Jack on Jack: entrevista en HBR

Cuando dejó el cargo de presidente y director ejecutivo de General Electric en septiembre de 2001, Jack Welch dejó atrás una organización que había crecido hasta$ 130 000 millones en ingresos de$ 25 mil millones cuando comenzó su mandato en 1981. Durante el mismo período, la capitalización bursátil de GE subió de$ 13 mil millones a más de$ 400 mil millones. Menos cuantificable, pero igual de significativa, fue la extraordinaria eflorescencia de GE, Welch y las propias empresas en la conciencia pública en general.

La era Welch en GE coincidió con la migración de los líderes empresariales y empresariales a un espacio cada vez más cercano al centro de la cultura popular. Tal vez el cambio comenzó con la contagiosa fe de Ronald Reagan en la sabiduría del mercado, o quizás se produjo porque los 401 (k) y otros planes de jubilación autodirigidos nos convirtieron a todos en analistas bursátiles. En cualquier caso, a medida que los negocios se convirtieron en el escenario en el que se hacían realidad muchas de nuestras esperanzas y sueños, los líderes corporativos se convirtieron en objetos de fascinación, y un observador los comparó con los papas medievales en su fuerza e inescrutabilidad. Ningún CEO ejerció una atracción más magnética en los medios de comunicación que Jack Welch. Claro, los amigos de golf de Welch, Bill Gates y Warren Buffett, recibieron su parte de la atención del público, pero ninguno de los dos es famoso como hombre de negocios, exactamente. En fin, según la opinión popular, Gates es un tecnólogo y emprendedor por excelencia, mientras que Buffett es el inversor del inversor.

Welch, por otro lado, personifica a las empresas estadounidenses: hipercompetitivas, obsesionadas con los resultados, incansables en su búsqueda de crecimiento y más crecimiento. Y los empresarios están, si acaso, aún más fascinados por el hombre que el público en general. Su lugar central en la visión empresarial se puede deducir de la cantidad que se ha escrito sobre él: más de una docena de libros según el último recuento, innumerables menciones en la prensa y más de media docena de apariciones en las portadas de ambos Fortuna y Semana de los negocios. El Financial Times lo nombró el líder empresarial más respetado del mundo durante cuatro años consecutivos.

Tan grande es el interés por Welch del que Warner Business Books se separó con entusiasmo$ 7,1 millones para hacerse con los derechos de tapa dura de su libro, Jack: Directamente desde las tripas, escrito con el periodista John A. Byrne. Los derechos internacionales elevaron el total a$ 9,5 millones. (Welch ha donado todas sus ganancias a obras de caridad.) Parece que ha sido dinero bien gastado: el libro llegó a lo más alto de la lista de los más vendidos y la gira promocional de Welch por todo el mundo atrajo a un público arrebatado, desde Atlanta hasta Tokio.

Pero la admiración y las buenas críticas por Jack_—y Jack— no eran universales. Algunos críticos culparon al libro por no revelar al hombre interior, a pesar del extenso relato de la educación de Welch, dominado por su madre Grace, que habla sin rodeos y amante de los duros, y del relato meticulosamente detallado de su carrera, que comenzó como $ Ingeniero de 10 000 al año en la división de plásticos de GE en Pittsfield, Massachusetts. Si su libro fue, como decía el título, sacado directamente de las tripas, ¿dónde estaba el autoexamen, el análisis de sus motivos, la revelación de sus impulsos y conflictos más profundos?_

Welch parece realmente desconcertado por estas quejas. Centrado sin descanso hacia fuera y hacia adelante, no le interesa adentrarse en las profundidades de su propia psique: «No pienso mucho en mí mismo», dice. Sin embargo, otras objeciones no se descartan tan fácilmente. Los críticos han aprovechado la ocasión de la publicación del libro para revivir sus afirmaciones de que GE, con Welch, sacrificó personas con fines de lucro (en los primeros diez años del mandato de Welch como CEO, GE redujo su nómina en un cuarto, ya que sus ingresos netos se duplicaron con creces) e impuso una ética darwinista despiadada no solo a una empresa, sino con su ejemplo en toda la economía estadounidense. En esta entrevista, Welch se enfrenta a sus críticos mientras repasa una carrera llena de acontecimientos y evalúa una vida dedicada a los negocios.

