El liderazgo primitivo: el impulsor oculto de una gran actuación

Cuando la teoría de la inteligencia emocional en el trabajo empezó a recibir una atención generalizada, con frecuencia escuchamos a los ejecutivos decir —al mismo tiempo, claro—: «Eso es increíble» y: «Bueno, lo he sabido desde el principio». Respondían a nuestra investigación, que mostraba una relación incontrovertible entre la madurez emocional de un ejecutivo, ejemplificada por capacidades como la autoconciencia y la empatía, y su desempeño financiero. En pocas palabras, la investigación mostró que los «buenos chicos», es decir, los hombres y mujeres emocionalmente inteligentes, terminan primero.

Hace poco hemos recopilado dos años de nuevas investigaciones que, sospechamos, provocarán el mismo tipo de reacción. La gente primero exclamará: «De ninguna manera», y luego añadirá rápidamente: «Pero, por supuesto». Descubrimos que de todos los elementos que afectan al desempeño final, lo que más sorprende es la importancia del estado de ánimo del líder y las conductas que ello conlleva. Esa poderosa pareja provocó una reacción en cadena: el estado de ánimo y el comportamiento del líder impulsan los estados de ánimo y el comportamiento de todos los demás. Un jefe malhumorado y despiadado crea una organización tóxica llena de personas con bajo rendimiento que ignoran las oportunidades; un líder inspirador e inclusivo genera acólitos para los que cualquier desafío es superable. El último eslabón de la cadena es el rendimiento: ganancias o pérdidas.

Nuestra observación sobre el abrumador impacto del «estilo emocional» del líder, como lo llamamos, no se aparta totalmente de nuestra investigación sobre la inteligencia emocional. Sin embargo, sí representa un análisis más profundo de nuestra afirmación anterior de que la inteligencia emocional de un líder crea una cultura o un entorno laboral determinados. Los altos niveles de inteligencia emocional, según nuestra investigación, crean climas en los que florecen el intercambio de información, la confianza, la asunción de riesgos saludables y el aprendizaje. Los bajos niveles de inteligencia emocional crean climas plagados de miedo y ansiedad. Como los empleados tensos o aterrorizados pueden ser muy productivos a corto plazo, sus organizaciones pueden obtener buenos resultados, pero nunca duran.

Nuestra investigación se diseñó en parte para analizar cómo la inteligencia emocional impulsa el rendimiento y, en particular, cómo pasa del líder a través de la organización hasta los resultados finales. «¿Qué mecanismo», preguntamos, «une la cadena?» Para responder a esa pregunta, recurrimos a las últimas investigaciones neurológicas y psicológicas. También nos basamos en nuestro trabajo con líderes empresariales, en las observaciones de nuestros colegas sobre cientos de líderes y en los datos de Hay Group sobre los estilos de liderazgo de miles de ejecutivos. A partir de este cuerpo de investigación, descubrimos que la inteligencia emocional se transmite a través de una organización como la electricidad a través de los cables. Para ser más específicos, el estado de ánimo del líder es literalmente contagioso y se extiende rápida e inexorablemente por todo el negocio.

Hablaremos de la ciencia del contagio del estado de ánimo con más profundidad más adelante, pero primero pasemos a las principales implicaciones de nuestro hallazgo. Si el estado de ánimo y las conductas que lo acompañan de un líder son realmente factores tan potentes del éxito empresarial, entonces la principal tarea del líder —incluso diríamos que su tarea principal— es el liderazgo emocional. Un líder tiene que asegurarse no solo de tener un humor optimista, auténtico y lleno de energía con regularidad, sino también de que, a través de las acciones que ha elegido, sus seguidores también sientan y actúen de esa manera. La gestión para obtener resultados financieros, entonces, comienza con que el líder gestione su vida interior para que se produzca la reacción en cadena emocional y conductual correcta.

