Despertar su pasión por el trabajo

En septiembre pasado, cuando millones de personas en todo el mundo miraban con incredulidad las pantallas de televisión y veían cómo las torres del World Trade Center se derrumbaban, muchos de nosotros nos dimos cuenta de que, junto con la conmoción y el dolor, había otra sensación: el impulso de hacer balance. La frágil naturaleza de la vida humana, expuesta con una claridad tan insoportable, obligó a la gente a hacerse una pregunta inquietante: «¿De verdad vivo como quiero vivir?»

Todos luchamos con la cuestión del significado personal a lo largo de la vida. El 11 de septiembre de 2001 puso el tema en el centro de atención para muchas personas a la vez, pero el impulso de hacer balance se produce periódicamente para la mayoría de nosotros en circunstancias mucho menos dramáticas. Los altos ejecutivos que leen esta revista, por ejemplo, parecen tener problemas con esta pregunta en el punto culminante de sus carreras. ¿Por qué? Muchos ejecutivos dan un paso adelante profesionalmente a los cuarenta y cincuenta años, justo cuando sus padres llegan al final de sus vidas, un recordatorio de que todos somos mortales. Es más, muchos de los rasgos de personalidad asociados con el éxito profesional, como el don para resolver problemas y la tenacidad absoluta, llevan a las personas a quedarse en una situación difícil con la esperanza de mejorarla. Entonces, un día, se apodera de una sensación espeluznante: Algo va mal. Esa comprensión pone en marcha un proceso que hemos presenciado —literalmente miles de veces— en nuestro trabajo como entrenador de gerentes y ejecutivos durante los últimos 14 años.

El proceso rara vez es fácil, pero hemos descubierto que este tipo de despertar es saludable y necesario; los líderes tienen que hacerlo cada pocos años para reponer su energía, creatividad y compromiso y para redescubrir su pasión por el trabajo y la vida. De hecho, los líderes no pueden seguir logrando nuevos objetivos e inspirando a las personas que los rodean sin entender sus propios sueños. En este artículo analizaremos las diferentes señales de que es hora de hacer balance, ya sea que tenga una persistente sensación de duda que se acumula con el tiempo hasta que es imposible ignorarla o que experimente un suceso que le cambia la vida y que altera irrevocablemente su perspectiva. Luego describiremos algunas estrategias para escuchar esas señales y tomar medidas restauradoras. Estas medidas pueden ir desde un ajuste de perspectiva relativamente pequeño hasta una mayor reorientación en lo que realmente importa y cambios en la vida práctica que lo lleven en una dirección completamente nueva.

Cuándo decir cuándo

Cuando se les pregunta, la mayoría de los empresarios dicen que la pasión (liderar, servir al cliente, apoyar una causa o un producto) es lo que los impulsa. Cuando esa pasión se desvanece, comienzan a cuestionarse el significado de su trabajo. ¿Cómo puede volver a despertar la pasión y volver a conectar con lo que es importante para usted? El primer paso es reconocer la señal de que es hora de hacer balance. Veamos las distintas sensaciones que le hacen saber que ha llegado el momento.

«Me siento atrapado».

A veces, un trabajo que era satisfactorio poco a poco pierde sentido, lo que erosiona lentamente su entusiasmo y su espíritu hasta que ya no encuentra mucho propósito en su trabajo. La gente describe a menudo este estado como sentirse atrapado. Están inquietos, pero parece que no pueden cambiar ni siquiera articular lo que pasa.

Tomemos el caso de Bob McDowell, el director corporativo de recursos humanos de una gran empresa de servicios profesionales. Tras dedicar su corazón y su alma a su trabajo durante 25 años, Bob se desmoralizó terriblemente porque sus innovadores programas se redujeron una y otra vez. Como resultado, sus esfuerzos podrían hacer poco para mejorar el lugar de trabajo a largo plazo. Durante años había calmado sus persistentes dudas, en parte porque un éxito ocasional o un empleado poco común que prosperaba bajo su guía le proporcionaban una satisfacción profunda, aunque temporal. Además, el trabajo tenía todos los adornos habituales del éxito: títulos, dinero y beneficios. Y, como la mayoría de las personas de mediana edad, McDowell tenía responsabilidades financieras que hacían que fuera arriesgado cambiar la seguridad por la realización personal. Factores como estos conspiran para que la gente siga adelante con dificultad, con la esperanza de que las cosas mejoren. Pero aferrarse a la seguridad o intentar ser un buen ciudadano corporativo puede convertirse en una prisión creada por usted mismo.

