Acelerar el aprendizaje en equipo

La cirugía cardíaca es uno de los milagros modernos de la medicina. En un quirófano no más grande que las cocinas de muchos hogares, un paciente sufre una muerte funcional (el corazón ya no late, los pulmones ya no respiran) mientras un equipo quirúrgico repara o reemplaza las arterias o válvulas dañadas. Una semana después, el paciente sale del hospital.

El milagro es un testimonio de la tecnología médica, pero también del increíble trabajo en equipo. El equipo de cirugía cardíaca incluye una variedad de especialistas que necesitan trabajar en estrecha colaboración para que la operación tenga éxito. Un solo error, una falta de comunicación o una respuesta lenta pueden tener consecuencias desastrosas. En otras palabras, los equipos quirúrgicos no son muy diferentes de los equipos multifuncionales que en los últimos años se han convertido en cruciales para el éxito empresarial.

Estudiamos cómo los equipos quirúrgicos de 16 centros médicos importantes implementaron un nuevo y difícil procedimiento para realizar una cirugía cardíaca. Lo que descubrimos arroja luz sobre uno de los principales determinantes del rendimiento del equipo: la capacidad del equipo para adaptarse a una nueva forma de trabajar. En los entornos corporativos, los equipos suelen tener que aprender nuevas tecnologías o procesos diseñados para mejorar el rendimiento. Sin embargo, a menudo las cosas empeoran (a veces durante mucho tiempo) antes de mejorar. A los miembros del equipo les puede resultar difícil salir de rutinas muy arraigadas. O puede que tengan dificultades para adaptarse a las nuevas funciones y requisitos de comunicación.

Cuando un equipo de desarrollo de productos adopta herramientas de diseño asistido por ordenador, por ejemplo, los diseñadores, los ingenieros de pruebas, los ingenieros de procesos e incluso los vendedores tienen que aprender la tecnología. Pero también tienen que crear y sentirse cómodos con relaciones completamente nuevas, trabajar en colaboración en lugar de hacer contribuciones de forma individual y luego entregar partes del proyecto a la siguiente persona.

La mayoría de los equipos dominan nuevas tareas o procesos con el tiempo. Pero el tiempo es un lujo que pocos equipos (o empresas) tienen. Si avanza demasiado despacio, puede que descubra que la competencia está cosechando los beneficios de una nueva tecnología cuando usted aún está en la fase de aprendizaje o que una tecnología aún más nueva ha reemplazado a la que finalmente está integrando en su trabajo. El desafío de la gestión de equipos hoy en día no es simplemente ejecutar los procesos existentes de manera eficiente. Se trata de implementar nuevos procesos lo más rápido posible.

El desafío de la gestión de equipos hoy en día es implementar nuevos procesos lo más rápido posible.

Ya sea en un hospital o en un parque de oficinas, poner al día a un equipo no es fácil. Como dijo irónicamente un cirujano de uno de los equipos que estudiamos, el nuevo procedimiento quirúrgico representaba «una transferencia del dolor del paciente al cirujano». Pero si eso no fue ninguna sorpresa, nosotros eran sorprendido por algunas de las cosas que ayudaron o no ayudaron a que ciertos equipos aprendieran más rápido que otros. Una lección fundamental fue que los equipos más exitosos tenían líderes que gestionaban activamente las iniciativas de aprendizaje de sus equipos. Es probable que ese hallazgo plantee un desafío en muchas áreas de negocio, donde, como en la medicina, los líderes de equipo son elegidos más por su experiencia técnica que por sus habilidades de gestión.

Trabajo en equipo en funcionamiento

Una operación cardíaca convencional, que normalmente dura de dos a cuatro horas, une cuatro profesiones y una batería de equipos especializados en una rutina cuidadosamente coreografiada. El cirujano y el asistente del cirujano cuentan con el apoyo de un enfermero de exfoliación, un anestesiólogo cardíaco y un perfusionista, un técnico que dirige la máquina de derivación que asume las funciones del corazón y los pulmones. Un equipo de un departamento de cirugía cardíaca normal realiza cientos de operaciones a corazón abierto al año. En consecuencia, la secuencia bien definida de las tareas individuales que constituyen una operación se vuelve tan rutinaria que los miembros del equipo no suelen necesitar palabras para señalar el inicio de una nueva etapa del procedimiento; basta con echar un vistazo.