Gestionar la vida interior no es fácil, por supuesto. Para muchos de nosotros, es nuestro desafío más difícil. Y evaluar con precisión cómo las emociones de uno afectan a los demás puede ser igual de difícil. Conocemos a un CEO, por ejemplo, que estaba seguro de que todos lo veían como optimista y fiable; sus subordinados directos nos dijeron que su alegría era tensa, incluso falsa, y que sus decisiones eran erráticas. (A esta desconexión común la llamamos «enfermedad del CEO».) La implicación es que los líderes primitivos exigen más que poner una cara de juego todos los días. Exige que un ejecutivo determine, mediante un análisis reflexivo, cómo su liderazgo emocional impulsa los estados de ánimo y las acciones de la organización y, luego, con igual disciplina, que ajuste su comportamiento en consecuencia.

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Eso no quiere decir que los líderes no puedan tener un mal día o una mala semana: la vida pasa. Y nuestras investigaciones no sugieren que el buen humor tenga que ser agudo o continuo; bastará con ser optimista, sincero y realista. Pero no se puede escapar a la conclusión de que un líder primero debe prestar atención al impacto de su estado de ánimo y su comportamiento antes de pasar a su amplia gama de otras responsabilidades fundamentales. En este artículo, presentamos un proceso que los ejecutivos pueden seguir para evaluar la experiencia de los demás con su liderazgo y analizamos las formas de calibrar ese impacto. Pero primero veremos por qué no se habla a menudo de los estados de ánimo en el lugar de trabajo, cómo funciona el cerebro para que los estados de ánimo sean contagiosos y lo que necesita saber sobre la enfermedad del CEO.

¡De ninguna manera! Sí, Way

Cuando dijimos antes que es probable que la gente responda a nuestro nuevo hallazgo diciendo: «De ninguna manera», no estábamos bromeando. El hecho es que el impacto emocional de un líder casi nunca se habla en el lugar de trabajo, y mucho menos en la literatura sobre liderazgo y desempeño. Para la mayoría de la gente, el «estado de ánimo» es demasiado personal. A pesar de que los estadounidenses pueden ser sorprendentemente sinceros en asuntos personales, sea testigo del El show de Jerry Springer y de su calaña, también somos los más obligados legalmente. No podemos ni preguntar la edad de un solicitante de empleo. Por lo tanto, una conversación sobre el estado de ánimo de un ejecutivo o los estados de ánimo que crea en sus empleados podría interpretarse como una invasión de la privacidad.

También podríamos evitar hablar del estilo emocional de un líder y de su impacto porque, francamente, el tema parece suave. ¿Cuándo fue la última vez que evaluó el estado de ánimo de una subordinada como parte de su evaluación de desempeño? Puede que haya aludido a ello: «Su trabajo se ve obstaculizado por una perspectiva a menudo negativa» o «Su entusiasmo es enorme», pero es poco probable que haya mencionado directamente el estado de ánimo, y mucho menos haya hablado de su impacto en los resultados de la organización.

Sin embargo, nuestra investigación indudablemente también provocará una reacción de «pero, por supuesto». Todo el mundo sabe lo mucho que el estado emocional de un líder impulsa el desempeño porque todo el mundo ha tenido, en un momento u otro, la inspiradora experiencia de trabajar para un gerente optimista o la aplastante experiencia de trabajar duro para un jefe amargado. La primera hizo que todo pareciera posible y, como resultado, se lograron objetivos ambiciosos, la competencia derrotó y los nuevos clientes ganaron. Esto último hizo que el trabajo fuera agotador. A la sombra del mal humor del jefe, otras partes de la organización pasaron a ser «el enemigo», los colegas empezaron a sospechar unos de otros y los clientes se escabulleron.

Nuestras investigaciones, y las de otros científicos sociales, confirman la veracidad de estas experiencias. (Por supuesto, hay casos raros en los que un jefe brutal obtiene resultados fantásticos. Exploramos esa dinámica en la barra lateral («Los jefes malvados que ganan»). Los estudios son demasiado numerosos para mencionarlos aquí, pero, en conjunto, muestran que cuando el líder está de buen humor, las personas que lo rodean ven todo de una manera más positiva. Eso, a su vez, hace que sean optimistas en cuanto a la consecución de sus objetivos, mejora su creatividad y la eficacia en la toma de decisiones y los predispone a ayudar. Una investigación realizada por Alice Isen en Cornell en 1999, por ejemplo, descubrió que un entorno optimista fomenta la eficiencia mental, hace que las personas asimilen y entiendan mejor la información, utilizan las reglas de decisión en juicios complejos y son flexibles en su pensamiento. Otras investigaciones vinculan directamente el estado de ánimo y el desempeño financiero. En 1986, por ejemplo, Martin Seligman y Peter Schulman, de la Universidad de Pensilvania, demostraron que los agentes de seguros que tenían una perspectiva de «vaso medio lleno» eran mucho más capaces que sus pares más pesimistas de persistir a pesar de los rechazos y, por lo tanto, cerraron más ventas. (Para obtener más información sobre estos estudios y una lista de nuestra base de investigación, visite www.eiconsortium.org.)

