacia.
Reimpresión R0411E
Noviembre, página 94
HBR Spotlight: La cadena de suministro del siglo XXI
Alinear los incentivos en las cadenas de suministro
V.G. Narayanan y Ananth Raman
La mayoría de las empresas no se preocupan por el comportamiento de sus socios en la cadena de suministro. En cambio, esperan que la cadena de suministro funcione de manera eficiente y sin interferencias, como si se guiara por la famosa mano invisible de Adam Smith. En su estudio de más de 50 redes de suministro, V.G. Narayanan y Ananth Raman descubrieron que las empresas a menudo velaban por sus propios intereses e ignoraban los de sus socios de red. En consecuencia, las cadenas de suministro tuvieron un mal desempeño.
Esos resultados no son sorprendentes si se tiene en cuenta que las cadenas de suministro abarcan varias funciones y muchas empresas, cada una con sus propias prioridades y objetivos. Sin embargo, todas esas funciones y empresas deben ir en la misma dirección para que una cadena entregue bienes y servicios a los consumidores de forma rápida y rentable.
Según los autores, una cadena de suministro solo funciona bien si los riesgos, los costes y las recompensas de hacer negocios se distribuyen de manera justa en toda la red. De hecho, los incentivos desalineados suelen ser la causa del exceso de inventario, la falta de existencias, las previsiones incorrectas, los esfuerzos de venta inadecuados e incluso un mal servicio de atención al cliente. El destino de todos los socios de la cadena de suministro está interrelacionado: si las empresas trabajan juntas para atender a los consumidores, todas ganarán. Sin embargo, solo pueden hacerlo si los incentivos están alineados.
Las empresas deben reconocer que existe el problema de la desalineación de los incentivos y, luego, determinar su causa raíz y alinear o rediseñar los incentivos. Pueden mejorar la alineación, por ejemplo, adoptando contratos de reparto de ingresos, utilizando la tecnología para rastrear información que antes estaba oculta o trabajando con intermediarios para generar confianza entre los socios de la red. También es importante volver a evaluar los incentivos periódicamente, ya que incluso las redes con mejor rendimiento descubren que los cambios en la tecnología o las condiciones empresariales alteran la alineación de los incentivos.
Reimpresión R0411F ; HBR OnPoint 8363
Noviembre, página 104
HBR Spotlight: La cadena de suministro del siglo XXI
Cumplimiento rápido
Kasra Ferdows, Michael A. Lewis y José A. D. Machuca
¿Enviaría un camión medio vacío a través de Europa o pagaría los gastos de transporte aéreo a Japón dos veces por semana? ¿Sacaría los artículos no vendidos de su tienda después de solo dos semanas? ¿Dirigiría sus fábricas solo durante el turno de día? ¿Es esta la forma de gestionar una cadena de suministro eficiente?
Para la tienda de ropa española Zara es. No es que ninguna de estas tácticas sea especialmente eficaz en sí misma. Más bien, se derivan de un enfoque holístico de la gestión de la cadena de suministro que optimiza toda la cadena en lugar de centrarse en las partes individuales. En el proceso, Zara desafía la mayor parte de la sabiduría convencional actual sobre cómo deben gestionarse las cadenas de suministro.
A diferencia de muchos de sus homólogos, que se apresuran a subcontratar, Zara mantiene casi la mitad de su producción interna. Lejos de impulsar sus fábricas para que maximicen la producción, la empresa centra el capital en crear capacidad adicional. En lugar de perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en lotes pequeños. En lugar de socios externos, la empresa gestiona todas las funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística por sí misma.
El resultado es una cadena de suministro con gran capacidad de respuesta adaptada exquisitamente al modelo de negocio de Zara. Zara puede diseñar, producir y entregar una prenda nueva en sus más de 600 tiendas de todo el mundo en tan solo 15 días. Así que en las tiendas de Zara, los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero con una oferta limitada. Los clientes piensan: «Esta camisa verde me queda bien y hay otra en la estantería. Si no lo compro ahora, perderé la oportunidad». Esa urgencia se traduce en altos márgenes de beneficio y en un crecimiento anual constante del 20% en un entorno económico difícil.
