La mala gestión de la lealtad de los clientes

Nos han dicho que los mejores clientes son los leales. Su servicio cuesta menos, normalmente están dispuestos a pagar más que otros clientes y, a menudo, actúan como vendedores de boca en boca para su empresa. Gánese la lealtad, y los beneficios llegarán como la noche sigue al día. No cabe duda de que eso es lo que afirman los vendedores de software de CRM y los ejércitos de consultores que ayudan a instalar sus sistemas. Y parece que muchos ejecutivos de negocios están de acuerdo. Los gastos corporativos en iniciativas de fidelización están en auge: los 16 principales minoristas de Europa, por ejemplo, gastaron colectivamente más de$ Mil millones en 2000. De hecho, durante los últimos diez años, el evangelio de la lealtad de los clientes se ha repetido tan a menudo y tan alto que parece casi una locura desafiarlo.

Pero eso es precisamente lo que están empezando a hacer algunos de los primeros creyentes del movimiento de fidelización. Tomemos el caso de un proveedor de servicios corporativos de alta tecnología estadounidense que estudiamos. En 1997, esta empresa creó un elaborado plan de costes para hacer un seguimiento del rendimiento de sus recién instituidos programas de fidelización. El plan medía no solo los costes directos de los productos para cada cliente, sino también todos los gastos de publicidad, servicio, fuerza de ventas y organización asociados. Tras ejecutar el plan durante cinco años, la empresa pudo determinar la rentabilidad de cada una de sus cuentas a lo largo del tiempo. Los ejecutivos tenían curiosidad por saber qué payoff recibían de sus$ Inversión anual de 2 millones en fidelización de clientes.

La respuesta los tomó por sorpresa. Alrededor de la mitad de los clientes que hicieron compras habituales durante al menos dos años y, por lo tanto, se les denominó «leales», apenas generaron beneficios. Por el contrario, alrededor de la mitad de los clientes más rentables lo hicieron en masa y compraron una gran cantidad de productos con márgenes altos en poco tiempo antes de desaparecer por completo.

Los resultados de nuestras investigaciones se hacen eco de la experiencia de esa empresa. Hemos estado estudiando la dinámica de la fidelización de los clientes utilizando las bases de datos de clientes de cuatro empresas. Además del proveedor de servicios corporativos de alta tecnología, estudiamos una gran empresa estadounidense de venta por correo, una empresa francesa de venta minorista de alimentos y una agencia de corretaje directo alemana. En conjunto, los datos nos han permitido comparar el comportamiento, los ingresos y la rentabilidad de más de 16 000 clientes individuales y corporativos en un período de cuatro años.

Lo que hemos descubierto es que la relación entre la fidelización y la rentabilidad es mucho más débil (y sutil) de lo que afirman los defensores de los programas de fidelización. En concreto, hemos descubierto pocos o ningún indicio que sugiera que los clientes que compran de forma constante en una empresa a lo largo del tiempo son necesariamente más baratos de atender, menos sensibles a los precios o particularmente eficaces a la hora de atraer nuevos negocios.

De hecho, a la luz de nuestras conclusiones, muchas empresas tendrán que reevaluar la forma en que gestionan los programas de fidelización de clientes. En lugar de centrarse únicamente en la lealtad, las empresas tendrán que encontrar formas de medir la relación entre la lealtad y la rentabilidad para poder identificar mejor en qué clientes centrarse y cuáles ignorar. Aquí presentamos una forma de hacerlo: una nueva metodología que permitirá a los gerentes determinar con mucha más precisión que la mayoría de los enfoques existentes cuándo despedir a un cliente determinado y, por lo tanto, mejorar drásticamente la rentabilidad de sus inversiones en fidelización. También analizaremos las estrategias para gestionar las relaciones con los clientes que tienen diferentes perfiles de rentabilidad y fidelización. Pero empecemos por reconsiderar las pruebas de la relación entre la lealtad y la rentabilidad.

¿La fidelización es rentable?

Para responder a esta pregunta, analizamos la relación entre la longevidad de los clientes y los beneficios de las empresas. Esperábamos encontrar una correlación positiva, así que la verdadera pregunta era qué tan fuerte sería. Una correlación perfecta (es decir, 1) significaría que los vendedores podrían predecir con confianza cuánto dinero se ganaría con la retención de los clientes. Cuanto más débil sea la correlación (cuanto más cerca esté de cero), más débil será la asociación entre los beneficios y la permanencia de los clientes.

