La maldición del CEO superestrella

El secreto para ser un CEO exitoso hoy en día, se supone casi universalmente, es el liderazgo. Cualidades como el pensamiento estratégico, el conocimiento de la industria y la persuasión política, aunque deseables, ya no parecen esenciales. Sobre todo cuando una empresa tiene dificultades, los directores que buscan un nuevo CEO —así como los inversores, analistas y periodistas de negocios que están atentos a todos sus movimientos— no se conformarán con un ejecutivo que simplemente tenga talento y experiencia. Las empresas ahora quieren líderes.

Pero, ¿qué hace que un líder tenga éxito? Cuando la gente describe las cualidades que permiten a un CEO liderar, la palabra que utilizan más a menudo es «carisma». Los biógrafos y los periodistas han derramado mucha tinta intentando deconstruir el carisma de los directores ejecutivos superestrellas como Lee Iacocca, Jack Welch y Steve Jobs. Sin embargo, el carisma sigue siendo tan difícil de definir como el arte o el amor. Pocos de los que lo defienden son capaces de transmitir lo que quieren decir con el término. Cada vez son menos los que saben que el concepto está tomado del cristianismo. En un pasaje del Nuevo Testamento, el apóstol Pablo enumera los diversos carismas, o los dones del Espíritu Santo, que los cristianos puedan poseer. Según Paul, entre los dotados de carisma en este sentido se encuentran los «buenos líderes». También incluyen a miembros de la iglesia con dotes extraordinarias, como el poder de hablar en lenguas o hacer milagros.

Por supuesto, el significado de carisma ha cambiado desde la época de San Pablo, pero persiste una sensación de admiración —incluso de adoración— por los pocos que se cree que poseen poderes de inspiración poco comunes. Ahora pensamos en el carisma como un conjunto de cualidades personales que inspiran asombro y sumisión en los demás. Jeffrey Garten, decano de la Escuela de Administración de Yale, capturó vívidamente el aura del carismático líder en su libro La mente del CEO. Al describir su primera reunión con C. Michael Armstrong, ahora director ejecutivo de AT&T, Garten dijo que Armstrong «irradiaba la confianza, el entusiasmo y la energía de un político experimentado… Tenía la sensación de que si estaba haciendo una película y le decía: ‘Consígame un CEO’, al director de casting, le daría a Michael Armstrong».

Al investigar las sucesiones de directores ejecutivos en las grandes empresas estadounidenses en la última media docena de años, descubrí que las respuestas tan arrebatadas desempeñan un papel sorprendentemente importante a la hora de determinar quién es considerado cualificado para dirigir las grandes corporaciones estadounidenses. Y he llegado a la conclusión de que la creencia cuasirreligiosa generalizada en los poderes de los líderes carismáticos es problemática por varias razones. En primer lugar, la fe exagera el impacto que los directores ejecutivos tienen en las empresas. En segundo lugar, la idea de que los directores ejecutivos deben tener carisma lleva a las empresas a pasar por alto a muchos candidatos prometedores y a considerar a otros que no son aptos para el puesto. Por último, los líderes carismáticos pueden desestabilizar las organizaciones de formas peligrosas. Antes de analizar más de cerca cada uno de estos peligros, analicemos la paradoja de cómo el liderazgo carismático se ha convertido en el ideal para las empresas estadounidenses en una era que nos gusta celebrar como racional e ilustrada.

La atracción del carisma

El carisma no siempre fue tan importante en los negocios como lo es hoy en día. Durante las tres décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, en lo que se ha denominado la era del capitalismo empresarial, el típico CEO era un «hombre de organización» que se abría camino ascendiendo en las filas y el público en general no lo conocía mejor que su secretaria o su dentista. Todo eso empezó a cambiar en la década de 1980, cuando una caída prolongada de los beneficios corporativos marcó el comienzo de la era actual del capitalismo inversor. Los inversores descontentos empezaron a describir a los altos directivos —antes considerados estadistas corporativos ilustrados— como una élite aislada e interesada en sí misma, mal preparada para enfrentarse a los desafíos de la competencia mundial y los rápidos cambios tecnológicos. De repente, los inversores buscaban directores ejecutivos que pudieran cambiar las cosas y poner fin a la situación de siempre.

