El cambio radical, la forma silenciosa

En un momento u otro, muchos directivos sienten una punzada de conciencia: un deseo de enfrentarse a las suposiciones, intereses, prácticas o valores básicos u ocultos de una organización que consideran aburridos, injustos e incluso totalmente incorrectos. Un vicepresidente desearía que se ascendiera a más personas de color. Un socio de una consultora piensa que los nuevos MBA están tan sobrecargados de trabajo que sus familias están sufriendo. Un alto directivo sospecha que su empresa, con un coste adicional, podría ser más respetuosa con el medio ambiente. Sin embargo, muchas personas que quieren impulsar cambios como estos se enfrentan a un incómodo dilema. Si hablan demasiado alto, el resentimiento aumenta hacia ellos; si siguen las reglas y permanecen en silencio, el resentimiento crece en su interior. ¿Hay alguna forma, entonces, de sacudir el barco sin caerse de él?

Durante los últimos 15 años, he estudiado a cientos de profesionales que pasan la mayor parte de su vida laboral intentando responder a esta pregunta. Cada una de las personas que he estudiado se diferencia del status quo de la organización en algún sentido: valores, raza, género o preferencia sexual, quizás (consulte la barra lateral «Cómo se hizo la investigación»). Todos ven las cosas de manera un poco diferente a la «norma». Pero a pesar de que están en desacuerdo con algunos aspectos de la cultura imperante, realmente les gusta su trabajo y quieren seguir teniendo éxito en él, utilizar sus diferencias de manera efectiva como impulso para un cambio constructivo. Creen que una confrontación directa y airada no los llevará a ninguna parte, pero no se quedan de brazos cruzados y permiten que la frustración se agrave. Más bien, trabajan discretamente para desafiar la sabiduría predominante y provocar gentilmente que sus culturas organizacionales se adapten. Yo los llamo agentes de cambio radicales moderados porque actúan para efectuar cambios significativos de forma moderada.

Cómo se realizó la investigación

Este artículo se basa en un esfuerzo de investigación de varias partes que empecé en 1986 con Maureen Scully, profesora de gestión en el Centro de Género en las Organizaciones de

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Al hacerlo, ejercen una forma de liderazgo dentro de las organizaciones que es más localizada, más difusa, más modesta y menos visible que las formas tradicionales, pero no por ello menos significativa. De hecho, los altos ejecutivos que buscan instituir un cambio cultural u organizacional —que, tal vez, están llevando a las organizaciones ligadas a la tradición por nuevos caminos o que se preocupan por aprovechar todo el potencial de los empleados marginados— podrían hacer bien en buscar a estos radicales moderados, que pueden estar escondidos en lo profundo de sus propias organizaciones. Como estas personas se dedican a sus empresas y son expertas en cambiar las organizaciones a nivel popular, pueden resultar extremadamente valiosas para ayudar a los altos directivos a identificar las causas fundamentales de la discordia, reconocer perspectivas alternativas y adaptarse a las necesidades y circunstancias cambiantes. Además, los radicales moderados, con el apoyo de arriba y un mínimo de espacio para experimentar, pueden resultar líderes excelentes. (Para obtener más información sobre el papel de la dirección en el fomento de los radicales moderados, consulte la barra lateral «Los radicales templados como líderes cotidianos»).

Moderado a los radicales como líderes de todos los días

En el transcurso de sus acciones e interacciones diarias, los radicales moderados enseñan lecciones importantes e inspiran el cambio. Al hacerlo, ejercen una forma de liderazgo

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Dado que las acciones de los radicales moderados no son, por diseño, dramáticas, su liderazgo puede resultar difícil de reconocer. Entonces, ¿cómo encuentran y desarrollan a estos líderes latentes las personas que dirigen organizaciones, que quieren fomentar esta fuente difusa de adaptación cultural? Una forma es apreciar la variedad de modos en los que actúan los radicales temperados, aprender de ellos y apoyar sus esfuerzos.

