Un cambio disruptivo: cuando esforzarse más es parte del problema

Todos nos enfrentamos a cambios inesperados a lo largo de nuestras vidas y nuestras respuestas suelen estar determinadas por la forma en que percibimos esos cambios. Si vemos un cambio como una amenaza, tendemos a reaccionar a la defensiva, tomando medidas agresivas e inmediatas para protegernos. Sin embargo, si vemos el cambio como una oportunidad, tendemos a ser más deliberados y razonados en nuestra respuesta. Podemos posponer la acción y continuar con nuestras rutinas establecidas mientras esperamos a ver cómo se desarrolla la situación.

Las organizaciones empresariales no son diferentes. Cuando una empresa se enfrenta a una disrupción importante en sus mercados (una que podría cambiar radicalmente el negocio), la forma en que sus directivos perciben la disrupción influye en la forma en que la describen al resto de la organización, en la forma en que organizan la respuesta y en la forma en que asignan los recursos. Si ven la disrupción como una amenaza, tienden a reaccionar de forma exagerada y a comprometer demasiados recursos con demasiada rapidez. Pero si lo ven como una oportunidad, es probable que no dediquen recursos suficientes a su desarrollo. En otras palabras, la forma en que los directivos establecen el contexto de una disrupción (la forma en que la encuadran) da forma a la estrategia que adoptan.

Pensemos en Kodak en 1996. Entonces, el CEO George Fisher sabía que la fotografía digital podría eventualmente invadir, o incluso reemplazar, la actividad principal de Kodak. Sin duda, él y otros altos ejecutivos se vieron tentados a ignorarlo, ya que no era probable que sus clientes tradicionales fueran los primeros en adoptarlo y los márgenes de beneficio eran inferiores a los de la actividad principal. Hay que reconocer que se resistieron a esa tentación. Fisher reunió a las tropas e invirtió agresivamente más de$ 2000 millones en I+D para imágenes digitales. Pero Fisher y su equipo estaban tan preocupados por la amenaza que representaba la nueva tecnología que gastaron gran parte de ese dinero antes de saber cómo se desarrollaría el mercado. Se comprometieron con los precios y las especificaciones de los productos que luego resultaron difíciles de cambiar, e instalaron apresuradamente 10 000 quioscos digitales en las tiendas asociadas de Kodak.

¿Qué ha pasado? A corto plazo, el negocio que crearon fracasó en el mercado tradicional y tampoco encontró un nuevo mercado. Los forasteros de la industria (Hewlett-Packard, Canon y Sony) lo hicieron mejor. Lanzaron productos basados en las capacidades de almacenamiento e impresión doméstica y, en el proceso, descubrieron una nueva demanda de comodidad, almacenamiento y selectividad. Estas aplicaciones impulsaron el desarrollo de la fotografía digital. Presentar la tecnología digital como una amenaza ayudó a Kodak a liberar recursos para la nueva tecnología, pero parece que también sesgó la forma en que se gestionaban esos recursos.

Pensemos ahora en una historia muy diferente, pero igual de cautelosa. En 1994, los ejecutivos de la imprenta R.R. Donnelly & Sons creían que la tecnología digital podría cambiar muy bien la economía de la publicación de libros al permitir a los impresores publicar tiradas cortas de libros bajo demanda. Así que crearon una unidad de negocio para aprovechar la oportunidad. Lamentablemente, los principales clientes de R.R. Donnelly mostraron poco interés por la tecnología. El nuevo negocio no funcionó tan bien como se esperaba y los principales ejecutivos empezaron a seguir adelante. A falta de una amenaza clara para la organización principal, era difícil mantener el compromiso con el nuevo negocio y, en solo dos años, la unidad cerró.