Los resultados no fueron un respaldo rotundo al mantra de la lealtad. La asociación fue de débil a moderada en las cuatro empresas que estudiamos, con coeficientes de correlación de 0,45 para la tienda de abarrotes, 0,30 para el proveedor de servicios corporativos, 0,29 para la firma de corretaje directo y solo 0,20 para la empresa de venta por correo.

Pero, ¿la debilidad de la correlación general entre la rentabilidad y la longevidad ocultó algo de verdad en las afirmaciones específicas sobre las ventajas de los clientes leales? Para averiguarlo, hemos probado las tres afirmaciones que suelen hacer los defensores de la fidelización, con las que empezamos al principio de este artículo: que el servicio a los clientes leales cuesta menos, que están dispuestos a pagar más por un paquete determinado de productos y que actúan como vendedores eficaces de los productos de una empresa. Probamos cada una de estas hipótesis para las cuatro empresas analizando varias cohortes de clientes de cada una de las cuales habían empezado a hacer negocios al mismo tiempo y haciendo un seguimiento de la rentabilidad de cada miembro de cada grupo. De esta manera, vimos cómo los patrones de compra de estos clientes y el nivel de servicio que las empresas les ofrecían evolucionaban con el tiempo.

Afirmación 1: Cuesta menos atender a los clientes leales.

Muchos defensores de las iniciativas de fidelización sostienen que los clientes leales pagan su parte porque los costes iniciales de su adquisición se amortizan en un gran número de transacciones. Pero, por supuesto, ese argumento presupone que los clientes son rentables en esas transacciones. Un argumento más plausible a favor de la relación entre la fidelización y la reducción de los costes podría basarse en la idea de que los clientes leales conocerán mejor los procesos de transacción de la empresa. Como necesitan que los cojan menos de la mano, a la empresa le resultará más barato tratar con ellos. Los clientes leales (y, por lo tanto, experimentados) de productos de software, por ejemplo, deberían poder resolver los problemas en línea sin necesidad de la intervención directa de un asistente técnico.

Sin embargo, nuestro análisis no ofrece pruebas que respalden ese argumento. No cabe duda de que en cualquier empresa, el coste mensual de mantener una relación con un cliente individual —no solo de las transacciones reales, sino también de las comunicaciones a través del correo, el teléfono, etc.— varía enormemente, a veces por 100 o más. Pero en ninguna de las cuatro empresas que rastreamos había clientes de larga data y consistentemente más baratos de gestionar que los clientes a corto plazo. De hecho, la única correlación fuerte entre la longevidad de los clientes y los costes que encontramos (en el proveedor de servicios corporativos de alta tecnología) sugería que los clientes leales y, presumiblemente, con experiencia eran en realidad más caros de atender.

Ese último hallazgo no está exento de precedentes. Hay un número considerable de investigaciones académicas que documentan la, a menudo baja, rentabilidad de los clientes de larga data en los sectores de empresa a empresa. Estos clientes, que casi siempre hacen negocios en grandes volúmenes, conocen el valor que tienen para la empresa y, a menudo, lo explotan para obtener descuentos en los precios o en los servicios premium. De hecho, descubrimos que, en su esfuerzo por complacer a los clientes habituales, el proveedor de servicios corporativos había desarrollado sitios web personalizados para cada uno de sus 250 principales clientes. Con solo hacer clic en un botón, estos clientes pueden obtener un servicio personalizado por parte de equipos de ventas y servicio dedicados. El mantenimiento de estos equipos, sin mencionar los sitios web, le costó a la empresa$ 10 millones al año.

Lo que más nos sorprendió fue la debilidad de la correlación entre la lealtad de los clientes y la reducción de los costes en las otras tres empresas, donde esperábamos que los costes del servicio cayeran con el tiempo. En la empresa de venta por correo, por ejemplo, parecía razonable suponer que los clientes con experiencia y desde hace mucho tiempo estarían encantados de cambiar sus compras del teléfono al sitio web de la empresa, una medida que reduciría significativamente los costes de comunicación. Sin embargo, la relación entre el coste de la comunicación y las ventas de los clientes más antiguos de esta empresa apenas es diferente de la de los más nuevos; en ambos casos, se necesitó un poco más de seis centavos (6,3 centavos frente a 6,5 centavos, para ser exactos) en comunicación de marketing para generar ventas por valor de un dólar. Resultó que los clientes que tramitaban sus propios pedidos a través de un sitio web esperaban precios más bajos, lo que compensaba cualquier ahorro de costes que la empresa pudiera haber obtenido al utilizar un canal más barato. La disparidad entre la relación coste-venta de los clientes recientes y antiguos de la cadena de supermercados francesa y la firma de corretaje alemana también fue menor de lo que esperábamos. También en estas empresas, los clientes esperaban algo a cambio de su lealtad.