Para bien o para mal, ocupa mucho espacio en la cabeza de la gente, tanto dentro de GE como en el resto del mundo. ¿Por qué es eso? ¿Se hizo más grande que la vida consciente?

No intentaba ser más grande que la vida, casi todo lo contrario. Lo que quería hacer en GE era tocar a todas las personas. Quería meterme en su piel. Me esforcé por establecer esa conexión, para que les importara como a mí. Todos, desde las fábricas hasta la sede en Fairfield, Connecticut. Por eso siempre me esforcé por tener una relación con nuestros sindicatos. También quería que estuvieran en la misma página.

Tengo menos clara mi visión fuera de GE. De hecho, incluso a esta edad (tengo 66 años), me sorprende pensar que están hablando de mí. No me tomo tan en serio.

«Tengo menos clara mi visión fuera de GE. De hecho, incluso a esta edad (tengo 66 años), me sorprende pensar que están hablando de mí. No me tomo tan en serio».

Pero si tuviera que adivinar —si lo que dice es cierto— diría que es porque siempre estoy dispuesto a decir lo que pienso. No me da miedo dar a conocer ideas. Pero tiene que entender que estas ideas son puntos de partida, no finales. Me encanta lanzar ideas como Six Sigma o la corporación sin fronteras y hacer que la gente las pruebe, las modifique, las amplíe, las moldee, aprenda de ellas. Pienso mucho en los negocios y suelo verbalizar mis ideas pronto para iniciar esas conversaciones. Esas discusiones tuvieron mucho éxito en GE, y quizás eso me lleve la gloria que se refleja.

Una idea que pareció entender mucho antes que la mayoría de sus colegas en las empresas estadounidenses es que la información era más valiosa y poderosa que los activos duros. ¿Cuándo se dio cuenta de ello?

Ocurrió en GE Capital. Cuando me uní a GE Capital en 1977, llevaba toda la vida haciendo cosas, fabricando productos. Luego me dieron la responsabilidad de GE Capital, que entonces todavía era una empresa muy pequeña. Teníamos todo el capital del mundo y todo lo que necesitábamos para ganar dinero eran ideas. Fue una revelación para mí. Tal vez no debería haberlo sido. Tenía un doctorado en ingeniería química y probablemente ya lo tendría que haber descubierto.

En GE Capital, combinamos las ideas con las disciplinas de fabricación. Cuando un préstamo se estropeaba, lo arreglábamos; no lo pusimos una línea. Uno de nuestros negocios, Polar Air, surgió porque habíamos arrendado un montón de 747 a Pan Am y la aerolínea quebró. Convertimos los aviones en transportistas de carga y fundamos una empresa naviera. Entramos en el negocio de los vagones de la misma manera, por una quiebra. Eso es lo que podíamos hacer en GE, porque teníamos personas con diversas experiencias operativas, además de capital, lo que nos daba un poder de permanencia considerable. A diferencia de la mayoría de los banqueros, nuestra gente sabía cómo operar los negocios.

¿Y eso le dio una ventaja como prestamista?

Sí, porque pudimos aplicar la disciplina de fabricación a las decisiones crediticias. Tomemos la financiación de equipos comerciales, por ejemplo. La persona que lo dirige hoy trabajaba en iluminación y electrodomésticos. La experiencia en esos negocios le dio rigor y disciplina operativa. Ha trabajado con activos reales y duros; los entiende. Así que cuando hace un préstamo a la industria de los semiconductores, sabe preguntar: «¿El equipo es contemporáneo? ¿Se puede mover? ¿Se mantendrá vivo ese activo?» Tiene un gusto por ese tipo de cosas. O al menos tiene más posibilidades que alguien que ha estado en la banca toda su vida.

