El poder es el gran motivador

La mayoría de los artículos de HBR sobre motivación hablan con los gerentes sobre las personas cuyo trabajo supervisan. Curiosamente, los escritores asumen que la motivación de los propios directivos —es decir, de nuestros lectores— está tan alineada con los objetivos de la organización que no necesita ningún examen. David McClelland y su colega David Burnham lo sabían mejor.

Descubrieron que los directivos se dividen en tres grupos de motivación. Los de la primera, los gerentes afiliativos, necesitan que les gusten más de lo que necesitan para hacer las cosas. Sus decisiones tienen como objetivo aumentar su propia popularidad y no promover los objetivos de la organización. Los directivos motivados por la necesidad de triunfar (el segundo grupo) no se preocupan por lo que la gente piense de ellos. Se centran en fijar metas y alcanzarlas, pero anteponen sus propios logros y reconocimientos. Los del tercer grupo —los directores institucionales— están interesados sobre todo en el poder. Reconociendo que las cosas se hacen dentro de las organizaciones solo si puede influir en las personas que lo rodean, se centran en generar poder a través de la influencia y no a través de sus propios logros individuales. Las personas de este tercer grupo son las más eficaces y sus subordinados directos tienen un mayor sentido de la responsabilidad, ven los objetivos de la organización con más claridad y muestran más espíritu de equipo.

¿Qué es lo que hace o motiva a un buen entrenador? La pregunta tiene un alcance enorme. Algunas personas podrían decir que un buen gerente es aquel que tiene éxito y, a estas alturas, la mayoría de los investigadores de negocios y empresarios saben lo que motiva a las personas que dirigen con éxito sus propias pequeñas empresas. La clave de su éxito ha resultado ser lo que los psicólogos llaman la necesidad de lograr logros, el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente que antes. Muchos libros y artículos resumen estudios de investigación que explican cómo el motivo de logro es necesario para que una persona alcance el éxito.

Pero, ¿qué tiene que ver la motivación por el logro con una buena gestión? No hay ninguna razón teórica por la que una persona que tiene una fuerte necesidad de ser más eficiente deba ser un buen director. Si bien parece que todo el mundo debería tener la necesidad de triunfar, de hecho, como los psicólogos definen y miden la motivación por el logro, la necesidad de triunfar lleva a las personas a comportarse de maneras que no necesariamente generan una buena gestión.

Por un lado, como se centran en la mejora personal, las personas motivadas por los logros quieren hacer las cosas por sí mismas. Por otro lado, quieren comentarios concretos a corto plazo sobre su desempeño para poder darse cuenta de lo bien que lo están haciendo. Sin embargo, los directores, especialmente en las organizaciones grandes y complejas, no pueden realizar por sí solos todas las tareas necesarias para tener éxito. Deben gestionar a otros para que actúen para la organización. Y deben estar dispuestos a prescindir de comentarios inmediatos y personales, ya que las tareas están repartidas entre muchas personas.

El trabajo del gerente parece requerir más a alguien que pueda influir en las personas que a alguien que haga las cosas mejor solo. En términos de motivación, entonces, cabría esperar que el entrenador exitoso tuviera una mayor necesidad de poder que de logros. Pero debe haber otras cualidades además de la necesidad de poder que forman parte de la composición de un buen entrenador. Aquí analizaremos cuáles son estas cualidades y cómo se interrelacionan.

Para medir las motivaciones de los directivos, estudiamos a varias personas de diferentes grandes empresas estadounidenses que participaban en talleres de gestión diseñados para mejorar su eficacia directiva. (Consulte la barra lateral «Técnicas de taller».) Llegamos a la conclusión de que el máximo directivo de una empresa debe tener una gran necesidad de poder, es decir, una preocupación por influir en las personas. Sin embargo, esta necesidad debe disciplinarse y controlarse para que se dirija al beneficio de la institución en su conjunto y no al engrandecimiento personal del director. Además, la necesidad de poder del alto directivo debería ser mayor de lo que necesita que le gusten.

Técnicas de taller

Los estudios de casos y los datos utilizados en este artículo provienen de varios talleres que organizamos, durante los cuales los ejecutivos aprendieron sobre sus estilos y

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El poder sin disciplina suele dirigirse al engrandecimiento personal del gerente, no al beneficio de la institución.

Medir la eficacia de la dirección

¿Qué quiere decir cuando decimos que un buen entrenador necesita más poder que logros? Pensemos en el caso de Ken Briggs, un director de ventas de una gran empresa estadounidense que se unió a uno de nuestros talleres de gestión. (Se han ocultado los nombres y detalles de todos los casos siguientes.) Hace unos seis años, Ken Briggs fue ascendido a un puesto directivo en la sede, donde era responsable del personal de ventas que gestionaba las cuentas más importantes de su empresa.