Para navegar entre sus creencias personales y las culturas circundantes, los radicales moderados se basan principalmente en una gama de enfoques graduales, incluidos los cuatro que describo aquí. Yo los llamo autoexpresión disruptivo, jujitsu verbal, oportunismo a plazo variable, y creación de alianzas estratégicas. La autoexpresión disruptiva, en la que una persona simplemente actúa de una manera que se siente bien personalmente, pero que los demás notan, es la forma más discreta de iniciar el cambio. El jujitsu verbal hace que una declaración, acción o comportamiento insensible vuelva a caer sobre sí misma. Los oportunistas a plazo variable detectan, crean y capitalizan las oportunidades de cambio a corto y largo plazo. Y con la ayuda de las alianzas estratégicas, una persona puede impulsar el cambio con más fuerza.

Una gama de estrategias de cambio moderado

El espectro de estrategias del radical moderado está anclado a la izquierda por autoexpresión disruptivo: actos sutiles de estilo privado e individual. Una forma de expresión un

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Cada uno de estos enfoques se puede utilizar de muchas maneras, con espacio de sobra para la creatividad y el ingenio. La autoexpresión se puede hacer con un susurro; una empleada que busque más diversidad racial en las filas podría ponerse su dashiki en las fiestas de la empresa. O se puede hacer con un rugido; esa misma empleada podría ponerse su dashiki en la oficina todos los días. Del mismo modo, una persona que busque políticas ambientales más estrictas podría crear una alianza con la ayuda de una persona, cuanto más poderosa, mejor. O podría publicar su postura en la intranet de la empresa y buscar activamente un montón de seguidores. En conjunto, los enfoques forman una serie continua de opciones de las que los radicales moderados recurren en diferentes momentos y circunstancias.

Pero antes de analizar los enfoques en detalle, vale la pena reconsiderar, por un momento, las formas en que se produce el cambio cultural en el lugar de trabajo.

Cómo cambian las organizaciones

Las investigaciones han demostrado que las organizaciones cambian principalmente de dos maneras: mediante acciones drásticas y mediante la adaptación evolutiva. En el primer caso, el cambio es discontinuo y, a menudo, es impuesto a la organización o por mandato de la alta dirección a raíz de las principales innovaciones tecnológicas, por la escasez o abundancia de recursos críticos o por cambios repentinos en el panorama regulatorio, legal, competitivo o político. En esas circunstancias, el cambio puede producirse rápidamente y, a menudo, implica un dolor importante. El cambio evolutivo, por el contrario, es suave, gradual y descentralizado y, con el tiempo, produce un cambio amplio y duradero con menos trastornos.

El poder de los enfoques evolutivos para promover el cambio cultural es objeto de frecuentes debates. Por ejemplo, en «No necesitamos otro héroe» (HBR, septiembre de 2001), Joseph L. Badaracco, Jr., afirma que los líderes morales más eficaces suelen pasar desapercibidos y llevan a cabo sus reformas sin previo aviso. Del mismo modo, los radicales moderados presionan suave y continuamente contra las normas imperantes, marcando la diferencia de manera pequeña pero constante y dando ejemplos de los que otros pueden aprender. Los cambios que inspiran son tan graduales que apenas merecen ser notados, y esa es exactamente la razón por la que funcionan tan bien. Como gotas de agua, estos enfoques son bastante inocuos en sí mismos. Pero con el tiempo y la acumulación, pueden erosionar el granito.

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Pensemos, por ejemplo, en cómo una sola persona alteró lenta pero radicalmente la imagen de su organización. Peter Grant1 era un alto ejecutivo negro que ocupó unos 18 puestos a medida que ascendió en la clasificación en un gran banco de la costa oeste. Cuando se incorporó a la empresa como gerente, era una de las pocas personas de color en el personal profesional. Peter tenía un objetivo privado y a largo plazo: incorporar a más mujeres y minorías raciales al redil y ayudarlas a triunfar. A lo largo de sus 30 años de carrera al frente de los bancos locales, las oficinas regionales y las operaciones corporativas de la empresa, una de sus principales responsabilidades era contratar nuevos talentos. Cada vez que tenía la oportunidad, Peter intentaba contratar a un miembro altamente cualificado de una minoría. Pero hizo más que eso: cada vez que contrataba a alguien, le pedía que hiciera lo mismo. Explicó a los nuevos reclutas la importancia de contratar mujeres y personas de color y por qué era su obligación hacer lo mismo.