El libro está lleno de gente que se preocupa por cantidades de dinero minúsculas en el contexto general de GE, como el ejecutivo de compras que crea su propio software de subastas en lugar de pagar$ 100 000 para un programa listo para usar. En una empresa tan grande como GE, esas cifras son errores de redondeo. ¿Cómo pudo mantener la disciplina de gastos?

GE es grande en su tamaño total, pero pequeña en su ejecución. El negocio del transporte es un buen ejemplo de ello. Ha habido veces en las que la gente de ese negocio se partió la espalda para enviar dos locomotoras más antes de que acabara el trimestre para hacer$ 10 millones más. Eso era lo más importante$ 10 millones en el mundo por lo que a ellos respecta. Esos pequeños$ 10 millones de piezas finalmente se sumaron hasta$ 3 mil millones por trimestre.

Nada en GE puede enturbiar las contribuciones individuales. Pero no siempre fue así. Recuerdo cuando dirigía un grupo empresarial y prácticamente estábamos en los muelles de carga poniendo productos en los camiones para poder cumplir con nuestra proyección de beneficios para el trimestre. Luego hacíamos nuestra revisión trimestral y un tío de Utah International [una empresa de energía de la que GE cedió en 1983] venía y decía: «Bueno, tuvimos una huelga en la mina los últimos tres días del trimestre, así que no alcanzaremos nuestro número por$ 50 millones». ¡Me volvería loco! Aquí estaba sudando por hacer mi número, y él hace que ese esfuerzo sea irrelevante en un abrir y cerrar de ojos. Por eso creo que las empresas de recursos naturales pertenecen a las empresas de recursos naturales. Los cambios son tan dramáticos que eclipsan todo lo demás que haga, positivo o negativo.

Si soy alto ejecutivo de una empresa de buen tamaño, ¿qué tres o cuatro cosas puedo hacer ahora mismo para que mi empresa sea pequeña en la ejecución?

Métase en la piel de todas las personas para que sepan que sus ideas cuentan. Celebre los pequeños éxitos. Evalúe a las personas hasta las unidades más bajas para que sepan que sus logros se miden constantemente y que cuentan. Es fundamental que las personas sepan que sus contribuciones importan. Es fundamental que sepan que lo que hacen será visto y recompensado.

Es bastante simple, en realidad, no tiene nada de profundo. La sencillez es la esencia de la gestión de las personas. Tiene que ser sencillo para que todos estén en la misma página. Y coherente. Cuando se esfuerza todos los días por que todos estén en la misma página, no puede cambiar su mensaje todo el tiempo.

¿Puede decir más sobre cómo hacer que la gente esté en la misma página?

Tiene que dar una razón de ser para todo. Por ejemplo, hubo un tiempo en que queríamos reducir los viajes en un 30%%, pero si hubiéramos emitido un pedido desde la sede, la gente del campo no lo habría tolerado. Hablaban por teléfono y decían: «¿Qué quiere decir con decirme cuánto puedo viajar?» Así que lo relacionamos con el estilo de vida, con el equilibrio entre la vida laboral y personal. Le dije a la gente: «Mire, me ha estado diciendo que su mayor problema es que no ve lo suficiente a sus familias. Ahora va a ver a su familia 30% más.» Siempre tiene que tratar de encontrar una razón de ser que aborde las necesidades personales de la organización, así como los objetivos corporativos.

Sin embargo, no parece que el equilibrio entre la vida laboral y personal fuera un problema para usted.

En absoluto. Mi vida y mi obra se difuminaron. Y pasó volando. Pffft. Y luego se acabó. La cosa es que me podía dar el lujo de hacer lo que me encanta, que es salir con la gente. No dirigía negocios, dirigía personas.

Bueno, también dirigía negocios. Escribe sobre lo que usted llama «inmersiones profundas», en las que se sumergió en un negocio. ¿Cómo decidió cuándo hacer una de esas inmersiones?