Este importante cambio coincidió con otros dos cambios. La primera fue la aparición de una concepción casi religiosa de los negocios, ejemplificada por la aparición de palabras como «misión», «visión» y «valores» en el léxico corporativo. El segundo cambio fue el auge del llamado capitalismo populista, mediante el cual los estadounidenses comunes y corrientes convirtieron la inversión en el deporte participativo más popular del país. Para satisfacer el creciente interés del público por las noticias de negocios, los medios de comunicación ampliaron considerablemente la cobertura de las actividades corporativas y se centraron, como siempre, en las personalidades y las narrativas fácilmente comprensibles.

En este entorno, empezó a aparecer una nueva generación de líderes corporativos, el carismático director ejecutivo actual. Lee Iacocca, que fue elegido presidente y director ejecutivo de Chrysler en 1979, probablemente pase a la historia como el primer ejemplo moderno de un líder empresarial carismático. Poco después de que el cambio de Chrysler por parte de Iacocca lo convirtiera en una celebridad e incluso en un héroe nacional, Steve Jobs, el niño prodigio de la Nueva Era de Apple Computer, dio un toque más contemporáneo a la marca de liderazgo inspirador de Iacocca. Venerado por su éxito al introducir a la gente el ordenador personal —al que llamó La Guerra de las Galaxias— como la «fuerza» que podría garantizar nuestra «libertad», Jobs creó una cultura corporativa que se ha generalizado. En esta nueva organización, los empleados tenían que trabajar sin descanso, sin quejas e incluso por un salario relativamente bajo, no solo para producir y vender un producto, sino también para hacer realidad la visión del líder mesiánico.

¿Qué hizo que estos directores ejecutivos fueran diferentes de sus predecesores, aparte de su estatus de celebridad y su exagerada importancia personal? Para empezar, el carismático CEO era normalmente, aunque no siempre, un fundador empresarial o alguien que había sido incorporado a la empresa desde fuera. Lejos de ser un organizador predecible, se esperaba que ofreciera una visión de un futuro radicalmente diferente y que atrajera y motivara a los seguidores para un viaje a la nueva tierra prometida. De acuerdo con la concepción religiosa del papel del CEO, se suponía que el carismático líder también tenía el «don de lenguas», con el que podría inspirar a los empleados a esforzarse más y ganarse la confianza de los inversores, los analistas y la siempre escéptica prensa empresarial. Por último, en demasiados casos, se suponía que el carismático líder tenía el poder de hacer milagros, por ejemplo, de devolver la vida a una empresa moribunda o de derrotar a enemigos mucho más grandes y poderosos.

Se suponía que el carismático líder tenía el poder de hacer milagros, por ejemplo, de devolver la vida a una empresa moribunda o de derrotar a enemigos mucho más grandes y poderosos.

Por supuesto, puede ser muy emocionante para una organización que aparezca un líder así. Sean lo que sean, los directores ejecutivos carismáticos no son aburridos. Pero como han descubierto muchas empresas, los directores ejecutivos superestrellas tienen un inconveniente. Como su pariente cercano, el amor romántico, el carisma puede resultar cegador. Y las consecuencias de esa ceguera pueden ser graves.

La trampa del caballero blanco

Nuestra fe ferviente y a menudo irracional en el poder de los líderes carismáticos parece formar parte de nuestra naturaleza humana. La carismática ilusión se ve fomentada por las historias de caballeros blancos, guardabosques solitarios y otras figuras heroicas que nos rescatan del peligro. Los grandes acontecimientos son más fáciles de entender cuando podemos atribuirlos a las acciones de personas destacadas en lugar de tener en cuenta la interacción de las fuerzas sociales, económicas y otras fuerzas impersonales que moldean y limitan incluso los esfuerzos individuales más heroicos. Los sociólogos y los psicólogos sociales denominan «error fundamental de atribución» a esta tendencia común a sobreestimar el impacto de las personas, y la sociedad estadounidense, con su mitología de héroes fronterizos, inventores pioneros y otros «individuos rudos», siempre se ha visto asediada por ello.