Aunque Kodak y R.R. Donnelly adoptaron enfoques diferentes, sus fracasos tuvieron una causa común: ambos enmarcaron la tecnología disruptiva en términos singulares, como una amenaza fuerte o una oportunidad independiente. Esa es una respuesta natural, tanto para las empresas como para las personas. Pero normalmente se equivoca. Es posible llegar a un marco organizativo que aproveche la adrenalina que crea una amenaza, así como la creatividad que ofrece una oportunidad. Los ejecutivos de las organizaciones más exitosas que hemos observado hicieron precisamente eso. Cuando se asignaban el dinero y otros recursos, trataban la innovación disruptiva como una amenaza. Pero cuando comenzó la ardua labor estratégica de descubrir nuevos mercados y responder a ellos, la aprovecharon como una oportunidad. (Consulte la exposición «Gestionar las motivaciones de las amenazas y las oportunidades».) La habilidad de gestionar los marcos contrapuestos de amenazas y oportunidades no es una habilidad fácil de dominar. De hecho, sospechamos que ni siquiera es posible sin algunos ajustes en la estructura organizativa y los procesos que rigen la financiación de las nuevas empresas. Pero se puede hacer.

Gestionar las motivaciones de las amenazas y las oportunidades

Cuando una organización identifica por primera vez una innovación disruptiva, es inteligente considerarla una amenaza. Esto se debe a que cuando la innovación se ve solo como una

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Enmarcar el tema

Como la forma en que se percibe un desafío influye en el comportamiento de la organización, el encuadre es una responsabilidad fundamental de los líderes empresariales. Veamos, primero, los problemas que surgen cuando una innovación disruptiva se percibe como una amenaza. Las prácticas de gestión que «crean una crisis» explotan la tendencia humana a responder con más energía y compromiso cuando nos sentimos amenazados que cuando nos sentimos seguros. Pero cuando la motivación para cambiar proviene de sentirse amenazados, los directivos y los equipos suelen responder no solo de forma agresiva sino también rígida: se centran en defender el modelo de negocio existente (en lugar de crear uno nuevo); comprometen los recursos en grandes sumas globales (en lugar de en inversiones escalonadas); y refuerzan la autoridad de la organización actual (en lugar de dar autonomía a la nueva empresa).

Cada una de estas tres tendencias hacia la rigidez amplifica las demás. Como los directivos se preocupan principalmente por defender su negocio actual, sus primeros esfuerzos se centran en los productos y clientes actuales. Esos primeros esfuerzos se financian de manera demasiado agresiva y demasiado pronto, sobre todo porque hay más probabilidades que incluso de que los usos más valiosos de la innovación no surjan de inmediato y no encajen bien en el negocio actual. Gastar demasiado y demasiado pronto es una pérdida de dinero, obviamente, pero también crea sanciones fijas que, a su vez, se ven reforzadas por la tensión que los administradores ponen sobre la mesa: tras haber intervenido para liberar recursos y hacer frente a la amenaza, rastrean los acontecimientos demasiado de cerca y, en el proceso, imponen normas y métricas antiguas a las empresas emergentes. (Para entender por qué estos comportamientos crean un entorno inadecuado para las empresas internas, consulte la barra lateral «Asesoramiento sobre empresas de capital empresarial».) La gente está tan ocupada intentando que el nuevo negocio se ajuste al antiguo modelo que no encuentran la mejor manera de atender a los nuevos mercados con nuevos modelos de negocio. Esa es la trampa en la que parece haber caído Kodak.

Asesoramiento sobre emprendimientos corporativos

Los académicos y los consultores se han esforzado mucho por estudiar los proyectos corporativos internos y, de forma colectiva, han llegado a algunas verdades sólidas.

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Cuando una amenaza externa no conlleva la necesidad de cambiar significativamente las rutinas de trabajo o los modelos de negocio subyacentes, una respuesta motivada por una amenaza puede ser eficaz. Pero cuando se requieren cambios fundamentales, la rigidez inducida por las amenazas puede ser mortal. En el caso de innovaciones verdaderamente disruptivas, hay que reelaborar muchas cosas: las estructuras de costes, los modelos de negocio, las redes de clientes y las aplicaciones de los productos, como mínimo. Pero si la amenaza es la única motivación, la inclinación natural de la empresa es esforzarse más por caminos que antes tenían éxito. Parafraseando la descripción del fanático del filósofo George Santayana, la organización redobla sus esfuerzos y pierde de vista su dirección.