Cada vez que los empleados de minorías se sentían frustrados por los prejuicios, Peter actuaba como un mentor de apoyo. Si amenazaban con dejar de fumar, los convencería de que no lo hicieran. «Sé cómo se siente, pero piense en el panorama general», decía. «Si se va, aquí nada cambiará». Su ejemplo inspiró el comportamiento viral en otras personas. Muchos se quedaron y contrataron a otras minorías; aquellos que no se comprometieron a contratar a minorías en sus nuevas empresas. Cuando Peter se retiró, más de 3.500 empleadas talentosas de minorías y mujeres se habían incorporado al banco.

Peter era el más temperamental, pero el más eficaz, de los radicales. Durante muchos años, soportó insultos raciales y comentarios degradantes por parte de sus colegas. Esperó más tiempo que sus compañeros para obtener ascensos; cada vez que subía le decían que el trabajo era demasiado grande para él y que tenía suerte de haberlo conseguido. «Me esforcé por la parte trasera para que se sintieran cómodos conmigo», dijo al final de su carrera. «No lo era suerte.» Se enfadaba a menudo, pero arremeter habría sido el camino de menor resistencia emocional. Así que, sin atacar el sistema, promover una visión audaz ni ejercer un gran poder, Peter redujo la base demográfica de la organización mediante el menú completo de estrategias de cambio que se describe a continuación.

Autoexpresión disruptiva

En el extremo más moderado de la cadena de cambios está el tipo de autoexpresión que interrumpe silenciosamente las expectativas de los demás. Ya sea que se lleve a cabo como un acto deliberado de protesta o simplemente como una demostración personal de los propios valores, la autoexpresión disruptiva en el lenguaje, la vestimenta, la decoración de la oficina o el comportamiento puede cambiar poco a poco el ambiente en el trabajo. Cuando la gente se da cuenta de la expresión, empieza a hablar de ella. Con el tiempo, puede que se sientan lo suficientemente valientes como para intentar lo mismo ellos mismos. Cuantas más personas hablen del acto transgresor o lo repitan, mayor será el impacto cultural.

Pensemos en el caso de John Ziwak, director del grupo de desarrollo empresarial de una empresa de componentes de ordenadores de gran crecimiento. Como un trabajador graduado de una escuela de negocios que había conseguido un buen trabajo, John tenía toda la intención de trabajar 80 horas a la semana por la vía rápida hacia la cima. A los pocos años, se casó con una mujer que también tenía un trabajo exigente; pronto se convirtió en padre de dos hijos. John encontró su vida dividida entre las responsabilidades contrapuestas del hogar y el trabajo. Para equilibrar ambas cosas, John cambió su horario de trabajo y llegó a la oficina más temprano por la mañana para poder salir antes de las 6 de la tarde. Rara vez programaba reuniones a última hora de la tarde y, por lo general, se negaba a atender llamadas en su casa por la noche entre las 6:30 y las 9. Como resultado, su vida familiar mejoró y sintió mucho menos estrés, lo que a su vez mejoró su rendimiento en el trabajo.

Al principio, la agenda de John llamó la atención; al fin y al cabo, la disponibilidad era un indicador clave tácito del compromiso con la empresa. «Si John no quiere quedarse más allá de las 6», se preguntó su jefe, «¿está realmente comprometido con su trabajo? ¿Por qué debo ascenderlo cuando otros están dispuestos y son capaces de trabajar todo el tiempo?» Pero John siempre cumplió sus expectativas de rendimiento y su jefe no quería perderlo. Con el tiempo, los compañeros de John se adaptaron a su agenda. Nadie organizó teleconferencias o reuniones en las que participara después de las 5. Uno por uno, otros empleados empezaron a adoptar la «regla de las 6 en punto» de John; las llamadas a casa, especialmente a la hora de cenar, solo se hacían cuando era absolutamente necesario. Aunque la regla de las 6 en punto nunca se formalizó, pasó a ser habitual en el departamento de John. Algunos de los compañeros de John seguían trabajando hasta tarde, pero todos apreciaron estos cambios en las prácticas laborales y los adaptaron fácilmente. La mayoría de las personas del departamento se sentían más, no menos, productivas durante el día, ya que adaptaban sus hábitos de trabajo para hacer las cosas de manera más eficiente, por ejemplo, organizar las reuniones según lo previsto y controlar las interrupciones del día. Según el jefe de John, los empleados apreciaron el nuevo equilibrio en sus vidas y la productividad del departamento no se vio afectada en lo más mínimo.

