El líder tolerante a los fracasos

«La manera más rápida de triunfar», dijo una vez Thomas Watson, padre de IBM, «es duplicar la tasa de fracasos». En los últimos años, cada vez más ejecutivos han adoptado este punto de vista y han llegado a entender lo que los innovadores siempre han sabido: que el fracaso es un requisito previo para la invención. Una empresa no puede desarrollar un producto o proceso innovador si no está dispuesta a fomentar la asunción de riesgos y a aprender de los errores posteriores.

La creciente aceptación del fracaso está cambiando la forma en que las empresas abordan la innovación. Algunos incluyen estrategias de salida en sus proyectos para garantizar que los esfuerzos condenados al fracaso no se prolonguen indefinidamente. Otros, como la empresa de tarjetas de crédito Capital One, llevan a cabo continuamente un gran número de experimentos de mercado sabiendo que, si bien la mayoría de sus pruebas no dan sus frutos, ni siquiera los fracasos proporcionarán información valiosa sobre las preferencias de los clientes. Otros lanzan dos o más proyectos con el mismo objetivo, enviando equipos en diferentes direcciones simultáneamente. Este enfoque, llamado «gestión simultánea» por el profesor de ingeniería civil Alexander Lauer, crea la posibilidad de una buena fertilización cruzada de nuevas ideas y técnicas.

Si bien las empresas comienzan a aceptar el valor del fracaso en abstracto (a nivel de las políticas, los procesos y las prácticas corporativas), es una cuestión completamente diferente a nivel personal. Todo el mundo odia fallar. Asumimos, racionalmente o no, que sufriremos una vergüenza y una pérdida de estima y estatura. Y en ningún lugar el miedo al fracaso es más intenso y debilitante que en el competitivo mundo de los negocios, donde un error puede significar perder una bonificación, un ascenso o incluso un trabajo.

Durante sus años al frente de Monsanto, a Robert Shapiro le llamó la atención lo aterrorizados que estaban sus empleados por el fracaso. Los habían entrenado para ver un producto o proyecto fallido como una reprimenda personal. Shapiro se esforzó por cambiar esa percepción, sabiendo que eso dificultaba el tipo de pensamiento creativo que impulsaba su negocio. Explicó a sus empleados que cada producto y proyecto era un experimento y que sus patrocinadores solo fracasaban si el experimento era un esfuerzo poco entusiasta y descuidado con malos resultados. Pero un esfuerzo deliberado y bien pensado que no tuvo éxito no solo era excusable sino también deseable.

Este enfoque de la comisión de errores es característico de las personas a las que llamamos «líderes tolerantes al fracaso», ejecutivos que, con sus palabras y acciones, ayudan a las personas a superar su miedo al fracaso y, en el proceso, crean una cultura de asunción inteligente de riesgos que conduce a una innovación sostenida. Estos líderes no solo aceptan el fracaso, sino que lo fomentan. Hemos estudiado a varios líderes tolerantes al fracaso (en los negocios, la política, los deportes y la ciencia) y hemos encontrado algunos puntos en común en lo que hacen. Intentan derribar las barreras sociales y burocráticas que los separan de sus seguidores. Se relacionan a nivel personal con las personas que dirigen. Evitan elogiar o criticar y prefieren adoptar una postura analítica y sin prejuicios al interactuar con el personal. Admiten abiertamente sus propios errores en lugar de encubrirlos o echar la culpa. Y tratan de erradicar la destructiva competitividad integrada en la mayoría de las organizaciones.

Sin embargo, lo primero y más importante es que los líderes tolerantes al fracaso empujan a las personas a ver más allá de las definiciones simplistas y tradicionales del fracaso. Saben que mientras alguien vea el fracaso como lo opuesto al éxito y no como su complemento, esa persona nunca podrá correr los riesgos necesarios para innovar.