«Estoy aburrido».

Muchas personas confunden el logro de los objetivos empresariales del día a día con realizar un trabajo realmente satisfactorio, por lo que siguen fijándose y consiguiendo nuevos objetivos, hasta que se dan cuenta de que están aburridos. La gente a menudo se siente realmente consternada por esta revelación; siente que acaba de salir de un apagón espiritual. Lo vimos en Nick Mimken, el propietario de una exitosa agencia de seguros, que sentía cada vez más que le faltaba algo en la vida. Se unió a un grupo de lectura con la esperanza de que la estimulación intelectual le ayudara a recuperar un poco de entusiasmo, pero no fue suficiente. El hecho era que había perdido el contacto con sus sueños y estaba siguiendo las mociones en el trabajo sin sentir ninguna satisfacción real por el éxito de su negocio.

Mucha gente confunde el logro de los objetivos empresariales del día a día con realizar un trabajo realmente satisfactorio.

Los triunfadores como Mimken pueden tener problemas para aceptar que se aburren, porque a menudo son los rasgos generalmente positivos de la ambición y la determinación por triunfar los que ocultan la necesidad de divertirse. Algunas personas pueden sentirse culpables por estar inquietas cuando parece que lo tienen todo. Otros pueden admitir que no se están divirtiendo, pero creen que ese es el precio del éxito. Como dijo un gerente: «Trabajo para vivir. No espero encontrar un significado profundo en la oficina; lo entiendo en otros lugares». ¿El problema? Como muchos, este hombre trabaja más de 60 horas a la semana, lo que le deja poco tiempo para disfrutar de cualquier otra cosa.

«No soy la persona que quiero ser».

Algunas personas se adaptan gradualmente a las decepciones, las frustraciones e incluso el aburrimiento de su trabajo hasta que se rinden a una rutina que es incompatible con lo que son y con lo que realmente quieren. Pensemos, por ejemplo, en John Lauer, un líder inspirador que asumió el cargo de presidente de BFGoodrich y rápidamente se llevó el apoyo de los altos ejecutivos con su visión de los desafíos y las oportunidades de la empresa y su contagiosa pasión por el negocio.

Pero después de unos seis años en la empresa, vimos a Lauer dar un discurso ante una clase de estudiantes de MBA ejecutivo y vimos que había perdido la chispa. Con el tiempo, Lauer había seguido una cultura corporativa que se centraba en el valor para los accionistas de una manera que no era coherente con lo que le importaba. No es sorprendente que dejara la empresa seis meses después, rompiendo con la vida empresarial y uniéndose a su esposa en su trabajo en organizaciones de ayuda húngaras. Más tarde admitió que sabía que no era él mismo al final de su etapa en BFGoodrich, aunque no sabía muy bien por qué.

¿Cómo se desvió Lauer de su núcleo? En primer lugar, el cambio fue tan gradual que no se dio cuenta de que estaba siendo absorbido por una cultura que no le quedaba bien. En segundo lugar, como muchos, hizo lo que sentía que «debía», aceptando la burocracia y haciendo pequeñas concesiones tras pequeñas concesiones en lugar de seguir su corazón. Por último, exhibió un rasgo que es el sello distintivo de los líderes eficaces: la adaptabilidad. Al principio, adaptarse a la cultura empresarial probablemente hizo que Lauer se sintiera más cómodo. Pero sin una fuerte conciencia de sí mismas, las personas corren el riesgo de adaptarse hasta tal punto que ya no se reconocen a sí mismas.

«No voy a comprometer mi ética».