Los radicales moderados saben que incluso las formas más pequeñas de autoexpresión disruptivos pueden ser exquisitamente poderosas. La historia de la Dra. Frances Conley ofrece un buen ejemplo. En 1987, la Dra. Conley ya se había establecido como una destacada investigadora y neurocirujana en la Escuela de Medicina de Stanford y en el hospital de la Administración de Veteranos de Palo Alto. Pero como una de las pocas mujeres en la profesión, se esforzaba a diario por mantener su identidad femenina en una profesión machista y su integridad en medio de la discriminación de género. Tenía que mantener la calma cuando, por ejemplo, mientras dirigía a un equipo de residentes mediante una complicada cirugía cerebral, un colega de sexo masculino entraba al quirófano y decía: «Muévete, cariño». «Eso no solo socavó mi autoridad y experiencia con el equipo», recordó el Dr. Conley más tarde, «sino que era injustificado e incluso peligroso. Ese tipo de cosas pasarían todo el tiempo».

Incluso las formas más pequeñas de autoexpresión disruptivo pueden ser exquisitamente poderosas.

A pesar de la frustración y el enfado que sentía, la Dra. Conley en ese momento no tenía intención de convertir su género en un tema importante. No quería que el hecho de ser mujer comprometiera su posición, o viceversa. Así que se expresó de muchas maneras sutiles, incluso con lo que llevaba puesto. Junto con su bata quirúrgica verde, se puso unos calcetines tobilleros de encaje blanco, una expresión inequívoca de su feminidad. En sí mismo, llevar calcetines tobilleros de encaje no podría considerarse un acto de desobediencia civil de Gandhi. Los calcetines se limitaban a decir: «Puedo ser neurocirujana y ser femenina». Pero hablaron lo suficientemente alto en la implacable masculinidad del entorno quirúrgico y, junto con otras pequeñas acciones de su parte, entablaron una conversación en el hospital. Las enfermeras y las residentes comentaban con frecuencia sobre el estilo del Dr. Conley. «Es tan exigente como cualquier hombre y no teme enfrentarse a ellos», decían con admiración. «Pero también es una mujer y no se avergüenza de ello».

Ellen Thomas hizo una declaración similar con su pelo. Cuando era una joven consultora afroamericana en una empresa de servicios técnicos, navegaba constantemente entre las presiones organizativas para adaptarse y su deseo personal de desafiar las normas, lo que le dificultaba ser ella misma. Así que desde el principio de su empleo, Ellen se expresó llevando el pelo recogido en pulcras trenzas de trenzas. Para Ellen, la forma en que llevaba el pelo no era solo una cuestión de estilo, sino que era un símbolo de su identidad racial.

Una vez, antes de hacer una importante presentación para un cliente, un colega sénior le aconsejó a Ellen que se quitara el pelo «para que pareciera más profesional». Ellen estaba molesta, pero no respondió. En cambio, simplemente no cumplió. Cuando terminó la presentación y la clienta firmó, apartó a su colega. «Quiero que sepa por qué llevo el pelo así», dijo con calma. «Soy una mujer negra y resulta que me gusta el estilo. Y como acaba de ver», sonrió, «mi peinado no tiene nada que ver con mi habilidad para hacer mi trabajo».

Deja el trabajo a las 6 p.m. ¿o llevar calcetines o trenzas de encaje provoca un cambio inmediato en la cultura? Por supuesto que no; esos actos son demasiado modestos. Pero la autoexpresión disruptiva hace dos cosas importantes. En primer lugar, refuerza el sentido del radical temperado sobre la importancia de sus convicciones. Estos actos son autoafirmativos. En segundo lugar, abre un poco la puerta del status quo al introducir un modus operandi alternativo. Ya sean sutiles, tácitos y reconocibles solo por unos pocos o vocales, visibles y dignos de mención para muchos, estos actos, en conjunto, pueden provocar una verdadera reforma.