Ir más allá del éxito y el fracaso

Por supuesto, hay fracasos y hay fracasos . Algunos errores son letales, como producir y comercializar un neumático de coche disfuncional, por ejemplo. En ningún momento la dirección puede ser casual en cuestiones de salud y seguridad. Pero fomentar el fracaso no significa abandonar la supervisión, el control de calidad o el respeto por las buenas prácticas. Justo lo contrario. Gestionar el fracaso requiere que los ejecutivos se comprometan más, no menos. Aunque los errores son inevitables a la hora de lanzar iniciativas de innovación, la dirección no puede abdicar de su responsabilidad de evaluar la naturaleza de los fracasos. Algunos son errores excusables; otros son simplemente el resultado de un descuido. Los que estén dispuestos a analizar de cerca lo que pasó y por qué normalmente pueden notar la diferencia. Los líderes tolerantes al fracaso identifican los errores excusables y los abordan como resultados que deben examinarse, entenderse y basarse en ellos. A menudo hacen preguntas sencillas pero esclarecedoras cuando un proyecto no alcanza sus objetivos:

• ¿El proyecto se diseñó concienzudamente o se organizó sin cuidado?

• ¿Se podría haber evitado el fracaso con una investigación o consulta más exhaustivas?

• ¿El proyecto fue un proceso de colaboración, o los participantes se resistieron a las útiles aportaciones de sus colegas o no informaron a las partes interesadas de su progreso?

• ¿El proyecto se mantuvo fiel a sus objetivos o parecía que estaba impulsado únicamente por intereses personales?

• ¿Las proyecciones de riesgos, costes y plazos eran honestas o engañosas?

• ¿Se cometieron los mismos errores repetidamente?

Distinguir entre el fracaso excusable y el imperdonable ofrece dos ventajas generales. En primer lugar, proporciona a los directivos una herramienta para crear un entorno no punitivo para cometer errores y, al mismo tiempo, les permite fomentar proyectos que se llevan a cabo con cuidado y que, si fracasan, se traducirán en errores productivos. En segundo lugar, permite a los directivos promover sin prejuicios el tipo de errores productivos que son la base del aprendizaje. Al revelar lo que no funciona (en el laboratorio o en el mercado), el fracaso derivado de un proyecto cuidadosamente diseñado y ejecutado proporciona información sobre lo que funcionará.

El éxito se puede abordar prácticamente de la misma manera. Como los errores, no todos los éxitos se crean de la misma manera. El éxito debido a un accidente afortunado no es el equivalente organizativo al resultado de un proyecto llevado a cabo cuidadosamente. Por lo tanto, los éxitos podrían abordarse con preguntas similares a las que se hacen sobre los fracasos. ¿Cuánto se debió a la buena suerte, cuánto al arduo trabajo de sus creadores? ¿Se reconocieron todos los colaboradores? ¿El éxito nos acercó a nuestras metas? ¿Satisfará realmente las necesidades de los clientes o simplemente se merecerá un premio de sus colegas? Al adoptar esta perspectiva y plantear esas preguntas, los directivos pueden empezar a tratar el éxito y el fracaso de manera similar, más como los hermanos que en realidad son.

Puede que a algunos directivos les resulte difícil aceptar esa idea. ¿Trata el éxito y el fracaso de la misma manera? ¿No debería recompensar el éxito? Y aunque no reprenda a un empleado que fracasa, ¿no debería al menos llamar la atención sobre el error? Bueno, no. Le sugerimos un enfoque diferente.

Comprométase

Los mejores entrenadores se toman la victoria y la derrota con calma. «No me consumían las derrotas», dijo el legendario entrenador de la NFL Don Shula, «y no me dejaron abrumar por los éxitos». Los líderes tolerantes a los fracasos de todos los campos hacen lo mismo. En lugar de perseguir el éxito, se centran en aumentar el capital intelectual de sus organizaciones: la experiencia, el conocimiento y la creatividad de la fuerza laboral. ¿Cómo? A través del compromiso. Estos directivos tienen un interés tangible en los proyectos de sus empleados. En lugar de limitarse a evaluar los esfuerzos de un empleado, trata de entender el trabajo, interpretarlo y descubrir su significado para la persona. A menudo, están en condiciones de ver la obra en un contexto más amplio, lo que los convierte en las personas ideales para hablar sobre la historia, los objetivos y la mayor importancia de un proyecto para la organización.