La señal para hacer balance puede llegar a las personas en forma de desafío a lo que consideran correcto. Tal fue el caso de Niall FitzGerald, ahora copresidente de Unilever, cuando le pidieron que asumiera un papel de liderazgo en Sudáfrica, que aún operaba bajo el apartheid. La oferta fue considerada en general como un tanto a su favor y una señal positiva para su futuro en Unilever. Hasta entonces, FitzGerald había aceptado casi todos los trabajos, pero la oportunidad de Sudáfrica lo detuvo en su camino y supuso un desafío directo a sus principios. ¿Cómo pudo, con la conciencia tranquila, aceptar un trabajo en un país cuyo entorno político y práctico le pareció censurable?

O considere el caso de un gerente al que llamaremos Rob. Después de trabajar para varios jefes leales y que lo apoyaban, se encontró bajo las órdenes de un ejecutivo —lo llamaremos Martin— cuyo estilo de gestión estaba en conflicto directo con los valores de Rob. El trato abusivo del hombre a sus subordinados había hecho descarrilar varias carreras prometedoras, pero era una especie de leyenda en la empresa. Para disgusto de Rob, el equipo ejecutivo sénior admiraba el desempeño de Martin y, francamente, pensaba que los jóvenes directivos se beneficiaban de una temporada bajo su liderazgo al estilo de un teniente de la Marina.

Cuando reconoce que una experiencia entra en conflicto con sus valores, como hicieron FitzGerald y Rob, al menos puede tomar una decisión consciente sobre cómo responder. El problema es que la gente suele perder esta señal en particular porque pierde de vista sus valores fundamentales. A veces separan su trabajo de su vida personal hasta tal punto que no aportan sus valores a la oficina. Como resultado, pueden aceptar o incluso participar en conductas que considerarían inaceptables en casa. Otras personas encuentran que es su trabajo pasa a ser sus objetivos de vida y negocios tienen prioridad sobre todo lo demás. Muchos ejecutivos que realmente valoran la familia por encima de todo acaban trabajando 12 horas al día y se pierden cada vez más cenas familiares a medida que buscan el éxito en el trabajo. En estos casos, es posible que la gente no escuche el servicio de despertador. Incluso si lo hacen, pueden darse cuenta de que algo no va del todo bien, pero no pueden identificarlo ni hacer nada para cambiarlo.

«No puedo ignorar la llamada».

Una llamada de atención puede venir en forma de misión: una fuerza irresistible que obliga a la gente a dar un paso adelante y aceptar un desafío. Es como si de repente reconocieran lo que deben hacer y no pudieran ignorarlo por más tiempo.

Este llamado suele ser espiritual, como en el caso del ejecutivo que, tras examinar sus valores y su visión personal, decidió dejar su trabajo, ordenarse, comprar un edificio y fundar una iglesia, todo ello a los 55 años. Pero un llamado también puede adoptar otras formas: convertirse en profesor, trabajar con niños desfavorecidos o marcar la diferencia para las personas con las que se encuentra todos los días. Rebecca Yoon, que dirige una tintorería, ha llegado a considerar que su misión es conectar con sus clientes a nivel personal. Su atención constante y sincera ha creado una lealtad notable hacia su tienda, a pesar de que el servicio real que presta es idéntico al que ofrecen cientos de tintorerías más de la ciudad.

«¡La vida es demasiado corta!»

A veces se necesita un trauma, grande o pequeño, para que la gente analice detenidamente sus vidas. Ese despertar puede ser el resultado de un ataque al corazón, de la pérdida de un ser querido o de una tragedia mundial. También puede ser el resultado de algo menos dramático, como adaptarse a un nido vacío o celebrar un cumpleaños importante. Las prioridades pueden quedar muy claras en momentos como estos, y las cosas que parecían importantes hace semanas, días o incluso minutos ya no importan.

Por ejemplo, tras una agotadora y heroica fuga de su oficina en el One World Trade Center el pasado mes de septiembre, John Paul DeVito, del Grupo May Davis, se topó con una iglesia llorando, desesperado por llamar a su familia. Cuando un agente de policía intentó calmarlo, DeVito respondió: «No estoy en estado de shock. Nunca había sido tan consciente en mi vida». Mientras lloraba la muerte de amigos y colegas, seguía entusiasmado con la vida y ahora está reformulando sus prioridades, sorprendido de que antes de esta terrible experiencia pusiera el deber de su trabajo por encima de casi todo lo demás.