Es posible que algunas de las prácticas específicas de Zara solo se apliquen directamente en sectores en los que los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Pero la sencilla filosofía de Zara de obtener beneficios finales mediante el control integral de la cadena de suministro se puede aplicar a cualquier sector.
Reimpresión R0411 G
Noviembre, página 118
Mejores prácticas
CRM bien hecho
Darrell K. Rigby y Dianne Ledingham
Decepcionados por los altos costes y las escurridizas ventajas, los primeros en adoptar los sistemas de gestión de relaciones con los clientes llegaron, en la era posterior a las puntocom, a ver la tecnología como otra inversión en TI sobrevalorada cuya promesa inicial nunca se cumpliría. Pero este año, va a ocurrir algo inesperado. Las ventas de sistemas están aumentando y los ejecutivos declaran estar satisfechos con sus inversiones en CRM. ¿Qué ha cambiado?
Una amplia gama de empresas están adoptando con éxito un enfoque pragmático y disciplinado de la CRM. En lugar de utilizarlo para transformar empresas enteras, han dirigido sus inversiones a resolver problemas claramente definidos dentro de su ciclo de relación con los clientes.
Los autores han resumido las experiencias de estos líderes de CRM en cuatro preguntas que todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus propias iniciativas de CRM: ¿El problema es estratégico? ¿El sistema se centra en el punto débil? ¿Necesitamos datos perfectos? ¿Cuál es la forma correcta de ampliar una implementación inicial?
Las preguntas reflejan un nuevo realismo sobre cuándo y cómo implementar el CRM para sacar el máximo provecho. Al entender que no se necesitan datos muy precisos y oportunos en todos sus negocios, los líderes de CRM han adaptado sus iniciativas en tiempo real a las relaciones con los clientes que se pueden mejorar significativamente con una información «perfecta». Cuando tengan éxito con su primer proyecto de CRM específico, podrán utilizarlo como trampolín para resolver otros problemas.
El CRM, en otras palabras, está empezando a parecerse a cualquier otra herramienta de gestión valiosa, y las claves de una implementación exitosa también se están haciendo conocidas: un fuerte liderazgo ejecutivo y de las unidades de negocio, una planificación estratégica cuidadosa, medidas de rendimiento claras y un programa coordinado que combine los cambios organizativos y de procesos con la aplicación de la nueva tecnología.
Reimpresión R0411H ; HBR OnPoint 8355 ;
Colección OnPoint «CRM—The Right Way, segunda edición»8347
Noviembre, página 131
Kit de herramientas
Costes basados en el tiempo y basados en la actividad
Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson
En el aula, los costes basados en actividades (ABC) parecen una excelente manera de gestionar los recursos limitados de una empresa. Sin embargo, los ejecutivos que han intentado implementar el ABC en sus organizaciones a una escala significativa suelen abandonar el intento ante el aumento de los costes y la irritación de los empleados. Deberían volver a intentarlo, porque un nuevo enfoque evita las dificultades asociadas a la implementación del ABC a gran escala.
En el modelo revisado, los directivos estiman las demandas de recursos que impone cada transacción, producto o cliente, en lugar de basarse en costosas y lentas encuestas a los empleados. Este método es más sencillo, ya que requiere, para cada grupo de recursos, estimaciones de solo dos parámetros: cuánto cuesta por unidad de tiempo suministrar recursos a las actividades de la empresa (los gastos generales totales de un departamento divididos por el número total de minutos de tiempo disponibles para los empleados) y cuánto tiempo se tarda en llevar a cabo una unidad de cada tipo de actividad (según lo estime u observe el gerente). Este enfoque también resuelve un grave problema técnico asociado a las encuestas a los empleados: el hecho de que, cuando se les pide que estimen el tiempo dedicado a las actividades, los empleados siempre declaran porcentajes que suman 100. Con el nuevo sistema, los gerentes tienen en cuenta el tiempo inactivo o no utilizado. Con los datos, los gerentes crean ecuaciones temporales, una nueva función que permite al modelo reflejar la complejidad de las operaciones del mundo real al mostrar cómo las características específicas del pedido, el cliente y la actividad hacen que varíen los tiempos de procesamiento.