Ese proceso es más colaborativo que de supervisión. Los directivos tolerantes a los fallos muestran interés, expresan su apoyo y hacen las preguntas pertinentes: ¿Qué hay de nuevo en su proyecto? ¿Qué tipo de problemas tiene? Con una visión a largo plazo, ¿cuáles podrían ser los próximos pasos? Las conversaciones tienen menos que ver con si el proyecto tiene éxito o fracasa que con lo que se puede aprender de la experiencia. Cuando un gerente y un empleado participan profundamente en esa conversación, ambos entran en el mismo tipo de zona de alto rendimiento que los atletas cuando dan lo mejor de sí. En esta zona, la evaluación es menos relevante que el tema de hacia dónde ir desde aquí.

Los directivos ilustrados se esfuerzan por colaborar en lugar de controlar. Solo a través de conversaciones participativas a lo largo del tiempo, los directivos pueden crear entornos de trabajo tolerantes a los fallos que inviten a la innovación. Esto no quiere decir que no se deba aplaudir un logro importante o que se deban tolerar errores repetidos y evitables. Pero los directivos astutos marcan el progreso diario de los pequeños éxitos y fracasos con una curiosidad abierta e imparcial por las lecciones aprendidas y los próximos pasos a dar.

Escuchar es más fundamental en este proceso que hablar. Las investigaciones sobre la creatividad en el lugar de trabajo muestran que no es la libertad individual del empleado sino la participación de la dirección lo que produce los actos creativos. Ningún incentivo puede igualar el evidente aprecio mostrado por el interés y el entusiasmo de un gerente. Líderes pioneros como Thomas Edison, Charles Kettering de General Motors, los Watson de IBM y William McKnight de 3M eran famosos por charlar con los empleados, no por cuestionar ni criticar, sino por entablar animadas discusiones sobre los proyectos. Nada contribuye más a la productividad, la moral y la retención de los empleados. «Edison hizo que el trabajo fuera interesante», dijo un maquinista y dibujante que pasó medio siglo trabajando para el inventor. «Me hizo sentir que estaba haciendo algo con él. No era solo un obrero».

No elogie, analice

Lo más probable es que surjan nuevas ideas en el lugar de trabajo cuando los directivos abordan las etapas del proceso de innovación (las que funcionan y las que no) con menos evaluación y más interpretación. No elogian ni penalizan; analizan.

Lo más probable es que surjan nuevas ideas en el lugar de trabajo cuando los directivos abordan las etapas del proceso de innovación (las que funcionan y las que no) con menos evaluación y más interpretación.

¿Menos elogios? ¿No se les ha dicho a los directivos que no escatimen en cumplidos? De hecho, lo han hecho. Pero los psicólogos que han estudiado los efectos de los elogios cuestionan su valor. Al igual que con las críticas, los cumplidos pueden desmotivar a la gente. Los destinatarios pueden sentirse manipulados o pensar que se espera demasiado de ellos. Las investigaciones han descubierto que los niños que juegan pierden interés una vez que reciben recompensas o elogios por su juego. En un estudio, los estudiantes menos elogiados por sus profesores de ciencias hicieron un mejor trabajo realizando experimentos por sí mismos que los que recibieron más elogios. Por eso, en lugar de elogios superficiales, muchos educadores están adoptando un estilo de enseñanza en el que hacen preguntas, dan comentarios y muestran interés, pero se ahorran en elogios. «¡Eso es genial!» da paso a «Veo que ha decidido utilizar nitrógeno líquido en este experimento». Una respuesta tan específica demuestra un interés real por el trabajo del estudiante y se agradece más que los elogios repetidos. En el lugar de trabajo, los elogios pueden convertirse en lo que se denomina «insatisfactorio». Como un salario, es menos probable que motive cuando se entrega que que desmotive cuando se espera, pero se retiene. Así que un gerente no puede dejar de elogiar repentinamente a un empleado que lo espera. Pero cuando un gerente comprometido se interesa genuinamente por el trabajo de un empleado, la necesidad de elogios disminuye.