La ironía es que la mayoría de las perturbaciones crean un crecimiento neto en la economía. Por naturaleza, los innovaciones disruptivos abren nuevos mercados y atraen a nuevos clientes. Aunque Kodak tenía razón al preocuparse por la imagen digital, el mercado digital en sí mismo no fue inmediatamente caníbal. Del mismo modo, los miniordenadores finalmente se trasladaron al mercado de lujo para atacar el negocio de los ordenadores centrales, pero solo después de haber creado una categoría sustancial e independiente de crecimiento del mercado.

Una innovación disruptiva que inicialmente se presenta como una oportunidad tiene las mismas probabilidades de que se gestione mal, pero normalmente de diferentes maneras. Como la organización no se siente amenazada, nadie siente la necesidad de cambiar. Todo el mundo piensa: «Alguien más puede hacer un experimento para ver si hay algo ahí». Nadie que controle recursos importantes los entrega para apoyar el experimento y, por supuesto, fracasa. Cuanto mejor dirija la empresa, más se esforzarán los sistemas de asignación de recursos para satisfacer las necesidades críticas de existente negocios. Como dijo Mark Twain: «De vez en cuando uno se topa con una buena idea, pero con un poco de suerte se enderezará y la pasará de largo».

Los periódicos e Internet

A mediados o finales de la década de 1990, Internet tenía el potencial de cambiar radicalmente el negocio de la publicación de periódicos. Muchos líderes del sector tardaron en responder hasta que se dieron cuenta de la posible amenaza de la tecnología. Luego respondieron de manera agresiva y rígida, tanto que la mayoría de los editores de periódicos perdieron la oportunidad de capitalizar los mercados con acceso a Internet.

Al principio, muchos directores de periódicos infravaloraron Internet. Las personas de las compañías de periódicos que trataban de conseguir financiación para la experimentación en línea a menudo fracasaban porque el modelo económico era muy diferente del modelo de los periódicos. Las fuentes de ingresos estaban evolucionando de manera diferente y los lectores no estaban dispuestos a pagar por las suscripciones en línea. Incluso cuando los editores empezaron a financiar incursiones en la publicación en línea, el compromiso organizativo no se hizo esperar. Además, los anunciantes impresos establecidos no valoraban los atributos de Internet, por lo que los representantes de la imprenta llegaron a la conclusión de que el nuevo mercado era pequeño y difícil de vender. Los editores de la sala de redacción también despreciaban Internet. Pensaban que la calidad de un complemento online sería baja y sospechaban que perderían el control editorial. Como ambos grupos estaban absortos en su intenso trabajo diario, no querían dedicar su tiempo a nada que no se ajustara a sus trabajos diarios. La respuesta de un editor de impresión a una solicitud de un editor en línea fue típica: «Váyase de aquí, carajo. Tengo que publicar un periódico de verdad».

Pero entonces los editores y directores de empresas se pusieron nerviosos. Había indicios de que los jugadores en línea estaban empezando a atacar sus principales franquicias de periódicos. El crecimiento de Monster.com Los anuncios de búsqueda y Microsoft Carpoint en los anuncios clasificados de automóviles llevaron a algunos analistas a predecir que los advenedizos se robarían más de 40% de los ingresos clasificados, que representaron casi el 60% de las ganancias promedio de un periódico. Además, las guías de zonas, como Citysearch, ofrecían contenido local centrado en restaurantes y lugares de entretenimiento, contenido que los lectores parecían valorar. Los periodistas de los periódicos que habían despreciado esos sitios vieron indicios de que las personas que ingresaban amenazaban con desplazar el periódico como fuente de noticias e información locales.

