Lo que no sabe sobre la toma de decisiones

Los líderes demuestran su valía de muchas maneras (estableciendo estrategias y motivando a las personas, solo por mencionar dos), pero por encima de todo, los líderes se hacen o se rompen por la calidad de sus decisiones. Eso es un hecho, ¿verdad? Si su respuesta es sí, probablemente se sorprenda al ver cuántos ejecutivos abordan la toma de decisiones de una manera que no pone suficientes opciones sobre la mesa ni permite una evaluación suficiente para garantizar que pueden tomar la mejor decisión. De hecho, nuestras investigaciones de los últimos años sugieren claramente que, en pocas palabras, la mayoría de los líderes se equivocan en la toma de decisiones.

La razón: la mayoría de los empresarios tratan la toma de decisiones como un evento, una elección discreta que se lleva a cabo en un momento dado, ya sea que estén sentados en un escritorio, moderando una reunión o mirando una hoja de cálculo. Esta visión clásica de la toma de decisiones tiene un pronunciamiento que sale de la cabeza del líder, basado en la experiencia, el instinto, la investigación o en las tres cosas. Digamos que la cuestión que nos ocupa es si se debe retirar del mercado un producto con ventas débiles. El líder de un «evento» reflexionaba en soledad, pedía consejos, leía los informes, reflexionaba un poco más, luego decía sí o no y enviaba a la organización para que lo hiciera realidad. Pero analizar la toma de decisiones de esa manera es pasar por alto los contextos sociales y organizativos más amplios, que en última instancia determinan el éxito de cualquier decisión.

El hecho es que la toma de decisiones no es un hecho. Es un proceso, que se desarrolla a lo largo de semanas, meses o incluso años; uno que está plagado de juegos de poder y política y que está repleto de matices personales e historia institucional; uno que está plagado de discusiones y debates; y que requiere el apoyo de todos los niveles de la organización cuando llega el momento de la ejecución. Nuestra investigación muestra que la diferencia entre los líderes que toman buenas decisiones y los que toman malas decisiones es sorprendente. Los primeros reconocen que todas las decisiones son procesos y las diseñan y gestionan explícitamente como tales. Estos últimos perseveran en la fantasía de que las decisiones son acontecimientos que solo ellos controlan.

En este artículo, analizaremos cómo los líderes pueden diseñar y gestionar un proceso de toma de decisiones sólido y eficaz (un enfoque que llamamos investigación) y describiremos una serie de criterios para evaluar la calidad del proceso de toma de decisiones. Primero, un vistazo al proceso en sí.

Las decisiones como proceso: investigación contra defensa

No todos los procesos de toma de decisiones son igual de eficaces, sobre todo en la medida en que permiten a un grupo identificar y considerar una amplia gama de ideas. En nuestra investigación, hemos visto dos enfoques generales. Consulta, lo que preferimos, es un proceso muy abierto diseñado para generar múltiples alternativas, fomentar el intercambio de ideas y producir una solución comprobada. Lamentablemente, este enfoque no es fácil ni natural para la mayoría de las personas. En cambio, los grupos encargados de tomar una decisión tienden a optar por defecto al segundo modo, al que llamamos abogacía. Los dos tienen un aspecto engañosamente similar a primera vista: grupos de personas, inmersas en la discusión y el debate, que intentan seleccionar un curso de acción basándose en lo que creen que es la mejor evidencia disponible. Pero a pesar de sus similitudes, la investigación y la promoción producen resultados muy diferentes.

Dos enfoques de la toma de decisiones

Abogacía

Consulta

Concepto de toma de decisiones

Abogacía

un concurso

Consulta

resolución colaborativa de problemas

Propósito del debate

Abogacía

persuasión y cabildeo

Consulta

pruebas y evaluación

El papel de los participantes

Abogacía

portavoces

Consulta

pensadores críticos

Patrones de comportamiento

Abogacía

• esforzarse por persuadir a los demás
• defienda su posición
• restar importancia a las debilidades

Consulta

• presentar argumentos equilibrados
• permanecer abierto a las alternativas
• aceptar las críticas constructivas