DeVito no está solo. Las pruebas anecdóticas sugieren que muchas personas sintieron la necesidad de buscar un nuevo sentido a sus vidas tras las tragedias del pasado mes de septiembre, que pusieron de relieve el hecho de que la vida se puede truncar en cualquier momento. Un artículo publicado el 26 de diciembre de 2001, El Wall Street Journal describió a dos mujeres que hicieron cambios drásticos tras los ataques. Tras una visita a Nueva York poco después del ataque a las torres, la ingeniera Betty Roberts dejó su trabajo a los 52 años para inscribirse en la escuela de teología. Y Chicki Wentworth decidió dejar el edificio de oficinas y restaurantes que había tenido y gestionado durante casi 30 años para trabajar con adolescentes con problemas.

Pero como hemos dicho, las personas también se enfrentan al despertar a lo largo de sus vidas en circunstancias mucho más mundanas. Cumplir 40 años, casarse, enviar a un hijo a la universidad, ser operado, enfrentarse a la jubilación: estos son solo algunos de los momentos de la vida en los que hacemos una pausa natural, consideramos hacia dónde nos han llevado nuestras decisiones y comparamos nuestros logros con nuestros sueños.

Curiosamente, de alguna manera es más aceptable socialmente responder a acontecimientos impactantes o traumáticos que a cualquiera de los demás. Como resultado, las personas que se sienten atrapadas y aburridas suelen quedarse con un trabajo que las hace sentir miserables durante demasiado tiempo y, por lo tanto, pueden ser más susceptibles a las enfermedades relacionadas con el estrés. Es más, las señales más silenciosas (una sensación de inquietud que se acumula con el tiempo, por ejemplo) pueden pasarse por alto o ignorarse fácilmente porque su impacto diario es gradual. Pero esas señales no son menos importantes como indicadores de la necesidad de volver a evaluar que los acontecimientos más visibles. ¿Cómo aprende a escuchar las señales vitales y a responder antes de que sea demasiado tarde? Se necesita un esfuerzo consciente y disciplinado para hacerse un autoexamen periódico.

Estrategias de renovación

No existe una solución talle única para devolverle el sentido y la pasión a su vida. Sin embargo, hay estrategias para evaluar su vida y hacer correcciones si se ha desviado del rumbo. La mayoría de las personas no siguen una estrategia única sino una combinación, y algunas buscan ayuda externa, mientras que otras prefieren un viaje más solitario. Sea cual sea el camino que elija, necesita tiempo para reflexionar, una oportunidad para considerar dónde se encuentra, adónde va y dónde quiere estar realmente. Veamos cinco enfoques.

Llame a un tiempo muerto.

Para algunas personas, tomarse un tiempo libre es la mejor manera de averiguar lo que realmente quieren hacer y de volver a conectar con sus sueños. Las instituciones académicas llevan mucho tiempo dando tiempo para rejuvenecerse mediante años sabáticos, de seis a 12 meses de descanso, a menudo con goce de sueldo. Algunos negocios —para que quede claro, muy pocos— también ofrecen años sabáticos, lo que permite a las personas tomarse una licencia pagada para perseguir sus intereses con la garantía de un trabajo a su regreso. Más a menudo, los empresarios que se toman un tiempo libre lo hacen en su tiempo libre, un riesgo, sin duda, pero pocos de los que se han desviado de la pista se arrepienten de la decisión.

Este es el camino que tomó Bob McDowell. McDowell, el director de recursos humanos que describimos anteriormente, que se sentía atrapado en su trabajo, renunció a su puesto, no buscó otro trabajo y pasó unos ocho meses haciendo balance de su vida. Consideró sus éxitos y fracasos y se enfrentó a los sacrificios que había hecho al dedicarse tan completamente a un trabajo que, al final, no era nada satisfactorio. Otros ejecutivos se toman un tiempo libre con objetivos mucho menos ambiciosos, simplemente para dejar de trabajar durante un tiempo y centrarse en su vida personal. Después de un tiempo, puede que vuelvan felizmente al trabajo que han estado haciendo durante años, deseosos de afrontar los mismos desafíos con una pasión renovada.