Al ver Internet como una amenaza grave, los editores de periódicos empezaron a invertir fuertemente en medidas defensivas. Los gastos de desarrollo relacionados con Internet en las 15 principales compañías de periódicos públicos de los Estados Unidos aumentaron desde menos de$ De 5 millones en 1997 a más de$ 700 millones para el año 2000. Pero en lugar de encontrar nuevos mercados y nuevas aplicaciones para sus productos, empresa tras empresa se limitó a reproducir el periódico impreso en formato electrónico. Sin embargo, el crecimiento de la demanda en los mercados emergentes se debió a un producto muy diferente al del periódico tradicional. Las investigaciones mostraron claramente que cuanto mayor fuera la cantidad de contenido nuevo en el sitio (contenido que no replicaba el que aparecía en el periódico), mayor era la tasa de penetración en el mercado. Más importante aún, los modelos de negocio que funcionaban bien en el negocio de la impresión eran limitados en Internet. Lamentablemente, en su prisa por defender la franquicia de impresión, muchos ejecutivos de periódicos perdieron la oportunidad de independizarse.

De hecho, en Internet surgieron dos oportunidades de negocio diferentes, rentables y aparentemente sólidas. La primera fue un nuevo y mejorado negocio de anuncios. Monster.com, una empresa que no existía hace una década, prácticamente ha acaparado por completo el mercado de los clasificados en línea. Ahora es la segunda mayor empresa de publicidad de contratación del mundo y controla más de 50% del mercado de contratación de anuncios en línea. Los ingresos crecieron a$ 536 millones en 2001; los ingresos de explotación de la empresa antes de impuestos fueron$ 150 millones. Más sorprendente que el resultado final es lo diferente que es el estado de resultados general de Monster en comparación con los sitios de clasificados en línea de la mayoría de los periódicos. Casi 40% de sus ingresos provienen de servicios al cliente, como la elaboración de perfiles de candidatos, el seguimiento de la publicidad y los servicios de reubicación. Estas ofertas están completamente ausentes en las cuentas de resultados de la mayoría de los periódicos en línea.

La segunda oportunidad de negocio que la industria de los periódicos perdió en gran medida es el marketing interactivo. Cuentas de marketing por correo electrónico para casi 10% de todos los ingresos por publicidad en línea y se espera que crezca hasta superar el 25%% antes de 2005. Sin embargo, la mayoría de los sitios de periódicos no rastrean el correo electrónico. Del mismo modo, los anuncios segmentados demográficamente pueden tener hasta 70% primas en lugar de publicidad genérica. ¡Yahoo! , por ejemplo, permite a los anunciantes ordenar las campañas por ocupación, sector, sexo, edad y ubicación; aumenta la prima cobrada por cada categoría demográfica adicional. Por el contrario, la mayoría de los sitios de periódicos en línea ni siquiera recopilan, y mucho menos utilizan, datos demográficos en sus ofertas de anuncios.

No queremos dar a entender que la industria de los periódicos no haya tenido ningún éxito en Internet. Es cierto que ninguna empresa de periódicos ha igualado el vigor empresarial de Monster.com, pero a algunos les ha ido mejor que a otros. Knight-Ridder y Tribune Company, por ejemplo, han tenido cierto éxito con su sitio de empleo, CareerBuilder.com, ahora el tercer sitio de trabajo más grande de la Web. Del mismo modo, The New York Times Company tiene una de las capacidades de segmentación demográfica más sofisticadas del mundo; ha capturado datos demográficos de más de 16 millones de usuarios registrados. Como Yahoo! , obtiene primas significativamente más altas para los anuncios segmentados a categorías demográficas específicas.

Más allá del encuadre

Una cosa es reconocer la importancia de encuadrar cuidadosamente cuando se enfrenta a una innovación disruptiva. Otra muy distinta es hacer los cambios organizativos y de proceso que exige ese encuadre. No pretendemos tener todas las respuestas a este irritante problema, pero examinar qué diferencia a los ganadores nos ofrece algunas lecciones provisionales.

Separe para un mejor rendimiento.

En toda la industria de los periódicos, las personas con alto rendimiento tenían una cosa en común: operaban de forma independiente de sus organizaciones matrices. Incluso en las empresas con niveles de personal y fechas de inicio comparables, las que se habían separado de la actividad principal eran más innovadoras y tenían tasas de penetración en el mercado más altas que las que habían permanecido integradas.