Al rellenar su cuestionario en el taller, Ken demostró que había percibido correctamente lo que su trabajo le exigía, a saber, que debía influir en el éxito de los demás más que lograr nuevas metas él mismo o socializar con sus subordinados. Sin embargo, cuando se le pidió, junto con otros miembros del taller, que escribiera una historia sobre una situación empresarial, Ken reveló sin darse cuenta a través de su ficción que no compartía esas preocupaciones. De hecho, descubrió que su necesidad de logros era muy alta (de hecho, superior al percentil 90) y que su necesidad de potencia era muy baja, alrededor del percentil 15. La gran necesidad de éxito de Ken no fue ninguna sorpresa (al fin y al cabo, había sido un vendedor muy exitoso), pero obviamente su deseo de influir en los demás era mucho menor de lo que exigía su trabajo. Ken estaba un poco perturbado, pero pensó que quizás los instrumentos de medición no eran precisos y que la brecha entre el ideal y su partitura no era tan grande como parecía.

Luego llegó la verdadera sorpresa. Los subordinados de Ken confirmaron lo que revelaban sus historias: él era un mal gerente, que tuvo poco impacto positivo en quienes trabajaban para él. Pensaban que se les había delegado poca responsabilidad. Nunca los recompensó, solo los criticó. Y la oficina estaba mal organizada, era confusa y caótica. En todas esas escalas, su oficina obtuvo una calificación del percentil 10 al 15 en relación con las normas nacionales.

Mientras Ken hablaba de los resultados de la encuesta en privado con el director del taller, se puso cada vez más molesto. Sin embargo, finalmente estuvo de acuerdo en que los resultados confirmaban sentimientos que tenía miedo de admitir ante sí mismo o ante los demás. Durante años, se había sentido miserable en su puesto directivo. Ahora sabía la razón: simplemente no quería ni había podido influir ni gestionar a los demás. Al pensar en el pasado, se dio cuenta de que había fracasado cada vez que había intentado influir en su personal y se sentía peor que nunca.

Ken había respondido al fracaso estableciendo estándares muy altos (su oficina obtuvo una puntuación en el percentil 98 en esta escala) y intentando hacer la mayoría de las cosas por sí mismo, lo que era casi imposible. Su propia actividad y la falta de delegación, en consecuencia, dejaron a su personal desmoralizado. La experiencia de Ken es típica de aquellos que tienen una gran necesidad de triunfar, pero poco deseo de poder. Puede que se conviertan en vendedores de mucho éxito y, como consecuencia, que sean ascendidos a puestos directivos para los que, irónicamente, no son aptos.

Si la necesidad de triunfar no hace que un buen entrenador sea, ¿qué motivo sí? No basta con sospechar que la motivación por el poder pueda ser importante; se necesitan pruebas contundentes de que las personas que son mejores directivos que Ken Briggs están, de hecho, más motivadas por el poder y quizás también obtengan puntuaciones más altas en otras características. Pero, ¿cómo se decide quién es el mejor entrenador?

Las medidas del desempeño en el mundo real son difíciles de encontrar si se trata de evaluar la eficacia de la dirección en la producción, el marketing, las finanzas o la investigación y el desarrollo. Al tratar de determinar quiénes eran los mejores directivos de la empresa de Ken Briggs, no queríamos confiar únicamente en sus superiores. Por diversas razones, los juicios de los superiores sobre el desempeño de sus subordinados en el mundo real pueden ser inexactos. A falta de una medida estándar del desempeño, decidimos que el siguiente mejor índice de la eficacia de un gerente sería el clima que crea en la oficina, que se refleja en la moral de los subordinados.

Casi por definición, un buen gerente es aquel que, entre otras cosas, ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables, los recompensa adecuadamente por su buen desempeño y se asegura de que las cosas estén organizadas de modo que los subordinados sientan que saben lo que deben hacer. Por encima de todo, los directivos deben fomentar entre los subordinados un fuerte sentido del espíritu de equipo, del orgullo por trabajar como parte de un equipo. Si un gerente crea y fomenta este espíritu, sus subordinados sin duda deberían desempeñarse mejor.