Este kit de herramientas utiliza ejemplos concretos para demostrar cómo los directivos pueden obtener información significativa sobre costes y rentabilidad de forma rápida y económica. En lugar de actualizar y mantener sin cesar los datos de ABC, ahora pueden dedicar su tiempo a abordar las deficiencias que revela el modelo: procesos ineficientes, productos y clientes poco rentables y exceso de capacidad.
Reimpresión R0411J
Diciembre de 2004
Diciembre, página 16
Previsión
Nacido para rebaño
El comportamiento manado de los inversores ha dado lugar a muchos de los grandes logros del capitalismo, afirma Robert D. Hormats, de Goldman Sachs International.
Reimpresión F0412A
Por qué Johnny no puede liderar
Las escuelas B no enseñan ética y liderazgo, afirma el profesor de economía Peter Navarro.
Reimpresión F0412B
Fomentar el comportamiento sugerente
Los profesores Barry Nalebuff e Ian Ayres recomiendan un buzón de sugerencias «abierto» en toda la empresa que dé lugar a mejores ideas.
Reimpresión F0412C
Las cosas que hacen por amor
El compromiso de los empleados puede influir en el rendimiento y la retención más que en cualquier otro factor.
Reimpresión F0412D
En primer lugar, capacite a todos los abogados
La ley es la última gran fuente de ventaja competitiva sin explotar, afirma el profesor Larry Downes.
Reimpresión F0412E
Lo mejor de lo bueno
Según los profesores Philip Mirvis y Bradley Googins, las empresas están por todas partes en la forma en que definen la ciudadanía.
Reimpresión F0412F
Lecciones de gestión del fútbol femenino
El profesor Michael W. Klein sostiene que los países que ofrecen a las mujeres mayores oportunidades económicas tienen más éxito en el deporte internacional femenino.
Reimpresión F0412 G
El verdadero problema de las pensiones
El premio Nobel Robert C. Merton explica que las empresas a veces valoran mal las oportunidades de inversión de capital porque no ajustan sus cálculos del coste del capital para reflejar los riesgos de las pensiones.
Reimpresión F0412H
Superando a Wal-Mart
Para competir contra Wal-Mart, las empresas deberían aprovechar las debilidades de otros competidores de Wal-Mart, afirman los consultores Darrell Rigby y Dan Haas.
Reimpresión F0412J
Asegúrese de que estén asegurados
Sara Horowitz, fundadora de la organización sin fines de lucro Working Today, explica por qué los programas de seguro para trabajadores independientes son buenos para los negocios.
Reimpresión F0412 K
Marketing basado en competencias
Los profesores Francesca Golfetto y David Mazursky describen cómo un grupo de fabricantes de lanas italianos promocionan su experiencia, no solo sus productos.
Reimpresión F0412L
Reseñas de libros
HBR reseña cuatro libros.
Diciembre, página 33
Caso práctico de HBR
¿No es asunto nuestro?
Roberta A. Fusaro
Las tecnologías de seguimiento (en productos y servicios como TiVo y el cobro electrónico de peajes) facilitan mucho la vida de las personas. Pero es comprensible que el público esté preocupado por los problemas de privacidad que plantean estas tecnologías. Nadie conoce mejor esos temas que Dante Sorella, CEO de Raydar Electronics, que desarrolla y vende etiquetas y lectores de identificación por radiofrecuencia (RFID).
Así que Dante tiene problemas cuando los ejecutivos de una de sus empresas clientes le piden que integre la tecnología RFID en las operaciones minoristas. KK Incorporated, un fabricante y minorista de ropa para adolescentes, quiere incluir etiquetas RFID planas en las facturas de sus populares gorras y viseras. Las etiquetas se activarían en las cajas registradoras con los datos de compra de los clientes (artículos comprados, tallas, importe gastado, etc.). La próxima vez que un cliente que llevara uno de esos sombreros visitara una tienda de KK, los lectores montados en la entrada escaneaban la etiqueta y una pantalla de vídeo saludaba al comprador. Con datos sobre las preferencias de la persona, el personal de la tienda podría indicarle sus estilos favoritos o los artículos en oferta adecuados.