Es posible que otros quieran salirse de la vía rápida y darse un descanso haciendo algo diferente. Cuando Nick Mimken, el aburrido director de una agencia de seguros, hizo un balance de su vida y, por fin, se dio cuenta de que no se inspiraba en su trabajo, decidió vender su negocio, conservar solo unos pocos clientes e ir a clases de escultura. Luego pasó a trabajar como jornalero para un paisajista para perseguir su interés por la escultura al aire libre, en particular por las fuentes de piedra. Hoy en día, su esposa y él viven en Nantucket, Massachusetts, donde ya no trabaja para un pero vivo en vivir. Está explorando lo que le habla, ya sea la escultura rupestre, la fundición en bronce, la protección de la vida silvestre o la enseñanza a la gente a gestionar su dinero. A Nick le apasiona profundamente su trabajo y la forma en que vive su vida. Se hace llamar explorador de vidas.

En cualquier caso, ya se trate de un ejercicio intenso y de introspección o simplemente de un descanso de la vida empresarial, la gente casi siempre encuentra energizantes los tiempos muertos. Pero salir no es fácil. Sin lista de tareas pendientes, sin reuniones ni llamadas de teléfono, sin estructura; puede resultar difícil para las personas con alto rendimiento abandonar sus rutinas. La pérdida de seguridad financiera hace que esta medida sea inconcebible para algunos. Y para las muchas personas cuyas identidades están ligadas a su vida profesional, marcharse parece un sacrificio demasiado grande. De hecho, hemos visto a personas volver al tren en una o dos semanas sin obtener ningún beneficio del tiempo libre, simplemente porque no podían soportar estar fuera del trabajo.

Busque un programa.

Si bien un descanso puede ser poco más que una pausa refrescante, un programa de desarrollo de liderazgo o ejecutivo es una estrategia más estructurada que guía a las personas a medida que exploran sus sueños y abren nuevas puertas.

¿Recuerda a John Lauer? Dos años después de que Lauer dejara BFGoodrich, seguía trabajando con refugiados húngaros (su tiempo muerto) y sostuvo que no quería tener nada que ver con la dirección de una empresa. Sin embargo, como parte de su búsqueda de la siguiente fase de su carrera, decidió cursar un doctorado ejecutivo. Mientras estaba en el programa, asistió a un seminario de desarrollo de liderazgo en el que una serie de ejercicios lo obligaron a aclarar sus valores, filosofía, aspiraciones y puntos fuertes. (Consulte la barra lateral «Herramientas para reflexionar» para obtener más información sobre algunos de estos ejercicios.)

Herramientas para la reflexión

Una vez que pierde el contacto con su pasión y sus sueños, la propia rutina del trabajo y los hábitos de su mente pueden dificultar la reconexión. Estas son algunas herramientas

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Al considerar la próxima década de su vida y reflexionar sobre sus capacidades, Lauer se dio cuenta de que su resistencia a dirigir una empresa en realidad representaba un miedo a replicar su experiencia en BFGoodrich. De hecho, le encantaba estar al frente de una organización en la que podía transmitir su visión y llevar la empresa hacia adelante, y le gustaba trabajar con un equipo de ejecutivos con ideas afines. De repente, se dio cuenta de que echaba de menos esos aspectos del puesto de director ejecutivo y que, en la situación correcta, en la que pudiera aplicar las ideas que había desarrollado en sus estudios, ser director ejecutivo podía ser divertido.

Con esta renovada pasión por el liderazgo, Lauer devolvió las llamadas de algunos cazatalentos y al cabo de un mes le ofrecieron el puesto de presidente y director ejecutivo de Oglebay Norton, un$ Una empresa de 250 millones de dólares en el negocio de las materias primas. Allí se convirtió en un ejemplo del estilo de liderazgo democrático, acogiendo con satisfacción las opiniones de los empleados y animando a su equipo directivo a hacer lo mismo. Como nos dijo uno de sus ejecutivos: «John nos levanta el ánimo, la confianza y la pasión por la excelencia». Aunque la empresa vende productos tan poco glamurosos como grava y arena, Lauer hizo tantas mejoras en su primer año que Oglebay Norton apareció en Fortune, Semana de los Negocios, y el El Wall Street Journal.

