Diamantes en la mina de datos

Es viernes por la noche en el Strip de Las Vegas y todos los vecinos se están haciendo unas gafas. El Mirage, de 750 millones de dólares, cuenta con un volcán del Vesubio que entra en erupción con fuerza cada 15 minutos. Al lado, en Treasure Island, una falsa fragata británica lucha contra un barco pirata a intervalos regulares. Más adelante en el Strip, el Bellagio cuenta con un lago adornado con fuentes resplandecientes y danzantes que atraen a los turistas que pasan.

Mientras tanto, el cliente que entra en Harrah’s Las Vegas queda deslumbrado más por el servicio que por el edificio. Un aparcacoches sonriente la saluda por su nombre. En lugar de tener que recorrer un vestíbulo abarrotado para llegar al casino, entra rápidamente en la sala de juegos y se sienta en una máquina tragaperras. El lector de tarjetas de la máquina llama a su anfitrión, que se acerca de vez en cuando para asegurarse de que está contenta con el servicio que recibe. Aunque el cliente no se ajusta al perfil estereotipado de una gran apostadora de Las Vegas, Harrah’s se asegura de que se sienta especial. Como el casino le ofrece el reconocimiento y el servicio que espera, volverá a Harrah’s una y otra vez.

Harrah’s Entertainment tiene la clientela más fiel de la industria de los casinos, una empresa conocida por sus clientes caprichosos. Esa lealtad a Harrah’s, que ahora opera 26 casinos en 13 estados, ha permitido a la empresa de juegos registrar 16 trimestres consecutivos de crecimiento de los ingresos en la misma tienda. En 2002, Harrah’s registró más de 4 000 millones de dólares en ingresos y 235 millones de dólares en ingresos netos.

Hemos aumentado la fidelidad de los clientes, incluso en la difícil economía actual, de dos maneras. En primer lugar, utilizamos herramientas analíticas basadas en el marketing de bases de datos y la ciencia de la toma de decisiones para ampliar la brecha entre nosotros y los operadores de casinos, que basan sus incentivos a los clientes más en la intuición que en las pruebas. En segundo lugar, ofrecemos el excelente servicio que los consumidores exigen. En resumen, nos hemos impuesto en la guerra de los casinos al analizar en profundidad los datos de nuestros clientes, realizar experimentos de marketing y utilizar los resultados para desarrollar e implementar estrategias de marketing y prestación de servicios ajustadas con precisión que hagan que nuestros clientes regresen.

Un negocio arriesgado

Cuando dejé la Escuela de Negocios de Harvard para incorporarme a la corporación como director de operaciones en 1998, Harrah’s se había convertido en la primera empresa de casinos nacional, gracias a un plan de diversificación geográfica promulgado por Phil Satre, presidente y entonces director ejecutivo de la empresa. Satre lideró la ola de crecimiento del juego en la década de 1990, ampliando Harrah’s de cuatro casinos en dos estados a 26 casinos en 13 estados en la actualidad.

La visión de Satre difería notablemente de la estrategia seguida por otros grandes operadores de casinos, cuya filosofía de «si lo construye, ellos vendrán» se centraba en atraer clientes a un Las Vegas fantástico. Empresas como Mandalay Resort Group y MGM (Mirage) invirtieron mucho en la construcción de costosos casinos imperdibles que ofrecían una amplia gama de servicios (fabulosos spas, centros comerciales de alta gama, espectáculos deslumbrantes) diseñados para atraer a un público más amplio que a los simples jugadores. Su esperanza era que esas instalaciones atrajeran a un número cada vez mayor de nuevos clientes. En última instancia, esta estrategia transformó tanto el horizonte de Las Vegas como los patrones de gasto de los turistas: la Autoridad de Convenciones y Visitantes de Las Vegas informó que, en 2001, los ingresos por restaurantes, entretenimiento, compras y otras actividades superaron a los ingresos de los casinos de la ciudad por un margen de tres a uno.

Satre, por el contrario, se centró en expandir el negocio de juegos de la corporación fuera de Nevada y Atlantic City, y vio la diversificación geográfica como una oportunidad para presentar la marca Harrah’s a nuevos clientes y aislar a la empresa de los caprichos económicos regionales. Una vez que Harrah’s registró altas rentabilidades en estos mercados emergentes, sus competidores también empezaron a expandirse en ellos. Pero Satre creía que competir en gran medida sobre la base de instalaciones multimillonarias ante la nueva competencia no era el uso más prudente del capital, ya que la rentabilidad de esos edificios a menudo se debilita cuando la novedad disminuye.