Dante aprecia la tecnología detrás de la idea y, por supuesto, su potencial empresarial para Raydar, pero no puede dejar de pensar que esta aplicación en concreto huele a Gran Hermano. ¿Cómo debería responder Dante al interés de KK por etiquetar las gorras y las viseras?
Comentan este estudio de caso ficticio Glen Allmendinger, presidente de la consultora tecnológica Harbor Research; Lee Tien, abogado principal de la Electronic Frontier Foundation, una organización sin fines de lucro que trabaja para proteger los derechos digitales de las personas; Nick Dew, profesor adjunto de administración en la Escuela de Posgrado Naval de Monterrey (California); y R. Bhaskar, asociado de la División de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de la Universidad de Harvard.
Reimpresión R0412A
Diciembre, página 47
Panorama general
Mejor cara de delantero
Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski
La mayoría de las empresas atienden a los clientes a través de una amplia gama de interfaces, desde empleados de ventas minoristas hasta sitios web y sistemas de telefonía con respuesta de voz. Pero si bien una empresa típica tiene una colección de interfaces impresionante, no tiene una interfaz sistema . Es decir, todo el conjunto no suma sus partes en su capacidad de prestar servicio y construir relaciones con los clientes. Demasiadas personas y demasiadas máquinas que funcionan con una coordinación insuficiente (y, a menudo, con propósitos contradictorios) aumentan la complejidad, los costes y la insatisfacción de los clientes. En un mundo en el que las empresas compiten no por lo que venden sino por la forma en que lo venden, convertir ese pasivo en un activo es lo que separa a los ganadores de los perdedores.
En esta adaptación de su próximo libro del mismo título, Jeffrey Rayport y Bernard Jaworski explican cómo las empresas deben rediseñar sus sistemas de interfaz de cliente para lograr una eficiencia y una eficacia óptimas. Observan que parte de esa transformación implicará una invasión constante de las interfaces de las máquinas en áreas que durante mucho tiempo han sido la provincia sagrada de los humanos. Los gerentes tienen ahora oportunidades sin precedentes en la historia de la empresa de utilizar las máquinas, no solo las personas, para gestionar de forma creíble sus interacciones con los clientes. Como las personas y las máquinas tienen sus puntos fuertes y débiles, los ejecutivos de la empresa deben identificar qué es lo que mejor saben hacer las personas, qué máquinas funcionan mejor y cómo desplegarlas por separado y juntas.
La reingeniería de la oficina principal somete todas las interfaces de servicio actuales y potenciales a un análisis de las oportunidades de sustitución (usar máquinas en lugar de personas), complementariedad (utilizando una mezcla de máquinas y personas) y desplazamiento (utilizar las redes para cambiar las ubicaciones físicas de las personas y las máquinas), con el doble objetivo de reducir los costes e impulsar el crecimiento de los ingresos mediante el aumento del valor para los clientes.
Reimpresión R0412B
Diciembre, página 60
La entrevista de HBR: Samuel J. Palmisano
Liderar el cambio cuando los negocios van bien
Entrevistado por Paul Hemp y Thomas A. Stewart
El de Lou Gerstner fue un acto difícil de seguir. Como CEO en lo que podría decirse que fueron las horas más oscuras de IBM, Gerstner sacó a la empresa del borde del abismo. Tras casi diez años desgarradores, en los que el gran fabricante de máquinas se convirtió en un proveedor integral de software, hardware y servicios, el negocio iba bien. Así que el desafío para Sam Palmisano, cuando asumió el cargo de CEO en 2002, consistía en proponer el mandato de dar un segundo paso en la transformación de la empresa.
Su objetivo principal era lograr que las diferentes partes de la empresa trabajaran juntas para que IBM pudiera ofrecer a los clientes «soluciones integradas» (hardware, software, servicios y financiación) a un precio único. Como parte de este esfuerzo, pidió a los 320 000 empleados de IBM, en 170 países, que opinaran sobre un nuevo conjunto de valores corporativos compartidos.