Pensemos en George Washington, el primer líder político carismático de los Estados Unidos. Tuvo que suprimir un movimiento para nombrarlo rey, como si hubiera ganado la Revolución sin ayuda de nadie. Más recientemente, a Ronald Reagan se le ha atribuido el mérito de haber ganado la Guerra Fría, y mucha gente cree que Alan Greenspan controla la economía de los Estados Unidos. Rastrear el desempeño de grandes organizaciones empresariales hasta la calidad y las acciones de los directores ejecutivos es otro ejemplo del pensamiento mágico evidente en el error fundamental de atribución.

Lo que hace que la profunda fe actual en el carismático CEO sea tan preocupante es la falta de pruebas concluyentes que relacionen el liderazgo con el desempeño organizacional. De hecho, la mayoría de las investigaciones académicas que han intentado medir el impacto de los directores ejecutivos confirman la observación de Warren Buffett de que cuando se convierte una buena gestión en un mal negocio, es la reputación de la empresa la que se mantiene intacta. Los estudios muestran que diversas restricciones internas y externas inhiben la capacidad del ejecutivo de afectar al desempeño de la empresa. La mayoría de las estimaciones, por ejemplo, atribuyen entre 30% a 45% de rendimiento con efectos de la industria y 10% a 20% a los cambios económicos de un año a otro. Por lo tanto, lo mejor que se puede decir sobre el efecto de un CEO en el desempeño de una empresa es que depende en gran medida de las circunstancias.

La errónea suposición de que los directores ejecutivos son todopoderosos es la razón principal por la que el mandato de los líderes empresariales se ha hecho cada vez más breve en los últimos años. Si un CEO es responsable del éxito de una empresa, al fin y al cabo, también debe ser responsable de sus fracasos. Mi investigación muestra claramente que los directores culpan automáticamente al CEO en ejercicio cuando una empresa tiene un mal desempeño. El chivo expiatorio es tan antiguo como la naturaleza humana, por supuesto, pero mis entrevistas sugieren claramente que cuando el desempeño corporativo se tambalea, los directores se ven sometidos a una enorme presión para que despidan al CEO y contraten a un salvador. Este hallazgo concuerda con la verdad histórica más amplia de que, si bien los líderes carismáticos (ya sea en la religión, la política o cualquier otro lugar) pueden comparecer en cualquier momento, la mayoría de las veces surgen —o se crean— durante una crisis.

Si bien los líderes carismáticos (ya sea en la religión, la política o en otros lugares) pueden comparecer en cualquier momento, la mayoría de las veces surgen —o se les llama a existir— durante una crisis.

Para ver un ejemplo de cómo una empresa en apuros puede diagnosticar mal sus problemas atribuyéndolos todos al CEO y, luego, depositar sus esperanzas en un carismático sucesor, consideremos el caso de Kodak en la última década. A principios de la década de 1990, la entonces directora ejecutiva de Kodak, Kay Whitmore, fue duramente criticada por no mejorar el rendimiento de la empresa. Los inversores institucionales, como Lens Investment Management, de Robert Monks, culparon a Whitmore de la caída de la empresa, y los analistas de Wall Street y los medios de comunicación se subieron al tren para exigir que el consejo de administración de Kodak destituyera a Whitmore. En agosto de 1993, los directores de la empresa decapitaron al atribulado CEO en un despido muy publicitado. Dos meses después, la junta anunció el nombramiento del primer director ejecutivo ajeno en la historia de Kodak, George Fisher, que entonces era director ejecutivo de Motorola, de alto vuelo.

El nuevo CEO de Kodak fue recibido con bombos y platillos y grandes esperanzas. Después de todo, a Fisher se le atribuyó ampliamente el buen desempeño de Motorola durante su mandato. Pero, ¿cuánto del éxito de Motorola se le puede atribuir realmente a él? A la luz de los problemas actuales de la empresa, es evidente que gran parte de su éxito anterior se debió a la desregulación de las telecomunicaciones: el aumento de la competencia en los mercados móviles locales y la caída de los precios minoristas llevaron a una adopción más rápida de los teléfonos de Motorola y la tecnología relacionada. Y si los éxitos de Motorola se debieron en gran medida a tendencias generales, también lo fueron los fracasos de Kodak. Los analistas e inversores que confiaban en Fisher no se dieron cuenta de que los problemas fundamentales de Kodak —sobre todo, la falta de pasar de la fotografía química a la digital— tenían poco que ver con la dirección ejecutiva de la empresa. De hecho, en la década anterior a la llegada de Fisher, se describió a Kodak como uno de los equipos ejecutivos más eficaces de los Estados Unidos.