Puntos de vista minoritarios

Abogacía

desalentado o despedido

Consulta

cultivado y valorado

Resultado

Abogacía

ganadores y perdedores

Consulta

propiedad colectiva

Cuando un grupo adopta una perspectiva de promoción, los participantes abordan la toma de decisiones como un concurso, aunque no necesariamente compiten de forma abierta o incluso consciente. Los grupos bien definidos con intereses especiales (divisiones en duelo en busca de aumentos presupuestarios, por ejemplo) abogan por puestos particulares. A los participantes les apasionan las soluciones que prefieren y, por lo tanto, se mantienen firmes ante el desacuerdo. Ese nivel de pasión hace que sea casi imposible mantener la objetividad, lo que limita la capacidad de las personas de prestar atención a los argumentos contrarios. Los defensores suelen presentar la información de forma selectiva, respaldando sus argumentos y ocultando datos pertinentes y contradictorios. Su objetivo, al fin y al cabo, es presentar argumentos convincentes, no transmitir una visión imparcial o equilibrada. Dos directores de planta diferentes que impulsan sus propios programas de mejora, por ejemplo, pueden desconfiar de denunciar posibles puntos débiles por temor a que la divulgación completa ponga en peligro sus posibilidades de ganar el debate y tener acceso a los recursos necesarios.

Es más, los desacuerdos que surgen suelen ser conflictivos e incluso antagónicos. Las personalidades y los egos entran en juego, y las diferencias normalmente se resuelven mediante batallas de voluntades y maniobras entre bastidores. La suposición implícita es que una solución mejor surgirá de una prueba de fuerza entre posiciones contrapuestas. Pero, de hecho, este enfoque normalmente suprime la innovación y anima a los participantes a aceptar la visión dominante para evitar más conflictos.

Por el contrario, un grupo centrado en la investigación considera detenidamente una variedad de opciones y trabaja en conjunto para encontrar la mejor solución. Si bien las personas, naturalmente, siguen teniendo sus propios intereses, el objetivo no es persuadir al grupo de que adopte un punto de vista determinado, sino llegar a un acuerdo sobre la mejor línea de conducta. La gente comparte la información ampliamente, preferiblemente sin procesar, para que los participantes puedan sacar sus propias conclusiones. En lugar de suprimir la disensión, un proceso de investigación fomenta el pensamiento crítico. Todos los participantes se sienten cómodos proponiendo soluciones alternativas y haciendo preguntas difíciles sobre las posibilidades que ya están sobre la mesa.

Las personas que participan en un proceso de investigación cuestionan rigurosamente las propuestas y las suposiciones en las que se basan, por lo que el conflicto puede ser intenso, pero rara vez es personal. De hecho, dado que los desacuerdos giran en torno a ideas e interpretaciones más que en posiciones arraigadas, los conflictos son generalmente sanos y los miembros del equipo resuelven sus diferencias aplicando las reglas de la razón. La suposición implícita es que la solución definitiva surgirá de una prueba de fuerza entre ideas contrapuestas, más que de posiciones en duelo. Los relatos recientes sobre el proceso de sucesión de GE describen a los miembros del consejo de administración que siguen un enfoque tan abierto. Todos los miembros se reunían repetidamente con los principales candidatos y se reunían regularmente para revisar sus puntos fuertes y débiles, a menudo sin la presencia de Jack Welch, con poco o ningún intento de cabildear pronto a favor de una opción en particular.

Un proceso caracterizado por la investigación más que por la promoción tiende a producir decisiones de mayor calidad, decisiones que no solo promueven los objetivos de la empresa, sino que también se toman de manera oportuna y se pueden implementar de manera eficaz. Por lo tanto, creemos que los líderes que buscan mejorar la capacidad de toma de decisiones de sus organizaciones tienen que empezar con un único objetivo: pasar lo más rápido posible de un proceso de promoción a uno de investigación. Eso requiere prestar especial atención a tres factores críticos, las «tres C» de la toma de decisiones eficaz: conflicto, consideración, y cierre. Cada uno implica un delicado acto de equilibrio.

Conflicto constructivo

El pensamiento crítico y el debate riguroso conducen invariablemente a conflictos. La buena noticia es que el conflicto centra las cuestiones y permite a los líderes tomar decisiones más informadas. La mala noticia es que un tipo de conflicto incorrecto puede hacer descarrilar por completo el proceso de toma de decisiones.

De hecho, el conflicto se presenta de dos formas: cognitivo y afectivo. El conflicto cognitivo o sustantivo se refiere a la obra en cuestión. Implica desacuerdos sobre ideas y suposiciones y puntos de vista diferentes sobre la mejor manera de proceder. Este conflicto no solo es saludable, sino que es crucial para una investigación eficaz. Cuando las personas expresan sus diferencias abiertamente y desafían las suposiciones subyacentes, pueden señalar las verdaderas debilidades e introducir nuevas ideas. El conflicto afectivo o interpersonal es emocional. Implica fricciones personales, rivalidades y choques de personalidades, y tiende a disminuir la voluntad de las personas de cooperar durante la implementación, lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea menos eficaz. No es sorprendente que sea una característica común de los procesos de promoción.