Durante un período de 72 horas, miles de miembros de IBM de todo el mundo entusiasmaron a Palmisano y a su equipo ejecutivo en una discusión en la intranet llamada «ValuesJam», un debate a menudo acalorado sobre el corazón y el alma de la empresa. Veinticuatro horas después del ejercicio, al menos un alto ejecutivo quería terminar. Era evidente que el atasco había tocado la fibra sensible de los empleados, pero era un lío disonante, lleno de rencor y descontento.
Palmisano dejó que la discusión continuara y, al día siguiente, el ambiente empezó a cambiar. Las críticas se hicieron más constructivas. Del millón de palabras generadas por el atasco surgió un conjunto de valores que, como explica Palmisano en esta entrevista, pretenden guiar las decisiones operativas que toman los empleados de IBM y, lo que es más importante, cumplir con el mandato de Palmisano de continuar con la reinvención de la empresa.
Reimpresión R0412C
Diciembre, página 72
Cómo la inteligencia del mercado puede proteger los derechos de propiedad
Bharat Anand y Alexander Galetovic
La propiedad intelectual representa una fracción cada vez mayor del patrimonio empresarial, pero ¿de qué sirve si se copia o roba una fracción cada vez mayor de la propiedad? Ante las leyes de patentes y derechos de autor limitadas e inadecuadas de los países en desarrollo, algunas empresas están recurriendo a estrategias basadas en el mercado para proteger su propiedad intelectual. Estas incluyen adelantarse o amenazar a la competencia, incrustar la propiedad intelectual en entornos que puedan protegerse, agrupar la propiedad intelectual insegura con sus primos más seguros y, de hecho, entrar en los negocios que representan una amenaza.
Los autores instan a las empresas que se enfrentan a la debilidad de los derechos de propiedad a seguir un árbol de decisiones a la hora de elegir qué estrategias utilizar y cuándo:
Empiece por pensar en las estrategias que protegerán el núcleo de su empresa. Si, por ejemplo, la ventaja de ser el primero en actuar está al alcance de la mano, la respuesta podría ser comprometerse más con la propiedad intelectual.
Si usted y sus rivales están igualados, pregúntese: «¿Se puede copiar sucesivamente a los que me amenazan con copiar?» Saber que cada uno de ustedes puede perjudicar al otro puede reducir la intensidad de la competencia o incluso llevar a compartir voluntariamente la propiedad.
Si estas soluciones no funcionan o no se aplican, intente establecer una conexión con un producto o una empresa estrechamente relacionada con la suya. Si lo hace, puede evitar que un activo valorado caiga en manos de un rival o hacer que sea más difícil apropiarse indebidamente del activo. Este enfoque puede incluso ayudarlo a ampliar su parte del mercado o a reducir el coste de fabricación del producto amenazado, quizás hasta el punto de que pueda competir contra los productos pirateados.
Por último, si todavía no parece haber una forma de ganar dinero con su producto amenazado, puede optar por dedicarse al mismo negocio que ha perjudicado a los suyos.
Estas estrategias están detrás de la economía de empresas de éxito como Intel y la NBC, afirman los autores.
Reimpresión R0412D
Diciembre, página 82
Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa
Diana Farrell
En los últimos años, las empresas se han dado cuenta de que pueden reducir los costes mediante la tercerización en el extranjero: trasladando los puestos de trabajo a lugares con salarios más bajos. Pero esta práctica es solo la punta del iceberg en términos de cómo la globalización puede transformar las industrias, según una investigación del McKinsey Global Institute (MGI).
El estudio del instituto, de un año de duración, sugiere que, al racionalizar sus procesos de producción y cadenas de suministro a nivel mundial, y no solo a nivel nacional o regional, las empresas pueden reducir sus costes, como hemos visto en los sectores de la electrónica de consumo y los ordenadores. Las empresas pueden ahorrar hasta un 70% de sus costes totales gracias a la globalización: un 50% con la tercerización en el extranjero, un 5% con la formación y el rediseño de las tareas empresariales y un 15% con las mejoras de los procesos. Pero no tienen que parar ahí. Las reducciones de costes permiten bajar los precios y expandirse a nuevos mercados, lo que atrae a clases de clientes completamente nuevas.