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Todo el mundo conoce a un CEO grosero y coercitivo que, según todas las apariencias, personifica la antítesis de la inteligencia emocional, pero parece obtener grandes resultados

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Muchos líderes cuyos estilos emocionales crean un entorno disfuncional son despedidos eventualmente. (Por supuesto, rara vez esa es la razón aducida; los malos resultados sí lo son.) Pero no tiene por qué terminar así. Así como se puede cambiar el mal humor, también puede hacerlo la propagación de sentimientos tóxicos por parte de un líder emocionalmente inepto. Un vistazo al interior del cerebro explica el por qué y el cómo.

La ciencia de los estados de ánimo

Cada vez hay más investigaciones sobre el cerebro humano que demuestran que, para bien o para mal, los estados de ánimo de los líderes afectan a las emociones de las personas que los rodean. La razón está en lo que los científicos llaman la naturaleza de circuito abierto del sistema límbico del cerebro, nuestro centro emocional. Un sistema de circuito cerrado se autorregula, mientras que un sistema de circuito abierto depende de fuentes externas para gestionarse por sí mismo. En otras palabras, dependemos de las conexiones con otras personas para determinar nuestro estado de ánimo. El sistema límbico de circuito abierto fue un diseño ganador en la evolución porque permitía a las personas acudir al rescate emocional de las demás, lo que permitía a la madre, por ejemplo, calmar a su bebé que lloraba.

El diseño de circuito abierto tiene el mismo propósito hoy en día que hace miles de años. Las investigaciones en las unidades de cuidados intensivos han demostrado, por ejemplo, que la presencia reconfortante de otra persona no solo reduce la presión arterial del paciente, sino que también ralentiza la secreción de ácidos grasos que bloquean las arterias. Otro estudio descubrió que tres o más incidentes de estrés intenso en un año (por ejemplo, problemas financieros graves, un despido o un divorcio) triplican la tasa de mortalidad en los hombres de mediana edad socialmente aislados, pero no tienen ningún impacto en la tasa de mortalidad de los hombres con muchas relaciones cercanas.

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Los científicos describen el circuito abierto como «regulación límbica interpersonal»; una persona transmite señales que pueden alterar los niveles hormonales, las funciones cardiovasculares, el ritmo del sueño e incluso las funciones inmunitarias, dentro del cuerpo de otra. Así es como las parejas son capaces de provocar oleadas de oxitocina en el cerebro del otro, creando una sensación agradable y afectuosa. Pero en todos los aspectos de la vida social, nuestra fisiología se entremezcla. El diseño de circuito abierto de nuestro sistema límbico permite a otras personas cambiar nuestra propia fisiología y, por lo tanto, nuestras emociones.

A pesar de que el ciclo abierto forma una parte tan importante de nuestras vidas, normalmente no nos damos cuenta del proceso. Los científicos han capturado la sintonía de las emociones en el laboratorio midiendo la fisiología —como la frecuencia cardíaca— de dos personas que comparten una buena conversación. Cuando comienza la interacción, sus cuerpos funcionan a ritmos diferentes. Pero después de 15 minutos, los perfiles fisiológicos de sus cuerpos son notablemente similares.

Los investigadores han visto una y otra vez cómo las emociones se propagan de forma irresistible de esta manera cuando las personas están cerca unas de otras. Ya en 1981, los psicólogos Howard Friedman y Ronald Riggio descubrieron que incluso la expresividad completamente no verbal puede afectar a otras personas. Por ejemplo, cuando tres desconocidos se sientan uno frente al otro en silencio durante uno o dos minutos, el más expresivo emocionalmente de los tres transmite su estado de ánimo a los otros dos, sin que se diga ni una palabra.