La cirugía a corazón abierto ha salvado innumerables vidas, pero su invasividad (el cirujano debe abrir el pecho del paciente y partir el esternón) ha supuesto una recuperación dolorosa y prolongada. Sin embargo, recientemente, una nueva tecnología ha permitido a los equipos quirúrgicos realizar una «cirugía cardíaca mínimamente invasiva», en la que el cirujano realiza una incisión relativamente pequeña entre las costillas. El procedimiento, introducido en los hospitales a finales de la década de 1990, prometía una recuperación mucho más corta y agradable para miles de pacientes, y una posible ventaja competitiva para los hospitales que lo adoptaran. (Para obtener una descripción del procedimiento, consulte la barra lateral «Una nueva forma de reparar un corazón roto»).

Una nueva forma de reparar un corazón roto

La tecnología de cirugía cardíaca que estudiamos es una modificación de la cirugía cardíaca convencional, pero requiere que el equipo quirúrgico adopte un enfoque radicalmente

…

Aunque la escena y los actores siguen siendo los mismos, la nueva tecnología altera significativamente la naturaleza del trabajo del equipo quirúrgico. Obviamente, los miembros individuales del equipo necesitan aprender nuevas tareas. El cirujano, con el corazón ya no a la vista, tiene que operar sin las señales visuales y táctiles que normalmente guían este arduo trabajo. El anestesiólogo tiene que utilizar un equipo de ecografía, nunca antes de una operación cardíaca. Pero el dominio de las nuevas tareas no es el único desafío. En el nuevo procedimiento, varias tareas conocidas se llevan a cabo en una secuencia diferente, lo que requiere que el equipo desaprenda la antigua rutina antes de aprender la nueva.

Más sutilmente, la nueva tecnología requiere una mayor interdependencia y comunicación entre los miembros del equipo. Por ejemplo, gran parte de la información sobre el corazón del paciente que el cirujano recogía tradicionalmente a través de la vista y el tacto ahora se obtiene mediante lecturas digitales e imágenes ecográficas que se muestran en los monitores fuera de su campo de visión. Por lo tanto, el cirujano debe confiar en los miembros del equipo para obtener la información esencial, lo que interrumpe no solo la rutina del equipo, sino también la función del cirujano como dador de órdenes en la jerarquía estrechamente estructurada del quirófano.

Aislar los «factores rápidos»

Los 16 equipos que estudiamos estuvieron entre los que adoptaron este nuevo y exigente procedimiento. Dada su complejidad, pusieron mucho cuidado al llevarlo a cabo, comprobando y comprobando cada paso. Como resultado, la tasa de muertes y complicaciones graves no fue superior a la de los procedimientos convencionales. Pero los equipos tardaban demasiado. En todos los hospitales que estudiamos, las operaciones con la nueva tecnología tardaron inicialmente dos o tres veces más que los procedimientos a corazón abierto convencionales.

El tiempo es importante en la cirugía cardíaca. Las operaciones prolongadas ponen en riesgo a los pacientes y ponen a prueba a los equipos de quirófano, tanto mental como físicamente. Y dado que el tiempo de quirófano es caro y los márgenes de beneficio de la cirugía cardíaca son relativamente altos, los hospitales con problemas de liquidez quieren maximizar el número de operaciones que los equipos cardíacos realizan a diario.

A medida que los equipos de los distintos hospitales se esforzaban con el nuevo procedimiento, cada vez eran más rápidos. Esto puso de relieve uno de los principios clave del aprendizaje, que cuanto más haga algo, mejor lo hará. Pero de nuestra investigación surgió un hecho sorprendente: el ritmo de mejora difería drásticamente de un equipo a otro. Nuestro objetivo era averiguar qué permitía a ciertos equipos extraer cantidades desproporcionadas de aprendizaje de cada incremento de experiencia y, por lo tanto, aprender más rápido que sus homólogos de otros hospitales.