Sin embargo, hasta la fecha, pocas empresas han reconocido toda la gama de mejoras en el rendimiento que hace posible la globalización, y mucho menos han desarrollado estrategias sólidas para aprovechar esas oportunidades. En este artículo, Diana Farrell, directora de MGI, ofrece un enfoque gradual para hacer ambas cosas. Entre sus sugerencias: evalúe la posición de su industria en el espectro de la globalización, ya que no todos los sectores de la economía se enfrentan a los mismos desafíos y oportunidades al mismo tiempo. Además, preste atención a las barreras de producción, reglamentarias y organizativas a la globalización. Si se puede cambiar alguna de estas opciones, aproveche las oportunidades de ahorro de costes (y de generación de ingresos) que surgirán para su empresa como resultado de esos cambios.
Farrell también define las cinco etapas de la globalización (entrada en el mercado, especialización de los productos, desagregación de la cadena de valor, reingeniería de la cadena de valor y creación de nuevos mercados) y señala las diferentes palancas para reducir los costes y crear valor que las empresas pueden utilizar en cada fase.
Reimpresión R0412E ; HBR OnPoint 8525 ;
Colección OnPoint «Ganar el juego de la globalización»8517
Diciembre, página 92
Cómo hacer crecer a grandes líderes
Douglas A. Listo
Pocos líderes sobresalen tanto a nivel unitario como empresarial. Sin embargo, más que nunca, las empresas necesitan personas capaces de dirigir unidades de negocio, funciones o regiones y centrarse en los objetivos empresariales más amplios. Las organizaciones deben desarrollar líderes que puedan gestionar las tensiones inherentes entre las prioridades de la unidad y la empresa.
Tomemos el ejemplo de RBC Financial Group, una de las compañías más grandes y rentables de Canadá. A mediados de la década de 1990, RBC renovó su estrategia competitiva de dos maneras. Después de que el gobierno anunciara que los seis grandes bancos de Canadá no podían fusionarse ni adquirirse entre sí, RBC decidió crecer mediante adquisiciones transfronterizas. Además, como los clientes empezaban a buscar paquetes de productos y servicios, RBC recurrió a sus negocios independientes tradicionales para ofrecerles soluciones integradas.
Estos cambios de estrategia no obtuvieron el apoyo inmediato de toda la empresa. Instintivamente, los empleados reaccionaron en contra de lo que equivaldría a un delicado acto de equilibrio: tendrían que dejar de centrarse en sus silos y, al mismo tiempo, seguir cumpliendo los objetivos de la unidad. Sin embargo, al comunicarse ampliamente con los miembros del personal, intercambiar talentos más allá de los límites de las unidades y centrarse en las recompensas para moldear el rendimiento, RBC pudo formar líderes en ascenso con la experiencia de la unidad y la visión empresarial necesarias para ayudar a la empresa a cumplir sus nuevos objetivos.
Hacer crecer líderes tan completos requiere un esfuerzo sostenido, porque las tensiones entre las unidades empresariales son muy reales. Tres condiciones comunes refuerzan estas tensiones. En primer lugar, la mayoría de las estructuras organizativas fomentan el pensamiento aislado y las trayectorias profesionales poco imaginativas. En segundo lugar, la mayoría de las empresas carecen de espacios para emitir y resolver los conflictos que surgen cuando hay prioridades contrapuestas. En tercer lugar, muchos tienen sistemas de recompensas equivocados que comparan el rendimiento de las unidades con las consideraciones empresariales.
Estos patrones de comportamiento organizacional establecidos desde hace mucho tiempo son difíciles de romper. Afortunadamente, como descubrió RBC, se puede entrenar a las personas para que piensen y trabajen de manera diferente.