Lo mismo ocurre en la oficina, la sala de juntas o el taller; los miembros del grupo inevitablemente «captan» los sentimientos unos de otros. En 2000, Caroline Bartel de la Universidad de Nueva York y Richard Saavedra de la Universidad de Michigan descubrieron que en 70 equipos de trabajo de diversos sectores, las personas que se reunían juntas terminaban compartiendo estados de ánimo, buenos y malos, en dos horas. Un estudio pidió a equipos de enfermeros y contadores que controlaran sus estados de ánimo durante semanas; los investigadores descubrieron que sus emociones se acumulaban y que eran en gran medida independientes de los problemas compartidos por cada equipo. Por lo tanto, los grupos, como los individuos, suben a montañas rusas emocionales y comparten de todo, desde celos hasta angustia y euforia. (El buen humor, dicho sea de paso, se propaga más rápidamente mediante el uso juicioso del humor. Para obtener más información sobre esto, consulte la barra lateral «Sonríe y el mundo le sonríe».)

Sonría y el mundo sonreirá con usted

¿Recuerda ese viejo cliché? No está muy lejos de la verdad. Como hemos demostrado, el contagio del estado de ánimo es un verdadero fenómeno neurológico, pero no todas las

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Los estados de ánimo que comienzan desde arriba tienden a moverse más rápido porque todo el mundo observa al jefe. Siguen sus señales emocionales de él. Incluso cuando el jefe no es muy visible (por ejemplo, el CEO que trabaja a puerta cerrada en un piso superior), su actitud afecta al estado de ánimo de sus subordinados directos y el efecto dominó se extiende por toda la empresa.

Llame médico a ese CEO

Si el estado de ánimo del líder es tan importante, más vale que entre en uno bueno, ¿verdad? Sí, pero la respuesta completa es más complicada que eso. El estado de ánimo de un líder tiene el mayor impacto en el desempeño cuando es optimista. Pero también debe estar en sintonía con quienes lo rodean. A esto lo llamamos dinámica resonancia. (Para obtener más información sobre esto, consulte la barra lateral «Sea feliz, con cuidado»).

Sea feliz, con cuidado

El buen humor impulsa el buen desempeño, pero no tiene sentido que un líder esté tan alegre como un arrendajo azul al amanecer si las ventas se hunden o el negocio se hunde. Los

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Descubrimos que un número alarmante de líderes no saben realmente si tienen resonancia en sus organizaciones. Más bien, padecen la enfermedad del CEO; su único síntoma desagradable es la ignorancia casi total de la persona que lo padece sobre su estado de ánimo y sus acciones ante la organización. No es que a los líderes no les importe cómo se les perciba; a la mayoría sí. Pero asumen incorrectamente que pueden descifrar esta información por sí mismos. Peor aún, piensan que si tienen un efecto negativo, alguien se lo dirá. Se equivocan.

Como explica un CEO de nuestra investigación: «A menudo siento que no entiendo la verdad. Nunca podré poner el dedo en ello, porque en realidad nadie me miente. Pero me doy cuenta de que la gente oculta información o camufla datos clave. No mienten, pero tampoco me dicen todo lo que necesito saber. Siempre estoy dudando.»

La gente no les cuenta a los líderes toda la verdad sobre su impacto emocional por muchas razones. A veces tienen miedo de ser los portadores de malas noticias y de que les disparen. Otros piensan que no les corresponde hacer comentarios sobre un tema tan personal. Otros no se dan cuenta de que lo que realmente quieren hablar es de los efectos del estilo emocional del líder, eso parece demasiado vago. Sea cual sea la razón, el CEO no puede confiar en que sus seguidores le den una visión completa de forma espontánea.

Haciendo balance

El proceso que recomendamos para el autodescubrimiento y la reinvención personal no es novedoso ni ha nacido de la psicología pop, como muchos programas de autoayuda que se ofrecen a los ejecutivos en la actualidad. Más bien, se basa en tres líneas de investigación sobre cómo los ejecutivos pueden mejorar las capacidades de inteligencia emocional más estrechamente relacionadas con un liderazgo eficaz. (La información sobre estas líneas de investigación también puede encontrarse en www.eiconsortium.org.) En 1989, uno de nosotros (Richard Boyatzis) empezó a recurrir a este cuerpo de investigación para diseñar el propio proceso de cinco pasos y, desde entonces, miles de ejecutivos lo han utilizado con éxito.

