Cómo funciona la resiliencia

Cuando empecé mi carrera periodística —era reportero en una revista nacional en aquellos días—, había un hombre al que llamaré Claus Schmidt. Tenía cincuenta años y, para mis impresionables ojos, era el periodista por excelencia: cínico a veces, pero implacablemente curioso y lleno de vida y, a menudo, divertidísimo en un sentido seco con papel de lija. Creó historias de portada y largometrajes contundentes con una rapidez y una elegancia con las que solo podía soñar. Siempre me sorprendió que nunca lo ascendieran a editor gerente.

Pero la gente que conocía a Claus mejor que yo pensaba en él no solo como un gran periodista, sino como un superviviente por excelencia, alguien que había perdurado en un entorno a menudo hostil al talento. Había sufrido al menos tres cambios importantes en la dirección de la revista y había perdido a la mayoría de sus mejores amigos y colegas en el camino. En su casa, dos de sus hijos sucumbieron a causa de enfermedades incurables y un tercero murió en un accidente de tráfico. A pesar de todo esto —o quizás por eso—, andaba por la redacción día tras día, siendo mentor de los reporteros novatos, hablando de las novelas que escribía, siempre con ganas de ver lo que le depara el futuro.

¿Por qué algunas personas sufren verdaderas dificultades y no flaquean? Claus Schmidt podría haber reaccionado de forma muy diferente. Todos lo hemos visto suceder: parece que una persona no puede recuperar la confianza después de un despido; otra, deprimida persistentemente, se toma unos años de descanso de la vida después de su divorcio. La pregunta que todos queremos que nos respondan es: ¿Por qué? ¿Qué es exactamente esa calidad de resiliencia que lleva a las personas a lo largo de la vida?

Es una pregunta que me ha fascinado desde que me enteré por primera vez de los supervivientes del Holocausto en la escuela primaria. En la universidad y, más adelante, en mis estudios como becario afiliado en la Sociedad e Instituto Psicoanalíticos de Boston, volví al tema. Sin embargo, durante los últimos meses lo he abordado con una nueva urgencia, ya que me parece que el terrorismo, la guerra y la recesión de los últimos meses han hecho que entender la resiliencia sea más importante que nunca. He considerado tanto la naturaleza de la resiliencia individual como lo que hace que algunas organizaciones en su conjunto sean más resilientes que otras. ¿Por qué algunas personas y empresas ceden ante la presión? ¿Y qué hace que los demás se dobleguen y, en última instancia, se recuperen?

Mi exploración me ha enseñado mucho sobre la resiliencia, aunque es un tema que ninguno de nosotros entenderá nunca del todo. De hecho, la resiliencia es uno de los grandes acertijos de la naturaleza humana, como la creatividad o el instinto religioso. Pero al analizar las investigaciones psicológicas y al reflexionar sobre las numerosas historias de resiliencia que he escuchado, he profundizado un poco más en los corazones y las mentes de personas como Claus Schmidt y, al hacerlo, también he profundizado en la psique humana.

El rumor sobre la resiliencia

La resiliencia es un tema candente en los negocios hoy en día. No hace mucho, estaba hablando con un socio sénior de una respetada consultora sobre cómo conseguir los mejores MBA, el nombre del juego en ese sector en particular. El socio, Daniel Savageau (no es su nombre real), marcó una larga lista de cualidades que su empresa buscaba en sus empleados: inteligencia, ambición, integridad, capacidad analítica, etc. «¿Qué hay de la resiliencia?» Pregunté. «Bueno, eso es muy popular ahora mismo», dijo. «Es la nueva palabra de moda. Los candidatos incluso nos dicen que son resilientes; ofrecen la información voluntariamente. Pero francamente, son demasiado jóvenes para saber eso de sí mismos. La resiliencia es algo que se da cuenta de que tiene después el hecho».

«Pero si pudiera, ¿haría la prueba?» Pregunté. «¿Importa en los negocios?»