Me lo dijo mi nariz. Mis instintos. Para mí, el mejor ejemplo son los escáneres de tomografía computarizada. En 1993, la vida útil de los tubos (los tubos de rayos catódicos de nuestros escáneres) era terrible. Nuestras imágenes eran las mejores, pero los médicos se estaban volviendo locos porque las trompas se salían mientras hacían los procedimientos. Mi instinto me dijo que profundizara en el problema del tubo.

Bien, si entiende cómo funcionan los negocios, diseñar un nuevo escáner de tomografía computarizada (el más rápido y detallado, con más píxeles y más datos), eso es lo mejor, ese es el trabajo glamuroso. Todos los grandes ingenieros están ahí diseñando el nuevo escáner. Mientras tanto, el tubo es solo un componente. El encargado de hacerlo también fabrica colgadores de rayos X, muñecos, material de uso diario. Pero el hecho es que el tubo es el corazón del sistema. Tiene que funcionar antes que cualquier otra cosa pueda. Pero la organización no reaccionaba de esa manera. Los tubos estaban en un edificio viejo y sucio; el jefe de fabricación no tenía tiempo para ellos, a pesar de que los clientes gritaban. Así que, a pesar de tener la mejor máquina, nos estaban matando.

Fue entonces cuando, de repente, me convertí en director del negocio de tubos. Le pregunté al director de fabricación: «¿Quiere ser el director de tubos?» Me dijo que estaba loca. «Tengo diez tipos de ese nivel trabajando para mí», dijo. Así que usé el poder de mi posición. Cambié el nivel salarial, cambié el puesto, cambié las personas. En lugar de que un tío haga$ 110 000 al año y seis personas rinden cuentas a él, me abalanzé por encima de la burocracia y dije: «Vamos a pagar al gerente$ 350 000 al año y convertirlo en directivo de la empresa». Ahora el gerente puede atraer a toda esa gente estupenda porque tiene espacio debajo de él y, de repente, tiene oportunidades que antes no existían.

«Siempre debe sobrepasar el personal, una oportunidad. Si cree que una empresa es fundamental para su futuro, ponga en ella a mejores personas de las que parece merecer».

Pero no siempre funciona así, porque el «sistema» —cualquier sistema— quiere evaluar la posición en función de su desempeño actual, no de su potencial. Por eso digo que siempre hay que sobrepasar el personal en una oportunidad. Si cree que una empresa es fundamental para su futuro, ponga en ella a mejores personas de las que parece merecer. Si es un$ 5 millones de negocios, ponga un$ 300 millones de personas que trabajarán en él mientras aún esté$ 5 millones y lo lograrán$ 300 millones. Puso un$ 5 millones de personas y se quedará$ 5 millones.

Cambiemos de tema. A menudo se le describe en términos heroicos. Pero en los mitos, los héroes siempre tienen defectos trágicos. ¿Tiene un defecto trágico?

Eso es algo en lo que nunca había pensado. No pienso mucho en mí. Creo que «trágico» es una palabra demasiado grande. Puede que sea demasiado impulsivo, pero no diría que es trágico. A veces hago un trato demasiado rápido, o cojo cariño con alguien e inmediatamente le doy un ascenso en el campo de batalla. Esa no era una fórmula muy buena al principio de mi vida. Mi índice de éxito era del 50 al 50 en el mejor de los casos. En el mejor de los casos. Eso mejoró más tarde porque resultó que se me da bastante bien. Por otro lado, si pudiera encontrar una fuerza, tengo buen olfato. No quiero sonar jactancioso, pero creo que soy muy intuitivo. No me dejan engañar muy a menudo.

Habla mucho de tener almas gemelas en los negocios. ¿Quiénes son esas personas y qué papel desempeñan en su trabajo?

Un alma gemela de los negocios es alguien con quien puedo hablar abiertamente. Puedo contarle todo lo que me preocupa, todo lo que pienso. Ha habido varias de estas personas en mi carrera: Larry Bossidy, Paolo Fresco, Dennis Dammerman, Bob Nelson, Bill Conaty, por nombrar algunos. Les confiaba cualquier cosa.