En la empresa para la que trabaja Ken Briggs, tenemos pruebas directas de una conexión entre la moral y el rendimiento en un área en la que las medidas del desempeño son fáciles de encontrar, a saber, las ventas. En abril de 1973, al menos tres empleados de cada uno de los 16 distritos de ventas de la empresa rellenaron cuestionarios en los que se calificaba su oficina por su claridad organizativa y espíritu de equipo. Sus puntuaciones se promediaron y sumaron para obtener una puntuación moral general para cada oficina. Luego, el porcentaje de ganancias o pérdidas en las ventas de 1973 se comparó con el de 1972 en cada distrito. La diferencia en las cifras de ventas por distrito osciló entre un aumento de casi un 30%.% a una pérdida de 8%, con una ganancia media de unos 14%. El gráfico «La relación entre la moral y las ventas» muestra cómo, al menos en la empresa de Ken Briggs, la moral alta a principios de año se convirtió en un buen índice del desempeño real de la división de ventas a lo largo del año. Además, parece probable que el gerente, que puede crear una moral alta entre los vendedores, también pueda hacer lo mismo con los empleados de otras áreas (producción, diseño, etc.), lo que se traduce en un mejor rendimiento general. Entonces, ¿qué características necesita un entrenador para crear ese tipo de moral?

La relación entre la moral y las ventas Cuanto más alta sea la moral a principios de año, más altas serán las ventas antes de fin de año.

El factor de potencia

Para averiguarlo, encuestamos a más de 50 directivos de unidades con una moral alta y baja de todas las secciones de una gran empresa. Descubrimos que las puntuaciones de poder y motivación de la mayoría de los directivos (más de 70)%—eran más altos que los de la persona promedio. Este hallazgo confirma que el poder, la motivación es importante para la dirección. (Recuerde que, al usar el término, «motivación por el poder» no se refiere al comportamiento dictatorial sino al deseo de tener un impacto, de ser fuerte e influyente.) Los mejores directivos, a juzgar por la moral de quienes trabajaban para ellos, tendían a obtener puntuaciones aún más altas en motivación por el poder. Pero el factor determinante más importante de la moral alta resultó no ser su necesidad de poder en comparación con su necesidad de lograr, sino si era superior a su necesidad de que les gustaran. Esta relación existía desde hace 80% de los mejores directores de ventas, pero solo por 10% de los directivos más pobres. Y lo mismo ocurre con otros directivos de casi todos los sectores de la organización.

En las divisiones de investigación, desarrollo de productos y operaciones, 73% de los mejores directivos tenían una mayor necesidad de poder de lo que necesitaban gustarles, en comparación con solo 22% de los directivos más pobres, que solían ser lo que llamamos «gerentes afiliativos», cuyo impulso más fuerte es gustar. ¿Por qué tiene que ser así?

Los sociólogos llevan mucho tiempo argumentando que, para que una burocracia funcione de manera eficaz, quienes la gestionan deben aplicar las reglas de manera universal: es decir, si hacen excepciones para las necesidades particulares de las personas, todo el sistema se derrumbará. El gerente con una gran necesidad de que le gusten es precisamente el que quiere llevarse bien con todo el mundo y, por lo tanto, es el que tiene más probabilidades de hacer excepciones por necesidades particulares. Si un empleado pide tiempo libre para quedarse en casa y cuidar de su cónyuge enfermo y de los hijos, el gerente de la filial acepta casi sin pensarlo, por compasión por la situación del empleado. Cuando el expresidente Gerald Ford comentó al indultar a Richard Nixon que Nixon había «sufrido lo suficiente», respondió como lo haría un gerente afiliativo porque empatizaba principalmente con las necesidades y los sentimientos de Nixon.

El director de afiliación quiere mantener una buena relación con todo el mundo y, por lo tanto, es el que tiene más probabilidades de hacer excepciones por necesidades particulares.

Sin embargo, tanto la teoría sociológica como nuestros hallazgos sostienen que la persona cuya necesidad de afiliación es alta no es un buen gerente. Este tipo de persona baja la moral porque no entiende que otras personas de la oficina tiendan a considerar que las excepciones a las normas son injustas para sí mismas, del mismo modo que muchos ciudadanos estadounidenses consideraron que era injusto dejar ir a Nixon y castigar a otras personas que estuvieron menos involucradas que él en el escándalo de Watergate.

Hasta ahora, nuestros hallazgos son un poco alarmantes. ¿Sugieren que el buen gerente es aquel que se preocupa por el poder y no se preocupa en absoluto por las necesidades de las demás personas? No del todo, ya que el buen entrenador tiene otras características que hay que tener en cuenta. Por encima de todo, la motivación poderosa del buen gerente no se orienta hacia el engrandecimiento personal sino hacia la institución en la que trabaja.

¿Nuestros hallazgos sugieren que un buen gerente es aquel que se preocupa por el poder y no se preocupa en absoluto por las necesidades de las demás personas? No del todo.