Investigaciones anteriores sobre la innovación disruptiva sugirieron que la ventaja de separar la nueva empresa tenía que ver con conseguir recursos para ella. Sin embargo, nuestra investigación reveló que las organizaciones matrices invirtieron aproximadamente la misma cantidad en empresas integradas que en empresas independientes. Lo que diferenciaba el rendimiento era la forma en que se utilizaban los recursos. La separación pareció ayudar a las empresas a desentrañar los imperativos contradictorios de la amenaza y la oportunidad. Liberadas de las obligaciones con las organizaciones matrices, las empresas independientes tenían más probabilidades de ver el nuevo negocio como una oportunidad independiente y de formular sus planes en consecuencia.

Es importante tener en cuenta que llamar a una empresa por separado y crear una empresa por separado son dos cosas diferentes. En muchas organizaciones periodísticas, observamos a directivos que declaraban que sus empresas eran independientes de las de su compañía madre, pero sus procesos de trabajo diarios indicaban lo contrario. Los representantes de ventas en línea seguían acudiendo a sus gerentes de impresión y tenían oficinas cerca de ellos, por ejemplo. Esta subordinación directa y la proximidad física eliminaron la autonomía necesaria para crear los diferentes patrones de trabajo y reglas de decisión necesarios en la nueva empresa. Los representantes de impresión estaban acostumbrados a vender en ciclos largos, a una base de clientes establecida, con un producto publicitario genérico y no segmentado. Los clientes de publicidad en línea compraban en ciclos mucho más cortos, no eran anunciantes impresos tradicionales y se centraban en gran medida en las opciones de publicidad interactiva. La tendencia de la organización establecida a hacer valer el control sobre los procesos de toma de decisiones de la nueva empresa impidió que se desarrollaran estas nuevas capacidades. Incluso cuando se hace con buenas intenciones, la intervención de la organización principal puede provocar un énfasis excesivo en las prácticas empresariales establecidas, lo que impide desarrollar otras que sean más apropiadas para el nuevo mercado.

Llamar a una empresa por separado y crear una empresa por separado son dos cosas diferentes.

Recuerde también que la separación puede beneficiar tanto a la organización principal como a la nueva empresa. Si una organización única e integrada trata de mantener un modelo de negocio aún viable y, al mismo tiempo, trata de desarrollar una nueva plataforma de crecimiento, se ve arrastrada en dos direcciones y ambos esfuerzos tienen un rendimiento inferior. Kodak, por ejemplo, tiene que seguir centrándose en las competidoras tradicionales, como Fuji Film y Konica. Centrar la organización establecida en la fotografía digital distraería inevitablemente a los principales directivos.

Fondo por etapas.

Crear una empresa independiente es un buen primer paso, pero no garantiza que las personas a cargo gestionen el negocio como una oportunidad independiente. Los altos ejecutivos deberían ayudarlos a hacerlo controlando el flujo de la inversión.

Para ver un ejemplo de lo que queremos decir, veamos a Teradyne, el fabricante de equipos de prueba de semiconductores. En 1997, la empresa se enfrentó a una importante innovación: la aplicación de la tecnología de chips CMOS en los probadores. El presidente y director ejecutivo Alex d’Arbeloff se dio cuenta de que la nueva tecnología podía reducir drásticamente los costes de los comprobadores y, por lo tanto, tenía el potencial de generar disrupción en la actividad principal de Teradyne. Pero la tecnología CMOS inicialmente no podía funcionar con los niveles de rendimiento que exigían los mejores clientes de Teradyne. En consecuencia, ninguna de las divisiones operativas trabajaría en el proyecto.

Así que d’Arbeloff creó una unidad independiente para desarrollar la nueva tecnología. Sin embargo, incluso con la autonomía concedida al equipo directivo, la tecnología se presentó inicialmente como una versión económica del producto tradicional, que se comercializaría entre los clientes tradicionales de Teradyne. Motivado por la amenaza a la actividad principal y alentado por la participación personal del CEO, el equipo directivo pidió en repetidas ocasiones inversiones importantes y anticipadas de recursos.