Sin embargo, la participación genuina puede requerir mucho más tiempo que los 11 minutos por tarea que dedican los gerentes, de media. Como participar lleva más tiempo que mantener la distancia, las ocasiones para hacerlo deben elegirse con cuidado. Interactuar con los empleados es exigente y arriesgado; puede amenazar la autoridad del gerente. Cuanto más se involucre con los empleados, más difícil será reprenderlos cuando sea necesario. Aunque no es lo mismo que las amistades personales, las relaciones profesionales comprometidas se parecen a ellas en formas que pueden dificultar el proceso de supervisión. El desafío es aprender a implicarse de cerca en el trabajo de un empleado sin presumir de ser amigos.

Los directivos pueden desconfiar de este tipo de compromiso porque puede ser impredecible y plantear preguntas que no pueden responder o que prefieren evitar. Pero es un precio que vale la pena pagar. La naturaleza abierta y menos formal de una relación comprometida puede llevar al terreno inexplorado en el que se encuentra la innovación.

Gánese empatía

Si bien la idea de fomentar los errores puede parecer ajena —o al menos un poco desconcertante— a muchos entrenadores, tiene algunos campeones famosos. Cuando Jack Welch era director de GE, dijo: «Recompensamos el fracaso», y explicó que hacer lo contrario solo aplastaría la audacia. A Kettering, de GM, considerado superado solo por Thomas Edison como el principal magnate de los inventores de los Estados Unidos, le gustaba decir que un buen investigador fracasa siempre menos en la última. «Trata sus fracasos como tiros de práctica», señaló Kettering, añadiendo que él mismo se había equivocado 99. 9% de la época. Lo que toda persona educada necesitaba aprender, pensaba, era «que no es una vergüenza fallar y que debe analizar cada fracaso para encontrar su causa… Debe aprender a fallar de manera inteligente. Fracasar es una de las mejores artes del mundo. Uno fracasa hacia el éxito».

Welch y Kettering sabían que crear un entorno favorable al riesgo requiere demostrar de manera inequívoca —con hechos más que con palabras— que los tropiezos en el camino de la innovación están perdonados. ¿Qué mejor para los directivos para lograr este fin que dando a conocer sus propios traspiés? El fallecido Roberto Goizueta recibió años de frases ingeniosas por el fiasco de la Nueva Coca Cola que se produjo durante su mandato. Admitir su error transmitió a sus empleados mejor que cien discursos o mil memorandos de que se toleraban los «fracasos de aprendizaje», incluso a gran escala.

Un exejecutivo de Lockheed recordó la vez que el CEO Dan Haughton reunió a los directores de fabricación de su empresa para hablar sobre sus propios errores. Un error notable, relató Haughton, fue cuando Howard Hughes lo llamó una vez para decirle que Douglas Aircraft estaba en problemas y que debía ir allí y comprarlo «antes que Jimmy McDonnell [lo hiciera]». Haughton dijo a sus directivos que no seguir el consejo de Hughes fue el mayor error que había cometido en los negocios. Si hubiera comprado Douglas Aircraft, Haughton podría haber consolidado las operaciones de su empresa en el sur de California y haber evitado costosas mudanzas futuras.

El exejecutivo de Lockheed dijo que él y sus colegas abandonaron la reunión con un mayor respeto por Haughton y con una motivación renovada para correr sus propios riesgos. Haughton les había dicho de la manera más elocuente posible que perder una apuesta no era lo peor que les podía pasar. El mensaje que se llevaron: «Si Dan Haughton puede cometer errores, supongo que yo también puedo».

Del mismo modo, los directivos de 3M refuerzan rutinariamente el ambiente tolerante a los errores de la empresa admitiendo libremente sus propias tonterías. El exCEO L.D. DeSimone nunca dudó en relatar cómo había intentado detener el desarrollo de Thinsulate en repetidas ocasiones. Por suerte, DeSimone fracasó y Thinsulate se convirtió en uno de los productos más exitosos de la empresa. Al ser tan sincero acerca de su casi error, DeSimone transmitió con fuerza que está bien equivocarse y admitirlo cuando lo está.

Lejos de revelar una debilidad, admitir los errores demuestra la confianza del líder en sí mismo. Ayuda a forjar vínculos más estrechos con los empleados y colegas. Admitir un error es ganarse la empatía. Los líderes que no encubren sus errores se revelan como humanos, se convierten en personas a las que los demás pueden admirar y con las que se identifican.