Sin embargo, cuando Fisher fichó, lo aclamaron como un salvador. El día que se anunció su contratación, las acciones de Kodak subieron$ 4,87, a$ 63,62. Pero tras varios años de adquisiciones y desinversiones, importantes inversiones en tecnologías de Internet y fotografía digital y una rotación mayorista de ejecutivos, la Kodak de hoy se parece mucho a la Kodak de 1994: una empresa que obtiene la mayoría de sus beneficios de la fabricación y el procesamiento de películas químicas, una operación de caballos y carritos en el mundo de la fotografía digital.

Mientras tanto, las acciones de la empresa han caído dos tercios desde la incorporación de Fisher. Según los analistas, la razón del continuo declive de la empresa es que Fisher y su reciente sucesor, Daniel Carp, han desperdiciado sus oportunidades. No cabe duda de que han cometido algunos errores, como todos los directores ejecutivos. Sin embargo, el CEO de Kodak, o incluso el resto de la alta dirección de la empresa, no es el principal problema. A pesar de todo el entusiasmo y el optimismo que generan los directores ejecutivos superestrellas, lo cierto es que los factores que afectan al desempeño corporativo son variados, tienen muchos matices, son casi terriblemente complejos y, desde luego, están más allá del poder del líder más carismático de influir por sí solo. Fingir lo contrario es simplificar demasiado la realidad con la esperanza de encontrar respuestas fáciles.

Muévase audaz, pero juegue a lo seguro

La historia de Kodak es conocida en los negocios hoy en día: cuando el rendimiento fracasa, los directores se ven obligados a destituir al CEO y contratar a un salvador corporativo, aunque el mal desempeño de la empresa no pueda atribuirse al titular. En su búsqueda de un nuevo director ejecutivo, los directores se topan con una obstinada paradoja. Por un lado, necesitan (o creen que necesitan) encontrar un líder dinámico que rompa precedentes y lleve a la empresa en una nueva y atrevida dirección. Por otro lado, dada la naturaleza esquiva y, en última instancia, indefinible del carisma (sin mencionar la posibilidad de que tomen una decisión imprudente), también sienten una fuerte necesidad de ir a lo seguro.

He descubierto que cuando los directores reducen el grupo inicial de candidatos (que ya está formado principalmente por altos ejecutivos que ya conocen), tratan de resolver sus requisitos contradictorios centrándose en los candidatos que los ajenos consideran aceptables. Como resultado, los candidatos que llegan a la ronda final generalmente ya han alcanzado el rango de CEO o presidente y provienen de empresas con alto rendimiento y prestigio.

Para apreciar el carácter conservador (incluso irracional) de este proceso de selección, piense en la forma en que la junta directiva del fabricante de herramientas y hardware Stanley Works eligió a su actual CEO, John Trani. Cuando pedí a varios directores de Stanley que me explicaran los motivos por los que habían contratado a Trani, el factor que escuché más a menudo fue que venía de General Electric y había trabajado para Jack Welch. Varios directores hablaron sobre la trayectoria de GE en el desarrollo de ejecutivos. Todos señalaron a otros exejecutivos de GE que ahora lideraban empresas estadounidenses que habían mejorado su desempeño. La casi sublime e ilógica de sus argumentos se refleja perfectamente en el comentario de un director: «No se me ocurre una empresa de tamaño comparable que haya creado más valor que GE durante el mandato de Welch». Ninguno de los directores estableció ninguna conexión explícita entre las experiencias de Trani en GE y los problemas a los que se enfrenta Stanley. En sus ojos, Trani estaba imbuido de carisma simplemente por su asociación con GE y Welch.