Savageau hizo una pausa. Es un hombre de unos cuarenta años y un éxito personal y profesional. Sin embargo, no había sido un viaje fácil hasta la cima. Comenzó su vida como un franco-canadiense pobre en Woonsocket, Rhode Island, y perdió a su padre a los seis años. Tuvo suerte de conseguir una beca de fútbol, pero lo echaron de la Universidad de Boston dos veces por beber. Cambió su vida a los veinte años, se casó, se divorció, se volvió a casar y crió cinco hijos. Por el camino, ganó y perdió dos fortunas antes de ayudar a fundar la consultora que ahora dirige. «Sí, importa», dijo por fin. «De hecho, probablemente importe más que cualquiera de las cosas habituales que buscamos». Durante el reportaje de este artículo, escuché la misma afirmación una y otra vez. Como dice Dean Becker, presidente y director ejecutivo de Adaptiv Learning Systems, una empresa con cuatro años de antigüedad en King of Prussia (Pensilvania) que desarrolla e imparte programas de formación en resiliencia: «Más que la educación, más que la experiencia, más que la formación, el nivel de resiliencia de una persona determinará quién tiene éxito y quién fracasa. Eso es cierto en la sala de oncología, es cierto en los Juegos Olímpicos y es cierto en la sala de juntas».

«Más que la educación, más que la experiencia, más que la formación, el nivel de resiliencia de una persona determinará quién tiene éxito y quién fracasa. Eso es cierto en la sala de oncología, es cierto en los Juegos Olímpicos y es cierto en la sala de juntas».

La investigación académica sobre la resiliencia comenzó hace unos 40 años con los estudios pioneros de Norman Garmezy, ahora profesor emérito de la Universidad de Minnesota en Minneapolis. Tras estudiar por qué muchos hijos de padres esquizofrénicos no sufrían enfermedades psicológicas por haber crecido con ellos, llegó a la conclusión de que cierta calidad de resiliencia desempeñaba un papel más importante en la salud mental de lo que nadie había sospechado anteriormente.

Hoy en día, abundan las teorías sobre lo que hace que la resiliencia sea resiliente. Al analizar a las víctimas del Holocausto, Maurice Vanderpol, expresidente de la Sociedad e Instituto Psicoanalíticos de Boston, descubrió que muchos de los supervivientes sanos de los campos de concentración tenían lo que él denomina un «escudo de plástico». El escudo estaba compuesto por varios factores, incluido el sentido del humor. A menudo el humor era negro, pero aun así proporcionaba un sentido crítico de la perspectiva. Otras características principales que ayudaron incluyeron la capacidad de formar vínculos con los demás y la posesión de un espacio psicológico interior que protegía a las supervivientes de las intrusiones de otras personas abusivas. La investigación sobre otros grupos descubrió diferentes cualidades asociadas con la resiliencia. The Search Institute, una organización sin fines de lucro con sede en Minneapolis que se centra en la resiliencia y los jóvenes, descubrió que los niños más resilientes tienen una asombrosa habilidad para conseguir que los adultos los ayuden. Otras investigaciones mostraron que los jóvenes resilientes del centro de la ciudad suelen tener talentos, como habilidades atléticas, que atraen a otros hacia ellos.

Muchas de las primeras teorías sobre la resiliencia hacían hincapié en el papel de la genética. Algunas personas acaban de nacer resilientes, así que las discusiones fueron. Eso tiene algo de cierto, por supuesto, pero cada vez hay más pruebas empíricas que muestran que la resiliencia, ya sea en los niños, los supervivientes de los campos de concentración o las empresas que se recuperan del abismo, se puede aprender. Por ejemplo, George Vaillant, director del Estudio sobre el Desarrollo de los Adultos de la Escuela de Medicina de Harvard en Boston, observa que en varios grupos estudiados durante un período de 60 años, algunas personas se hicieron notablemente más resilientes a lo largo de su vida. Otros psicólogos afirman que las personas poco resilientes desarrollan más fácilmente las habilidades de resiliencia que las que tienen una ventaja inicial.

La mayoría de las teorías sobre la resiliencia que he encontrado en mi investigación tienen sentido común. Pero también he observado que casi todas las teorías se superponen de tres maneras. Las personas resilientes, afirman, poseen tres características: una aceptación firme de la realidad; una profunda creencia, a menudo respaldada por valores muy arraigados, de que la vida tiene sentido; y una asombrosa habilidad para improvisar. Puede recuperarse de las dificultades con solo una o dos de estas cualidades, pero solo será realmente resiliente con las tres. Estas tres características también son válidas para las organizaciones resilientes. Echemos un vistazo a cada uno de ellos por separado.