Afortunadamente, Satre tenía dos flechas importantes en su carcaj. En primer lugar, sabía que, a diferencia de sus competidores, Harrah’s no dependía en gran medida de sus tiendas, restaurantes, bares o espectáculos; la mayor parte de sus ingresos (un 87,2% en 2001) provenía de sus casinos. También sospechaba que cultivar relaciones duraderas con los principales clientes de la empresa (los jugadores de tragaperras) llevaría a un crecimiento de los beneficios mayor y más sostenible. Así que optó por invertir en el desarrollo de las capacidades intelectuales y tecnológicas necesarias para recopilar y analizar los datos sobre esos clientes. El objetivo era ofrecerles un buen servicio y, así, fomentar su lealtad a la marca de la empresa. Cuando Satre me contrató como COO, dijo que quería cambiar Harrah’s de una empresa impulsada por las operaciones que veía cada casino como un negocio independiente a una empresa impulsada por el marketing que fidelizara a los clientes a todas las propiedades de Harrah’s.

Una táctica que la empresa ya había decidido utilizar para fidelizar a los clientes era Total Gold, un programa de cartas de jugador que seguía el modelo de los programas de viajero frecuente de la industria aérea. Lanzada en 1997, Total Gold se diseñó para ofrecer a los clientes habituales incentivos para que visitaran las propiedades de Harrah’s en todo el país. Los clientes insertaban sus cartas de Total Gold en las máquinas tragaperras y ganaban créditos mientras jugaban. Se les recompensó con la tarifa estándar que ofrecen todos los casinos: habitaciones de hotel, cenas, entradas para espectáculos y vales de regalo gratis. Pero había tres problemas con el programa. En primer lugar, nada diferenciaba este programa de los esfuerzos de nuestros competidores. Nuestros clientes simplemente se quedaron con sus habitaciones y cenas gratis y se quedaron al otro lado de la calle para jugar. En segundo lugar, nuestros clientes ganaban diferentes recompensas en diferentes propiedades; el programa no era uniforme. En tercer lugar, y lo más importante, nuestros clientes no recibieron ningún incentivo para consolidar sus juegos con Harrah’s.

Si bien Total Gold no servía de mucho para mantener a los clientes leales a Harrah’s, estaba cavando discretamente nuestra futura mina de diamantes. Al rastrear millones de transacciones individuales, los sistemas de tecnología de la información en los que se basa el programa recopilaron una enorme cantidad de datos sobre las preferencias de los clientes. En el centro del programa de recompensas Total Gold (y su sucesor, Total Rewards, que describiré más adelante) había una base de datos de transacciones de 300 gigabytes que registraba la actividad de los clientes en varios puntos de venta: máquinas tragamonedas, restaurantes y otras áreas comerciales de nuestras propiedades. Los administradores de bases de datos introdujeron esa información en nuestro almacén de datos empresarial, que contenía no solo millones de puntos de datos transaccionales sobre los clientes (como nombres, direcciones, edades y géneros), sino también detalles sobre sus gastos y preferencias de juego. La base de datos era un repositorio muy rico de información sobre los clientes.

Cortar los cubitos

Cuando empezamos a hurgar en la base de datos, nos llamó la atención una estadística: los titulares de nuestras tarjetas Total Gold nos dijeron en encuestas y grupos focales que solo gastaban el 36% de sus presupuestos anuales de juego en Harrah’s. Esto supuso una oportunidad. Se prometía una enorme ventaja si pudiéramos inducir a los clientes a gastar más de su dinero jugando en Harrah’s y si pudiéramos comunicarnos eficazmente con ellos. Le sugerí a Satre que podríamos desviar una mayor parte de los presupuestos anuales de juegos de nuestros clientes a Harrah’s si tomáramos prestada una página de los manuales de estrategias de otras empresas cuyos estudios de casos había enseñado durante mucho tiempo. Básicamente, teníamos que hacer lo que habían hecho los Starbucks y los Nordstroms del mundo: cambiar la forma en que los consumidores tomaban decisiones sobre nuestros productos.

Para ello, está claro que necesitábamos dividir y cortar los datos con la suficiente precisión como para poder desarrollar programas de marketing eficaces. La práctica más común consiste en definir las estrategias de marketing aparte de las estrategias de bases de datos, es decir, la empresa elabora un gran plan de marketing y, a continuación, trata de ajustar la base de datos a sus estrategias. A diferencia de muchas empresas, decidimos dejar que los datos nos sugirieran ideas de marketing específicas.