La respuesta de D’Arbeloff fue crítica. Los impulsó a encontrar nuevos mercados y nuevas oportunidades que valoraran los atributos únicos que ofrece la tecnología CMOS. Y solo comprometió recursos adicionales cuando el equipo directivo identificó y comenzó a desarrollar nuevos mercados. En lugar de invertir dinero en la estructura inicial, ayudó a los directivos a aprender con precisión cómo los nuevos clientes valorarían la nueva tecnología reteniendo el dinero hasta que surgieran esos nuevos valores. Como no corrían a toda velocidad por su trayectoria inicial, podían evitar mejor los fallos tempranos.

El comportamiento inducido por las amenazas tiende a poner demasiado énfasis en la respuesta inicial (y normalmente incorrecta). Un comportamiento centrado en las oportunidades puede caer fácilmente en la misma trampa. El compromiso financiero con estas empresas debería ser significativo, pero debería organizarse de manera que el equipo directivo pueda encuadrar bien. Así es como la mayoría de los capitalistas de riesgo financian las empresas emergentes. Puede que se comprometan a realizar una gran inversión total, pero solo utilizan ese capital a medida que se agudiza el modelo de negocio y se entiende mejor el mercado.

Cultive la perspectiva externa.

Un error común que cometen las empresas es confiar en los empleados de la organización principal para dotar de personal a las nuevas empresas. Utilizar a estos empleados es tentador: están cerca de los problemas y los directores de contratación suelen tener alguna experiencia previa trabajando con ellos. Sin embargo, se basan en los procesos de trabajo y los patrones de toma de decisiones que pueden resultar disfuncionales en el nuevo entorno. También es probable que su forma de pensar siga centrada en el mercado principal, a pesar de que estén separados de la organización matriz. Nuestra investigación sobre el sector de la prensa indica que cuanto mayor sea la experiencia del director fuera de la organización principal, es menos probable que la motivación siga centrada en la amenaza para la organización principal.

Designe a un integrador activo.

En las empresas que desarrollan una perspectiva independiente y basada en las oportunidades, por lo general hay un ejecutivo que actúa como integrador y gestiona activamente las tensiones entre la empresa matriz y la nueva empresa. En Teradyne, el CEO desempeñó este cargo, pero un director de división o incluso el director de la empresa son candidatos con la misma probabilidad. Lo importante es que este director tenga una gran credibilidad en ambas organizaciones.

Los integradores actúan como mediadores entre la nueva empresa y la organización matriz. Cuando la nueva empresa necesite acceso a los recursos de la empresa matriz, el integrador puede prompte the parent’s response inculcando una sensación activa de amenaza en la organización principal. Del mismo modo, cuando la organización principal busca centrar las consideraciones de la empresa en el negocio existente, el integrador puede interceder y proteger la nueva unidad. En resumen, este mediador gestiona el encuadre en ambas organizaciones. Como describe un gerente su función: «No centraba a las personas en la amenaza, especialmente a las que dirigían el nuevo negocio. Lo que sí hice hincapié en la amenaza fue en trabajar con la organización matriz para sacarlos de encima y en la defensa de los recursos».

Modularice la integración.

Las organizaciones establecidas tienen una fuerte tendencia a hacer demasiado hincapié en el potencial de integración y sinergia entre una empresa recién lanzada y la actividad principal. Cuando se explotan los tecnologías disruptivos por primera vez, se aplican de nuevas formas con los nuevos clientes. Con el tiempo, a medida que se mejore la nueva tecnología para permitir que la nueva empresa avance en el mercado, es posible que aumenten las oportunidades en las ventas, la producción y otras áreas funcionales para aprovechar los recursos entre las antiguas y las nuevas empresas.