Enfrentándose a la realidad

Una creencia común acerca de la resiliencia es que se debe a una naturaleza optimista. Es cierto, pero solo mientras ese optimismo no distorsione su sentido de la realidad. En situaciones extremadamente adversas, pensar de color de rosa puede significar un desastre. Este punto me lo hizo conmovedoramente el investigador de gestión y escritor Jim Collins, quien se topó con este concepto mientras investigaba De bueno a genial, su libro sobre cómo las empresas se transforman para salir de la mediocridad. Collins tenía el presentimiento (un presentimiento totalmente equivocado) de que las empresas resilientes estaban llenas de personas optimistas. Probó la idea con el almirante Jim Stockdale, que estuvo prisionero y torturado por el Vietcong durante ocho años.

Collins recuerda: «Le pregunté a Stockdale: ‘¿Quién no logró salir de los campos?’ Y él dijo: «Oh, eso es fácil. Eran los optimistas. Fueron ellos los que dijeron que íbamos a salir en Navidad. Y luego dijeron que saldríamos para Pascua y que saldríamos antes del 4 de julio y saldríamos para el Día de Acción de Gracias, y ya era Navidad de nuevo. Entonces Stockdale se volvió hacia mí y me dijo: ‘Sabe, creo que todos murieron con el corazón roto’».

En el mundo empresarial, Collins encontró la misma actitud inquebrantable que compartían los ejecutivos de todas las empresas más exitosas que estudió. Al igual que Stockdale, las personas resilientes tienen una visión muy sobria y realista de las partes de la realidad que son importantes para sobrevivir. Eso no quiere decir que el optimismo no tenga cabida: al dar la vuelta a una fuerza de ventas desmoralizada, por ejemplo, evocar una sensación de posibilidad puede ser una herramienta muy poderosa. Pero para los desafíos más grandes, es mucho más importante tener un sentido de la realidad guay, casi pesimista.

Tal vez se pregunte: «¿De verdad entiendo (y acepto) la realidad de mi situación? ¿Lo hace mi organización?» Son buenas preguntas, sobre todo porque las investigaciones sugieren que la mayoría de las personas caen en la negación como mecanismo de supervivencia. Enfrentarse a la realidad, afrontarla de verdad, es un trabajo agotador. De hecho, puede resultar desagradable y, a menudo, desgarrador desde el punto de vista emocional. Considere la siguiente historia de resiliencia organizacional y descubra lo que significa enfrentarse a la realidad.

Antes del 11 de septiembre de 2001, Morgan Stanley, el famoso banco de inversiones, era el mayor inquilino del World Trade Center. La empresa tenía unos 2.700 empleados trabajando en la torre sur, en 22 plantas, entre la 43 y la 74. Ese horrible día, el primer avión chocó contra la torre norte a las 8:46. soy, y Morgan Stanley empezó a evacuar solo un minuto después, a las 8:47. soy. Cuando el segundo avión se estrelló contra la torre sur 15 minutos después, las oficinas de Morgan Stanley estaban prácticamente vacías. En total, la empresa perdió solo siete empleados a pesar de recibir un golpe casi directo.

Por supuesto, la organización tuvo suerte de estar en la segunda torre. Cantor Fitzgerald, cuyas oficinas fueron atacadas en el primer ataque, no podría haber hecho nada para salvar a sus empleados. Aun así, fue el duro realismo de Morgan Stanley lo que permitió a la empresa beneficiarse de su suerte. Poco después del ataque de 1993 al World Trade Center, la alta dirección reconoció que trabajar en un centro tan simbólico del poder comercial estadounidense hacía que la empresa fuera vulnerable a la atención de los terroristas y a un posible ataque.

Con este sombrío descubrimiento, Morgan Stanley lanzó un programa de preparación a nivel microeconómico. Pocas empresas se toman en serio sus simulacros de incendio. No es así Morgan Stanley, cuyo vicepresidente de seguridad del Grupo de Inversores Individuales, Rick Rescorla, introdujo una disciplina militar en el cargo. Rescorla, un veterano de Vietnam muy resiliente y condecorado, se aseguró de que la gente supiera perfectamente qué hacer en caso de una catástrofe. Cuando ocurrió el desastre el 11 de septiembre, Rescorla estaba en un megáfono diciendo a los empleados de Morgan Stanley que mantuvieran la calma y siguieran su práctica práctica, a pesar de que algunos supervisores del edificio decían a los ocupantes que todo estaba bien. Lamentablemente, el propio Rescorla, cuya historia de vida ha recibido mucha cobertura en los últimos meses, fue uno de los siete que no lo lograron.