Estos hallazgos sugieren que, como mínimo, la relación entre la fidelización y la reducción de costes es específica del sector. No cabe duda de que hay sectores en los que los clientes más antiguos son los más baratos de atender, pero como hemos demostrado, también hay otros en los que es más caro satisfacerlos.

Afirmación 2: Los clientes leales pagan precios más altos por el mismo paquete de productos.

Si la lealtad no necesariamente reduce los costes, entonces quizás genere ingresos. Muchos defensores del movimiento de fidelización sostienen que los clientes que se quedan con una empresa lo hacen porque el coste de cambiarse a otro proveedor es demasiado alto. Por lo tanto, estarán dispuestos a pagar precios más altos hasta cierto punto para evitar hacer el cambio.

Este argumento parece razonable, pero la conclusión lógica es menos obvia, a saber, que si vale la pena perseguir a los clientes leales porque pagan precios más altos, las empresas les cobrarán precios más altos. Esto nos pareció muy inverosímil en la mayoría de los contextos corporativos, donde los clientes suelen garantizar una mayor frecuencia de compra a cambio de precios más bajos. Pero sí pensamos que podría describir muchos mercados de consumo. Los clientes que hacen pedidos por correo, por ejemplo, podrían pagar un poco más por usar un catálogo que puedan encontrar su camino. De hecho, cobrar más a los clientes establecidos es la norma en algunos sectores. Las compañías de tarjetas de crédito atraen a los clientes de forma rutinaria con la promesa de tipos de interés iniciales bajos, solo para subirlos más adelante.

Como esperábamos, las pruebas del proveedor de servicios corporativos no respaldaban la afirmación: los clientes de larga duración pagaban precios más bajos que los clientes más nuevos, entre 5% y 7% más abajo, según la categoría de producto. Lo sorprendente es que no encontramos pruebas de que clientes tan leales pagaran precios más altos en las empresas de consumo. De hecho, descubrimos que, al igual que los clientes corporativos, los consumidores también esperan y obtienen beneficios tangibles por su lealtad. En la empresa de venta por correo, por ejemplo, resultó que los clientes habituales pagaban 9% menos que los clientes recientes de una categoría de productos. En la cadena de supermercados francesa, no había ninguna diferencia significativa en los precios pagados en ninguna categoría de productos. En ese caso, cualquier voluntad de los clientes leales de pagar precios más altos en las estanterías probablemente se vio anulada por los descuentos que muchos obtenían al usar las tarjetas de fidelización a las que tenían derecho. En la agencia de corretaje, a todos los clientes se les cobraba la misma comisión (un porcentaje de su volumen de operaciones), independientemente de su historial con la empresa.

Entonces, en general, parece que un cliente fiel, ya sea corporativo o consumidor, es más sensible a los precios que uno ocasional. Varias teorías podrían explicar este fenómeno. En primer lugar, los clientes leales suelen conocer mejor las ofertas de productos y pueden evaluar mejor su calidad. Eso significa que pueden desarrollar precios de referencia sólidos y emitir mejores juicios sobre el valor que los clientes esporádicos. Sin duda, esto se puso de manifiesto en la empresa de venta por correo; los clientes leales normalmente elegían alternativas de productos más baratas (una batidora más barata, por ejemplo) en los catálogos que aquellos que estaban menos familiarizados con la empresa.

Sin embargo, quizás lo más fundamental sea el hecho de que los clientes parecen estar muy resentidos con las empresas que tratan de sacar provecho de la lealtad. Las encuestas muestran constantemente que los consumidores creen que los clientes leales se merecen precios más bajos. Esto bien podría explicar por qué las compañías de telecomunicaciones estadounidenses, que de forma rutinaria ofrecen a los clientes ofertas especiales al principio y luego suben los precios, tienen altas tasas de rotación de clientes. Por último, hoy en día es simplemente imposible salirse con la suya con la diferenciación de precios durante un período de tiempo prolongado. Recuerde lo cerca que estuvo Amazon de destruir su marca cuando intentó cobrar precios diferentes a diferentes clientes por los mismos DVD.

Afirmación 3: Los clientes leales promocionan la empresa.

La idea de que los clientes más frecuentes también son los principales defensores de su empresa tiene un gran atractivo para los vendedores. El marketing boca a boca es sumamente eficaz, por supuesto, y muchas empresas justifican sus inversiones en programas de fidelización buscando beneficios no tanto de los clientes leales como de los nuevos clientes que atraen los leales.