Reimpresión R0412F
Diciembre, página 104
HBR Spotlight: La cadena de suministro del siglo XXI
Construir relaciones profundas con los proveedores
Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi
Cada vez son más las empresas que confían en sus proveedores para reducir los costes, mejorar la calidad y desarrollar innovaciones más rápido que los proveedores de la competencia. Con este fin, muchos expertos están de acuerdo en que las empresas estadounidenses, al igual que sus rivales japonesas, deberían crear proveedores keiretsu: redes de vendedores que aprenden, mejoran y prosperan en sincronía con sus empresas matrices.
Sin embargo, como ha demostrado la historia, es más fácil decirlo que hacerlo. Algunas empresas estadounidenses crearon cadenas de suministro que se parecían superficialmente a las de sus competidores japoneses, pero no alteraron la naturaleza de sus relaciones con los proveedores. Como resultado, las relaciones entre los fabricantes estadounidenses y sus proveedores han caído a sus niveles más bajos en décadas.
Pero los informes sobre la muerte de Keiretsu son exagerados. El modelo japonés de asociación con proveedores sigue vivo y coleando, tanto en Norteamérica como en Japón. Durante los últimos diez años, los fabricantes de automóviles Toyota y Honda han establecido asociaciones exitosas con algunos de los mismos proveedores que están en desacuerdo con los Tres Grandes y han creado un keiretsu efectivo en Canadá, los Estados Unidos y México.
Entonces, ¿cómo lo hacen Toyota y Honda? Los autores, que han estudiado las industrias automovilística estadounidense y japonesa durante más de 20 años, descubrieron que Toyota y Honda han establecido excelentes relaciones con los proveedores siguiendo seis pasos. En primer lugar, entienden cómo funcionan sus proveedores. En segundo lugar, convierten la rivalidad entre los proveedores en oportunidades. En tercer lugar, vigilan de cerca a los vendedores. En cuarto lugar, desarrollan las capacidades de esos vendedores. En quinto lugar, comparten información de forma intensiva pero selectiva. Y en sexto lugar, ayudan a sus proveedores a mejorar continuamente sus procesos.
Toyota y Honda tienen éxito porque siguen siempre las seis directivas. Por lo tanto, los fabricantes de automóviles no solo se han mantenido en el juego con los Tres Grandes, sino que también han redefinido el campo de juego.
Reimpresión R0412 G
Diciembre, página 114
HBR Spotlight: La cadena de suministro del siglo XXI
Estamos en esto juntos
Douglas M. Lambert y A. Michael Knemeyer
Cuando los directivos de Wendy’s International y Tyson Foods se unieron en 2003 para crear una asociación en la cadena de suministro, cada parte tenía dudas. Había personas en el bando de Wendy’s que recordaban desacuerdos del pasado con Tyson y personas del lado de Tyson que desconfiaban de Wendy’s. Pero las empresas tenían una herramienta, llamada «modelo de asociación», para ayudar a empezar las cosas con el pie derecho. Basándose en las experiencias de las empresas miembros del Foro Mundial de la Cadena de Suministro de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo ofrece un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de asociación más productivo. Establece rápidamente la comprensión y el compromiso mutuos necesarios para el éxito y proporciona una estructura para medir los resultados. Este artículo pone la herramienta en manos del lector.
Las asociaciones solo están justificadas si ofrecen resultados sustancialmente mejores de los que las empresas podrían lograr por sí mismas. E incluso si están justificadas, pueden fracasar si los socios las presentan con expectativas que no coinciden. En el transcurso de un día y medio, el modelo de asociación aclara los impulsores del deseo de asociación de cada empresa, permite a los directivos examinar las condiciones que facilitan u obstaculizan la cooperación y especifica qué actividades deben realizar los gerentes para implementar la relación.
Esta herramienta ha demostrado ser eficaz en Wendy’s y en otros lugares para determinar qué tipo de asociación es la más adecuada. Colgate-Palmolive, por ejemplo, lo utilizó para ayudar a alcanzar objetivos financieros ambiciosos con los proveedores de productos innovadores. Pero el modelo es igual de eficaz a la hora de revelar que las visiones de asociación de algunas empresas no están justificadas. En cuestiones del corazón, puede que sea mejor haber amado y perdido, pero en las relaciones comerciales, es mejor haber evitado el sumidero de recursos y los resentimientos persistentes que puede provocar una asociación fallida.