Hay un punto importante: se suele suponer que el carisma es inherente, no lo toman prestado de otras personas ni lo confiere el entorno social. Pero la realidad es muy diferente. Ya sea en contextos religiosos, gubernamentales o empresariales, el carisma es mucho más un producto social que un rasgo individual. En las sociedades primitivas, los líderes solían llevar ropa, máscaras y adornos especiales que les conferían una apariencia más grande que la vida real y ayudaban a crear una percepción de su carisma. En las monarquías, los reyes y las reinas asumen el carisma a través de su herencia familiar, y lo refuerzan con símbolos tan potentes como palacios, túnicas y coronas. Las grandes oficinas, los aviones privados, los trajes caros y otros adornos del poder corporativo cumplen la misma función para los directores ejecutivos.

Además de confiar en esos indicadores externos, los directores ejecutivos carismáticos adquieren su dominio sobre los demás al cumplir ciertos criterios construidos socialmente sobre lo que constituye un gran líder. Una de las más poderosas de estas construcciones es la idea de que los forasteros están particularmente bien cualificados para liderar. Un director al que entrevisté hizo este punto al exponer sin rodeos las razones para contratar a un CEO ajeno: «La persona que viene de fuera tiene un mandato claro, especialmente si se encuentra en una situación difícil. No está en deuda con nadie. Hay muchas restricciones para la persona que asciende internamente. Hay mucho equipaje. Cajas organizativas, la gente de las cajas, probablemente la mitad de los negocios que se compraron ahora deberían tirarse a la basura… [Como información privilegiada], usted es parte del proceso… Se dirige a un extraño y luego puede ver el aerosol de sangre. No ve muchos ejemplos de candidatos internos que lleguen a la cima del sistema y, luego, arruinen la cultura existente».

La creencia en la superioridad de las personas ajenas limita aún más a los consejos corporativos a la hora de contratar directores ejecutivos. Pensemos en la búsqueda que llevó al nombramiento de Jamie Dimon como CEO de Bank One en marzo de 2000. En 1999, Bank One estaba tropezando tras la reciente adquisición de First Chicago NBD. Muchos de los problemas de Bank One se debieron directamente a la dificultad de fusionar las operaciones y las culturas de los dos bancos. A medida que el rendimiento disminuyó, una revuelta liderada por miembros del consejo de administración de la antigua First Chicago terminó con el despido de John McCoy, el ilustre CEO de Bank One. Aunque los exdirectores de First Chicago estaban a favor de nombrar a Verne Istock, que había sido CEO de First Chicago, otros miembros del consejo querían a alguien con mayor presencia para impresionar a Wall Street. Querían una superestrella. No es sorprendente que la búsqueda se centrara en candidatos externos y en uno en particular: el expresidente de Citigroup, Jamie Dimon.

Dimon ya era una figura legendaria en Wall Street gracias a su larga asociación con Sandy Weill, con quien había construido el imperio Citigroup, y el dramático despido de Sandy Weill. Tras haber dedicado prácticamente toda su carrera como negociador a la banca de inversión de los servicios financieros, Dimon tenía toda la rapidez mental y el descaro esenciales para tener éxito en ese mundo. Pero esos no eran los rasgos que se valoraban tradicionalmente en la banca comercial y minorista. De hecho, en muchos sentidos, Dimon fue una elección extraña para una organización como Bank One. No tenía mucha experiencia en la banca minorista o en las operaciones con tarjetas de crédito, dos de los negocios más grandes de Bank One; este último es el origen de muchos de los problemas operativos del banco. Conocido por su mal genio, Dimon tampoco parecía adecuado para cerrar las diferencias entre la cultura empresarial desenfrenada de Bank One y la cultura bancaria, mucho más tradicional, de First Chicago.

A pesar de los aparentes inconvenientes de Dimon, deslumbró a los directores de Bank One. Tras una presentación de dos horas ante el comité de búsqueda de la junta, el director externo y presidente del comité, John Hall, resumió la reacción de sus colegas: «Todos sabían que era brillante, pero la presentación demostró lo brillante que era». Otro miembro del comité de búsqueda dijo con entusiasmo que Dimon era el tipo de líder que «no perdía el tiempo buscando estabilidad y consenso, sino que hacía lo que fuera necesario para convertirnos en el banco número uno… Istock, por otro lado, estaba más orientado al consenso. Pensó que había que estabilizar Bank One y que sus ejecutivos necesitaban descansar de la confusión provocada por la fusión y la partida de McCoy».