Jujitsu verbal

Como la mayoría de las artes marciales, el jujitsu implica tomar una fuerza que se acerca a usted y redirigirla para cambiar la situación. Los empleados que practican jujitsu verbal reaccionan ante las declaraciones o acciones indeseables y degradantes convirtiéndolas en oportunidades de cambio que otros notarán.

Una forma de jujitsu verbal implica llamar la atención sobre la propia retórica de la oposición. Recuerdo una historia contada por un hombre llamado Tom Novak, un ejecutivo abiertamente homosexual que trabajaba en las oficinas de San Francisco de una gran institución de servicios financieros. Cuando Tom y sus colegas empezaron a sentarse alrededor de una mesa para una reunión en la gran oficina de un alto ejecutivo, la conversación giró brevemente en torno al tema del próximo desfile del Día de la Libertad Gay y a los llamados estilos de vida gay en general. Joe, un colega, dijo en voz alta: «Comprendo que algunas personas elijan un estilo de vida gay. Simplemente no entiendo por qué tienen que hacer alarde de ello en la cara de la gente».

Picado, Tom tuvo la tentación de mantener la boca cerrada y absorber la lesión, pero eso lo habría dejado resentido y enfadado. Podría haber condenado abiertamente los prejuicios de Joe, pero eso lo habría hecho parecer defensivo y santurrón. En cambio, respondió a Joe con una versión alterada del argumento del propio Joe, diciendo con calma: «Sé lo que quiere decir, Joe. Solo me pregunto por la foto grande de su esposa en su escritorio. No hay nada malo en ser hetero, pero parece que usted es quien anuncia su sexualidad». De repente, avergonzado, Joe respondió con un simple: «Toqué».

Los directivos pueden utilizar el jujitsu verbal para evitar que los empleados con talento y sus valiosas contribuciones queden marginados sin darse cuenta. Eso es lo que pasó en la siguiente historia. Brad Williams era director de ventas en una empresa de alta tecnología. Un día, durante una reunión, Brad se dio cuenta de que Sue, la nueva directora de marketing, había intentado hacer algunos comentarios, pero todo lo que decía lo ignoraban de forma rutinaria. Brad esperó el momento adecuado para corregir la situación. Más adelante en la reunión, George, el colega de Sue, expresó preocupaciones similares sobre la distribución de los productos de la nueva empresa fuera del país. El comentario inteligente detuvo toda conversación. Durante la pausa, Brad intervino: «Es una idea importante», dijo. «Me alegro de que George se haya dado cuenta de las preocupaciones de Sue. Sue, ¿George captó correctamente lo que pensaba?»

Con este sencillo movimiento, Brad logró varias cosas. En primer lugar, al mostrar indirectamente cómo habían silenciado a Sue y que su idea había sido cooptada, expresó un hecho tácito. En segundo lugar, al aumentar la visibilidad de Sue, cambió la dinámica de poder de la sala. En tercer lugar, su acción enseñó a sus colegas una lección sobre la forma en que escuchaban, y no lo hicieron. Sue dijo que después de ese incidente ya no la ignoraban en las reuniones de personal.

Al practicar el jujitsu verbal, tanto Tom como Brad demostraron un considerable autocontrol e inteligencia emocional. Escucharon y estudiaron la situación en cuestión, y calibraron cuidadosamente sus respuestas para desarmar sin dañar. Además, identificaron los problemas subyacentes (los prejuicios sexuales, el silenciamiento de los recién llegados) sin sonar acusatorios y aliviaron las tensiones inconscientes expresándolas. Al hacerlo, iniciaron cambios pequeños pero significativos en las suposiciones y el comportamiento de sus colegas.

Oportunismo a plazo variable

Al igual que los músicos de jazz, que crean experiencias musicales completamente nuevas a partir de los viejos estándares a medida que avanzan, los radicales moderados deben estar abiertos creativamente a las oportunidades. A corto plazo, eso significa estar preparado para capitalizar las circunstancias fortuitas; a largo plazo, a menudo significa algo más proactivo. La primera historia que sigue ilustra el primer caso; la segunda es un ejemplo del segundo.