Piense en Ulysses S. Grant, cuyo éxito como oficial militar se debió directamente a sus problemas anteriores en la vida civil. Las conocidas batallas de Grant contra el alcoholismo le hicieron comprender mejor las debilidades de los demás; su lucha por controlar su adicción le ayudó a entender y a lidiar con los errores disciplinarios de los subordinados. Grant también había fracasado repetidamente en los negocios, sufriendo experiencias humillantes que lo hacían más humilde que otros oficiales. Sus fracasos también lo hicieron más atrevido. Grant se arriesgó más durante el combate que otros generales. Muchos, como el general George McClellan, que había llevado una vida brillante y exitosa antes de la guerra, perdieron batalla tras batalla durante sus carreras militares.

La grandeza de muchos presidentes de los Estados Unidos también se basó en una actuación poco destacable desde el principio. Antes de Valley Forge, Washington fracasó repetidamente como oficial militar e hizo un trabajo regular al administrar su plantación. Lincoln sufrió múltiples reveses en los negocios y la política. A Franklin Roosevelt, un hijo de mamá y un estudiante mediocre, se le consideraba en general un político ligero antes de que se mudara a la Casa Blanca. Los historiadores dan por sentado que si no hubiera quedado paralizado de joven, Roosevelt nunca habría desarrollado la determinación, la profundidad y la empatía que necesitaba para convertirse en uno de nuestros mejores presidentes. El sucesor de FDR, Harry Truman —que hoy figura entre nuestra media docena de mejores directores ejecutivos— no fue a la universidad, era un granjero mediocre y fracasó como mercería. «La mayoría de nuestros mejores presidentes», observó el director de campaña de Ronald Reagan, John Sears, «aprendieron a empatizar al sufrir una tragedia o un fracaso personal… Hay algo en perder y volver de ello que quema el carácter en el alma del hombre, genera confianza sin arrogancia y hace que un hombre sea creíble cuando habla de problemas».

A los empleados les va mejor cuando saben que están supervisados por seres humanos, no por directores independientes. Esto no significa que rechacen a los líderes seguros de sí mismos. Todos queremos creer que nuestros líderes son competentes y tienen cualidades excepcionales. Pero a veces también queremos un poco de lo contrario. Una máscara inescrutable dificulta el liderazgo. Tanto la vulnerabilidad como la transparencia son importantes tanto para los líderes como para las organizaciones.

Colabore para innovar

Crear una cultura en la que las personas se sientan cómodas con el fracaso también requiere abandonar las ideas tradicionales sobre la competencia personal. La idea de que los logros se maximizan cuando nos enfrentamos con uñas y dientes está grabada en nuestra psique nacional. Pero cuando el camino hacia el éxito requiere hacer que otros fracasen, la innovación queda en el camino. La competencia contagia a los compañeros de trabajo con el deseo de ganar en lugar de resolver problemas y hacer avanzar los proyectos. En el proceso, los empleados inhiben el libre flujo de información, tan vital para la innovación. Quienes piensen que su trabajo es juzgado según los conceptos convencionales de éxito y fracaso, y que piensen que están compitiendo con sus compañeros de trabajo por el anillo de metal, querrán proteger la información en lugar de compartirla. Esta es una forma de libro de texto de aplastar la innovación. Las empresas se convierten en las perdedoras. Si Spencer Silver, de 3M, hubiera ocultado información sobre el adhesivo imperfecto que inventó con otro colega, puede que nunca se hubieran publicado notas adhesivas.

Los premios a la actuación son especialmente eficaces para socavar el trabajo en equipo, ya que anteponen la competencia a la colaboración. Una empresa de servicios de alimentación a la que llamaremos Comestibles organizó una vez un concurso en el que se premiaban las oficinas regionales que obtuvieran los mejores récords de ventas. Los que ganen tendrán vacaciones gratis. Esta competencia tuvo algunos ganadores felices y muchos perdedores descontentos. Ganar se convirtió en un fetiche tal que los empleados de Comestibles empezaron a acumular información que, de otro modo, podrían haber compartido entre sí. Algunos incluso falsificaron sus figuras para ganar ventaja. En lugar de animar a los empleados a colaborar y compartir información, el programa de motivación de Comestibles creó un ambiente de competencia que sofocó la creatividad, la apertura y la honestidad.