Considere el proceso de sucesión. Bill Conaty, mi director de recursos humanos, Dennis Dammerman, uno de mis vicepresidentes, y me dejó llevar. Hablamos de ello todos los días. Había mucha presión para tomar la decisión y tanta presión para filtrar. Sin embargo, no salió ni un ápice en la prensa. Eso es porque tenía almas gemelas de negocios con las que podía hablar de cualquier cosa. Estos son los hombres que me dicen la verdad. Bueno, al menos estuvieron más cerca de decirme cómo estaban las cosas.

Eso es un problema para los directores ejecutivos, ¿no? A menudo parece que son los últimos en saber la verdad sobre la organización. ¿Cómo consiguió que alguien le dijera la verdad?

Haciendo preguntas, muchas de ellas. Me sentaría ahí y haría 18 000 preguntas y no me iría. Hablábamos durante horas. Por ejemplo, podría caminar por el pasillo hasta la oficina de Bob Nelson [uno de los principales ejecutivos de planificación financiera de Welch], cerrar la puerta y contarle lo que me preocupaba de este o aquel negocio. Nelson es el tío que siempre me daba la película dentro, dentro de tres años. Y como era un alma gemela de los negocios, yo lo escucharía. Así son las cosas: si trabaja en estrecha colaboración con alguien durante suficiente tiempo, acabará derramándose todas estas cosas unos sobre otros.

Mucho de lo que habló con su alma gemela tenía que ver con la gente, especialmente en las famosas reseñas de recursos humanos de la sesión C. ¿En qué se diferenció la sesión C de una sesión de chismes de alto nivel?

Rigor. Sin duda, la sesión C puede ser chismosa. Pero son chismes con un propósito. La sesión C está rigurosamente orientada a los resultados. Supongamos que es uno de los directores de mi unidad de negocio y hemos estado hablando de sus 20 mejores directivos en una sesión C. Al final de esa sesión, le enviaremos una carta con nuestras conclusiones, con lo que hemos discutido, lo que hemos acordado y lo que hemos dejado abierto. Y utilizaría esta carta dos meses después y otros seis meses después para ver qué se ha hecho al respecto.

Ese es el concepto de vinculación sobre el que se ha escrito en el Harvard Business Review y en otros lugares [Ram Charan, «Conquering a Culture of Indecision», abril de 2001]. Pero, ¿la vinculación es algo más que un simple seguimiento?

Mucho más. Linkage es expansión. Si está haciendo un seguimiento, lo único que hace es preguntar: «¿Limpió el inodoro como le pedí?» Con Linkage, está viendo cómo una idea se ha multiplicado entre conocer A, cuando la mencionó por primera vez, y reunirse con B, cuando vuelve a preguntar por ello. Piense en el software de subastas que mencionó anteriormente. La primera vez que me enteré, el tipo que decidió crear su propio software de subastas estaba cambiando su operación de compras a un formato de subasta. Cuando lo volví a ver, había ido a varios negocios que habían elegido su idea de software y, de hecho, la estaban utilizando de forma más agresiva que él. En nuestra siguiente reseña con él, sus objetivos para el año que viene parecían muy modestos en comparación con los que habíamos visto en otros lugares. Demostrando el adagio de que ninguna buena acción queda impune, todos lo atacamos y en una semana había doblado su objetivo. Al final del año, sus resultados habían triplicado su proyección original. Eso es lo que es la vinculación: las ideas se enriquecen de una reunión a la siguiente.

La forma en que amplía las ideas puede hacer que la gente se sienta bastante incómoda a veces. En el libro, habla de uno de sus directores de I+D que criticó el trabajo de su personal en la India. Usted se opuso a eso y lo puso como ejemplo. ¿Qué pretendía decir en esa historia?