La información que encontramos en nuestra base de datos indicaba que una estrategia de fidelización basada en el crecimiento de las ventas en la misma tienda funcionaría. Las ventas en la misma tienda son una medida clásica de una estrategia sencilla de fidelización minorista: el objetivo es conseguir que un cliente visite su tienda con regularidad, del mismo modo que lo haría de forma habitual en su peluquería y mecánico. El peluquero y el mecánico envuelven al cliente en motivos para ser leal, principalmente mediante el desarrollo de una relación amistosa. Decidimos desarrollar este tipo de relación estrecha con la gente que visita los casinos de Harrah’s.

Sin embargo, antes de que pudiéramos convencer a los clientes de que volvieran una y otra vez, teníamos que analizarlos detenidamente y entender el valor que cada uno de ellos nos aportaba. Descubrimos que el 26% de los jugadores que visitaron Harrah’s generaron el 82% de nuestros ingresos. Nos sorprendió saber quiénes eran nuestros mejores clientes en realidad. Fueron enfáticamente no los grandes apostadores dorados con manguitos y que viajaban en limusinas que nosotros y nuestros competidores habíamos adulado durante muchos años. En cambio, resultaron ser exprofesores, médicos, banqueros y maquinistas, adultos de mediana edad y personas mayores con tiempo e ingresos discrecionales a los que les gustaba jugar a las máquinas tragamonedas.

También nos enteramos de que estos clientes normalmente no se alojaban en un hotel, sino que visitaban un casino de camino a casa del trabajo o una noche de fiesta de fin de semana. Al mismo tiempo, descubrimos que nuestros clientes objetivo solían responder mejor a una oferta de 60$ en fichas de casino que a una habitación gratis, dos platos de carne y 30 dólares en patatas fritas, porque disfrutaban de la expectación y la emoción del juego en sí. Y pudimos desarrollar modelos cuantitativos que nos permitían predecir, basándonos en el juego de una persona, su «valoración como cliente», la cantidad teórica que cabría esperar que el cliente gastara no solo durante una noche sino a largo plazo.

De repente, vimos cómo podíamos diferenciar nuestra marca. Comprender el valor vitalicio de nuestros clientes sería fundamental para nuestra estrategia de marketing. En lugar de centrarnos en cuánto gastan las personas en nuestros casinos en una sola visita, quedó claro que teníamos que centrarnos en su valor potencial con el tiempo. Por ejemplo, pudimos ver que los clientes que dijeron estar muy satisfechos con la experiencia de Harrah’s aumentaron sus gastos en juegos de azar en Harrah’s un 24% anual; los clientes que dijeron estar decepcionados con Harrah’s redujeron sus gastos un 10% anual.

En lugar de centrarnos en cuánto gastan las personas en nuestros casinos en una sola visita, quedó claro que teníamos que centrarnos en su valor potencial con el tiempo.

La mejor manera de participar en este tipo de marketing basado en datos es recopilar cada vez más información específica sobre las preferencias de los clientes, realizar experimentos y análisis con los nuevos datos y determinar formas de atraer los intereses de los jugadores. Nos dimos cuenta de que la información de nuestra base de datos, junto con las herramientas de la ciencia de la toma de decisiones que nos permitían predecir el valor teórico de los clientes individuales para nosotros, nos permitirían crear intervenciones de marketing que abordaran de forma rentable las preferencias únicas de los jugadores. Cuanto más utilizáramos estas preferencias, más dinero gastarían los clientes con nosotros.

Así que decidimos poner en práctica una idea radical: recompensar a los clientes por gastar de forma que aumentara su valor. La mayoría de las empresas de consumo insisten en que no pueden tratar a un cliente de manera diferente a como tratan a otro, a pesar de que algunos clientes obviamente valen mucho más que otros. Para nosotros, ese enfoque era fundamentalmente erróneo, pero no significaba que tuviéramos que centrarnos en el número relativamente pequeño de grandes apostadores. Más bien, nos propusimos tratar a nuestros millones de clientes habituales de manera diferente en función de su valor para nosotros.

Resulta que a nuestros clientes —me atrevería a decir que a todos los clientes— les gusta aspirar a niveles más altos de logros y recompensas. Es simplemente la naturaleza humana. Entendiendo esto, dividimos a nuestros clientes en tres niveles: titulares de tarjetas de oro, platino y diamante, en función de su valor teórico anual. Los titulares de las tarjetas Platinum y Diamond reciben mayores niveles de servicio, lo que añade un elemento aspiracional al programa. Por ejemplo, nuestra base de datos nos decía que nuestros mejores clientes querían un servicio rápido, no querían hacer cola para aparcar sus coches, comer en restaurantes o hacer el check-in en la recepción. Así que decidimos centrarnos en dirigir a nuestros clientes en tres líneas diferentes. Las personas que no portaban tarjetas, miembros de Harrah’s y clientes de Gold hacían cola en la recepción o en el restaurante. Los clientes de platino hacían colas aún más cortas y los titulares de tarjetas Diamond rara vez tenían que hacer cola. Esto creó una diferenciación visible en el servicio de atención al cliente.