El integrador puede ayudar a facilitar este proceso o puede hacerlo un equipo pequeño de una de las organizaciones. En cualquier caso, hay que hacer hincapié en dos puntos. En primer lugar, es importante no precipitarse. Cuando se lance la nueva empresa, es probable que haya pocas áreas de integración y, de lo contrario, las expectativas distraerán (quizás incluso debiliten) a la nueva empresa. Cuando la integración comience a producirse, las dos organizaciones deberán conservar sus propios procesos de trabajo incluso mientras colaboran. The New York Times Company ha tenido cierto éxito en este sentido: NYTimes.com es ahora la principal fuente de imprimir venta de suscripciones. Y las fuerzas de ventas impresas y en línea de la empresa han colaborado para crear paquetes de anuncios para los principales anunciantes impresos, como Tiffany & Company y Blooming-dales. En ambos casos, si bien las capacidades únicas requeridas en las organizaciones impresas y en línea seguían siendo distintas, los grupos podían operar en conjunto.

Un enfoque modular de la integración puede aprovechar las sinergias existentes sin dañar los procesos de trabajo independientes de ninguna de las dos organizaciones. Como dice el director de recursos humanos de una organización: «No puede saber de antemano dónde estarán los puntos de integración, solo tiene que dejar que surja por sí solo. Configure una estructura y deje que las organizaciones la descubran por sí mismas».

Considere las adquisiciones.

Desarrollar un nuevo contexto para una nueva empresa es un desafío enorme, especialmente cuando la actividad principal sigue siendo viable. Por lo tanto, los directivos deberían considerar la posibilidad de adquirir una empresa que ya tiene éxito en el nuevo entorno de mercado. Es probable que esa organización se haya centrado en hacer crecer la nueva oportunidad, que se puede mantener sin poner a la organización matriz a la defensiva. Un integrador aún puede mediar entre la nueva empresa y la franquicia establecida. La nueva organización podría incluso contratar a un grupo pequeño de la organización establecida para que le ayude a aprovechar los posibles recursos compartidos. Johnson & Johnson lo ha hecho de forma eficaz con muchas de sus compañías de atención médica, adquiriendo plataformas de crecimiento independientes y dejándolas prácticamente independientes. Knight Ridder y Tribune Company lo han hecho con cierto éxito con la adquisición de las páginas de contratación en línea CareerBuilder y Headhunter.net. Por supuesto, aún es posible que la integración rápida de una nueva adquisición destruya las capacidades únicas de la empresa. Sin embargo, las adquisiciones pueden crear una nueva plataforma de crecimiento y, al mismo tiempo, reducir algunos de los desafíos tradicionales asociados con la empresa establecida.• • •

En sus primeras etapas, una innovación disruptiva no funciona tan bien como el producto al que, finalmente, desplaza. Tampoco genera beneficios al mismo nivel ni mediante los mismos mecanismos. En consecuencia, las organizaciones tradicionales tienden a ignorar la innovación durante demasiado tiempo. Incluso cuando los miembros de la organización advierten del cambio inminente (y alguien casi siempre lo hace), normalmente se ignoran sus advertencias. Una táctica para obligar a la organización a prestar atención es etiquetar la innovación como una amenaza para la supervivencia de la empresa; ese enfoque tiende a liberar recursos y a generar un compromiso organizacional.

Pero eso también resulta ser una ganga con el diablo. Las personas que se sienten amenazadas se endurecen. Tienen problemas para pensar de forma creativa. Gastan el dinero liberado en cosas equivocadas y en los momentos equivocados, intentando desesperadamente mantener vivo su antiguo negocio en lugar de inventar uno nuevo. Hemos sugerido varias formas de sortear este lado oscuro de encuadrar un desafío como una amenaza: crear una organización independiente en la que sea posible reformularla como una oportunidad; financiar el nuevo negocio por etapas a medida que surjan nuevos mercados, y no todos a la vez; y seguir prestando atención al antiguo negocio. A medida que los directivos aprendan a enmarcar las innovaciones de una manera más matizada y equilibrada, podrán aprovechar el potencial tanto de lo antiguo como de lo nuevo.