«Cuando se dedica a los servicios financieros, donde tanto depende de la tecnología, la planificación de contingencias es una parte importante de su negocio», afirma el presidente y director de operaciones Robert G. Scott. Pero Morgan Stanley estaba preparado para la realidad más dura. No solo tenía uno, sino tres sitios de recuperación donde los empleados podían reunirse y los negocios podían tener lugar si alguna vez se interrumpieran los centros de trabajo. «Varios sitios de respaldo parecían una extravagancia increíble el 10 de septiembre», reconoce Scott. «Pero el 12 de septiembre, parecían genios».

Tal vez fue genial; sin duda, fue la resiliencia en el trabajo. El hecho es que, cuando nos fijamos de verdad en la realidad, nos preparamos para actuar de manera que nos permita soportar y sobrevivir a dificultades extraordinarias. Nos entrenamos para sobrevivir antes de que se produzcan los hechos.

La búsqueda del significado

La capacidad de ver la realidad está estrechamente relacionada con el segundo elemento fundamental de la resiliencia, la propensión a dar sentido a tiempos terribles. Todos conocemos a personas que, bajo coacción, levantan las manos y gritan: «¿Cómo me puede estar pasando esto?» Esas personas se ven a sí mismas como víctimas y vivir en condiciones difíciles no les da ninguna lección. Pero las personas resilientes inventan construcciones sobre su sufrimiento para crear algún tipo de significado para sí mismas y para los demás.

Tengo una amiga a la que llamaré Jackie Oiseaux que sufrió psicosis repetidas durante un período de diez años debido a un trastorno bipolar no diagnosticado. Hoy en día, tiene un importante trabajo en una de las principales editoriales del país, tiene una familia y es un miembro destacado de la comunidad eclesiástica. Cuando la gente le pregunta cómo se ha recuperado de sus crisis, se pasa las manos por el pelo. «La gente a veces dice: ‘¿Por qué yo?’ Pero siempre he dicho: «Por qué no ¿yo? ’ Es cierto que perdí muchas cosas durante mi enfermedad», dice, «pero encontré muchas más: amigos increíbles que me ayudaron en los momentos más sombríos y que darán sentido a mi vida para siempre».

La mayoría de los investigadores están de acuerdo en que esta dinámica de creación de significado es la forma en que las personas resilientes construyen puentes entre las dificultades actuales y un futuro más pleno y mejor construido. Esos puentes hacen que el presente sea manejable, a falta de una palabra mejor, lo que elimina la sensación de que el presente es abrumador. Viktor E. Frankl, psiquiatra austriaco y superviviente de Auschwitz, expuso muy bien este concepto. En medio de un sufrimiento asombroso, Frankl inventó la «terapia de significado», una técnica de terapia humanista que ayuda a las personas a tomar el tipo de decisiones que darán significado a sus vidas.

En su libro El hombre en busca de significado, Frankl describió el momento crucial en el campamento cuando desarrolló la terapia de significados. Un día se dirigía a su trabajo y se preocupaba de si debía cambiar su último cigarrillo por un plato de sopa. Se preguntaba cómo iba a trabajar con un nuevo capataz que sabía que era particularmente sádico. De repente, le disgustó lo trivial y sin sentido que se había vuelto su vida. Se dio cuenta de que, para sobrevivir, tenía que encontrar algún propósito. Frankl lo hizo imaginándose a sí mismo dando una conferencia después de la guerra sobre la psicología del campo de concentración, para ayudar a los forasteros a entender lo que había pasado. Aunque ni siquiera estaba seguro de que sobreviviría, Frankl se creó algunos objetivos concretos. Al hacerlo, logró superar los sufrimientos del momento. Como dijo en su libro: «No debemos olvidar que también podemos encontrar sentido a la vida, incluso cuando nos enfrentamos a una situación desesperada, cuando nos enfrentamos a un destino que no se puede cambiar».