La adopción de la nueva tecnología proporcionó un laboratorio ideal para estudiar rigurosamente cómo aprenden los equipos y por qué algunos aprenden más rápido que otros. Recopilamos datos detallados de 660 pacientes que se sometieron a una cirugía cardíaca mínimamente invasiva en los 16 centros médicos, empezando por la primera operación de este tipo de cada equipo. También entrevistamos en persona a todos los miembros del personal que participaron en la adopción de la tecnología. Luego, utilizamos métodos estadísticos estándar para analizar la rapidez con la que disminuían los tiempos de los procedimientos con la experiencia acumulada, ajustando las variables que podían influir en el tiempo de operación, como el tipo de operación y el estado del paciente. Con estos y otros datos, también evaluamos el esfuerzo de implementación de la tecnología en cada hospital.

Como los equipos que realizan cirugías cardíacas convencionales siguen protocolos ampliamente aceptados y utilizan tecnología estandarizada, los equipos que adoptaron el nuevo procedimiento comenzaron con un conjunto común de prácticas y normas. También recibieron el mismo programa de formación de tres días sobre la nueva tecnología. Esta coherencia entre los equipos, tanto en sus prácticas de trabajo tradicionales como en su preparación para la nueva tarea, nos ayudó a centrarnos en los «factores rápidos» que permitieron a algunos equipos adoptar la tecnología con relativa rapidez.

Repensar la sabiduría convencional

Nos sorprendieron algunos de los factores que resultaron no importar en la rapidez con la que los equipos aprendían. Por ejemplo, las variaciones entre los equipos en cuanto a la formación académica y la experiencia quirúrgica no tuvieron necesariamente ningún impacto en la pendiente de la curva de aprendizaje. (Para ver una comparación de los equipos de dos centros médicos, consulte la barra lateral «Historia de dos hospitales»).

Historia de dos hospitales

El líder del equipo que implementó el procedimiento quirúrgico mínimamente invasivo en el Hospital de Chelsea era un reconocido cirujano cardíaco con una gran experiencia con la

…

También encontramos pruebas que refutaban varias ideas muy apreciadas sobre las formas en que las organizaciones (y, por ende, los equipos) adoptan las nuevas tecnologías y procesos. Por un lado, el apoyo de la dirección de alto nivel a la tecnología mínimamente invasiva no fue decisivo para el éxito de los hospitales a la hora de implementarla. En algunos hospitales, la implementación no tuvo éxito a pesar del fuerte apoyo financiero y vocal de altos funcionarios. En otros, los equipos disfrutaron de un éxito tremendo a pesar del apoyo, que fue ambivalente en el mejor de los casos. Por ejemplo, al principio, un cirujano tuvo dificultades para convencer a los administradores del hospital de que el nuevo procedimiento debía probarse allí; lo vieron como una distracción que consumía mucho tiempo y que podría beneficiar a los cirujanos, pero que pondría a prueba aún más al sobrecargado de trabajo del personal del hospital. Aun así, el equipo de cirujanos obtuvo uno de los que tuvieron más éxito en nuestro estudio.

La situación del cirujano que dirigió el equipo tampoco pareció hacer ninguna diferencia. La opinión popular sostiene que un equipo encargado de implementar una nueva tecnología o proceso necesita un líder que tenga influencia en la organización, alguien que pueda «hacer que las cosas sucedan» en apoyo de los esfuerzos del equipo. Pero vimos situaciones en las que los jefes de departamento y los cirujanos cardíacos de renombre mundial no podían lograr que sus equipos se adaptaran a la nueva rutina de operaciones. En otros sitios, los cirujanos relativamente jóvenes defendieron la nueva tecnología y, con poco apoyo de sus colegas de más experiencia, hicieron que sus equipos avanzaran rápidamente en la curva de aprendizaje.

Por último, los informes, las auditorías de los proyectos y los informes posteriores a la acción que tan a menudo se citan como clave para el aprendizaje no fueron fundamentales para el éxito o el fracaso de los equipos que estudiamos. De hecho, pocos equipos quirúrgicos tenían tiempo para revisar su trabajo de forma regular y formal. En un hospital, esas revisiones se realizaban normalmente a medianoche con comida china para llevar. Algunos centros médicos académicos orientados a la investigación agregaban los datos de rendimiento y los analizaban retrospectivamente, pero los equipos de estos hospitales no necesariamente mejoraban a un ritmo más rápido. En cambio, como veremos, los equipos exitosos se dedicaron al aprendizaje en tiempo real, analizando y extrayendo lecciones del proceso mientras estaba en marcha.