A diferencia de las formas más tradicionales de entrenamiento, nuestro proceso se basa en la ciencia del cerebro. Las habilidades emocionales de una persona —la actitud y las habilidades con las que alguien aborda la vida y el trabajo— no están predeterminadas genéticamente, como el color de ojos y el tono de piel. Pero en cierto modo también podrían estarlo, porque están muy arraigados en nuestra neurología.

Las habilidades emocionales de una persona tienen, de hecho, un componente genético. Los científicos han descubierto, por ejemplo, el gen de la timidez, que no es un estado de ánimo per se, pero sin duda puede llevar a una persona a adoptar una actitud tranquila y persistente, lo que puede leerse como un estado de ánimo «deprimido». Otras personas son sobrenaturalmente alegres, es decir, su implacable alegría parece sobrenatural hasta que conoce a sus animados padres. Como explica un ejecutivo: «Todo lo que sé es que, desde que era un bebé, siempre he sido feliz. Enloquece a algunas personas, pero no podría ponerme azul si lo intentara. Y mi hermano es exactamente igual; vio el lado bueno de la vida, incluso durante su divorcio».

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A pesar de que las habilidades emocionales son en parte innatas, la experiencia desempeña un papel importante en la forma en que se expresan los genes. Un bebé feliz cuyos padres mueren o que sufre abusos físicos puede convertirse en un adulto melancólico. Un niño malhumorado puede convertirse en un adulto alegre tras descubrir una afición satisfactoria. Aun así, las investigaciones sugieren que nuestro rango de habilidades emocionales está relativamente establecido a mediados de los 20 y que las conductas que las acompañan son, para entonces, hábitos profundamente arraigados. Y ahí está el problema: cuanto más actuemos de una manera determinada, ya sea felices, deprimidos o de mal humor, más se arraiga la conducta en nuestros circuitos cerebrales y más seguiremos sintiéndonos y actuando de esa manera.

Por eso la inteligencia emocional es tan importante para un líder. Un líder emocionalmente inteligente puede monitorizar sus estados de ánimo a través de la autoconciencia, cambiarlos para mejor mediante la autogestión, entender su impacto a través de la empatía y actuar de manera que mejore el estado de ánimo de los demás mediante la gestión de las relaciones.

El siguiente proceso de cinco partes está diseñado para reconfigurar el cerebro hacia conductas más inteligentes desde el punto de vista emocional. El proceso comienza con imaginarse su yo ideal y, luego, llegar a un acuerdo con su yo real, a medida que los demás lo experimentan. El siguiente paso es crear un plan táctico para cerrar la brecha entre lo ideal y lo real y, después, practicar esas actividades. Concluye con la creación de una comunidad de colegas y familiares —llámelos agentes del cambio— para mantener vivo el proceso. Veamos los pasos con más detalle.

«¿Quién quiero ser?»

Sofía, directora sénior de una empresa de telecomunicaciones del norte de Europa, sabía que tenía que entender cómo su liderazgo emocional afectaba a los demás. Siempre que se sentía estresada, tendía a comunicarse mal y a hacerse cargo del trabajo de los subordinados para que el trabajo se hiciera «bien». Asistir a seminarios de liderazgo no había cambiado sus hábitos, ni leer libros de gestión ni trabajar con mentores.

Cuando Sofía acudió a nosotros, le pedimos que se imaginara a sí misma dentro de ocho años como una líder eficaz y que escribiera una descripción de un día normal. «¿Qué estaría haciendo?» preguntamos. «¿Dónde viviría? ¿Quién estaría ahí? ¿Cómo se sentiría?» La instamos a tener en cuenta sus valores más profundos y sus sueños más elevados y a explicar cómo esos ideales habían pasado a formar parte de su vida diaria.

Sofía se imaginó a sí misma dirigiendo su propia empresa muy unida con diez compañeros. Disfrutaba de una relación abierta con su hija y tenía relaciones de confianza con sus amigos y compañeros de trabajo. Se veía a sí misma como una líder y una madre relajada y feliz, y como amorosa y empoderadora para todos los que la rodeaban.