En otro importante estudio de investigación, descubrimos que las señales de acción controlada, o inhibición, que aparecen cuando una persona ejercita la imaginación al escribir historias dicen mucho sobre el tipo de poder que esa persona necesita.1 Descubrimos que si una puntuación de motivación de alto poder se equilibra con una inhibición alta, las historias sobre el poder tienden a ser altruistas. Es decir, los héroes de la historia ejercen el poder en nombre de otra persona. Esta es la cara socializada del poder, a diferencia de la preocupación por el poder personal, que es característica de las personas cuyas historias están cargadas de imágenes de poder, pero no muestran signos de inhibición o autocontrol. En nuestro estudio anterior, encontramos amplias pruebas de que estas últimas personas ejercen su poder de forma impulsiva. Más a menudo son groseros con otras personas, beben mucho, tratan de explotar sexualmente a los demás y coleccionan símbolos de prestigio personal, como coches elegantes o grandes oficinas.

Las personas con alto poder y control, por otro lado, tienen una mentalidad más institucional; tienden a ser elegidas para más cargos, a controlar su consumo de alcohol y a tener el deseo de servir a los demás. No es sorprendente que en los talleres descubriéramos que los mejores directivos de la empresa también tienden a obtener puntuaciones altas tanto en poder como en inhibición.

Tres tipos de directivos

Recapitulemos lo que hemos discutido hasta ahora y lo que hemos ilustrado con datos de una empresa. Los mejores directivos estudiamos, lo que llamamos directores institucionales—tienen un alto poder de motivación, bajo nivel de motivación de afiliación y un alto nivel de inhibición. Se preocupan por el poder institucional y lo utilizan para estimular a sus empleados a ser más productivos. Ahora vamos a compararlos con gerentes afiliados (aquellas personas para las que la necesidad de afiliación es mayor que la necesidad de poder) y con el administradores de poder personal (aquellos en los que la necesidad de poder es superior a la necesidad de afiliación, pero cuya puntuación de inhibición es baja).

En la división de ventas de la empresa que elegimos usar como ilustración, hay gerentes que se adaptan bastante bien a los tres tipos. El gráfico «¿Qué gerente es más eficaz?» muestra cómo sus subordinados calificaban las oficinas en las que trabajaban en función de la responsabilidad, la claridad organizativa y el espíritu de equipo. Los directivos a los que les preocupa que les gusten tienden a tener subordinados que sienten que tienen poca responsabilidad personal, creen que los procedimientos organizativos no están claros y se enorgullecen poco de su grupo de trabajo. En resumen, como esperábamos, los directores de afiliación toman tantas decisiones ad hominem y ad hoc que abandonan casi por completo los procedimientos ordenados. Su desprecio por el procedimiento hace que los empleados se sientan débiles, irresponsables y sin una idea de lo que podría pasar después, de su posición en relación con su gerente o incluso de lo que deberían hacer. En esta empresa, el grupo de directivos afiliados que aparece en el gráfico cae por debajo del percentil 40 en las tres medidas de la moral.

¿Qué gerente es más eficaz? Los subordinados de los directivos con diferentes perfiles de motivación declaran diferentes niveles de responsabilidad, claridad organizacional y espíritu de equipo.

Los directivos que se motivan por la necesidad de poder personal son un poco más efectivos. Son capaces de generar un mayor sentido de la responsabilidad en sus divisiones y, sobre todo, de crear un mayor espíritu de equipo. Se les puede considerar equivalentes gerenciales a comandantes de tanques exitosos, como el general George Patton, cuya audacia inspiró admiración en sus tropas. Pero observe que en el gráfico estas personas solo rondan el percentil 40 en cuanto a la cantidad de claridad organizacional que crean, mientras que los directores institucionales (los gerentes de alto poder, baja afiliación y alta inhibición) obtienen puntuaciones mucho más altas.

Los directivos motivados por el poder personal no son lo suficientemente disciplinados como para ser buenos creadores de instituciones y, a menudo, sus subordinados les son leales como personas más que a la institución a la que sirven. Cuando un gerente de poder personal se va, a menudo se produce una desorganización. El fuerte espíritu de grupo que el entrenador ha inspirado personalmente se desinfla. Los subordinados no saben qué hacer por sí solos.

De todos los tipos de dirección, el director institucional es el que tiene más éxito a la hora de crear un clima de trabajo eficaz. Los subordinados sienten que tienen más responsabilidad. Además, ese tipo de directivos crean una moral alta porque producen la mayor sensación de claridad organizacional y espíritu de equipo. Si ese gerente se va, puede ser reemplazado más fácilmente por otro, ya que se ha alentado a los empleados a ser leales a la institución y no a una persona en particular.