Para comprobar si los clientes habituales de la cadena de supermercados francesa eran realmente vendedores más eficaces que los clientes poco frecuentes, hicimos dos preguntas a una muestra de clientes de la empresa. En primer lugar, para evaluar el alcance del marketing pasivo de boca en boca, preguntamos si pusieron un nombre a la empresa cuando nos pidieron que nos recomendaran una tienda de abarrotes en concreto. Luego, para medir el nivel de marketing activo de boca en boca, preguntamos si alguna vez habían contado espontáneamente a amigos o familiares sus experiencias positivas con la empresa. A continuación, identificamos el nivel real de fidelización de cada cliente, medido según su comportamiento de compra registrado (es decir, con qué frecuencia, cuánto y cuántos tipos diferentes de artículos compraban). Por último, solicitamos su propia medida subjetiva de lealtad, su «lealtad actitudinal», en una encuesta telefónica, en la que les preguntamos si se sentían leales a la empresa, qué tan satisfechos estaban con ella y si tenían algún interés en cambiarse a otra empresa.

En general, la relación entre la longevidad de los clientes y la propensión a comercializar de boca en boca no era tan fuerte. Pero si analizamos la lealtad actitudinal y real por separado, los resultados fueron intrigantes. Los clientes de la cadena de supermercados que obtuvieron una puntuación alta en ambos indicadores de fidelización fueron 54% más probabilidades de ser vendedores activos de boca en boca y 33% más probabilidades de ser vendedores pasivos de boca en boca que aquellos que obtuvieron una puntuación alta solo por la lealtad conductual. Los resultados de una encuesta realizada a los clientes del proveedor de servicios corporativos arrojaron resultados similares, aunque menos llamativos: los clientes que mostraban altos niveles de lealtad conductual y actitudinal tenían 44 años% más probabilidades de ser vendedores activos y 26% más probabilidades de ser vendedores pasivos de boca en boca.

Para identificar a los verdaderos apóstoles, las empresas tienen que juzgar a los clientes por algo más que sus acciones.

Aunque no sorprenda que las personas que hablan de manera más positiva de una empresa también tengan más probabilidades de vender a otras personas en la empresa, nuestros hallazgos son importantes para los gestores de fidelización, ya que la mayoría mide la lealtad únicamente en función del comportamiento de compra y no realizan encuestas actitudinales como las nuestras. Pero si los directivos invierten en un programa de fidelización por sus supuestos beneficios de marketing, están viendo un indicador que puede ser engañoso. Es muy posible que los clientes compren todos sus alimentos en el mismo supermercado por inercia y comodidad. Para identificar a los verdaderos apóstoles, las empresas tienen que juzgar a los clientes por algo más que sus acciones.

Saber cuándo perder un cliente

Nuestras conclusiones empíricas son claras. La relación entre la lealtad y los beneficios es más débil de lo esperado y ninguna de las justificaciones habituales para invertir en la fidelización resiste bien un examen. Pero eso no significa que creamos que las inversiones en lealtad estén condenadas al fracaso. En nuestra opinión, la razón por la que la relación entre la lealtad y los beneficios es débil tiene mucho que ver con la crudeza de los métodos que la mayoría de las empresas utilizan actualmente para decidir si mantienen o no sus relaciones con los clientes.

La forma más común de clasificar a los clientes es puntuarlos según la frecuencia con la que hacen compras y cuánto gastan. Muchas herramientas lo hacen; una de las más conocidas se llama RFM (que significa reciente, frecuencia, y valor monetario). Las empresas de venta por correo en particular, incluida la de nuestro estudio, utilizan esta herramienta para evaluar si la relación con un cliente merece una mayor inversión.

Para entender cómo funcionan la RFM y métodos similares, imaginemos, por motivos de sencillez, que una empresa se centra solo en dos dimensiones, la reciente y la frecuencia de las compras. Esta empresa mide lo reciente averiguando en su base de datos si el cliente compró algo en los últimos seis meses, entre seis meses y un año o hace más de un año, y asigna una puntuación más alta cuanto más reciente sea la compra. A continuación, mide la frecuencia con la que el cliente hizo compras en cada uno de esos tres períodos de tiempo (dos o más, una o nunca) y asigna una puntuación de forma similar. Luego suma las dos partituras. En general, cuantos más artículos compre un cliente y más recientes sean las transacciones, mayor será la puntuación general y más recursos la empresa dedicará a la persona. De hecho, muchas empresas valoran las puntuaciones a favor de las recientes.