Al examinarlos, los dos son fáciles de distinguir. Cuando un miembro del equipo recuerda «los duros debates sobre los méritos estratégicos, financieros y operativos de los tres candidatos a la adquisición», se refiere al conflicto cognitivo. Cuando un miembro del equipo comenta sobre «discusiones acaloradas que degeneraron en ataques personales», se refiere al conflicto afectivo. Pero en la práctica, los dos tipos de conflictos son sorprendentemente difíciles de separar. La gente tiende a tomarse cualquier crítica como algo personal y a reaccionar a la defensiva. El ambiente se carga rápidamente y, aunque se tome una decisión de alta calidad, las consecuencias emocionales tienden a persistir, lo que dificulta que los miembros del equipo trabajen juntos durante la implementación.

El desafío para los líderes es aumentar los conflictos cognitivos y, al mismo tiempo, mantener bajos los conflictos afectivos, no es tarea fácil. Una técnica consiste en establecer normas que hagan que el debate vigoroso sea la regla y no la excepción. Chuck Knight, director ejecutivo de Emerson Electric durante 27 años, lo logró interrogando sin descanso a los gerentes durante las revisiones de la planificación, sin importar lo que pensara realmente de la propuesta sobre la mesa, haciendo preguntas difíciles y combativas y esperando respuestas bien estructuradas. El proceso —que Knight llamó la «lógica de lo ilógico» por su disposición a poner a prueba incluso los argumentos bien elaborados planteando preocupaciones inesperadas y, a veces, extravagantes— fue, sin duda, intimidante. Pero durante su mandato, produjo un flujo constante de decisiones de inversión inteligentes y una serie ininterrumpida de aumentos trimestrales de los ingresos netos.

Bob Galvin, cuando era CEO de Motorola en la década de 1980, adoptó un enfoque ligeramente diferente. Habitualmente hacía preguntas hipotéticas inesperadas que estimulaban el pensamiento creativo. Posteriormente, como presidente de la junta de supervisores del Programa Nacional de Calidad de Malcolm Baldrige, Galvin sorprendió a sus colegas cuando, en respuesta a la presión de los electores para ampliar los criterios del premio, propuso reducirlos. Al final, la junta amplió los criterios, pero su sugerencia, aparentemente inesperada, provocó un debate creativo y muy productivo.

Otra técnica es estructurar la conversación para que el proceso, por su propia naturaleza, fomente el debate. Esto se puede hacer dividiendo a las personas en grupos con responsabilidades diferentes y, a menudo, contrapuestas. Por ejemplo, se le puede pedir a un grupo que elabore una propuesta mientras que el otro genera recomendaciones alternativas. Luego, los grupos intercambiarían propuestas y discutirían las distintas opciones. Estas técnicas prácticamente garantizan niveles altos de conflicto cognitivo. (La exposición «Estructurar el debate» describe dos enfoques para utilizar diferentes grupos para estimular el pensamiento creativo.)

Estructurar el debate

Al dividir un órgano de toma de decisiones en dos subgrupos, los líderes suelen crear un entorno en el que las personas se sientan más cómodas participando en el debate. Los estudiosos recomiendan dos técnicas en particular, que denominamos enfoques de «punto-contrapunto» y «guardián intelectual». Los tres primeros pasos son los mismos para ambas técnicas.

Punto-contrapunto

El organismo de control intelectual

El equipo se divide en dos subgrupos.

El equipo se divide en dos subgrupos.

El subgrupo A desarrolla una propuesta que detalla la recomendación, las hipótesis clave y los datos de apoyo críticos.

El subgrupo A desarrolla una propuesta que detalla la recomendación, las hipótesis clave y los datos de apoyo críticos.

El subgrupo A presenta la propuesta al subgrupo B de forma escrita y oral.

El subgrupo A presenta la propuesta al subgrupo B de forma escrita y oral.

El subgrupo B genera uno o más planes de acción alternativos.

El subgrupo B desarrolla una crítica detallada de estas suposiciones y recomendaciones. Presenta esta crítica en forma escrita y oral. El subgrupo A revisa su propuesta en función de estos comentarios.

Los subgrupos se reúnen para debatir las propuestas y buscar un acuerdo sobre una serie de suposiciones comunes.

Los subgrupos continúan en este ciclo de revisión, crítica y revisión hasta que convergen en una serie de suposiciones comunes.

Basándose en esas suposiciones, los subgrupos siguen debatiendo varias opciones y se esfuerzan por ponerse de acuerdo sobre una serie común de recomendaciones.