Los directores institucionales crean una moral alta porque producen la mayor sensación de claridad organizacional y espíritu de equipo.

Como parece innegable que un gerente con una orientación hacia el poder crea una mejor moral en los subordinados que uno con una orientación hacia las personas, debemos tener en cuenta que la preocupación por el poder es esencial para una buena gestión.

Nuestros hallazgos parecen ir en contra de una larga e influyente tradición de la psicología organizacional, que insiste en que la gestión autoritaria es lo que pasa con la mayoría de las empresas en los Estados Unidos. Digamos con franqueza que creemos que se ha utilizado erróneamente al hombre del saco del autoritarismo para restar importancia al poder en la dirección. Después de todo, la gestión es un juego de influencia. Algunos defensores de la gestión democrática parecen haber olvidado este hecho e instan a los directivos a preocuparse más por las necesidades personales de las personas que por ayudarlas a hacer las cosas.

Pero gran parte del aparente conflicto entre nuestros hallazgos y los de otros científicos del comportamiento de esta área se debe al hecho de que estamos hablando de motivos, y los conductistas hablan a menudo de acciones. Lo que decimos es que los directivos deben estar interesados en jugar al juego de la influencia de forma controlada. Eso no significa necesariamente que sean o deban ser autoritarios en acción. Por el contrario, parece que los directivos motivados por el poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes más que débiles. El verdadero autoritario en acción tendría el efecto contrario, haciendo que la gente se sintiera débil e impotente.

Por lo tanto, otro ingrediente importante del perfil de un gerente es el estilo directivo. En nuestro ejemplo, 63% de los mejores directivos (aquellos cuyos subordinados tenían la moral más alta) obtuvieron puntajes más altos en los estilos de dirección democrático o de entrenamiento, en comparación con solo 22% de los directivos más pobres. Por el contrario, este último obtuvo una puntuación más alta en los estilos de gestión autoritarios o coercitivos. Dado que los mejores directivos también tenían una mayor motivación por el poder, parece que en la acción expresan su motivación por el poder de una manera democrática, lo que tiene más probabilidades de ser eficaz.

Para ver cómo interactúan la motivación y el estilo, consideremos el caso de George Prentice, un gerente de la división de ventas de otra empresa. George tenía la combinación exacta de motivos para ser director institucional. Tenía una gran necesidad de poder, una baja necesidad de afiliación y una gran inhibición. Ejerció su poder de forma controlada y organizada. Las historias que escribió reflejaban este hecho. En una historia, por ejemplo, escribió: «Los hombres sentados alrededor de la mesa se sentaban bastante bien; acababan de terminar sus planes de reorganización de la empresa; la empresa se ha visto plagada de problemas organizativos. Este grupo, dirigido por un joven ejecutivo brillante y empedernido, ha reorganizado por completo la estructura de la empresa con nuevos puestos y responsabilidades…»

Esto describía cómo la empresa percibía al propio George y, poco después del taller, lo ascendieron a vicepresidente responsable de todas las ventas. Pero sus colegas también conocían a George como un monstruo, un tipo duro que «pasaría por alto a su abuela» si ella se interponía en su camino de ascenso. Tenía la combinación de motivos correcta y, de hecho, estaba más interesado en el crecimiento institucional que en el poder personal, pero su estilo de gestión era totalmente erróneo. Siguiendo el ejemplo de algunos de los altos ejecutivos de la empresa, dijo a la gente lo que tenían que hacer y los amenazó con consecuencias nefastas si no lo hacían.

Cuando George se enfrentó a su autoritarismo en un taller, reconoció que este estilo era contraproducente (de hecho, en otra parte del estudio descubrimos que estaba asociado con una baja moral) y, posteriormente, comenzó a actuar más como un entrenador, que era el estilo en el que obtuvo la puntuación más baja inicialmente. George vio con más claridad que su trabajo no consistía en obligar a otras personas a hacer cosas, sino en ayudarlas a encontrar formas de hacer mejor su trabajo para la empresa.

Perfil del director institucional

Una de las razones por las que a George Prentice le resultó fácil cambiar su estilo de gestión fue porque, como hemos visto en sus historias imaginativas, ya estaba pensando en ayudar a los demás, una característica de las personas con un patrón de motivación que crea instituciones. Al examinar más a fondo las ideas y acciones de los creadores de instituciones, descubrimos que tienen cuatro características principales:

• Los directores institucionales tienen una mentalidad más organizativa; es decir, tienden a unirse a más organizaciones y a sentirse responsables de la creación de esas organizaciones. Además, creen firmemente en la importancia de la autoridad centralizada.