Lamentablemente, nuestro estudio sobre la empresa de venta por correo sugiere que los enfoques de puntuación de este tipo se traducen en una sobreinversión significativa en los clientes caducados. Eche un vistazo a la barra lateral «El costo de mantener a los clientes activos». Traza los beneficios obtenidos de un segmento de clientes en particular: los que resultaron haber comprado de forma muy intensiva durante un período breve y, luego, nunca más. Los beneficios de esos clientes se rastrearon durante 36 meses, todo el tiempo que la empresa los trató como clientes activos, ya que su alto volumen inicial de compras mantuvo sus puntuaciones de RFM altas incluso después de dejar de comprar. Como muestra el gráfico, la empresa empezó a incurrir en pérdidas con estos clientes después de unos 20 meses. Estimamos que el coste total para la empresa de inversiones erróneas de este tipo ascendió a unos$ 1 millón al año.

El coste de mantener a los clientes activos

El hecho de que un grupo de clientes fuera rentable en el pasado no significa que vaya a seguir siéndolo en el futuro. Muchos clientes no leales pueden ser muy rentables al

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Entonces, ¿por qué la RFM es una forma tan mala de medir la lealtad? Un problema es que los patrones de comportamiento de compra de los productos que se compran con frecuencia son muy diferentes a los de los productos que se compran con poca frecuencia. Pero el RFM no puede distinguirlos, es decir, ignora el ritmo de las interacciones del cliente, el tiempo entre cada compra. Para entender la importancia del ritmo, imagine que su empresa tiene dos clientes hipotéticos, el Sr. Smith y la Sra. Jones, que comienzan a comprar productos en el primer mes. Durante el primer año, compran con precios diferentes: Smith compra después de intervalos cortos y vuelve a hacer compras en el segundo, sexto y octavo meses, mientras que Jones tarda mucho más en volver a comprar, esperando siete meses completos antes de volver a comprar en el octavo mes.

Una simple evaluación de RFM podría sugerir que es probable que Smith sea más leal que Jones; sus compras son más frecuentes y tan recientes y, por lo tanto, merecen más inversión. Pero una evaluación de RFM no tendría en cuenta el hecho de que Smith normalmente compra algo, de media, cada 2,3 meses y, sin embargo, para el mes 12 no ha comprado nada durante cuatro meses. Jones tampoco ha comprado nada durante cuatro meses. Pero normalmente no compra nada durante siete meses, por lo que está dentro de su gama histórica. Sobre esa base, la probabilidad de que Jones compre en el futuro es realmente mayor que la de Smith, por lo que es más probable que sea una apuesta segura para seguir invirtiendo.

El modelo de comportamiento de compra que describimos aquí es un caso especial de «modelado del historial de eventos», una técnica estadística con una historia larga y sólida. Como la mayoría de los modelos estadísticos, calcula la probabilidad de que se produzca algún suceso futuro en función de los patrones estadísticos observados teórica o empíricamente en el pasado. Otros ejemplos de modelos históricos de eventos son la aparición de huracanes a lo largo del tiempo y la recurrencia de enfermedades en una población. En nuestro caso, el «evento» es la compra y los patrones pasados se toman de los datos empíricos que nuestras cuatro empresas han recopilado en sus bases de datos de clientes.

Hay formas más y menos complejas de utilizar el modelo del historial de eventos para calcular la probabilidad de que un cliente siga comprando. Pero en su forma más simple, la fórmula es t n, donde, para Smith en nuestro ejemplo, n es el número de compras que realizó en todo el período (en este caso, todo el año), y t es la fracción del período que representa el tiempo entre su primera compra y la última.

Utilicemos la fórmula para evaluar las probabilidades de que Smith y Jones permanezcan activos cada uno, es decir, sigan haciendo compras. Smith hizo cuatro compras, la última fue en el octavo mes, así que n tiene 4 años y t es 8÷ 12 o 0,6667. Eso hace que la probabilidad de Smith siga activo (0,6667)4, o 0,198. En otras palabras, hay alrededor de 20% probabilidad de que Smith siga comprando. Jones también hizo su última compra en el octavo mes, así que t también es de 0,6667, pero solo compró dos veces, por lo que su probabilidad es de (0,6667)2, o 0,444, casi 45%. Jones, por lo tanto, tiene más del doble de probabilidades que Smith de seguir siendo un cliente activo. A diferencia del RFM, este enfoque es especialmente bueno para predecir la rapidez con la que disminuirá la actividad de compra de un cliente, ya que la probabilidad de que esté activo en el futuro disminuye considerablemente con el tiempo, por lo que está claro que tiene el potencial de evitar una fuerte sobreinversión en clientes rentables pero desleales.