Luego, los subgrupos trabajan en conjunto para desarrollar un conjunto común de recomendaciones.

Pero aunque haya estructurado el proceso con el objetivo de fomentar los conflictos cognitivos, siempre existe el riesgo de que se convierta en algo personal. Más allá de enfriar el debate con «tiempos muertos», los líderes expertos utilizan varias técnicas creativas para fomentar el debate cognitivo y minimizar los conflictos afectivos.

En primer lugar, los líderes hábiles prestan especial atención a la forma en que se formulan las cuestiones, así como al lenguaje utilizado durante las discusiones. Prefacian las observaciones o preguntas contradictorias con frases que eliminan parte del aguijón personal («Sus argumentos tienen sentido, pero permítame jugar al abogado del diablo por un momento»). También establecen reglas básicas sobre el lenguaje, insistiendo en que los miembros del equipo eviten las palabras y los comportamientos que provoquen una actitud defensiva. Por ejemplo, en las revisiones posteriores a la acción del Ejército de los Estados Unidos, que se llevan a cabo inmediatamente después de las misiones para identificar los errores y evitarlos la próxima vez, los facilitadores dicen: «No utilizamos la palabra «b» ni la palabra «f». No echamos la culpa ni encontramos fallas».

En segundo lugar, los líderes pueden ayudar a las personas a alejarse de sus posiciones preestablecidas rompiendo las coaliciones naturales y asignando a las personas a tareas de alguna manera que no sean las lealtades tradicionales. En una importante empresa aeroespacial, el presidente de una unidad de negocio tuvo que tratar con dos poderosas coaliciones dentro de su organización durante la decisión crítica de formar una alianza estratégica. Cuando creó dos grupos para considerar socios de alianza alternativos, intercaló los grupos con miembros de cada coalición, lo que obligó a personas con intereses diferentes a trabajar juntas. Luego pidió a ambos grupos que evaluaran la misma gama amplia de opciones utilizando diferentes criterios (como la capacidad tecnológica, la destreza de fabricación o las habilidades de gestión de proyectos). A continuación, los dos grupos compartieron sus evaluaciones y trabajaron juntos para seleccionar el mejor socio. Como nadie tenía información completa, se vieron obligados a escucharse atentamente.

En tercer lugar, los líderes pueden sacar a las personas de patrones bien establecidos, en los que los intereses creados son lo más alto. Pueden, por ejemplo, pedir a los miembros del equipo que investiguen y defiendan una posición que no apoyaron durante las conversaciones iniciales. Del mismo modo, pueden asignar a los miembros del equipo funciones funcionales o gerenciales diferentes a las suyas, como pedir a un ejecutivo de operaciones que adopte el punto de vista del marketing o pedir a un empleado de nivel inferior que asuma la perspectiva estratégica del CEO.

Por último, los líderes pueden pedir a los participantes enfrascados en el debate que revisen los hechos y suposiciones clave y recopilen más información. A menudo, las personas se centran tanto en las diferencias entre las posiciones opuestas que llegan a un punto muerto. Pronto se produce un conflicto emocional. Pedir a la gente que examine las presunciones subyacentes puede calmar la tensión y hacer que el equipo vuelva a encarrilarse. Por ejemplo, en Enron, cuando la gente está muy en desacuerdo sobre si aplicar o no sus habilidades de negociación a una nueva materia prima o mercado, los altos ejecutivos rápidamente vuelven a centrar el debate en las características de la estructura industrial y en las suposiciones sobre el tamaño del mercado y las preferencias de los clientes. La gente reconoce rápidamente las áreas de acuerdo, descubre con precisión cómo y por qué no está de acuerdo y, después, centra su debate en temas específicos.

Consideración

Una vez que se haya tomado una decisión y se descarten las alternativas, algunas personas tendrán que renunciar a la solución que preferían. A veces, los que son anulados se resisten al resultado; otras veces, muestran una aceptación a regañadientes. ¿Qué explica la diferencia? El factor crítico parece ser la percepción de equidad, lo que los estudiosos llaman «justicia procesal». La realidad es que el líder tomará la decisión final, pero las personas que participan en el proceso deben creer que sus puntos de vista han sido tenidos en cuenta y que han tenido una oportunidad real de influir en la decisión final. Los investigadores han descubierto que si los participantes creen que el proceso fue justo, están mucho más dispuestos a comprometerse con la decisión resultante, aunque sus puntos de vista no prevalezcan. (Para obtener un análisis detallado de este fenómeno, consulte W. Chan Kim y Renée Mauborgne,» Proceso justo: gestionar en la economía del conocimiento», HBR (julio-agosto de 1997).