Reimpresión R0412 H
Diciembre, página 125
Mejores prácticas
El camino hacia la responsabilidad corporativa
Simón Zadek
El eslogan de Nike, «Simplemente hazlo», es un inspirador llamado a la acción para los millones de personas que llevan la ropa deportiva de la empresa. Pero en términos de responsabilidad corporativa, Nike no siempre siguió sus propios consejos. En la década de 1990, los manifestantes criticaron las condiciones de explotación de algunos de sus proveedores extranjeros y convirtieron a Nike en el ejemplo mundial de la imprudencia ética empresarial. La intensa presión que los activistas ejercieron sobre el gigante de la ropa deportiva lo obligó a analizar detenidamente la responsabilidad empresarial, antes de lo que lo habría hecho de otra manera.
En este artículo, Simon Zadek, director ejecutivo del instituto AccountAbility, con sede en el Reino Unido, describe el difícil camino que Nike ha recorrido para llegar a un lugar mejor y ético, uno que cultive y defienda las prácticas empresariales responsables. Las organizaciones aprenden de formas únicas, sostiene Zadek, pero inevitablemente pasan por cinco etapas de la responsabilidad corporativa, desde defensivo («No es nuestra culpa») a conformidad («Haremos solo lo que tengamos que hacer») para gerencial («Es el negocio») a estratégico («Nos da una ventaja competitiva») y, por último, para civil («Tenemos que asegurarnos de que todos lo hagan»). Detalla el arduo recorrido de Nike por estas etapas, desde la postura defensiva inicial de la empresa, cuando surgieron acusaciones sobre las condiciones de trabajo, hasta su participación actual en el debate internacional sobre el papel de las empresas en la sociedad y las políticas públicas. Al describir esta evolución, Zadek ofrece información valiosa a los ejecutivos que se enfrentan al desafío de gestionar prácticas empresariales responsables.
Más allá de poner sus propias cosas en orden, sostiene el autor, las empresas tienen que mantenerse al tanto de las ideas cambiantes del público sobre las funciones y responsabilidades corporativas. Las organizaciones que hagan ambas cosas participarán en lo que él denomina «aprendizaje civil».
Reimpresión R0412J
Diciembre, página 134
Kit de herramientas
Hacer que las opciones reales funcionen de verdad
Alexander B. van Putten e Ian C. MacMillan
Como forma de valorar las oportunidades de crecimiento, las opciones reales han tenido dificultades para ponerse al día entre los directivos. Muchos directores financieros creen que el método garantiza la sobrevaloración de los proyectos riesgosos. Esta preocupación es legítima, pero abandonar las opciones reales como modelo de valoración no es la solución. Las empresas que se basan únicamente en el análisis del flujo de caja descontado (DCF) subestiman el valor de sus proyectos y es posible que no inviertan lo suficiente en oportunidades inciertas pero muy prometedoras.
Los directores financieros no necesitan ni deben elegir un enfoque u otro. Lejos de sustituir al análisis del DCF, las opciones reales son un complemento esencial y el valor total de un proyecto debe abarcar ambos. El DCF captura una estimación base del valor; las opciones reales tienen en cuenta el potencial de obtener grandes ganancias.
Esto no quiere decir que no haya problemas con las opciones reales. Tal como se aplican actualmente, se centran casi exclusivamente en los riesgos asociados a los ingresos e ignoran los riesgos asociados a los costes de un proyecto. También es cierto que las valoraciones de las opciones casi siempre ignoran los activos que una inversión inicial en un proyecto posteriormente abandonado suele dejar la empresa.
En este artículo, los autores presentan una fórmula sencilla para combinar las valoraciones del DCF y de las opciones que aborda estos dos problemas. Con un enfoque integrado, los directores, a largo plazo, seleccionarán mejores proyectos que sus competidores más tímidos y, al mismo tiempo, mantendrán el riesgo bajo control. Por lo tanto, superarán a sus rivales tanto en el mercado de productos como en el de capitales.
Reimpresión R0412 K
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