Crear un equipo de aprendizaje

Descubrimos que el éxito en el aprendizaje se reducía a la forma en que se formaban los equipos y a la forma en que se basaban en sus experiencias, es decir, en el diseño y la gestión de los equipos. Los equipos que aprendieron el nuevo procedimiento más rápido compartieron tres características esenciales. Se diseñaron para aprender; sus líderes plantearon el desafío de tal manera que los miembros del equipo estuvieran muy motivados para aprender; y el comportamiento de los líderes creó un entorno de seguridad psicológica que fomentó la comunicación y la innovación.

Diseñar un equipo para el aprendizaje.

Los líderes del equipo suelen tener una discreción considerable a la hora de determinar, mediante la elección de los miembros, la combinación de habilidades y áreas de especialización del grupo. Los equipos de nuestro estudio no tenían ese margen de maniobra: la cirugía cardíaca requiere un cirujano, un anestesiólogo, un perfusionista y un enfermero de exfoliación. Sin embargo, los líderes que aprovecharon la oportunidad de elegir a personas determinadas de esas especialidades se beneficiaron significativamente.

En un extremo, los líderes (los cirujanos) tomaron poca iniciativa a la hora de elegir a los miembros del equipo. En un hospital, los miembros del personal elegidos para recibir formación sobre el procedimiento eran, básicamente, los que estaban disponibles el fin de semana de la sesión de formación.

Sin embargo, en algunos equipos, la selección fue mucho más colaborativa y las elecciones se sopesaron cuidadosamente. Un director del departamento de anestesiología, por ejemplo, podría recibir información importante del cirujano cardíaco antes de elegir un anestesiólogo. La selección se basó no solo en la competencia, sino también en factores como la capacidad de la persona para trabajar con otras personas, la voluntad de enfrentarse a situaciones nuevas y ambiguas y la confianza a la hora de ofrecer sugerencias a los miembros del equipo con un estatus superior.

Otro aspecto fundamental del diseño del equipo era el grado en que se permitían las sustituciones. En la cirugía convencional, se supone que todos los miembros del departamento de cirugía son igualmente capaces de realizar el trabajo de su disciplina en particular, y los miembros del equipo de una disciplina se sustituyen fácilmente unos por otros. Es lógico suponer que la formación de más miembros del equipo permitiría tramitar más casos con el nuevo procedimiento, pero descubrimos que esa flexibilidad tiene un coste. Las reducciones del tiempo medio de procedimiento (ajustado según la complejidad de los pacientes) fueron más rápidas en los hospitales, que mantuvieron intactos los equipos originales.

En un hospital en el que varios miembros adicionales del personal de enfermería, anestesiología y perfusión recibieron formación sobre el nuevo procedimiento poco después de su adopción, la composición del equipo cambió con casi todas las operaciones. Una y otra vez, los equipos tenían que aprender de cero a trabajar juntos. Después de la décima vez, el cirujano exigió un equipo fijo cada vez que realizaba el nuevo procedimiento. Las operaciones se desarrollaron mejor después de eso.

Enmarcar el desafío.

Al hablar del nuevo procedimiento con los miembros del equipo, los líderes de los equipos que implementaron con éxito la nueva tecnología describieron su adopción como un desafío organizativo más que técnico. Hicieron hincapié en la importancia de crear nuevas formas de trabajar juntos en lugar de simplemente adquirir nuevas habilidades individuales. Dejaron claro que esta reinvención de las relaciones laborales requeriría la contribución de todos los miembros del equipo.

Según todos los informes, la dificultad del nuevo procedimiento hace que la cirugía cardíaca sea aún más estresante de lo habitual, al menos al principio. Sin embargo, muchos cirujanos no reconocieron el mayor nivel de estrés ni ayudaron a sus equipos a internalizar las razones para enfrentarse a este nuevo e importante desafío. En cambio, describieron la tecnología como un componente enchufable en un procedimiento que, por lo demás, no habría cambiado. Como nos dijo un cirujano: «No veo qué hay realmente de nuevo aquí. Todos los componentes básicos de esta tecnología existen desde hace años». Este punto de vista provocó frustración y resistencia entre los miembros del equipo. Otro cirujano, que calificó el procedimiento principalmente como un desafío técnico para los cirujanos, contó con la ayuda de una enfermera que, con un humor sombrío, dijo que prefería cortarse las venas que hacer el nuevo procedimiento una vez más. Muchos de los entrevistados compartían su actitud.