La teoría de Frankl es la base de la mayoría del entrenamiento sobre resiliencia en los negocios. De hecho, me llamó la atención la frecuencia con la que los empresarios hacían referencia a su obra. «El entrenamiento en resiliencia, lo que llamamos resistencia, es una forma de ayudar a las personas a construir un significado en su vida diaria», explica Salvatore R. Maddi, profesor de psicología de la Universidad de California en Irvine y director del Instituto Hardiness de Newport Beach (California). «Cuando las personas se dan cuenta del poder del entrenamiento de resiliencia, suelen decir: ‘Doc, ¿es esto lo que es la psicoterapia? ’ Pero la psicoterapia es para personas cuyas vidas se han derrumbado gravemente y necesitan ser reparadas. Consideramos que nuestro trabajo muestra las habilidades y actitudes de las personas para la vida. Tal vez esas cosas deberían enseñarse en casa, quizás deberían enseñarse en las escuelas, pero no lo son. Así que acabamos haciéndolo en los negocios».

Sin embargo, el desafío al que se enfrentan los formadores de resiliencia suele ser más difícil de lo que imaginamos. El significado puede resultar difícil de alcanzar, y solo porque lo haya encontrado una vez no significa que se quede con él o lo encuentre de nuevo. Pensemos en Aleksandr Solzhenitsyn, que sobrevivió a la guerra contra los nazis, al encarcelamiento en el gulag y al cáncer. Sin embargo, cuando se mudó a una granja en la tranquila y segura Vermont, no pudo hacer frente al «Oeste infantil». No pudo discernir ningún significado real en lo que él sentía que era la libertad destructiva e irresponsable de Occidente. Molesto por sus críticos, se retiró a su granja, detrás de una cerca cerrada, para que rara vez lo vieran en público. En 1994, Solzhenitsyn, un hombre amargado, regresó a Rusia.

Dado que encontrar significado en el entorno es un aspecto tan importante de la resiliencia, no debería sorprender que las organizaciones y personas más exitosas posean sistemas de valores sólidos. Los valores sólidos dan significado al entorno porque ofrecen formas de interpretar y dar forma a los acontecimientos. Si bien hoy en día es popular ridiculizar los valores, no cabe duda de que no es casualidad que la organización más resiliente del mundo haya sido la Iglesia Católica, que ha sobrevivido a las guerras, la corrupción y el cisma durante más de 2000 años, gracias en gran medida a su conjunto inmutable de valores. Las empresas que sobreviven también tienen sus credos, lo que les da propósitos que van más allá de ganar dinero. Sorprendentemente, muchas empresas describen sus sistemas de valores en términos religiosos. La gigante farmacéutica Johnson & Johnson, por ejemplo, llama Credo a su sistema de valores, establecido en un documento que se entrega a cada nuevo empleado en la orientación. La empresa de paquetería UPS habla constantemente de su noble propósito.

Los sistemas de valores de las empresas resilientes cambian muy poco a lo largo de los años y se utilizan como andamios en tiempos difíciles. El presidente y director ejecutivo de UPS, Mike Eskew, cree que el Noble Propósito ayudó a la empresa a recuperarse tras la agónica huelga de 1997. Eskew dice: «Fue una época muy difícil, como una disputa familiar. Todo el mundo tenía amigos cercanos a ambos lados de la valla y nos costaba elegir un bando. Pero lo que nos salvó fue nuestro noble propósito. Fuera cual fuera el lado del que estuviera la gente, todos compartían un conjunto de valores comunes. Esos valores son fundamentales para nosotros y nunca cambian; son el marco de la mayoría de nuestras decisiones importantes. Puede que nuestra estrategia y nuestra misión cambien, pero nuestros valores nunca lo hacen».

Sin embargo, las connotaciones religiosas de palabras como «credo», «valores» y «noble propósito» no deben confundirse con el contenido real de los valores. Las empresas pueden tener valores éticamente cuestionables y aun así ser muy resilientes. Pensemos en Phillip Morris, que ha demostrado una resiliencia impresionante ante la creciente impopularidad. Como señala Jim Collins, Phillip Morris tiene valores muy fuertes, aunque puede que no estemos de acuerdo con ellos; por ejemplo, el valor de la «elección de un adulto». Pero no cabe duda de que los ejecutivos de Phillip Morris creen firmemente en sus valores, y la fuerza de sus creencias diferencia a la empresa de la mayoría de las demás compañías tabacaleras. En este contexto, cabe señalar que la resiliencia no es ni buena ni mala desde el punto de vista ético. Se trata simplemente de la habilidad y la capacidad de ser robusto en condiciones de enormes estrés y cambios. Como escribió Viktor Frankl: «De media, solo podían mantenerse con vida los presos que, tras años de ir de un campo a otro, habían perdido todos los escrúpulos en su lucha por la existencia; estaban dispuestos a utilizar todos los medios, honestos y no, incluso brutales…, para salvarse. Los que hemos regresado… lo sabemos: los mejores de nosotros no regresaron».