Otro ejecutivo que conocemos, Tim Schramko, tuvo una larga carrera como director de empresas de atención médica. Como distracción, empezó a enseñar a tiempo parcial. Tomó una carga de cursos cada vez mayor mientras cumplía con sus responsabilidades empresariales, pero se estaba haciendo harapiento. No fue hasta que pasó por un proceso estructurado que le ayudó a diseñar su futuro ideal que se dio cuenta de que tenía una vocación para enseñar. Una vez que quedó claro, desarrolló un plan para liberarse de sus obligaciones comerciales durante un período de dos años y ahora es profesor a tiempo completo.

Muchos centros educativos ofrecen programas que apoyan este tipo de mudanzas. Es más, algunas empresas han desarrollado sus propios programas para darse cuenta de que los líderes que tienen la oportunidad de reconectarse con sus sueños tienden a regresar con más energía y compromiso. El riesgo, por supuesto, es que, tras una reflexión seria, los participantes abandonen el barco. Pero según nuestra experiencia, la mayoría encuentra un nuevo significado y pasión en sus puestos actuales. En cualquier caso, las personas que se van no tenían el trabajo correcto y tarde o temprano se habrían dado cuenta.

Cree «estructuras reflectantes».

Cuando el gurú del liderazgo Warren Bennis entrevistó a líderes de todos los ámbitos de la vida a principios de la década de 1990, descubrió que tenían una forma común de mantenerse en contacto con lo que era importante para ellos. Incorporaron en sus vidas lo que Bennis llama «estructuras reflexivas», tiempo y espacio para el autoexamen, ya fueran unas horas a la semana, uno o dos días al mes o un período más largo cada año.

Para muchas personas, las prácticas religiosas son una forma de reflexionar y algunas personas dedican tiempo al día o a la semana a la oración o la meditación. Pero la reflexión no tiene por qué implicar a la religión organizada. El ejercicio es una forma de escapar para muchas personas, y algunos ejecutivos dedican tiempo en sus calendarios a hacer ejercicio de forma regular. Un CEO de un$ Una empresa de servicios públicos reserva ocho horas a la semana para reflexionar a solas: una hora al día, quizás dos o tres horas los fines de semana. Durante ese tiempo, puede dar un largo paseo, trabajar en la tienda de su casa o dar un paseo en su Harley. Pase el tiempo, la idea es alejarse de las exigencias de su trabajo y centrarse en sus propias ideas.

Cada vez más, vemos a personas buscar oportunidades de reflexión colectiva para poder compartir sus sueños y frustraciones con sus compañeros. En su tercera vez al frente de una división importante de Hay Group, Murray Dalziel decidió hacer una reflexión sobre su vida uniéndose a un grupo de directores ejecutivos que se reúne una vez al mes. En cierto sentido, el grupo legitima el tiempo dedicado a pensar, hablar y aprender unos de otros. Los miembros han creado una comunidad de confianza en la que pueden compartir comentarios honestos, un recurso escaso para la mayoría de los ejecutivos. Y todos obtienen beneficios tangibles; la gente intercambia consejos sobre cómo arreglar procesos rotos o superar situaciones difíciles.

Trabaje con un entrenador.

Nuestros propios prejuicios y experiencias a veces nos impiden encontrar una manera de salir de una situación difícil o confusa; necesitamos una perspectiva externa. La ayuda puede venir de manera informal de familiares, amigos y colegas, o puede venir de un entrenador profesional experto en ayudar a las personas a ver sus puntos fuertes e identificar nuevas formas de utilizarlos. No hablaremos de la terapia más tradicional en este artículo, pero es, por supuesto, otra alternativa.