En la práctica, por supuesto, nuestros cálculos son mucho más sofisticados que en el ejemplo anterior y pueden tener en cuenta cualquier número de variables, como la demografía, el importe de los gastos y el tipo de productos comprados.1 Con suficientes datos históricos, podemos estimar la probabilidad de otra compra en varios períodos futuros. Pero no importa lo complejo que sea el software que utilice una empresa para hacer los cálculos, el análisis es muy fácil de implementar, ya que todos esos modelos de probabilidad dependen de tres datos simples que almacena cualquier base de datos de clientes: ¿Cuándo compró el cliente por primera vez? ¿Cuándo compró por última vez? ¿y cuándo compró en el medio?

El segundo inconveniente principal de los métodos de puntuación como el RFM es que el componente del valor monetario casi siempre se basa en los ingresos más que en la rentabilidad. Por ejemplo, la empresa de venta por correo clasifica los ingresos generados por un cliente en las cuatro categorías siguientes:$ 50 o menos,$ 51 a$150, $ 151 a$ 300 y más de$ 300. Pero la decisión de seguir invirtiendo en las relaciones con los clientes tiene que basarse en la rentabilidad de los clientes, no en los ingresos que generan. El coste del servicio a los clientes que solo compran pequeñas cantidades de productos con márgenes bajos puede superar los ingresos que generan. Resultó que ese perfil se ajustaba perfectamente a los 29% de los clientes de la empresa de venta por correo.

Por lo tanto, en lugar de fijarnos en los ingresos, tendremos que incorporar la rentabilidad en nuestro cálculo de probabilidades. En concreto, necesitamos una estimación del beneficio medio obtenido por cada cliente en un período de compra normal. Para Smith y Jones, esa es la cifra media de beneficios mensuales, pero la elección del período se basa generalmente en el ciclo de compra natural del sector. En el negocio de los pedidos por correo, los vendedores piensan en términos de meses o trimestres. En la venta minorista, el período es de una semana.

No es difícil obtener una estimación de la rentabilidad por período, especialmente en la era actual de la rica información. Nuestro proveedor corporativo de servicios de alta tecnología, por ejemplo, podía calcular fácilmente la rentabilidad histórica de cada uno de sus clientes a partir de sus datos de ventas, y también hemos podido calcular la rentabilidad de los clientes individuales de las demás empresas que estudiamos. Para estimar la rentabilidad futura de un cliente, basta con multiplicar su cifra media de beneficios periódicos por el número que calculamos anteriormente, la probabilidad de que el cliente siga activo al final de ese período.

Para ver cómo funciona esto, piense en cómo una versión sencilla de nuestro enfoque podría ayudar al proveedor de servicios corporativos de alta tecnología a decidir si invertir en dos relaciones continuas con los clientes durante el próximo año y cómo hacerlo. A partir de sus datos de ventas, el proveedor determina que la primera cuenta, Adam Incorporated, arrojó un beneficio medio de$ 5.500 por trimestre en los últimos dos años, mientras que la segunda cuenta, Eve Limited, arrojó un beneficio medio de$ 1000. Con la fórmula, estimamos que la probabilidad de que Adam Incorporated permanezca activo es del 85%% en el primer trimestre, 60% en el segundo, 35% en la tercera, y solo 22% en la cuarta. Las probabilidades de Eve Limited son solo un poco más bajas, a partir de 80% en el primer trimestre y bajando a 50%, 27%, y 15% en los trimestres siguientes. Para cada cuenta, ahora multiplicamos la cifra de probabilidad de cada período por el número de beneficio medio histórico y la suma de esos cálculos nos da el beneficio estimado en dólares de cada cliente durante el año siguiente.

Ambas cuentas son claramente rentables: es probable que Adam Incorporated genere$ 11.110, mientras que Eve Limited probablemente produzca$ 1720. Pero, ¿cuánto debería invertir la empresa en mantener cada relación para poder cumplir con las cifras? Dado que la visita de todo el equipo de ventas le cuesta a nuestra empresa$ 5000 y la visita de un solo vendedor cuesta$ 2000, está claro que Adam Incorporated se merece el tratamiento completo. Sin embargo, Eve Limited no se merece ni una sola visita. Si la cuenta permanece activa, obviamente son buenas noticias, pero no vale la pena que nuestra empresa dedique tiempo a perseguir la venta. Incluso los clientes leales y rentables no siempre se merecen que los cortejen.

Cuando lo probamos en bases de datos de clientes reales, nuestro enfoque produjo una imagen matizada de la relación entre la rentabilidad y la fidelización. Unos 40% de los clientes rentables del proveedor de servicios resultó que no valía la pena perseguir, ya que era poco probable que compraran algo en el futuro, y casi el mismo porcentaje de los leales no eran rentables. 30 años en total% Resultó no ser ni rentable ni leal. (Consulte nuestros resultados de las cuatro empresas en el gráfico «¿Qué clientes son realmente rentables?»).