En general, Sofía tenía un bajo nivel de autoconciencia: rara vez era capaz de precisar por qué tenía dificultades en el trabajo y en casa. Todo lo que pudo decir fue: «Nada funciona bien». Este ejercicio, que la llevó a imaginarse cómo sería la vida si todo fuera bien, le abrió los ojos a los elementos que faltaban en su estilo emocional. Pudo ver el impacto que tuvo en las personas de su vida.

«¿Quién soy ahora?»

En el siguiente paso del proceso de descubrimiento, verá su estilo de liderazgo como lo hacen los demás. Esto es difícil y peligroso a la vez. Difícil, porque pocas personas tienen el valor de decirle al jefe o a un colega cómo es realmente. Y peligroso, porque esa información puede doler o incluso paralizar. Un poco de ignorancia sobre uno mismo no siempre es malo: los mecanismos de defensa del ego tienen sus ventajas. Una investigación de Martin Seligman muestra que las personas que funcionan bien generalmente se sienten más optimistas con respecto a sus perspectivas y posibilidades que las personas con un desempeño promedio. Sus lentes de color rosa, de hecho, alimentan el entusiasmo y la energía que hacen que lo inesperado y lo extraordinario sea posible. El dramaturgo Henrik Ibsen llamó a esos autoengaños «mentiras vitales», desverdades tranquilizadoras que nos dejamos creer para enfrentarnos a un mundo abrumador.

Pero el autoengaño debe venir en dosis muy pequeñas. Los ejecutivos deben buscar sin descanso la verdad sobre sí mismos, sobre todo porque seguro que se diluye un poco cuando la escuchan de todos modos. Una forma de saber la verdad es mantener una actitud extremadamente abierta ante las críticas. Otra es buscar comentarios negativos, incluso cultivar a uno o dos colegas para que jueguen al abogado del diablo.

También recomendamos encarecidamente recopilar comentarios del mayor número posible de personas, incluidos jefes, compañeros y subordinados. Los comentarios de los subordinados y compañeros son especialmente útiles porque predicen con mayor precisión la eficacia de un líder dentro de dos, cuatro e incluso siete años, según una investigación de Glenn McEvoy del estado de Utah y Richard Beatty de la Universidad de Rutgers.

Por supuesto, los comentarios de 360 grados no piden específicamente a la gente que evalúe sus estados de ánimo, sus acciones y su impacto. Pero sí revela cómo la gente lo experimenta. Por ejemplo, cuando la gente califica lo bien que escucha, en realidad están informando de lo bien que creen que los escucha. Del mismo modo, cuando los comentarios de 360 grados obtienen valoraciones sobre la eficacia del entrenamiento, las respuestas muestran si las personas sienten que usted las entiende y se preocupa por ellas o no. Cuando los comentarios revelan puntuaciones bajas en, por ejemplo, la apertura a nuevas ideas, significa que la gente lo considera inaccesible o inaccesible o ambas cosas. En resumen, todo lo que necesita saber sobre su impacto emocional son los comentarios de 360 grados, si lo busca.

Una última nota sobre este segundo escalón. Por supuesto, es crucial identificar sus puntos débiles. Pero centrarse únicamente en sus puntos débiles puede resultar desalentador. Por eso es igual de importante, quizás incluso más, entender sus puntos fuertes. Saber dónde su verdadero yo se superpone con su yo ideal le dará la energía positiva que necesita para pasar al siguiente paso del proceso: cerrar las brechas.

«¿Cómo puedo ir de aquí para allá?»

Una vez que sepa quién quiere ser y lo haya comparado con la forma en que lo ve la gente, tendrá que idear un plan de acción. Para Sofía, esto significaba planificar una mejora real en su nivel de autoconciencia. Así que pidió a cada miembro de su equipo de trabajo que le diera su opinión —semanalmente, de forma anónima y por escrito— sobre su estado de ánimo y su rendimiento y su efecto en las personas. También se comprometió a realizar tres tareas difíciles pero alcanzables: dedicar una hora cada día a reflexionar sobre su comportamiento en un diario, ir a una clase de dinámica de grupos en un colegio local y solicitar la ayuda de un colega de confianza como entrenadora informal.