Mientras tanto, algunas empresas con visión de futuro, como Royal Dutch/Shell y Monsanto, han creado grupos de trabajo que hacen hincapié en la colaboración. El objetivo principal de estos grupos es intercambiar información, no ocultarla, como suele ocurrir en el fragor de la competencia. 3M ha fomentado el intercambio de ideas durante décadas, desde las sesiones de calaveras de café y rosquillas de hace años (como en la que Spencer Silver habló de su poco pegajoso pegamento) hasta los foros de tecnología más formales y las ferias comerciales internas de la actualidad.

Los líderes tolerantes a los fracasos fomentan la colaboración y entienden que es el verdadero camino hacia la innovación. Lo ven como la mejor forma de aprovechar la imaginación de los empleados que no son especialmente competitivos, pero que pueden tener ideas innovadoras e inestimables. Como esas personas no sienten la necesidad de ganar todos los intercambios de ideas, no les va bien en las reuniones de colegas que interpretan verbalmente al rey de la montaña. Las culturas basadas en la competencia pueden resultar especialmente duras para los recién contratados, los introvertidos, las minorías, las mujeres y aquellos para quienes el inglés es un segundo idioma. Es difícil exagerar el efecto sofocante que el intercambio de ideas competitivo puede tener en algunas de estas personas. Ahí es donde las tecnologías de la comunicación pueden ayudar.

Las tecnologías de la comunicación han abierto las puertas al intercambio de ideas. En organizaciones de todo tipo, han fomentado la toma de decisiones de abajo hacia arriba, han soltado los gritos de información pegajosos y se han convertido en buzones de sugerencias electrónicos. Royal Dutch/Shell, por ejemplo, ha descubierto que muchas de sus innovaciones más valiosas provienen de los empleados a través del correo electrónico. Del mismo modo, el renacimiento de IBM como una empresa más ágil y conocedora de la web comenzó cuando el CEO Lou Gerstner invitó a los empleados de todos los niveles a comunicarse con él por correo electrónico poco después de su llegada en 1993. Gerstner no tardó mucho en empezar a enterarse de proyectos estancados y problemas sin resolver que estaban atrapados en las numerosas telarañas corporativas de IBM.

El correo electrónico, por supuesto, es solo el principio. Las tecnologías de comunicación ahora van mucho más allá del correo electrónico básico y abarcan varios tipos de conexiones electrónicas asincrónicas y en tiempo real. Incluyen salas de chat y grupos de noticias; sistemas de conferencias; tecnologías para encuestas, votaciones y preparación conjunta de documentos; educación a distancia; control remoto de ordenadores para demostraciones o diseños gráficos grupales; y más. Como dijo una vez Robert Shapiro, muchos de estos avances tecnológicos «simplemente atraviesan la jerarquía».

Las comunicaciones electrónicas son ideales para involucrar a personas creativas que podrían ser rechazadas o percibidas como marginales en las organizaciones que dependen demasiado del intercambio de ideas cara a cara. La naturaleza asincrónica de muchas de las tecnologías de comunicación actuales brinda a los empleados la oportunidad de editar y profundizar en lo que realmente quieren decir; las presiones típicas de las reuniones cara a cara (de tener que alzar la voz y ser agresivos con las ideas) se reducen. Es más, el uso de las comunicaciones electrónicas a menudo significa que la edad, el género, el origen étnico, la apariencia física y las peculiaridades de la personalidad del empleado ya no determinan la forma en que se reciben sus sugerencias. El resultado es que las empresas están en mejores condiciones de retener a los empleados creativos y poco convencionales, que pueden ser malos en la política de la oficina, pero buenos a la hora de generar nuevas ideas.

