Las chicas buenas no preguntan

Los hombres y las mujeres siguen recibiendo un trato desigual en el lugar de trabajo. Las mujeres siguen ganando menos, de media, por el mismo desempeño y siguen infrarrepresentadas en los puestos más importantes. Las investigaciones han demostrado que los sesgos conscientes y subconscientes contribuyen a este problema. Pero hemos descubierto otra fuente de desigualdad, más sutil: las mujeres a menudo no reciben lo que quieren y se merecen porque no lo piden. En tres estudios distintos, descubrimos que los hombres tienen más probabilidades que las mujeres de negociar por lo que quieren. Esto puede resultar caro para las empresas y requiere la intervención de la dirección.

El primer estudio reveló que los salarios iniciales de los hombres que se habían graduado recientemente en el Carnegie Mellon eran un 7,6%, o casi 4.000 dólares, más altos de media que los de las mujeres con un MBA del mismo programa. Esto se debe a que la mayoría de las mujeres simplemente habían aceptado la oferta salarial inicial del empleador; de hecho, solo el 7% había intentado negociar. Pero el 57% de sus homólogos masculinos —u ocho veces más hombres que mujeres— habían pedido más.

Otro estudio puso a prueba esta diferencia de género en el laboratorio. A los sujetos se les dijo que los observarían jugando a un juego de palabras y que se les pagaría entre 3 y 10 dólares por jugar. Después de que cada sujeto completara la tarea, un experimentador dio las gracias al participante y dijo: «Aquí tiene 3 dólares. ¿Están bien 3 dólares?» Para los hombres, no estaba bien, y ellos lo dijeron. Sus solicitudes de más dinero superaron a las de las mujeres en nueve a uno.

El mayor de los tres estudios encuestó a varios cientos de personas a través de Internet y preguntó a los encuestados sobre las negociaciones más recientes que habían intentado o iniciado y cuándo esperaban negociar la próxima. El estudio mostró que los hombres se ponen en situaciones de negociación con más frecuencia que las mujeres y consideran más de sus interacciones como posibles negociaciones. (Vea la exposición «¿Podemos hablar?»)

¿Podemos hablar?

Conseguir lo que se conforma

Las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de negociar por sí mismas por varias razones. En primer lugar, a menudo se les socializa desde pequeños, no para promover sus propios intereses y para que se centren, en cambio, en las necesidades de los demás. Los mensajes que reciben las niñas —de los padres, los profesores, otros niños, los medios de comunicación y la sociedad en general— pueden ser tan poderosos que cuando crezcan puede que no se den cuenta de que han internalizado este comportamiento, o puede que se den cuenta pero no entiendan cómo afecta a su voluntad de negociar. Las mujeres tienden a asumir que serán reconocidas y recompensadas por trabajar duro y hacer un buen trabajo. A diferencia de los hombres, no se les ha enseñado que pueden pedir más.

En segundo lugar, las culturas de muchas empresas penalizan a las mujeres cuando lo piden, lo que las desalienta aún más de hacerlo. Las mujeres que persiguen sus propias ambiciones y promueven sus propios intereses pueden ser tildadas de perversas o agresivas. Con frecuencia ven su trabajo devaluado y se ven excluidos o excluidos del acceso a la información importante. Es posible que estas respuestas de las compañeras y supervisoras de mujeres no sean conscientes ni formen parte de ningún esfuerzo concertado para «frenar a las mujeres». Más normalmente, son un producto de las expectativas arraigadas de la sociedad sobre cómo deben actuar las mujeres.

Como resultado, las mujeres en los negocios suelen ver a sus colegas varones salir adelante, recibir mejores tareas, ascender más rápido y ganar más dinero. Al observar estas desigualdades, las mujeres se desencantan con sus empleadores. Cuando llega una oferta mejor, en lugar de utilizarla como herramienta de negociación, las mujeres pueden aceptarla y dejar de fumar. Esto ocurre incluso en las organizaciones que hacen esfuerzos concertados para tratar a las mujeres de manera justa. Los directivos que creen (con razón) que una parte importante de su trabajo es mantener felices a sus empleados pueden dar a las mujeres una parte más pequeña del pastel simplemente porque les dan a sus empleados lo que piden. No se dan cuenta de que los hombres piden mucho más que las mujeres.

Cuando llega una oferta mejor, las mujeres pueden aceptarla y dejar de fumar en lugar de utilizarla como herramienta de negociación.

Hacer que el mundo sea negociable

Los gerentes tienen que hacer frente a este problema. A nivel individual, pueden asesorar a las mujeres a las que supervisan y asesorarlas sobre las ventajas (y la necesidad) de pedir lo que necesitan para hacer su trabajo de manera eficaz y cumplir sus objetivos profesionales. Los directivos también pueden asegurarse de que las mujeres entiendan cuántos aspectos de su vida laboral se pueden negociar. Esto puede compensar eficazmente el acceso más limitado de las mujeres a muchas de las redes profesionales y sociales en las que los hombres aprenden estas lecciones. Nuestros estudios revelaron que las mujeres responden de manera inmediata y poderosa a los consejos y rápidamente comienzan a ver el mundo como un lugar mucho más negociable.

Qué deben hacer los directivos

Dígale a las empleadas que deben pedir lo que quieren y necesitan. Informe a las mujeres sobre las ventajas de negociar. Ofrezca a hombres y mujeres aumentos comparables para

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Los directivos también deben prestar atención a los diferentes ritmos a los que hombres y mujeres solicitan ventajas y oportunidades. Por ejemplo, los gerentes no deberían dar por sentado que la persona que solicita una tarea (normalmente un hombre) es la que más la quiere y, por lo tanto, será la que más se motive y hará el mejor trabajo. Los buenos directivos deberían darse cuenta de que una mujer igualmente cualificada podría estar igual de interesada y motivada.

Del mismo modo, cuando un hombre pide un aumento y una mujer que hace un trabajo similar no, un buen gerente debería considerar la posibilidad de dar ambos aumentos o ninguno de los dos. De esa manera, el gerente puede ayudar a garantizar que la empresa trate a sus empleados de manera equitativa y evitar que la mujer se desilusione si más tarde descubre una diferencia salarial.

Los directivos también pueden desarrollar sistemas detallados y transparentes para evaluar si están repartiendo oportunidades y recompensas a todos los empleados en función de sus habilidades y méritos, y no en función de quién pide y quién no. Los incentivos para los propios directivos tampoco están de más: hay que medirlos en función de cómo todos de sus informes avanzan.

Por último, los directivos deberían impulsar un cambio cultural a mayor escala. En cualquier organización, sin duda, las personas responden de diferentes maneras al mismo comportamiento en hombres y mujeres; un comportamiento que en un hombre podría calificarse de asertivo o basado en principios en una mujer podría considerarse autoritario o estridente, por ejemplo. Al encontrar formas de examinar las diferentes respuestas, los líderes pueden abrir los ojos ante las barreras ocultas y crear un ambiente en el que las mujeres y los hombres puedan pedir y recibir por igual.