Considere también cómo Juan, un ejecutivo de marketing de la división latinoamericana de una importante empresa energética integrada, completó este paso. A Juan se le encargó hacer crecer la empresa en su país de origen, Venezuela, y en toda la región, un trabajo que le obligaba a ser entrenador y visionario y a tener una perspectiva alentadora y optimista. Sin embargo, los comentarios de 360 grados revelaron que Juan era visto como intimidante y centrado en el interior. Muchos de sus subordinados directos lo veían como un cascarrabias, imposible de complacer en su peor momento y emocionalmente agotador en su mejor momento.

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Identificar esta brecha le permitió a Juan elaborar un plan con medidas manejables para mejorar. Sabía que tenía que perfeccionar sus poderes de empatía si quería desarrollar un estilo de entrenamiento, por lo que se comprometió con varias actividades que le permitieran practicar esa habilidad. Por ejemplo, Juan decidió conocer mejor a cada uno de sus subordinados; si entendía más sobre quiénes eran, pensó, sería más capaz de ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Hizo planes con cada empleado para reunirse fuera del trabajo, donde se sintieran más cómodos revelando sus sentimientos.

Juan también buscó áreas ajenas a su trabajo para forjar los eslabones que le faltaban, por ejemplo, entrenar al equipo de fútbol de su hija y trabajar como voluntario en un centro de crisis local. Ambas actividades le ayudaron a experimentar con lo bien que entendía a los demás y a probar nuevos comportamientos.

De nuevo, veamos la ciencia del cerebro en acción. Juan intentaba superar las conductas arraigadas; su enfoque del trabajo se había afianzado con el tiempo, sin que se diera cuenta. Dar a conocer fue un paso crucial para cambiarlos. A medida que prestaba más atención, las situaciones que se presentaban (mientras escuchaba a un colega, era entrenador de fútbol o hablaba por teléfono con alguien que estaba consternado) se convirtieron en señales que lo estimularon a dejar viejos hábitos y a probar nuevas respuestas.

Esta señal para el cambio de hábito es tanto neuronal como perceptiva. Investigadores de la Universidad de Pittsburgh y de la Universidad Carnegie Mellon han demostrado que, cuando nos preparamos mentalmente para una tarea, activamos la corteza prefrontal, la parte del cerebro que nos mueve a la acción. Cuanto mayor sea la activación previa, mejor será para nosotros en la tarea.

Resonancia en tiempos de crisis

Cuando se habla del estado de ánimo de los líderes, no se puede exagerar la importancia de la resonancia. Si bien nuestras investigaciones sugieren que los líderes deben ser, en

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Esa preparación mental adquiere especial importancia cuando intentamos reemplazar un viejo hábito por uno mejor. Como descubrió el neurocientífico Cameron Carter de la Universidad de Pittsburgh, la corteza prefrontal se vuelve particularmente activa cuando la persona se prepara para superar una respuesta habitual. La excitación de la corteza prefrontal marca el enfoque del cerebro en lo que está a punto de suceder. Sin esa excitación, una persona recreará rutinas probadas pero indeseables: el ejecutivo que simplemente no escucha volverá a aislar a su subordinado, un líder despiadado lanzará otro ataque crítico, etc. Por eso es tan importante una agenda de aprendizaje. Sin uno, literalmente no tenemos la capacidad intelectual para cambiar.

«¿Cómo hago que el cambio se mantenga?»

En resumen, hacer que el cambio dure requiere práctica. La razón, una vez más, está en el cerebro. Se necesita hacer y rehacer, una y otra vez, para romper los viejos hábitos neuronales. Un líder debe ensayar una nueva conducta hasta que se convierta en automática, es decir, hasta que la domine a nivel de aprendizaje implícito. Solo entonces el nuevo cableado sustituirá al antiguo.

Si bien es mejor practicar nuevos comportamientos, como hacía Juan, a veces basta con imaginarlos. Tomemos el caso de Tom, un ejecutivo que quería cerrar la brecha entre su verdadero yo (sus colegas y subordinados percibían como un conductor frío y empedernido) y su yo ideal (un visionario y un entrenador).