• Dicen que les gusta trabajar. Este hallazgo es particularmente interesante porque nuestra investigación sobre la motivación por el logro ha llevado a muchos comentaristas a argumentar que la motivación por el logro promueve la ética laboral protestante. Casi exactamente lo contrario es cierto. A las personas que tienen una gran necesidad de triunfar les gusta reducir su trabajo haciéndose más eficientes. Les gustaría que se obtuviera el mismo resultado en menos tiempo o con menos esfuerzo. Pero a los directivos que necesitan poder institucional parece que les gusta la disciplina del trabajo. Satisface su necesidad de hacer las cosas de forma ordenada.

• Parece que están dispuestos a sacrificar parte de sus propios intereses por el bienestar de la organización a la que sirven.

• Tienen un agudo sentido de la justicia. Es casi como si pensaran que las personas que se esfuerzan y se sacrifican por el bien de la organización deberían recibir y recibirán una recompensa justa por su esfuerzo.

Es fácil entender cómo cada una de estas cuatro características ayuda a una persona a convertirse en una buena directora, preocupada por lo que la institución puede lograr.

Descubrimos un hecho más al estudiar a los mejores directivos de la empresa de George Prentice. Eran más maduros. A las personas maduras se las puede describir simplemente como menos egoístas. De alguna manera, su imagen positiva de sí mismos no está en juego en sus trabajos. Están menos a la defensiva, están más dispuestos a pedir consejo a expertos y tienen una visión más amplia. Acumulan menos posesiones personales y parecen más viejos y sabios. Es como si se hubieran dado cuenta del hecho de que no van a vivir para siempre y hubieran perdido parte de la sensación de que su futuro personal es tan importante.

Muchos empresarios estadounidenses temen este tipo de madurez. Sospechan que eso hará que conduzcan menos, tengan menos mentalidad expansiva y se comprometan menos con la eficacia organizativa. Nuestros datos no respaldan sus temores.

Esos temores son exactamente los que tenía George Prentice antes de ir al taller. Después, fue un entrenador más eficaz, no a pesar de haber perdido parte del sentido de su propia importancia, sino por ello. La razón es simple: sus subordinados creyeron después que estaba realmente más preocupado por la empresa que por sí mismo. Mientras que antes respetaban su confianza pero le temían, ahora confían en él. Una vez, apoyó su imagen de él como un «hombre grande» hablando de los nuevos Porsche y Honda que había comprado; cuando lo vimos hace poco, dijo, casi como comentario aparte: «Ya no compro cosas».

Alterar el estilo gerencial

George Prentice pudo cambiar su estilo de gestión después de aprender más sobre sí mismo. Pero, ¿el autoconocimiento mejora en general el comportamiento directivo?

Tenga en cuenta los resultados que se muestran en el gráfico «Directivos» Puede Cambie sus estilos», en el que se comparan las puntuaciones de moral de los empleados antes y después de que sus directivos asistieran a un taller de formación. A juzgar por las respuestas de sus subordinados, los directivos fueron claramente más eficaces después de aceptar sus estilos. Los subordinados pensaban que habían recibido más recompensas, que los procedimientos organizativos estaban más claros y que la moral estaba más alta.

Los gerentes pueden cambiar sus estilos Formar a los directores mejora claramente la moral de sus empleados.

Pero, ¿qué significan esas diferencias en términos humanos? ¿Cómo cambiaron los directivos? A veces decidían que tenían que dedicarse a otra línea de trabajo. Esto le pasó a Ken Briggs, por ejemplo, quien descubrió que la razón por la que le iba tan mal como entrenador era porque casi no tenía interés en influir en los demás. Entendió que tendría que cambiar para que le fuera bien en su trabajo actual, pero al final decidió, con la ayuda de la dirección, que preferiría volver a dedicarse a su primer amor, las ventas.

Ken Briggs pasó a permanecer, ayudando a las tiendas minoristas de los productos de su empresa a eliminar las existencias del año pasado para que pudieran adoptar los nuevos estilos de cada año. Tiene mucho éxito en este nuevo puesto; ha reducido costes, ha aumentado el volumen de dólares y, con el tiempo, se ha convertido en un puesto independiente vendiendo algunas de las acciones antiguas por su cuenta de una manera que es bastante satisfactoria para el negocio. Y ya no tiene que dirigir a nadie.

En el caso de George Prentice, se necesitaron menos cambios. Obviamente, era un gerente muy competente con el perfil de motivación adecuado para un puesto importante en la empresa. Cuando lo ascendieron, tuvo incluso más éxito que antes, porque se dio cuenta de que tenía que ser más positivo en su enfoque y menos coercitivo en su estilo de gestión.