Cuando Bob McDowell, el director de recursos humanos, dejó su carrera, buscó diversos contactos personales y profesionales que le ayudaran a decidir cómo abordar el futuro. Al trabajar con un entrenador ejecutivo, McDowell pudo identificar lo que era importante para él en la vida y traducirlo en lo que le parecía esencial en un trabajo. Entonces podría trazar líneas claras en torno a los aspectos de su vida personal a los que ya no comprometería, como la salud y el ejercicio, el tiempo con su familia, las aficiones personales y otros intereses. Al final, encontró su camino hacia una nueva carrera como socio en una empresa de búsqueda de ejecutivos, un trabajo que nunca había considerado, pero que coincidía con su pasión por ayudar a las personas y a las empresas para las que trabajan. Es más, su introspección había despertado tanto su creatividad que, en su nuevo puesto, combinó la consultoría organizacional tradicional con el proceso de búsqueda para descubrir posibilidades inusuales. En lugar de la típica búsqueda de ejecutivos, ayuda a las empresas a encontrar empleados que aporten magia a la empresa y a las relaciones esenciales para el éxito.

¿Qué aportó el entrenador a la autorreflexión de McDowell? Quizás el principal beneficio fue una relación confidencial y de confianza que le dio espacio para soñar, algo que los ejecutivos evitan, sobre todo porque las expectativas de la sociedad y sus familias pesan mucho sobre ellos. Como muchos, McDowell comenzó este proceso asumiendo que simplemente reduciría sus prioridades, aclararía sus objetivos laborales y trazaría una nueva trayectoria profesional. Pero para su sorpresa, la perspectiva de su entrenador le ayudó a ver nuevas oportunidades en todos los aspectos de su vida, no solo en su trabajo.

Sin embargo, a veces el entrenador hace poco más que ayudarlo a reconocer lo que ya sabe en algún nivel. Richard Whiteley, cofundador de una exitosa consultora internacional y autor de varios superventas empresariales, sentía que no se estaba divirtiendo tanto como antes; estaba inquieto y quería un cambio. Con ese fin, comenzó a hacer algunos trabajos paralelos, ayudando a los empresarios a mejorar su eficacia a través del desarrollo espiritual. Estaba pensando en dejar su consultorio de consultoría por completo y concentrarse en el trabajo espiritual, pero estaba indeciso. Se dirigió a un líder espiritual, quien le dijo: «Olvídese del trabajo espiritual y concéntrese en el trabajo que ha estado haciendo». Solo cuando se ve obligado a elegir el camino equivocado, Richard puede reconocer lo que realmente quería hacer. En pocos meses, Richard se dedicó a escribir y hablar casi exclusivamente sobre la espiritualidad y la pasión por el trabajo, y está prosperando.

Encuentre un nuevo significado en un territorio conocido.

No siempre es posible cambiar de trabajo o mudarse a un lugar nuevo, aunque su situación no sea deseable. Y francamente, mucha gente no quiere hacer cambios tan importantes. Pero a menudo es más fácil de lo que piensa hacer pequeños ajustes para que su trabajo refleje más directamente sus creencias y valores, siempre y cuando sepa lo que necesita y tenga el coraje de correr algunos riesgos.

Volviendo a Niall FitzGerald, que se enfrentó a la decisión de vivir y trabajar en Sudáfrica. FitzGerald, una persona fuerte y con principios, además de un buen ciudadano corporativo, finalmente decidió romper con la cultura empresarial al aceptar el trabajo con una condición sin precedentes: si durante los primeros seis meses más o menos su relación con el país le resultaba intolerable, se le permitiría aceptar otro trabajo en Unilever, sin hacer preguntas. Luego se propuso encontrar formas de ejercer una influencia positiva en su nuevo entorno de trabajo siempre que fuera posible.

Como líder de una importante empresa, FitzGerald tenía cierta influencia, por supuesto, pero sabía que no podía enfrentarse directamente al gobierno. Su respuesta: Descubra qué es lo que podría cambiar, hacerlo y, a continuación, gestionar el sistema. Por ejemplo, cuando estaba construyendo una nueva planta, el arquitecto le mostró a FitzGerald planos con ocho baños, cuatro para hombres y cuatro para mujeres, segregados por los cuatro grupos raciales principales, como exige la ley. Juntos, los ocho baños consumirían un cuarto de un piso entero.