Los radicales moderados como Chris Morgan saben que las grandes oportunidades de reforma a menudo pueden aparecer de repente, como un$ Encontraron un billete de 20 dólares en una acera. Como gestor de inversiones en el departamento de auditoría de un conglomerado neoyorquino, Chris tenía la costumbre de hacer todo lo posible para reducir el despilfarro. Para ahorrar papel, por ejemplo, ponía sus documentos a un solo espacio y los ponía en una fuente más pequeña antes de pulsar el botón «Imprimir», y utilizaba ambas caras del papel. Un día, Chris se dio cuenta de que la cafetería de la empresa empaquetaba sus sándwiches en cajas de poliestireno que la gente abría y tiraba inmediatamente. Dejó a un lado al director de la cafetería. «Mary», dijo con una gran sonrisa, «¡esos sándwiches de pavo sobre focaccia tienen un aspecto delicioso hoy en día! Pero me preguntaba… ¿sería posible envolver sándwiches solo cuando la gente se lo pidiera?» Con este cambio tan pequeño, señaló Chris, la cafetería ahorraría sustancialmente en los costes de embalaje.

Chris sacudió el barco con suavidad siguiendo los siguientes pasos. Primero, recogió fruta fácil y se centró en algo que pudiera hacerse fácilmente y sin causar mucho revuelo. Luego, abordó el problema no criticando el juicio de Mary, sino inscribiéndola en su agenda (elogiando sus tentadores sándwiches y luego haciendo una sugerencia amable). En tercer lugar, expuso las ventajas del cambio propuesto al señalar las ventajas para la cafetería. E inició una conversación que, a través de Mary, se extendió al resto del personal de la cafetería. Por último, inspiró a otros a actuar: finalmente, el personal de la cafetería identificó y eliminó otras 12 prácticas derrochadoras.

Sume suficientes conversaciones e inspire a suficientes personas y, tarde o temprano, obtendrá un cambio real. Una alta ejecutiva llamada Jane Adams ofrece un buen ejemplo. Jane fue contratada en 1995 para dirigir una división de desarrollo de software de 100 personas, en su mayoría hombres, en una empresa de tecnología de crecimiento extremadamente rápido antes de la OPI. El CEO de la empresa era un autócrata que esperaba que sus empleados emularan su estilo de gestión de perro come-perro. Aunque Jane era nueva en el trabajo y tenía muchas ganas de encajar y triunfar, las guerras territoriales y las tácticas de mando y control eran un anatema para ella. Su estilo era más colaborativo; creía en compartir el poder. Jane sabía que no podía atacar la cultura de la empresa discutiendo con el CEO; más bien, se hizo cargo de su propia división y la dirigió a su manera. Con ese fin, aprovechó todas las oportunidades para compartir el poder con sus subordinados. Dio instrucciones a cada uno de sus subordinados directos para que delegara la responsabilidad en la medida de lo posible. Cada vez que se enteraba de que alguien tomaba la iniciativa al tomar una decisión, elogiaba abiertamente a esa persona ante su gerente. Animó a la gente a correr riesgos calculados y a desafiarla.

Cuando se le pidió que hiciera presentaciones de gran visibilidad para el personal ejecutivo de la empresa, dejó pasar las oportunidades a quienes habían trabajado directamente en el proyecto. Al principio, los altos ejecutivos levantaron las cejas, pero Jane les aseguró que el presentador lo haría. Por lo tanto, sus subordinados adquirieron experiencia y se ganaron créditos que, si hubieran trabajado para otra persona, probablemente nunca los habrían recibido.

De vez en cuando, la gente le decía a Jane que habían notado un refrescante contraste entre su enfoque y el que prevalece en la empresa. «Gracias, me alegro de que se haya dado cuenta», decía con una sonrisa tranquila. En un año, vio que varios de sus subordinados directos empezaron a liderar de una manera más colaborativa. Pronto, los empleados de otras divisiones, al enterarse de que Jane’s era una de las mejores para trabajar, empezaron a solicitar traslados. Más importante aún, el grupo de Jane se hizo conocido como uno de los mejores campos de entrenamiento y Jane como una de las mejores maestras y mentoras de nuevos talentos. En ningún otro lugar la gente obtuvo la experiencia, la responsabilidad y la confianza que ella cultivó en sus empleados.

Para Chris Morgan, la oportunidad era a corto plazo y fortuita. Para Jane Adams, la oportunidad era a más largo plazo, algo que había que aprovechar metódicamente. Sin embargo, en ambos casos, era fundamental mantenerse alerta ante esas oportunidades a plazo variable y estar preparado para capitalizarlas.