Pero, ¿qué pasa con una persona que no quiere cambiar de trabajo y descubre que no tiene el perfil de motivación adecuado para ser gerente? El caso de Charlie Blake es instructivo. Charlie tenía una motivación tan baja como Ken Briggs, su necesidad de triunfar era aproximadamente la media y su motivación de afiliación estaba por encima de la media. Por lo tanto, tenía el perfil de gerente afiliativo y, como era de esperar, la moral entre sus subordinados estaba muy baja. Cuando Charlie se enteró de que el sentido de la responsabilidad y la percepción de sus subordinados de un sistema de recompensas estaban en el décimo percentil y que el espíritu de equipo estaba en el 30, se sorprendió. Cuando se le mostró una película que mostraba tres climas gerenciales, Charlie dijo que prefería lo que resultó ser el clima autoritario. Se enfadó cuando el profesor del taller y otros miembros del grupo le señalaron las limitaciones de este estilo de gestión. Obstruyó el proceso grupal y se opuso enérgicamente a lo que se enseñaba.

En una entrevista realizada mucho más tarde, Charlie dijo: «He perdido la calma. Cuando empecé a gritarle por equivocarse del todo, me enfurecí aún más cuando me señaló que, según mi cuestionario de estilo, puede apostar a que eso es justo lo que le hice a mis vendedores. Abajo, sabía que algo debía estar mal. El desempeño de ventas de mi división no fue muy bueno. La mayor parte se debió a mí de todos modos y no a mis vendedores. Obviamente, sus informes de que pensaban que les delegué muy poca responsabilidad y que no los recompensé en absoluto tenían que significar algo. Así que por fin decidí sentarme e intentar averiguar qué podía hacer al respecto. Sabía que tenía que empezar como entrenador en lugar de intentar hacer todo yo mismo y perder la calma con los demás porque no hacían lo que pensaba que debían. Al final, cuando me calmé, a la vuelta del taller, me di cuenta de que no es tan malo cometer un error, es malo no aprender de él».

Tras el curso, Charlie puso en práctica sus planes. Seis meses después, se pidió a sus subordinados que volvieran a puntuarlo. Asistió a un segundo taller para estudiar los resultados e informó: «De camino a casa, estaba nervioso. Sabía que había estado trabajando con esos tipos y que no vendía tanto, pero tenía miedo de lo que dirían sobre cómo iban las cosas en la oficina. Cuando descubrí que el espíritu de equipo y algunas de esas otras puntuaciones bajas habían pasado de alrededor del percentil 30 al 55, me sentí encantado y aliviado por no poder decir nada en todo el día».

Cuando le preguntaron cómo había cambiado su comportamiento, Charlie dijo: «En años anteriores, cuando la sede corporativa decía que teníamos que hacer 110% de nuestro objetivo original, llamé a los vendedores y les dije, en efecto: «Esto es ridículo; no lo vamos a lograr, pero ya sabe perfectamente lo que pasará si no lo hacemos. Así que salga y trabaje duro». El resultado fue que trabajaba 20 horas al día y ellos no hacían nada.

«Esta vez me acerqué a los vendedores de otra manera. Les he dicho tres cosas. En primer lugar, iban a tener que hacer algunos sacrificios por la empresa. En segundo lugar, trabajar más no va a servir de mucho, porque ya nos estamos esforzando tanto como podemos. Lo que se necesitará son ofertas y promociones especiales. Tendrá que encontrar nuevos ángulos si queremos lograrlo. En tercer lugar, voy a apoyarlo. Voy a fijarme una meta realista con cada uno de ustedes. Si hace ese objetivo pero no cumple el objetivo de la empresa, me encargaré de que no se le castigue. Pero si cumple el objetivo de la empresa, me encargaré de que reciba algún tipo de recompensas especiales».

Los vendedores desafiaron a Charlie, diciendo que no tenía la suficiente influencia como para darles recompensas. En lugar de enfadarse, Charlie prometió las recompensas que estuviera en su poder dar, como vacaciones más largas.

Tenga en cuenta que Charlie ha empezado a comportarse de varias maneras que nos parecieron características de un buen director institucional. Tiene, por encima de todo, una motivación más poderosa (el deseo de influir en sus vendedores) y una tendencia más baja a tratar de hacer todo por sí mismo. Pide a la gente que se sacrifique por la empresa. No los mastica a la defensiva cuando lo desafían, sino que trata de averiguar cuáles son sus necesidades para poder influir en ellas. Se da cuenta de que su trabajo consiste más en fortalecer y apoyar a sus subordinados que en criticarlos. Y está muy interesado en darles solo recompensas por sus esfuerzos.