¿Qué clientes son realmente rentables? Cuando se clasifica a los clientes según su rentabilidad y longevidad, queda claro que la relación entre la fidelidad y los beneficios no está en absoluto asegurada. En este caso, un porcentaje considerable de los clientes antiguos de las cuatro empresas solo tienen una rentabilidad marginal, mientras que un gran porcentaje de los clientes a corto plazo son muy rentables. Son estos segmentos los que reducen la correlación general entre la fidelización y la rentabilidad.

Por muy valiosa que sea la segmentación, aún más valiosa es la correcta identificación a nivel individual. Saber que 60% si sus clientes leales son rentables es inútil si no sabe a cuáles cortejar con qué nivel de servicio. En el proveedor de servicios corporativos, por ejemplo, podíamos predecir qué tan rentable y leal sería un cliente en concreto con 30% más precisión de la que obtuvimos con métodos tradicionales como la RFM. Ese tipo de información errónea tiene un precio muy alto. Nuestra empresa de venta por correo, por ejemplo, enviaba correos a personas a las que debería haber ignorado, ignoraba a las personas a las que debería haber estado cultivando y enviando material incorrecto a la gente.

De la medición a la gestión

Entonces, ¿cuál es el siguiente paso? Tras analizar la rentabilidad de sus clientes y la duración prevista de sus relaciones, puede clasificar a cada una de ellas en una de las cuatro categorías, como se muestra en la matriz «Elegir una estrategia de fidelización». Bien, ¿qué tipo de estrategias de gestión de relaciones debería aplicar a los diferentes segmentos? Para los clientes que no son leales ni generan beneficios (los llamamos «desconocidos»), la respuesta es sencilla: identifíquese pronto y no invierta nada. Sin embargo, para los clientes de los otros tres cuadrantes, la elección de la estrategia marcará una diferencia sustancial en la rentabilidad del segmento.

Elegir una estrategia de fidelización Si se tienen en cuenta la rentabilidad y la fidelización al mismo tiempo, queda claro que hay que tratar a los diferentes clientes de diferentes maneras.

Hemos descubierto que el desafío de gestionar clientes que son rentables pero desleales (las «mariposas») es ordeñarlos todo lo que pueda durante el poco tiempo que le compran. Un enfoque suave y suave es más apropiado para los clientes rentables que probablemente sean leales: sus «verdaderos amigos». En cuanto a los clientes muy leales pero no muy rentables (los «percebes»), hay que hacer hincapié en averiguar si tienen el potencial de gastar más de lo que gastan actualmente.

Convertir a los verdaderos amigos en verdaderos creyentes.

Los clientes leales y rentables suelen estar satisfechos con los acuerdos existentes. En la empresa de venta por correo, por ejemplo, descubrimos que solían devolver los productos a un ritmo relativamente alto, lo que reflejaba su comodidad a la hora de interactuar con los procesos de la empresa. También son compradores estables, que compran con regularidad, pero no de forma intensiva, a lo largo del tiempo.

Al gestionar a estos amigos de verdad, la mayor trampa es exagerar. En la empresa de catálogos, por ejemplo, descubrimos que intensificar el nivel de contacto mediante, por ejemplo, el aumento de la correspondencia tenía más probabilidades de desanimar a los clientes leales y rentables que de aumentar las ventas. La gente inundada de correo puede tirarlo todo sin mirarlo. Sin embargo, envió menos correo, es más probable que miren lo que reciben. De hecho, la empresa de venta por correo descubrió que sus clientes leales y rentables no estaban entre los que recibían más correos.

Es más, las empresas tienen que concentrarse en encontrar formas de poner de relieve los sentimientos de lealtad de sus verdaderos amigos, porque los «verdaderos creyentes» son los clientes más valiosos de todos. En la tienda de abarrotes, por ejemplo, descubrimos que los clientes que obtuvieron puntuaciones altas en las medidas de fidelización reales y actitudinales generaron 120% más beneficios que aquellos cuya lealtad se observó únicamente a través de las transacciones. Tampoco fue solo un fenómeno de empresa a consumidor: los clientes del proveedor de servicios corporativos que mostraron lealtad tanto en sus pensamientos como en sus hechos tenían 50 años% más rentables que aquellos que expresaron su lealtad únicamente mediante la acción.