Creación de alianzas estratégicas

Hasta ahora, hemos visto cómo los radicales moderados, que trabajan más o menos solos, pueden provocar cambios. ¿Qué pasa cuando estas personas trabajan con aliados? Está claro que adquieren un sentido de legitimidad, acceso a los recursos y contactos, a la asistencia técnica y de tareas, al apoyo emocional y al asesoramiento. Pero ganan mucho más: el poder de poner las cuestiones en primer plano de forma más rápida y directa de lo que lo harían si trabajaran solos.

Cuando uno solicita la ayuda de compañeros de trabajo con ideas afines y temperamento similar, la alianza estratégica gana influencia. Eso es lo que ocurrió cuando un grupo de mujeres sénior de una gran empresa de servicios profesionales trabajaba con un grupo de hombres que simpatizaban con su causa. La dirección ejecutiva de la empresa pidió al grupo de cuatro mujeres que descubriera por qué le resultaba tan difícil a la empresa mantener consultoras en su plantilla. Durante la investigación, las mujeres hablaron sobre la exigente cultura de la empresa: la norma era una semana laboral de 70 horas y la mayoría de las consultoras pasaban la mayor parte del tiempo de viaje, visitando a los clientes. Las únicas personas que se libraron de esta exigente agenda fueron los consultores a tiempo parcial, casi todos los cuales eran mujeres con familia. Estos trabajadores a tiempo parcial fueron evaluados según los mismos criterios de desempeño (incluida la expectativa de largas jornadas) que los trabajadores a tiempo completo. Aunque muchos de los trabajadores a tiempo parcial eran colaboradores con talento, no cumplían constantemente el criterio del tiempo y, por lo tanto, dejaron la empresa. Para corregir el problema, las mujeres mayores primero se llamaron la atención de varios ejecutivos que, como sabían, lamentaban perder tiempo con sus propias familias. Los hombres estuvieron de acuerdo en que se trataba de un problema y en que la empresa no podía seguir desangrando talentos valiosos. Se apuntaron para ayudar a abordar el problema y, en cuestión de meses, se ajustó el sistema de evaluación para que todos los trabajadores tuvieran éxito, independientemente de su horario.

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Los radicales moderados no permiten que las nociones preconcebidas sobre «la oposición» se interpongan en su camino. De hecho, entienden que quienes representan la perspectiva de la mayoría son de vital importancia para conseguir apoyo para su causa. Paul Wielgus inició discretamente una revolución en su empresa al persuadir eficazmente a la oposición para que se uniera a él. En 1991, Allied Domecq, la empresa mundial de bebidas espirituosas cuyas marcas incluyen Courvoisier y Beefeater, contrató a Paul como director de marketing en su división de cerveza y venta mayorista. Fundada originalmente en 1961 como resultado de la fusión de tres compañías británicas propietarias de cervecerías y bares, la empresa había heredado una cultura burocrática. Tony Hales, el CEO, reconoció la necesidad de un cambio drástico en la organización y apreció el talento y la nueva perspectiva de Paul. Por lo tanto, permitió que Paul dejara su trabajo de marketing, dependiera directamente del CEO y fundó un departamento de aprendizaje y formación compuesto por nueve personas que organizaba programas para ayudar a los participantes a dejar las ideas aburridas y a impulsar su creatividad. Sin embargo, a pesar de la bendición del departamento desde lo alto y de un récord de dos años de éxitos, algunos directivos lo consideraron una tontería. De hecho, cuando se le pidió a David, un alto ejecutivo del departamento de auditoría interna, que revisara los casos de gastos innecesarios, llamó a Paul en la alfombra.