El plan de aprendizaje de Tom consistía en encontrar oportunidades para dar un paso atrás y entrenar a sus empleados, en lugar de lanzarse por sus gargantas cuando sentía que estaban equivocados. Tom también empezó a pasar momentos de ocio durante su viaje al trabajo pensando en cómo gestionar los encuentros que tendría ese día. Una mañana, cuando se dirigía a una reunión para desayunar con un empleado que parecía estar estropeando un proyecto, Tom pensó en un escenario positivo. Hizo preguntas y escuchó para asegurarse de que entendía perfectamente la situación antes de intentar resolver el problema. Anticipó sentirse impaciente y ensayó cómo manejaría esos sentimientos.

Los estudios sobre el cerebro afirman los beneficios de la técnica de visualización de Tom: imaginarse algo con detalles vívidos puede activar las mismas células cerebrales que realmente participan en esa actividad. El nuevo circuito cerebral parece seguir su ritmo, fortaleciendo las conexiones, incluso cuando nos limitamos a repetir la secuencia en la mente. Así que para aliviar los temores asociados con probar formas de liderar más riesgosas, primero deberíamos visualizar algunos escenarios probables. Hacerlo nos hará sentir menos incómodos a la hora de poner en práctica las nuevas habilidades.

Experimentar con nuevas conductas y aprovechar las oportunidades dentro y fuera del trabajo para practicarlas (así como utilizar métodos como el ensayo mental), con el tiempo desencadena en nuestro cerebro las conexiones neuronales necesarias para que se produzca un cambio genuino. Aun así, un cambio duradero no se produce únicamente mediante la experimentación y el poder cerebral. Como dice la canción, necesitamos un poco de ayuda de nuestros amigos.

«¿Quién puede ayudarme?»

El quinto paso del proceso de autodescubrimiento y reinvención es crear una comunidad de seguidores. Tomemos, por ejemplo, a los directivos de Unilever que formaron grupos de aprendizaje como parte de su proceso de desarrollo ejecutivo. Al principio, se reunieron para hablar sobre sus carreras y sobre cómo proporcionar liderazgo. Pero como también se les acusó de hablar de sus sueños y sus objetivos de aprendizaje, pronto se dieron cuenta de que estaban hablando tanto de su vida laboral como personal. Desarrollaron una fuerte confianza mutua y empezaron a confiar el uno en el otro para obtener comentarios francos mientras se esforzaban por reforzar sus capacidades de liderazgo. Cuando esto ocurre, la empresa se beneficia gracias a un mejor rendimiento. Muchos profesionales hoy en día han creado grupos similares, y por una buena razón. Las personas en las que confiamos pueden probar partes desconocidas de nuestro repertorio de liderazgo sin correr ningún riesgo.

No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional ni cambiar nuestro estilo de liderazgo sin la ayuda de los demás. No solo practicamos con otras personas, sino que también confiamos en ellas para crear un entorno seguro en el que experimentar. Necesitamos recibir comentarios sobre la forma en que nuestras acciones afectan a los demás y evaluar nuestro progreso en nuestra agenda de aprendizaje.

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De hecho, quizás paradójicamente, en el proceso de aprendizaje autodirigido nos basamos en los demás en cada paso del camino, desde articular y refinar nuestro yo ideal y compararlo con la realidad hasta la evaluación final que afirma nuestro progreso. Nuestras relaciones nos ofrecen el contexto mismo en el que entendemos nuestro progreso y comprendemos la utilidad de lo que estamos aprendiendo.

El estado de ánimo por encima de la materia

Cuando decimos que gestionar su estado de ánimo y los estados de ánimo de sus seguidores es tarea de los líderes primitivos, no queremos decir que lo único que importa sea el estado de ánimo. Como hemos señalado, sus acciones son fundamentales y el estado de ánimo y las acciones juntas deben repercutir en la organización y en la realidad. Del mismo modo, reconocemos todos los demás desafíos que los líderes deben superar, desde la estrategia hasta la contratación y el desarrollo de nuevos productos. Todo es en un largo día de trabajo.

Pero en su conjunto, el mensaje que envían las investigaciones neurológicas, psicológicas y organizacionales es sorprendente por su claridad. El liderazgo emocional es la chispa que enciende el desempeño de una empresa y crea una hoguera de éxito o un paisaje de cenizas. Los estados de ánimo importan mucho.