Las empresas pueden hacer varias cosas para que los clientes leales se sientan recompensados por su fidelidad. La cadena de supermercados francesa permite a los clientes leales optar por recibir por correo electrónico recetas especiales, promociones de precios y cosas por el estilo. También les concede acceso preferente a los eventos de temporada patrocinados por la empresa. Por ejemplo, tienen acceso anticipado exclusivo a festivales de vino semestrales y de una semana de duración, en los que pueden comprar muchos de los mejores vinos, que solo están disponibles en cantidades limitadas. Estas medidas ya están teniendo un impacto apreciable en los volúmenes de compras y la rentabilidad de los clientes leales.

Disfrutando de las mariposas.

El siguiente grupo más valioso está formado por los clientes que son rentables pero transitorios, y algunos sectores están llenos de este tipo de compradores. Por ejemplo, muchos de los clientes más valiosos de la empresa de corretaje directo eran lo que denominaban «empresas de mudanzas», inversores que negocian acciones con frecuencia y en grandes cantidades. Conscientes de su valor como clientes, a estas personas les gusta buscar las mejores ofertas y evitan entablar una relación estable con un solo proveedor.

El clásico error que se comete al gestionar estas cuentas es seguir invirtiendo en ellas después de que su actividad disminuya. Todos estos esfuerzos se desperdician casi siempre; nuestras investigaciones muestran que los intentos de convertir mariposas en clientes leales rara vez tienen éxito (la tasa de conversión fue del 10%% o menos para cada una de las cuatro compañías que estudiamos. Por lo tanto, en lugar de tratar a las mariposas como posibles verdaderos creyentes, los directivos deberían buscar formas de disfrutarlas mientras puedan y encontrar el momento adecuado para dejar de invertir en ellas. En la práctica, esto normalmente significa vender con fuerza a corto plazo mediante promociones y campañas de correo que incluyen ofertas especiales de otros productos, un enfoque que bien podría irritar a los clientes leales. El proveedor de servicios corporativos, por ejemplo, llama por teléfono a las personas que ha identificado como mariposas cuatro o cinco veces poco después de su última compra y hace un seguimiento con solo un correo directo de seis a 12 meses después, según la categoría de producto. Si estas comunicaciones no dan frutos, la empresa interrumpe el contacto por completo.

Alisar percebes.

Estos clientes son los más problemáticos. No generan una rentabilidad satisfactoria de las inversiones realizadas en mantenimiento de cuentas y marketing porque el tamaño y el volumen de sus transacciones son demasiado bajos. Como los percebes en el casco de un buque de carga, solo crean resistencia adicional. Sin embargo, si se gestionan adecuadamente, a veces pueden llegar a ser rentables.

El primer paso es determinar si el problema es una cartera pequeña (los clientes no son valiosos para empezar y no vale la pena perseguirlos) o una parte pequeña de la cartera (podrían gastar más y habría que perseguirlos). Gracias a la moderna tecnología de la información, que permite registrar los patrones de gasto de las personas, esto es un desafío mucho menor que antes. Nuestra cadena de supermercados francesa, de hecho, lo hace bastante bien. Al analizar detenidamente los datos del punto de venta sobre el tipo y la cantidad de productos que compra la gente (por ejemplo, alimentos para bebés o mascotas), la empresa obtiene estimaciones increíblemente fiables del tamaño y la participación de las carteras de los clientes individuales que ya ha capturado en cada categoría de productos. Entonces, una empresa puede distinguir fácilmente qué clientes leales son potencialmente rentables y ofrecerles productos asociados a los que ya han comprado, así como otros artículos de categorías aparentemente no relacionadas. Por ejemplo, nuestro proveedor de servicios corporativos podría vender software adicional o actualizaciones de memoria para los sistemas vendidos anteriormente. Nuestra empresa de pedidos por correo podría enviar un catálogo de bricolaje a un cliente que haya comprado anteriormente un aparato de cocina.• • •

No hay una forma correcta de rentabilizar la fidelización. Los diferentes enfoques serán más adecuados para las diferentes empresas, según los perfiles de sus clientes y la complejidad de sus canales de distribución. Pero sea cual sea el contexto, creemos que ninguna empresa debe dar por sentada la idea de que gestionar los clientes para fidelizarlos es lo mismo que gestionarlos para obtener beneficios. La única manera de reforzar el vínculo entre los beneficios y la fidelización es gestionar ambas cosas al mismo tiempo. Afortunadamente, la tecnología facilita esa tarea cada día, ya que permite a las empresas registrar y analizar el comportamiento, a menudo complejo y, a veces, incluso perverso, de sus clientes.

1. Puede encontrar una explicación completa del modelo real que utilizamos en nuestro artículo, «Sobre la rentabilidad de los clientes de larga duración en un entorno no contractual: una investigación empírica e implicaciones para el marketing», Revista de marketing (octubre de 2000).