Era esencial que nuestros clientes vieran las ventajas que recibían los demás. Una vez dividimos las líneas de esta manera, vimos cómo nuestros clientes hacían lo que podían para ganarse las cartas de niveles superiores. Todas las experiencias en nuestro casino se rediseñaron para que los clientes quisieran ganar una carta de nivel superior. Resulta que el marketing que apela a las aspiraciones de los clientes funciona de maravilla.

También configuramos una serie de factores desencadenantes en la base de datos y analizamos las respuestas de los clientes a esos factores desencadenantes. Si, por ejemplo, descubriéramos que un cliente que gasta 1000 dólares al mes con nosotros no nos ha visitado en tres meses, una carta o una llamada telefónica lo invitarían a volver. Si nos enteramos de que había perdido dinero en su última visita, lo invitamos a volver a un evento especial. Nuestros vendedores por teléfono estaban capacitados para escuchar las respuestas a ofertas específicas: un porcentaje determinado de nuestros clientes respondió positivamente a las ofertas de una cena de bistec; otros respondían a las ofertas de dos noches gratis en el hotel.

Una vez introducidas en nuestra base de datos, estas respuestas sirvieron de base para cortar, cortar en cubitos y experimentar más. Es importante tener en cuenta que nuestra estrategia de bases de datos se basaba en nuestra capacidad de combinar los datos de todos nuestros establecimientos para que los clientes pudieran utilizar sus tarjetas de recompensas en varios lugares. Combinar los datos transaccionales de todos nuestros sitios era tan importante que desarrollamos y, finalmente, patentamos la tecnología necesaria para hacerlo.

También decidimos utilizar nuestros datos transaccionales para «vender» nuestras máquinas tragaperras. En el pasado, no teníamos forma de saber por qué los clientes elegían jugar en determinadas máquinas. ¿Fue por el aspecto de las máquinas? ¿O porque había otras máquinas ocupadas? ¿O fue porque teníamos letreros en la parte superior que anunciaban las probabilidades? Nuestra base de datos de transacciones nos decía exactamente cuáles eran los patrones de juego en nuestros casinos. Descubrimos que, en un momento dado, era posible saber qué clientes específicos jugaban en determinadas máquinas tragamonedas de Harrah’s Las Vegas y qué tenía esa máquina específica que les atraía. Este conocimiento nos permitió configurar la sala del casino con una combinación de máquinas tragaperras que benefició tanto a nuestros clientes como a nuestra empresa.

Ganar el premio mayor del servicio de atención al cliente

La minería profunda de datos y el marketing basado en la ciencia de la toma de decisiones no servirían de mucho para impulsar el crecimiento de las ventas en la misma tienda si no fuera por otro ingrediente extremadamente importante y aplicado simultáneamente: centrarse absolutamente en la satisfacción del cliente. Cuando llegué al negocio de los casinos, no me centraba lo suficiente en el servicio de atención al cliente. Decidimos que un excelente servicio nos permitiría desarrollar, tal como lo hacen Home Depot, Four Seasons y otras grandes marcas en sus campos, la capacidad de promocionarnos como la única empresa nacional de juegos de consumo.

El servicio de atención al cliente es algo en lo que la mayoría de las organizaciones dicen que se centran. Pero, de hecho, a menudo no instituyen sistemas que utilicen el servicio de atención al cliente para reforzar la lealtad con zanahorias y palitos. Nuestros datos nos dicen que nuestros clientes desean una atención amable y útil, además de un servicio rápido. Decidimos vincular las recompensas de los empleados con la satisfacción de los clientes. En consecuencia, optamos por medir el desempeño de todos los empleados en función de la velocidad y la amabilidad. Cuanto mejor fuera la experiencia del huésped, más dinero ganarían los empleados. Con este fin, todos los empleados de Harrah’s participan en un programa de certificación que los capacita para ofrecer un servicio excelente. Desde camareras de casa hasta camareras de franjas horarias, desde aparcacoches hasta camareros, desde recepcionistas hasta chefs, se les dice a todos los empleados a diario cuando llegan al trabajo: Si su servicio puede convencer a un cliente de que haga una visita más al año con nosotros, ha hecho un buen turno. Si puede persuadir a tres, ha hecho un gran turno.