La resiliencia no es ni buena ni mala desde el punto de vista ético. Se trata simplemente de la habilidad y la capacidad de ser robusto en condiciones de enormes estrés y cambios.

Los valores, positivos o negativos, son en realidad más importantes para la resiliencia de la organización que tener personas resilientes en la nómina. Si todos los empleados resilientes interpretan la realidad de diferentes maneras, es muy posible que sus decisiones y acciones entren en conflicto y pongan en duda la supervivencia de su organización. Y a medida que la debilidad de una organización se hace evidente, las personas muy resilientes tienen más probabilidades de abandonar la organización que de poner en peligro su propia supervivencia.

Ingenio ritualizado

El tercer pilar de la resiliencia es la capacidad de arreglárselas con lo que tenga a mano. Los psicólogos siguen el ejemplo del antropólogo francés Claude Levi-Strauss al llamar bricolaje a esta habilidad.1 Curiosamente, las raíces de esa palabra están estrechamente relacionadas con el concepto de resiliencia, que literalmente significa «recuperarse». Dice Levi-Strauss: «En su sentido antiguo, el verbo bricoler… siempre se utilizaba con referencia a algún movimiento extraño: una pelota que rebota, un perro que se desvía o un caballo que se desvía de su rumbo directo para evitar un obstáculo».

El bricolaje en el sentido moderno se puede definir como una especie de inventiva, la habilidad de improvisar una solución a un problema sin las herramientas o materiales adecuados u obvios. Bricoleres siempre están haciendo retoques: construyen radios con objetos domésticos o arreglan sus propios coches. Aprovechan al máximo lo que tienen, dando a los objetos usos desconocidos. En los campos de concentración, por ejemplo, los reclusos resilientes sabían que se guardaban trozos de cuerda o alambre cada vez que los encontraban. La cuerda o el alambre podrían resultar útiles más adelante, quizás para arreglar un par de zapatos, lo que en condiciones de congelación podría marcar la diferencia entre la vida y la muerte.

Cuando las situaciones se desmoronan, los bricoleurs se las arreglan y se imaginan posibilidades donde otros se confunden. Tengo dos amigos, a los que llamaré Paul Shields y Mike Andrews, que fueron compañeros de habitación durante sus años de universidad. Para no sorprender a nadie, cuando se graduaron, crearon un negocio juntos, vendiendo material educativo a escuelas, empresas y consultoras. Al principio, la empresa tuvo un gran éxito, haciendo millonarios a sus dos fundadores en papel. Pero la recesión de principios de la década de 1990 afectó duramente a la empresa y muchos de los principales clientes cayeron. Al mismo tiempo, Paul sufrió un amargo divorcio y una depresión que le impidieron trabajar. Mike se ofreció a comprar a Paul, pero en cambio se le presentó una demanda en la que alegaba que Mike intentaba robarse el negocio. En este momento, una persona menos resiliente podría haber abandonado el lío. No Mike. A medida que el caso avanzaba en los tribunales, mantuvo la empresa en marcha como pudo, transformándolo constantemente hasta que encontró un modelo que funcionaba: crear empresas conjuntas para vender material de formación en inglés a empresas rusas y chinas. Más tarde, pasó a publicar boletines para los clientes. En un momento dado, incluso escribía guiones de vídeo para sus competidores. Gracias a todo este bricolaje, cuando la demanda se resolvió a su favor, Mike tenía un negocio completamente diferente y mucho más sólido que el que había empezado.

El bricolaje también se puede practicar en un nivel superior. Richard Feynman, ganador del Premio Nobel de Física en 1965, ejemplificó lo que me gusta denominar bricolaje intelectual. Por pura curiosidad, Feynman se hizo experto en abrir cajas fuertes, no solo analizando la mecánica de abrir cajas fuertes, sino también recopilando ideas psicológicas sobre las personas que utilizaban cajas fuertes y ponían las cerraduras. Abrió muchas de las cajas fuertes de Los Álamos, por ejemplo, porque supuso que los físicos teóricos no pondrían las cerraduras con números de código aleatorios que pudieran olvidar, sino que utilizarían una secuencia con significado matemático. Resultó que las tres cajas fuertes que contenían todos los secretos de la bomba atómica tenían la misma constante matemática, e, cuyos seis primeros dígitos son 2.71828.