Esto es lo que pasó. Acababa de ir a la India, donde había recibido una muy buena presentación de la gente de un laboratorio de I+D que acabábamos de abrir allí. Dos días después, en nuestra reunión de oficiales, uno de nuestros principales responsables de I+D me dijo: «Esa gente le da mucho miedo. Su trabajo no es muy bueno». Así que digo: «Si me quedo con un toro, es en parte su culpa». Bien, me encanta este tío, es uno de los dos o tres mejores responsables de I+D de la empresa. Extremadamente seguro de sí mismo. Pero si realmente somos una empresa global, esta charla sobre «aquí» y «allí» tiene que terminar. No podemos pensar en los indios de aquí allí, y nosotros más aquí. Así que conté esta historia al día siguiente en la reunión completa, sin mencionar ningún nombre, porque era el ejemplo perfecto del tipo de pensamiento del que tenemos que alejarnos. Y unos días después, recibí una carta del tío de I+D en la que se disculpaba y me explicaba cómo iba a cambiar de opinión.

Cierto. Parecía que se estaba inclinando ante usted, como si lo hubiera intimidado para que dijera lo que quería oír.

Admitámoslo, puede que haya algo de eso ahí dentro. Pero el hecho es que hará de esas personas su gente. Digamos que tiene a alguien trabajando para usted y dice que esa persona es tonta. Ahora, ¿por qué envía una droga para darme una idea? ¿Qué piensa? Si cree que es un tonto, entonces resuelva el problema. Eso es lo que decía. El trabajo de un gerente es hacer que su gente se sienta tres metros de altura: fuerte, poderosa, segura de sí misma y dispuesta a correr riesgos. Atropellar a su propio equipo es una de las peores cosas que puede hacer un líder.

«El trabajo de un gerente es hacer que sus empleados se sientan tres metros de altura: fuertes, poderosos, seguros de sí mismos y dispuestos a correr riesgos. Atropellar a su propio equipo es una de las peores cosas que puede hacer un líder».

Pero ya sabe, hay gente que dice que eso es lo que hace. Hay observadores empresariales que dicen que GE es una secta y que la enseñanza que imparte allí equivale a un lavado de cerebro.

Sin lugar a dudas, esa es la idea más loca del mundo. Deje que le diga cómo funciona. Si no entiende esto, no entiende a GE.

Tome una idea como Six Sigma. Lanzaré Six Sigma y diré: «Esta es mi visión». Exageraré el caso para crear una sensación de urgencia e insistiré en que solo se asigne a las mejores personas para que trabajen en ello. Haré estas declaraciones sobre cada iniciativa una y otra vez. Un ritmo de batería implacable. Decenas de miles de personas participan en la iniciativa, Six Sigma o lo que sea, y voy a innumerables reuniones y hago que sea el punto central de la sesión. Cada reunión se basa en la anterior. En cada reunión, aprendemos lo que las grandes personas de una empresa en particular han hecho con la idea. Luego vamos a la siguiente parada y añadimos lo que hemos aprendido en la última parada. Son las personas las que siguen enriqueciendo y ampliando la idea. Ese es su trabajo. Mi trabajo consiste en mantener a la organización centrada en la iniciativa y garantizar que se le asignen las mejores personas. Cuando hace esto en algo como Six Sigma, hay una gran efervescencia, una avalancha de ideas. Por eso GE es una organización que aprende. Todos en GE se levantan por la mañana y vienen a trabajar todos los días intentando encontrar una forma mejor.

Pero, ¿la gente puede disentir?

La disidencia no tiene ningún valor por sí sola. La disidencia solo es buena si sale algo mejor de ella. Lo que nuestros críticos tal vez no vean es que tiramos una semilla por ahí y se convierte en mil flores. Toda esta capacidad intelectual se destina a una iniciativa, que se expande y se expande, de modo que las ideas crecen y crecen. Los intercambios ricos y abiertos sobre estas ideas, no el lavado de cerebro, son los que hacen de GE una organización que aprende.

¿Es creativo?

Marginalmente. No es mi punto fuerte. Pero los negocios no tienen que ver solo con la creatividad. Se trata de ver el valor de una idea: a veces tenerla, a veces verla, pero ampliarla. Ver una idea es tan valioso como tenerla. Usarlo y compartirlo, darle vida, es tan valioso como generarlo.