Pero esa actitud no era universal. En algunos hospitales, los miembros del personal estaban entusiasmados por ser «parte de algo nuevo», como dijo uno de ellos. Una enfermera informó que se sentía honrada de ser miembro del equipo, en parte porque era «emocionante ver que a los pacientes les va tan bien». Los líderes de los equipos con una actitud positiva ante el desafío reconocieron explícitamente que la tarea era difícil e hicieron hincapié en la importancia de la contribución de cada persona. El cirujano que habló de la transferencia del dolor del paciente al equipo quirúrgico ayudó a su equipo a destacar, con humor ligero, la frustración a la que se enfrentaban todos en este desafío de aprendizaje.

Crear un entorno de seguridad psicológica.

Los equipos, incluso más que las personas, aprenden mediante prueba y error. Debido a las numerosas interacciones entre los miembros, es muy difícil que los equipos realicen las tareas sin problemas la primera vez, a pesar de los programas de formación bien diseñados y de la amplia preparación individual. Los equipos de nuestro estudio que aprendieron más rápido probaron diferentes enfoques en un esfuerzo por reducir el tiempo de la operación sin poner en peligro a los pacientes. De hecho, los miembros del equipo hicieron hincapié de manera uniforme en la importancia de experimentar con nuevas formas de hacer las cosas para mejorar el rendimiento del equipo, incluso si algunas de las nuevas formas resultaran no funcionar.

Como hemos señalado, este aprendizaje en acción demostró ser más eficaz que el análisis posterior a la acción, que tan a menudo se promociona como clave para el aprendizaje organizacional. El aprendizaje en tiempo real a veces arrojaba información que podría haberse perdido si un miembro del equipo hubiera esperado a una sesión de revisión formal. Durante un procedimiento en un hospital, por ejemplo, una enfermera sugirió espontáneamente resolver un problema quirúrgico con una pinza desechada hace mucho tiempo conocida cariñosamente como «interna de hierro». El uso del dispositivo médico casi olvidado pasó inmediatamente a formar parte de la rutina permanente de ese equipo.

Cuando las personas aprenden, el proceso de prueba y error (proponer algo, probarlo y, a continuación, aceptarlo o rechazarlo) se produce en privado. Pero en un equipo, las personas corren el riesgo de parecer ignorantes o incompetentes cuando sugieren o prueban algo nuevo. Esto es particularmente cierto en el caso de la implementación de la tecnología, porque las nuevas tecnologías suelen hacer que muchas de las habilidades de los «expertos» actuales sean irrelevantes. Neutralizar el miedo a la vergüenza es necesario para lograr la sólida comunicación de ida y vuelta entre los miembros del equipo necesaria para el aprendizaje en tiempo real.

Los equipos cuyos miembros se sentían cómodos haciendo sugerencias, probando cosas que podrían no funcionar, señalar posibles problemas y admitir errores tuvieron más éxito a la hora de aprender el nuevo procedimiento. Por el contrario, cuando la gente se sentía incómoda actuando de esta manera, el proceso de aprendizaje se ahogaba.

Aunque la formación formal para el nuevo procedimiento hizo hincapié en la necesidad de que todos los miembros del equipo expresaran sus observaciones, inquietudes y preguntas mientras utilizaban la tecnología, esos comentarios no solían producirse. Un miembro del equipo incluso denunció que lo reprendieron por señalar lo que él creía que era una situación que ponía en peligro su vida. Más típico fue el comentario de una enfermera: «Si observa algo que pueda ser un problema, tiene la obligación de alzar la voz, pero usted elige su momento. Trabajaré con el cirujano y consultaré con su PA [asistente del médico] si hay algún problema».