La estrategia de Paul consistía en tratar a David no como una amenaza sino como un igual, incluso como un amigo. En lugar de ponerse a la defensiva durante la reunión, Paul aprovechó la oportunidad para vender su programa. Explicó que los formadores trabajaron primero con las personas para ayudarlas a descubrir sus valores personales, y luego trabajaron con ellas en equipos para desarrollar nuevos conjuntos de valores grupales en los que todos creyeran. Luego, los entrenadores alinearon estos valores personales y departamentales con los de la empresa en su conjunto. «No creería los cambios, David», dijo con entusiasmo. «La gente sale de estos talleres con mucho más entusiasmo por su trabajo. Encuentran más significado y propósito en ello y, en consecuencia, son más felices y mucho más productivos. Llaman por enfermedad con menos frecuencia, vienen a trabajar más temprano por la mañana y las ideas que producen son mucho más sólidas». Cuando David comprendió el valor del programa de Paul, los dos empezaron a hablar de impartir el programa de formación en el propio departamento de auditoría interna.

La negativa de Paul a dejarse asustar por el sistema, su creencia en la importancia de su trabajo, su búsqueda de soluciones creativas y colaborativas, su falta de actitud defensiva ante el adversario y su habilidad para conectar con el auditor allanaron el camino para nuevos cambios en Allied Domecq. Con el tiempo, la relación de trabajo que habían establecido los dos hombres permitió al departamento de auditoría interna transformar su imagen como unidad policial en algo más positivo. El nuevo departamento de Servicios de Auditoría pasó a ser conocido como socio, más que como agente de ejecución, en la organización en su conjunto. Y como director del recién renombrado departamento, David se convirtió en un firme defensor de la obra de Paul.

Los radicales moderados entienden que las personas que representan la perspectiva de la mayoría también pueden ser aliados importantes de maneras más sutiles. Al navegar entre su deseo de deshacer el status quo y los requisitos organizativos para defenderlo, los radicales moderados se benefician de los consejos de personas con información privilegiada que saben lo duro que es esforzarse. Cuando una feminista que quiere cambiar la forma en que su empresa trata a las mujeres se hace amiga de un republicano conservador, sabe que él puede advertirle de los campos minados políticos. Cuando un gerente latino quiere que su empresa publique una versión en español de un manual en la intranet de la empresa, sabe que el ejecutivo blanco y monolingüe que dirige las operaciones puede resultar ser un excelente defensor.

Por supuesto, los radicales temperamentales saben que no todo el mundo es un aliado, pero también saben que no tiene sentido ver a quienes representan el status quo como enemigos. Las mujeres mayores encontraron fallas en un sistema de evaluación inequitativo, no en sus colegas varones. Paul se ganó la ayuda de David dándole el beneficio de la duda desde el principio de su relación. De hecho, los radicales moderados consideran constantemente todas las líneas de acción posibles: «¿En qué condiciones, para qué temas y en qué circunstancias tiene sentido unir fuerzas con las de otros?» ; «¿Cuál es la mejor manera de utilizar esta alianza para apoyar mis esfuerzos?»

Está claro que no hay una forma correcta de efectuar el cambio. Lo que funciona para una persona en una serie de circunstancias puede no funcionar para otras en diferentes condiciones. Los ejemplos anteriores ilustran cómo los radicales moderados utilizan una gama de enfoques silenciosos para cambiar sus organizaciones. Algunas acciones son pequeñas, privadas y silenciadas; otras son más grandes y más públicas. Su influencia se extiende a medida que reclutan a otras personas y generan conversaciones. Los altos directivos pueden aprender mucho de estas personas sobre la mecánica del cambio evolutivo.

Los radicales temperamentales no portan pancartas; no hacen sonar trompetas. Sus fines son arrolladores, pero sus medios son mundanos.

Los radicales temperamentales no portan pancartas; no hacen sonar trompetas. Sus fines son arrolladores, pero sus medios son mundanos. Son firmes en sus compromisos, pero flexibles en la forma en que los cumplen. Sus acciones pueden ser pequeñas, pero se pueden propagar como un virus. Anhelan un cambio rápido, pero confían en la paciencia. A menudo trabajan de forma individual, pero unen a las personas. En lugar de presionar estridentemente sus agendas, inician conversaciones. En lugar de luchar contra enemigos poderosos, buscan amigos poderosos. Y ante los reveses, siguen adelante. Para hacer todo esto, los radicales moderados entienden el cambio revolucionario como lo que es: un fenómeno que puede ocurrir de repente, pero la mayoría de las veces requiere tiempo, compromiso y paciencia para perdurar.

1. Con la excepción de los casos del hospital de Virginia y de Allied Domecq, todos los nombres utilizados en este artículo son ficticios.