Lo han descrito como contundente, sincero e incluso intimidante. ¿Le preocupa que su estilo haya expulsado a buenas personas de la organización?

¿Cómo puede preguntarse eso si nos fijamos en los directores ejecutivos que desarrolló GE? Mi base de datos es la siguiente: Larry Bossidy de Honeywell. Bob Nardelli en Home Depot. Jim McNerney en 3M. John Blystone en SPX. Dave Cote en TRW. Larry Johnston en Albertson’s. Y lo más importante, un grupo de directores ejecutivos internos que son tan buenos como cualquiera de los que hay hoy en día. No conozco ninguna empresa que haya desarrollado tantos directores ejecutivos. Ahora, si eso no es construir personas, ¿qué es? Olvídese de si soy yo o el sistema: creamos grandes personas.

¿Qué es lo que más le enorgullece en su carrera?

Que miles de personas entraran en el juego y fueran recompensadas en el alma y la cartera. Ese NIH — «no se inventó aquí» — está muerto en GE. Que el proceso de sucesión fue uno en el que todos siguieron siendo buenos amigos y todos ganaron. Y que en Jeff Immelt, GE tiene su mejor CEO de la historia.

Con frecuencia cita a su madre como la mayor influencia en su vida. ¿Hay algo que quiera decirle si estuviera viva hoy?

No estoy seguro de lo que le diría. Lo que me gustaría hacer si estuviera aquí es comprarle una casa estupenda y llenarla de cosas bonitas. Dele cosas, porque ha tenido una vida muy dura. Antes se levantaba por la mañana y tamizaba las cenizas del horno; las tamizaba para ver carbones medio quemados que pudiera utilizar de nuevo. La oía a las seis de la mañana allí abajo… ya sabe, me iba bastante bien hasta ahora, pero aquí estoy ahogándome.

Lo han llamado de todo, desde «Neutron Jack» hasta «Services Jack» y «Neanderthal Jack». ¿Qué quiere ver en su lápida?

Nunca había pensado en lo que quiero que diga mi lápida. Supongo que me gustaría que dijera solo una cosa: «People Jack». Todo lo que hacía en mi trabajo era pasar tiempo con la gente. Era el mejor trabajo del mundo. Tanto es así que cuando se publicó el libro, algunas personas me preguntaron por qué no disparaba más a la gente. Pero, ¿por qué tendría que hacerlo? Me gusta la gente. Le caigo bien a la gente que me conoce en general. La gente con la que trabajo es como yo. Entonces, «People Jack».

Nota del editor, 2 de marzo de 2020: Jack Welch murió el 1 de marzo a los 84 años. HBR cubrió ampliamente el trabajo de Welch en General Electric durante su mandato como CEO, de 1981 a 2001. Durante esos años, Welch defendió nuevas e importantes ideas en la gestión, como la necesidad de franqueza a la hora de evaluar el desempeño de las personas, las ventajas de reducir y reducir la burocracia, las formas de compartir las mejores prácticas entre las divisiones de un conglomerado y los métodos para aumentar el rendimiento mediante programas de mejora como Six Sigma.

Cuando se retiró, Welch era considerado el epítome de un CEO de alto rendimiento, pero en los años transcurridos desde entonces, su legado se ha hecho más complicado. En particular, las grandes apuestas que Welch hizo en el negocio de servicios financieros de GE crearon desafíos para su sucesor, Jeff Immelt, especialmente cuando se produjo la Gran Recesión. Aunque Immelt, que se retiró en 2017, ha recibido la mayor parte de la culpa por la actual lucha, algunos observadores atribuyen parte de sus desafíos a las decisiones tomadas durante el mandato de Welch.

La propia relación de HBR con Welch también era complicada. En 2002, la editora de HBR, Suzy Wetlaufer, renunció tras The Wall Street Journal denunció que había iniciado una relación romántica con Welch después de entrevistarlo para la revista. (Wetlaufer retiró el artículo antes de su publicación; dos colegas dirigieron un nueva entrevista.) Welch y Wetlaufer se casaron en 2004.