Está claro que los estándares del comité no reflejaban medio siglo de sabiduría sobre el logro de la eficiencia organizacional mediante una gestión racional. (¿En qué medida, cabe preguntarse, buscar la estabilidad y el consenso es una pérdida de tiempo?) Más bien, los valores en juego aquí provienen de la creencia errónea de que los problemas organizativos complejos los puede resolver un carismático forastero. En el caso de Jamie Dimon, el jurado aún está deliberando. Puede que tenga éxito, puede que no. Pero una cosa está clara: la necesidad percibida por parte de Bank One de marcar el comienzo del cambio mientras jugaba a lo seguro redujo sus miras en la búsqueda de un nuevo CEO. En efecto, el consejo de administración engañó a los accionistas al apresurarse a elegir al sospechoso de siempre, el audaz forastero, aunque eso significara ignorar a los mejores candidatos.

El impulso destructivo

El culto a los forasteros es tan fuerte que, incluso cuando se nombra a personas con información privilegiada para el puesto de CEO, suelen ser personas que han asumido los rasgos de personas ajenas. Jack Welch, de GE, y Jacques Nasser, de Ford, por ejemplo, eran empleados de carrera en sus respectivas empresas y se hicieron conocidos por su voluntad de «arrasar» partes de sus organizaciones. Jeff Skilling, de Enron, fue otro informante desde hace mucho tiempo que se hizo pasar por un líder carismático. Lo logró al promover su audaz visión de transformar a Enron de propietario y operador de gasoductos de gas natural en una empresa de nueva economía «con pocos activos» y al convertir a la gente a su causa.

El hilo conductor de las historias de estos tres directores ejecutivos, y en las historias de la mayoría de los líderes carismáticos, ya sean personas con información privilegiada o ajena, es que desestabilizan deliberadamente sus organizaciones. En algunos casos, como en el caso de GE, la desestabilización puede provocar cambios muy necesarios y dar lugar a una empresa más dinámica. En otros casos, como en el caso de Ford, puede hacer más daño que bien. En otros casos, como en el caso de Enron, puede resultar desastroso. Sin embargo, en todos los casos, la desestabilización conlleva grandes peligros.

En primer lugar, considere el problema de la sucesión de los directores ejecutivos. De hecho, uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta el heredero de Welch, Jeffrey Immelt, es evitar la comparación constante con su predecesor más grande que la vida real, aun cuando se ve obligado a hacer frente a la desaparición del «efecto Welch», que hizo subir el precio de las acciones de la empresa durante el mandato de Welch. Incluso en GE, que es famosa por tener un proceso formal de sucesión interna (aunque al final el nuevo CEO sigue siendo seleccionado por el saliente), pasar la antorcha de un líder a otro está plagado de dificultades. Como ningún director ejecutivo permanece en el cargo para siempre, cualquier sistema de autoridad basado en el poder de una persona será inestable en última instancia. Las organizaciones que dependen de una sucesión de líderes carismáticos se basan esencialmente en la suerte.

Jacques Nasser ilustra otro peligro de los directores ejecutivos carismáticos. Al ser nombrado CEO de Ford en 1999, Nasser fue aclamado por Semana laboral como un «forastero inquieto nacido en el Líbano», que «desde el principio mostró la impaciencia con los feudos burocráticos de Ford que todavía lo alimentan en la actualidad». El carismático líder del tipo de Nasser se opone al pasado y a la tradición. Este tipo de líderes proclama el destino de la empresa —normalmente en forma de una visión seductora— y exige que se eliminen todos los obstáculos. Hoy, tras los dos años y medio de reinado de Nasser, Ford se esfuerza por volver a sus raíces como un fabricante de alta calidad y un buen empleador. Su organización se ha visto perjudicada no solo por la mala gestión del desastre del Ford Explorer-Firestone, sino también por el enfoque contracultural de Nasser en cosas como un sistema de rendimiento con curvas forzadas para los empleados.