Pero es evidente que otros equipos fomentaron una sensación de seguridad psicológica. ¿Cómo? A través de las palabras y las acciones de los cirujanos que actuaron como líderes de equipo, no es sorprendente, dada la jerarquía explícita del quirófano. En un hospital, el cirujano dijo a los miembros del equipo que los habían seleccionado no solo por sus habilidades, sino también por la contribución que podían aportar en el proceso. Otro cirujano, según uno de los miembros de su equipo, dijo repetidamente al equipo: «Necesito saber de usted porque es probable que me pierda cosas». La repetición en sí era importante. Si lo escuchan solo una vez, la gente tiende a no escuchar (ni creer) un mensaje que contradiga las normas antiguas.

Liderar para aprender

Si bien nuestra investigación se centró en el entorno de la cirugía cardíaca, creemos que nuestros hallazgos tienen implicaciones que van mucho más allá del quirófano. Las organizaciones de todos los sectores se enfrentan a desafíos similares a los que se enfrentan nuestros equipos quirúrgicos. La adopción de nuevas tecnologías o nuevos procesos empresariales es muy disruptivo, independientemente del sector. Al igual que los equipos quirúrgicos de nuestro estudio, los equipos de negocios que utilizan la nueva tecnología por primera vez deben enfrentarse a una curva de aprendizaje. Y el aprendizaje que se lleva a cabo no es solo técnico. También es organizativo, ya que los equipos se enfrentan a problemas similares a los que se enfrentan los equipos de cirugía que estudiamos: cuestiones de estatus y patrones de comunicación y comportamiento profundamente arraigados.

La implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales, por ejemplo, implica una gran cantidad de trabajo técnico para configurar las bases de datos, establecer los parámetros operativos y garantizar que el software funcione correctamente en una plataforma de hardware determinada. Sin embargo, lo más difícil para muchas empresas no es el aspecto técnico, sino el hecho de que los sistemas ERP cambian por completo la dinámica (las relaciones y las rutinas de los equipos) de la organización. Como muestra nuestro estudio, los equipos tardan en aprender cómo deben tomarse las decisiones y quién debe hablar con quién y cuándo. Lleva aún más tiempo si la gente no se siente cómoda alzando la voz.

Existe otro paralelismo entre los equipos empresariales y los equipos quirúrgicos. Los equipos de empresa suelen estar dirigidos por personas que han sido elegidas por sus habilidades técnicas o su experiencia en un área determinada: se seleccionan ingenieros sobresalientes para dirigir los proyectos de desarrollo de productos, expertos en TI dirigen las implementaciones de sistemas, etc. Estos expertos suelen encontrarse en una posición similar a la de los cirujanos cardíacos. Si sus equipos quieren tener éxito, deben pasar de ser técnicos a líderes que puedan gestionar los equipos de tal manera que se conviertan en unidades de aprendizaje.

Por lo tanto, la conclusión clave de nuestro estudio (que los equipos aprenden más rápido si se les gestiona de forma explícita para el aprendizaje) impone una nueva carga importante a muchos líderes de equipo. Además de mantener la experiencia técnica, tienen que ser expertos en la creación de entornos de aprendizaje. (Consulte la barra lateral «Convertirse en un líder del aprendizaje».) Esto puede requerir que —como los cirujanos que renuncian a la autoridad dictatorial para poder funcionar como socios en los equipos de operaciones— se deshaga de algunas de las trampas de su estatus tradicional.

Convertirse en un líder del aprendizaje

Crear un entorno propicio para el aprendizaje en equipo no es difícil, pero sí que requiere que el líder del equipo actúe con rapidez. Los psicólogos sociales han demostrado que

…

La importancia de las acciones del líder de un equipo sugiere que los ejecutivos responsables de elegir a los líderes del equipo tienen que replantearse sus propios enfoques. Por ejemplo, si un ejecutivo considera que el desafío de un equipo es puramente técnico, es más probable que nombre a un líder basándose únicamente en la competencia técnica. En el peor de los casos (y no es desconocido), esto puede llevar al desastre; todos conocemos a tecnócratas superestrellas sin habilidades interpersonales. Está claro que existe el peligro de equivocarse demasiado en la otra dirección. Si los líderes de los equipos son técnicamente incompetentes, no solo son propensos a tomar malas decisiones, sino que también carecen de la credibilidad necesaria para motivar al equipo. Pero los altos directivos tienen que ir más allá de las competencias técnicas e identificar a los líderes de equipo que puedan motivar y gestionar equipos de especialistas dispares para que puedan aprender las habilidades y las rutinas necesarias para tener éxito.