Dar luz verde

En Royal Dutch/Shell, los equipos de innovación recibieron sugerencias enviadas por correo electrónico por sus compañeros de trabajo. Mediante un método ideado por la consultora Strategos, los equipos de seis personas de «GameChanger» se reunían semanalmente para evaluar las ideas. Como informó Gary Hamel, director de Strategos, en su artículo «Bringing Silicon Valley Inside» (HBR, septiembre de 1999), los equipos de GameChanger evaluaron 320 propuestas durante sus dos primeros años de funcionamiento. Las propuestas se evaluaron no solo en función de lo que Shell podía perder si seguía con la sugerencia, sino también de lo que podía perder con no haciéndolo. De las cinco principales innovaciones de Shell en 1999, cuatro surgieron en las reuniones de GameChanger. Uno de ellos fue el método Light Touch de la empresa, que utilizaba sensores láser para descubrir las emisiones de hidrocarburos de los depósitos de petróleo. Uno de los descubrimientos más llamativos del proceso GameChanger fue el número de ideas que surgieron de empleados que no se consideraban innovadores. Resultó que la mayoría nunca había tenido la oportunidad de expresar sus ideas.

Los líderes tolerantes a los fracasos hacen hincapié en que una buena idea es una buena idea, ya venga de Peter Drucker, Reader’s Digest, o un odioso compañero de trabajo. Este enfoque reduce la disposición natural del grupo de aplastar a los participantes imaginativos, aunque difíciles. El psicólogo Michael Kahn sugiere organizar reuniones utilizando lo que él llama «cría de graneros», un modelo basado en la forma en que los pioneros colaboraron como comunidad para ayudarse unos a otros a construir edificios anexos. Según este modelo, en lugar de ser superadores, se anima a los miembros a escuchar atentamente la idea de cada persona y, a continuación, a añadir sus opiniones para ver si pueden convertir esa idea en una contribución más valiosa. Este ambiente de exploración permite a los miembros del grupo buscar diligentemente valor en ideas que, de otro modo, podrían haberse descartado. También se sienten cómodos al saber que sus sugerencias recibirán el mismo tratamiento.

Los líderes tolerantes a los fracasos hacen hincapié en que una buena idea es una buena idea, ya venga de Peter Drucker, Reader’s Digest, o un odioso compañero de trabajo.

Al igual que los grupos GameChanger de Shell, las técnicas de cría de graneros de Kahn son un catalizador eficaz de la innovación. También lo es una reunión conocida como «comunidad de práctica», o un pequeño grupo de empleados de una organización que se reúne periódicamente para hablar de intereses comunes. El valor de estas comunidades va mucho más allá del intercambio de información. En su artículo «Communities of Practice: The Organizational Frontier» (HBR de enero a febrero de 2000), los consultores de gestión Etienne Wenger y William Snyder se refieren a estas reuniones como «placas de Petri para obtener información empresarial». La forma en que estos grupos llegan a las ideas es similar a una lluvia de ideas: los miembros suspenden el juicio y permiten que otros descarten sugerencias en un ambiente de cooperación y apoyo, en lugar de competencia y críticas. A diferencia de Skunk Works, estos grupos son reuniones ad hoc de personas de muchos sectores de la organización; sus actitudes colectivas a menudo pueden impregnar la cultura de la organización en su conjunto, especialmente una actitud de audacia. Como dijo un miembro de una comunidad de práctica de Indiana a Wenger y Snyder: «Me arriesgué porque confiaba en contar con el respaldo de mi comunidad, y valió la pena».

Lo que realmente sucede en estos grupos es aumentar el coraje. Al crear una atmósfera de seguridad y reducir la presión para triunfar, los grupos dan a las personas la confianza necesaria para compartir sus ideas. Los empleados que antes se sentían inhibidos, de repente se sienten libres de expresar sus opiniones, lo que contribuye con frecuencia a las innovaciones que impulsan a la empresa.• • •

Los líderes tolerantes a los fracasos envían mensajes claros a sus organizaciones de que los errores constructivos no solo son aceptables sino que valen la pena. Los empleados sienten que se les ha dado luz verde para emprender y explorar, ya no piensan en términos de éxito o fracaso, sino en términos de aprendizaje y experiencia. Y esa es la clave para crear productos y procesos innovadores: ver los errores como las herramientas educativas que son y como indicadores en el camino hacia el éxito.