Las organizaciones resilientes están repletas de bricoleurs, aunque no todas, por supuesto, son Richard Feynmans. De hecho, las empresas que sobreviven consideran que la improvisación es una habilidad fundamental. Pensemos en UPS, que permite a sus conductores hacer lo que sea necesario para entregar los paquetes a tiempo. El CEO Eskew dice: «Les decimos a nuestros empleados que hagan su trabajo. Si eso significa que tienen que improvisar, improvisan. De lo contrario, no podríamos hacer lo que hacemos todos los días. Piense en lo que puede salir mal: un semáforo roto, un pinchazo, un puente arrasado. Si una tormenta de nieve azota Louisville esta noche, un grupo de personas se sentará y discutirá cómo solucionar el problema. Nadie les dice que hagan eso. Se unen porque es nuestra tradición hacerlo».

Esa tradición hizo que la empresa entregara paquetes en el sureste de Florida justo un día después de que el huracán Andrew devastara la región en 1992 y causara miles de millones de dólares en daños. Muchas personas vivían en sus coches porque sus casas habían quedado destruidas, pero los conductores y gerentes de UPS clasificaban los paquetes en un sitio de desvío e hacían entregas incluso a los que estaban varados en sus coches. Fueron en gran medida las habilidades de improvisación de UPS las que le permitieron seguir funcionando tras el catastrófico golpe. Y el hecho de que la empresa siguiera adelante dio a los demás un sentido de propósito o significado en medio del caos.

Sin embargo, la improvisación como la que practica UPS está muy lejos de la creatividad desenfrenada. De hecho, al igual que el ejército, UPS se basa en las normas y reglamentos. Como dice Eskew: «Los conductores siempre ponen las llaves en el mismo lugar. Cierran las puertas de la misma manera. Llevan sus uniformes de la misma manera. Somos una empresa de precisión». Cree que, aunque parezcan sofocantes, las normas de UPS fueron las que permitieron a la empresa recuperarse inmediatamente después del huracán Andrew, ya que permitieron a las personas centrarse en las una o dos soluciones que tenían que hacer para seguir adelante.

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Karl E. Weick, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor y uno de los pensadores más respetados de la psicología organizacional, se hace eco de la opinión de Eskew. «Hay pruebas fehacientes de que cuando se presiona a las personas, vuelven a sus formas de responder más habituales», escribió Weick. «Lo que no esperamos ante una presión que pone en peligro la vida es creatividad». En otras palabras, las normas y reglamentos que hacen que algunas empresas parezcan menos creativas pueden, de hecho, hacerlas más resilientes en tiempos de verdaderas turbulencias.• • •

Claus Schmidt, el periodista que mencioné anteriormente, murió hace unos cinco años, pero no estoy seguro de haber podido entrevistarlo sobre su propia resiliencia aunque estuviera vivo. Creo que se habría sentido extraño preguntarle: «Claus, ¿de verdad se enfrentó a la realidad? ¿Le dio sentido a sus dificultades? ¿Improvisó su recuperación después de cada desastre profesional y personal?» Puede que no haya podido responder. Según mi experiencia, las personas resilientes no suelen describirse a sí mismas de esa manera. Hacen caso omiso de sus historias de supervivencia y muy a menudo las asignan a la suerte.

Obviamente, la suerte tiene mucho que ver con la supervivencia. Fue una suerte que Morgan Stanley estuviera situado en la torre sur y pudiera poner en práctica su formación de preparación. Pero tener suerte no es lo mismo que ser resiliente. La resiliencia es un reflejo, una forma de afrontar y entender el mundo, que está profundamente grabado en la mente y el alma de la persona. Las personas y empresas resilientes se enfrentan a la realidad con firmeza, dan sentido a las dificultades en lugar de gritar desesperadas e improvisan soluciones de la nada. Otros no. Esta es la naturaleza de la resiliencia y nunca la entenderemos del todo.

1. Véase, por ejemplo, Karl E. Weick, «El colapso de la creación de sentido en las organizaciones: el desastre de Mann Gulch», Trimestral de ciencia administrativa, Diciembre de 1993.