FitzGerald rechazó los planes y anunció que construiría dos baños, uno para hombres y otro para mujeres, con los más altos estándares posibles. Una vez construida la planta, los funcionarios del gobierno inspeccionaron el edificio, observaron la discrepancia y le preguntaron qué tenía previsto hacer al respecto. Él respondió: «No están segregados porque hemos decidido no hacerlo. No estamos de acuerdo con la segregación. Son inodoros muy buenos.. Podría comer en el suelo.. No tengo ningún problema. Tiene un problema y tiene que decidir lo que va a hacer. No voy a hacer nada». El gobierno no respondió de inmediato, pero más tarde la ley fue cambiada discretamente. El acto de rebelión de FitzGerald fue pequeño, pero fue coherente con sus valores y fue la única postura que podría haber adoptado con la conciencia tranquila. Vivir los valores de esta manera, ante la oposición, es energizante. Lograr un cambio que pueda marcar la diferencia para las personas que nos rodean da sentido a nuestro trabajo y, para muchas personas, lleva a un compromiso renovado con su trabajo.

Para Rob, el gerente que se encontró denunciando a un jefe abusivo, el primer paso fue mirar hacia adentro y admitir que cada día sería un desafío. Al tener muy claros sus valores fundamentales, podría decidir en cada momento cómo hacer frente a las demandas de Martin. Podría determinar si una reacción emocional en particular fue una respuesta visceral a un hombre al que no respetaba o una reacción a una mala idea a la que tendría que enfrentarse. Podía elegir entre hacer lo que creía correcto o confabularse con lo que le parecía mal. Su claridad le permitió mantener la calma y la concentración, hacer bien su trabajo y cuidar del negocio y de las personas que lo rodeaban. Al final, Rob salió de una situación difícil sabiendo que había mantenido su integridad sin comprometer su carrera y, durante ese tiempo, incluso aprendió y creció profesionalmente. Sigue utilizando el barómetro que desarrolló durante sus años con Martin para comprobar las acciones y decisiones en función de sus valores, a pesar de que sus circunstancias han cambiado.

Otro ejecutivo con el que hemos trabajado, Bart Morrison, dirigió una organización sin fines de lucro durante diez años y los donantes, los beneficiarios de los programas y los responsables políticos lo consideraron un éxito. Sin embargo, se sentía inquieto y se preguntaba si un turno como ejecutivo de la empresa —lo que implicaría una compensación más alta— satisfaría su deseo de un nuevo desafío. La verdad es que Morrison no necesitaba más dinero, aunque habría sido una ventaja, y tenía un profundo sentido de la misión social y el compromiso con su trabajo. También reconoció que trabajar en el sector privado no le ofrecería ningún desafío nuevo significativo. Durante nuestro trabajo juntos, hizo una lluvia de ideas sobre las diferentes vías que podía tomar mientras continuaba en el campo de las organizaciones sin fines de lucro, y se le ocurrió que podía escribir libros y dar discursos. Estas nuevas actividades le dieron la emoción que buscaba y le permitieron mantenerse fiel a su vocación.

Vale la pena señalar que los ejecutivos suelen sentirse amenazados cuando los empleados comienzan a preguntarse: «¿Hago lo que quiero hacer con mi vida?» El riesgo es muy real de que la respuesta sea no y las empresas pierdan a grandes contribuyentes. El impulso, entonces, puede ser tratar de suprimir esa exploración. Muchos ejecutivos también evitan escuchar sus propias señales, por temor a que un análisis detallado de sus sueños y aspiraciones revele graves decepciones, que para ser fieles a sí mismos tendrán que dejar sus trabajos y sacrificar todo por lo que se han esforzado tanto.

Pero aunque la gente ya no espera que los líderes tengan todas las respuestas, sí esperan que sus líderes estén abiertos a las preguntas, que traten de mantener viva su pasión y que apoyen a los empleados en el mismo proceso. Al fin y al cabo, tarde o temprano la mayoría de las personas sentirán la necesidad urgente de hacer balance y, si se les da la oportunidad de escuchar el llamado, lo más probable es que salgan más fuertes, más sabios y más decididos que nunca.