Por último, el impacto destructivo de un líder carismático se puede ver en la desafortunada carrera de Jeff Skilling en Enron. En este caso, las exigencias del líder indujeron a sus seguidores a obedecer ciegamente. Como sabemos ahora, las habilidades de Skilling como estratega de la nueva economía estaban considerablemente sobrevaloradas. Sin embargo, en lo que claramente se destacó era en motivar a los subordinados a correr riesgos, a «pensar de forma innovadora», en resumen, a hacer lo que le diera la gana. Un exejecutivo de Enron describió los altos cargos directivos de la empresa como una «cultura del sí». El CFO Andrew Fastow —el supuesto diseñador de las asociaciones extraoficiales que resultaron fundamentales para la caída de Enron— estaba tan enamorado de Skilling que, según se informa, puso su nombre a uno de sus hijos y contrató al arquitecto que diseñó la mansión del CEO en Houston para que diseñara su casa.

El consejo de administración de Enron también cedió a la voluntad de su carismático líder cuando accedió a suspender su código de ética para permitir a los altos ejecutivos participar en las asociaciones fuera del balance. Sin embargo, casi hasta el final, Skilling sorprendió a los inversores y analistas en reuniones que un analista comparó con reuniones de reactivación. Como ilustra el ejemplo de Skilling, los líderes carismáticos rechazan los límites de su alcance y autoridad. Se rebelan contra todos los controles de su poder y ignoran las reglas y normas que se aplican a los demás. Como resultado, pueden explotar los deseos irracionales de sus seguidores. Esto se debe a que seguir a un líder carismático implica algo más que reconocer sus habilidades: requiere una rendición total.

Enron puede parecer un ejemplo extremo, pero la lista de organizaciones gravemente paralizadas por directores ejecutivos carismáticos incluye algunos de los nombres más respetados de los negocios estadounidenses. Xerox, bajo el liderazgo de Rick Thoman, un alto ejecutivo de IBM que la junta de Xerox esperaba que hubiera captado algo de la magia de Lou Gerstner, ofrece un ejemplo particularmente triste. La actuación de Michael Armstrong al frente de AT&T hasta ahora no ha sido mucho más inspiradora. Una y otra vez, en los últimos 20 años, los consejos corporativos han visto cómo las superestrellas que esperaban que fueran salvadoras se convertían en agujeros negros que le quitaban la energía y el propósito a sus organizaciones.

¿Una nueva era?

Las décadas que vieron el ascenso y la apoteosis del carismático CEO no se caracterizaron por el escepticismo. En la década de 1980, Ronald Reagan convenció a los estadounidenses de que podían reducir los impuestos, aumentar el gasto público y equilibrar los presupuestos, lo que abrió el camino a los mayores déficits de la historia del país. En la década de 1990, un desfile de expertos y gurús nos dijo que Internet estaba cambiando todas las reglas. Los capitalistas de riesgo invirtieron miles de millones en empresas de alas y rezos sin planes serios de ganar dinero, mientras que los inversores comunes llevaron al Dow Jones y al Nasdaq a niveles insostenibles a instancias de los analistas que afirmaban ver una olla de oro al final de cada arcoíris. Fue, en muchos sentidos, una era de fe, una fe que también se expresó en las extravagantes esperanzas y expectativas depositadas en los carismáticos directores ejecutivos.• • •

La fe es un don inestimable, incluso indispensable, en los asuntos humanos. En el ámbito de la religión, se dice que mueve montañas, lo que no es exagerado si tenemos en cuenta su poder para hacer que la gente crea en el triunfo del bien y trabaje por él en un mundo de culpa y dolor. En el ámbito empresarial, la fe de los emprendedores, los líderes y los empleados comunes en una empresa, un producto o una idea puede generar enormes cantidades de innovación y productividad. Sin embargo, la extraordinaria confianza actual en el poder del carismático CEO se parece menos a una fe madura que a una creencia en la magia. Sin embargo, si estamos dispuestos a empezar a repensar nuestras ideas sobre el liderazgo, a la era de la fe le puede seguir una era de la fe y la razón.