Los cambios en su enfoque de trabajo no cabe duda de que han dado sus frutos. Las ventas de su oficina en 1973 fueron de más de 16% más que los del año anterior, y subieron aún más en 1974. En 1973, el aumento de su oficina con respecto al año anterior ocupó el séptimo lugar del país; en 1974, ocupó el tercer lugar. Y no fue el único de su empresa que cambió el estilo de gestión. Las ventas totales de su empresa aumentaron sustancialmente en 1973, un aumento que contribuyó en gran medida a que el desempeño general de la empresa pasara de ser$ 15 millones de pérdidas en 1972 a causa de un$ 3 millones de beneficios en 1973. La empresa siguió mejorando su desempeño en 1974 con 11 más% aumento de ventas y un 38% aumento de beneficios.

Por supuesto, no siempre se puede llegar a todo el mundo en un taller. Henry Carter dirigía una oficina de ventas para una empresa que tenía la moral muy baja (alrededor del percentil 20) antes de ir a formarse. Cuando se puso la moral unos seis meses después, no lo había demostrado. Las ganancias totales de ventas reflejaron posteriormente este hecho (solo 2% por encima de las cifras del año anterior.

Por extraño que parezca, el problema de Henry era que era tan querido por todo el mundo que sentía poca presión por cambiar. Siempre el alma de la fiesta, fue particularmente popular porque ofrecía a otros gerentes marcas especiales de puros y vinos difíciles de conseguir con descuentos. Utilizó sus estrechos vínculos con todo el mundo para reforzar su posición en la empresa, a pesar de que se sabía que su oficina no funcionaba tan bien como otras.

Sus grandes habilidades interpersonales se hicieron evidentes en el taller, cuando le fue muy mal en uno de los juegos de negocios. Cuando la discusión giró en torno a por qué le había ido tan mal y si había actuado así en el trabajo, dos prestigiosos participantes acudieron inmediatamente a su defensa y explicaron el fracaso de Henry con el argumento de que la forma en que hacía las cosas solía ser de gran ayuda para los demás y para la empresa. Como resultado, Henry no tuvo que hacer frente en absoluto a esas preguntas. Había desarrollado con tanto éxito su papel de amigo agradable y servicial para todos los miembros de la dirección que, a pesar de que sus vendedores tenían un mal desempeño, no se sentía presionado por cambiar su forma de gestionar a las personas.

¿Qué hemos aprendido de Ken Briggs, George Prentice, Charlie Blake y Henry Carter? Hemos descubierto qué motivos hacen que un gerente sea eficaz, y ese cambio es posible si una persona tiene la combinación correcta de cualidades.

Por extraño que parezca, el buen director de una gran empresa no tiene una gran necesidad de logros, ya que definimos y medimos ese motivo, aunque debe haber suficiente de ese motivo en alguna parte de su organización. Los altos directivos que aparecen aquí tienen una necesidad de poder mayor que su interés por que les gusten. La preocupación del gerente por el poder debe socializarse, controlarse para que la institución en su conjunto, no solo la persona, se beneficie. Las personas y los países con este perfil de motivos son constructores de imperios; tienden a crear una moral alta y a expandir las organizaciones que dirigen. Pero también hay peligro en este perfil de motivos; como en los países, la construcción de imperios puede llevar al imperialismo y al autoritarismo en las empresas. El mismo patrón de motivos que produce una buena gestión de la energía también puede llevar a una empresa a intentar dominar a las demás, aparentemente con el fin de expandir la organización. Por lo tanto, no es sorprendente que las agencias federales hayan tenido que regular periódicamente las grandes empresas.

Del mismo modo, los mejores directivos poseen dos características que actúan como reguladores: una mayor madurez emocional, donde hay poco egoísmo, y un estilo directivo democrático y de entrenamiento. Si la motivación de un gerente por el poder institucional se ve frenada por la madurez, no se lleva a una expansión agresiva y egoísta. Eso significa que los directivos pueden controlar a sus subordinados e influir en las personas que los rodean sin tener que recurrir a la coacción ni a un estilo de gestión autoritario.

Resumido de esta manera, lo que hemos descubierto a través de investigaciones empíricas y estadísticas puede sonar a sentido común. Pero es más que sentido común; ahora podemos decir objetivamente cuáles son las características de un buen entrenador. Los directores de las empresas pueden seleccionar a los que probablemente sean buenos directivos y formar a los que ya ocupan puestos directivos para que sean más eficaces con más confianza.

1. David C. McClelland, William N. Davis, Rudolf Kalin y Eric Wanner, El hombre que bebe: el alcohol y la motivación humana (Prensa libre, 1972).