A todos los empleados se les dice a diario: Si su servicio puede convencer a un cliente de que haga una visita más al año con nosotros, ha hecho un buen turno. Si puede persuadir a tres, ha hecho un gran turno.

Implementamos un plan de bonificaciones para recompensar a los trabajadores por hora con dinero extra si lograran mejorar las puntuaciones de satisfacción de los clientes, que seleccionamos a partir de encuestas de clientes muy detalladas. Si la valoración general de una propiedad subiera un 3% o más, cada empleado podría ganar entre 75 y 200 dólares. Lo que ha hecho que el programa de bonificaciones funcione es que la recompensa depende del desempeño de cada uno. Si los puntajes del aparcacoches fueran bajos pero los de la recepcionista del restaurante de carnes altos, la recepcionista comprobaría el servicio de aparcacoches. Del mismo modo, si una propiedad recibió puntuaciones bajas y otra altas, el director general de la propiedad con puntuación más baja podría visitar a su colega para averiguar qué puede hacer para mejorar las puntuaciones de su propiedad.

Es importante tener en cuenta que hemos optado por medir las puntuaciones de satisfacción de los clientes con independencia del rendimiento financiero de la propiedad. En 2002, una propiedad obtuvo resultados financieros sin precedentes, pero los empleados no recibieron bonificaciones porque su puntuación en el servicio de atención al cliente era mediocre. Nuestros empleados están obsesionados con las puntuaciones de satisfacción de los clientes de su propiedad por una buena razón: en 2002, pagamos 14,2 millones de dólares en bonificaciones a los empleados que no eran de la dirección en función de las puntuaciones de satisfacción de los clientes de sus propiedades. Desde la creación del programa, Harrah’s ha pagado más de 43 millones de dólares en bonificaciones.

Esta medida de satisfacción de los clientes basada en puntuaciones ha permitido que las propiedades, incluso las que se encuentran en mercados con problemas, sigan creciendo. Tomemos, por ejemplo, nuestro casino en Laughlin, Nevada. A pesar de la fuerte competencia y de un aumento de tan solo un 1% en los ingresos por juegos del mercado local en 2002, Harrah’s Laughlin registró un aumento del 14% en sus ingresos. ¿Por qué? Porque sus clientes eran leales, gracias a su excelente servicio. De hecho, los empleados de Harrah’s Laughlin obtuvieron las puntuaciones más altas de la empresa en servicio de atención al cliente.

Nuestra experiencia con el servicio de atención al cliente nos ha demostrado que cumplir con el presupuesto a expensas del servicio es una muy mala idea. Si no está haciendo sus números, no reduce el personal. De hecho, justo al revés: cuanto mejor sea la experiencia del huésped y cuanto más atento esté con él, más dinero ganará. Para Harrah’s, un buen servicio de atención al cliente no es cuestión de uno o dos incidentes aislados, sino de la rutina diaria. Cuando no está de servicio, el director general de Laughlin les dice a los empleados que lo llamen a su casa —en cualquier momento, de día o de noche— cada vez que vean a cinco personas esperando en cualquier cola. Para nosotros, esto es una prueba viviente de que el crecimiento de nuestras ventas en la misma tienda en mercados difíciles se ha debido a una atención constante a un excelente servicio de atención al cliente.

Cumplir con el presupuesto a expensas del servicio es una muy mala idea. Si no está haciendo sus números, no reduce el personal.

La mano ganadora

Todo lo que hacemos para promocionar Harrah’s se basa en las decisiones de los jugadores de visitar o no visitar uno de nuestros casinos. Una medida de la eficacia de nuestra estrategia es que muchos de nuestros competidores han adoptado programas similares tras ver el desempeño de nuestra empresa en los últimos años. Sin embargo, nuestros competidores siguen centrándose en gran medida en las instalaciones, mientras que nosotros seguimos combinando la mejora de las instalaciones con los avances en el marketing y el servicio de atención al cliente. Mantenemos nuestra ventaja competitiva mediante el uso de nuestro capital humano y nuestros sistemas tecnológicos para conocer mejor a nuestros clientes.

Harrah’s seguirá añadiendo emoción y beneficios al programa Total Rewards, ampliando su alcance a las actividades relacionadas con los juegos. Y seguiremos mejorando las ventajas que obtienen los jugadores al consolidar sus juegos en nuestras marcas.

Deje que los vecinos atraigan a los turistas con caballeros a caballo, volcanes ardientes, barcos piratas y minimanhatans. Seguiremos perfeccionando lo que ya se nos da muy bien: ahondar en nuestros datos y asegurarnos de que nuestros clientes habituales estén más que satisfechos.