La promoción contra la investigación en acción: Bahía de Cochinos y la crisis de los misiles cubanos

Quizás la mejor demostración de defensa contra investigación venga de la administración del presidente John F. Kennedy. Durante sus dos primeros años en el cargo, Kennedy tuvo que tomar dos decisiones críticas de política exterior: la invasión de Bahía de Cochinos y la crisis de los misiles cubanos. Ambos fueron asignados a grupos de trabajo a nivel de gabinete, en los que participaron muchos de los mismos actores, los mismos intereses políticos y había mucho en juego. Pero los resultados fueron extraordinariamente diferentes, en gran parte porque los dos grupos operaban de modos diferentes.

El primer grupo, encargado de decidir si apoyaba una invasión de Cuba por parte de un pequeño ejército de exiliados cubanos entrenados en Estados Unidos, trabajó de promoción y el resultado es considerado en general como un ejemplo de toma de decisiones defectuosa. Poco después de asumir el cargo, el presidente Kennedy se enteró del ataque planificado contra Cuba desarrollado por la CIA durante el gobierno de Eisenhower. Con el respaldo del Estado Mayor Conjunto, la CIA defendió enérgicamente la invasión y minimizó los riesgos, filtrando la información presentada al presidente para reforzar la posición de la agencia. Las personas con conocimientos de la mesa de América Latina del Departamento de Estado fueron excluidas de las deliberaciones por su probable oposición.

Algunos miembros del personal de Kennedy se opusieron al plan, pero se callaron por miedo a parecer débiles ante la firme defensa de la CIA. Como resultado, hubo poco debate y el grupo no puso a prueba algunas suposiciones subyacentes críticas. Por ejemplo, no se preguntaron si el desembarco llevaría realmente a un rápido levantamiento nacional contra Castro, y no descubrieron si los exiliados podrían desaparecer en las montañas (que estaban a 80 millas del lugar de desembarco) en caso de encontrar una fuerte resistencia. La invasión resultante se considera generalmente uno de los puntos más bajos de la Guerra Fría. Se perdieron unas 100 vidas y el resto de los exiliados fueron tomados como rehenes. El incidente supuso una gran vergüenza para la administración Kennedy y asestó un golpe a la posición mundial de los Estados Unidos.

Tras la fallida invasión, Kennedy llevó a cabo una revisión del proceso de toma de decisiones de política exterior e introdujo cinco cambios importantes, que básicamente transformaron el proceso en uno de investigación. En primer lugar, se instó a la gente a participar en los debates como «generalistas escépticos», es decir, como pensadores críticos desinteresados y no como representantes de determinados departamentos. En segundo lugar, a Robert Kennedy y Theodore Sorensen se les asignó el papel de guardianes intelectuales, y se esperaba que persiguieran todos los puntos de discusión posibles, descubriendo puntos débiles y suposiciones no comprobadas. En tercer lugar, se instó a los grupos de trabajo a abandonar las reglas del protocolo, eliminando las agendas formales y la deferencia al rango. En cuarto lugar, se esperaba que los participantes se dividieran de vez en cuando en subgrupos para desarrollar una amplia gama de opciones. Y finalmente, el presidente Kennedy decidió ausentarse de algunas de las primeras reuniones del grupo de trabajo para evitar influir en otros participantes y sesgar el debate.

El modo de investigación se utilizó con gran eficacia cuando, en octubre de 1962, el presidente Kennedy se enteró de que la Unión Soviética había colocado misiles nucleares en suelo cubano, a pesar de las reiteradas garantías del embajador soviético de que esto no ocurriría. Kennedy convocó inmediatamente un grupo de trabajo de alto nivel, que incluía a muchos de los mismos responsables de la invasión de Bahía de Cochinos, y les pidió que elaboraran una respuesta. El grupo se reunió día y noche durante dos semanas, y a menudo invitaba a más miembros a unirse a sus deliberaciones para ampliar su perspectiva. De vez en cuando, para fomentar la libre circulación de ideas, se reunían sin el presidente. Robert Kennedy desempeñó su nuevo papel con cuidado, criticando las opciones con frecuencia y animando al grupo a desarrollar alternativas adicionales. En particular, instó al grupo a ir más allá de la simple decisión de no ir ante un ataque aéreo militar.

Al final, los subgrupos desarrollaron dos posiciones, una a favor del bloqueo y la otra del ataque aéreo. Estos grupos recopilaron información de una amplia gama de fuentes, vieron e interpretaron las mismas fotos de inteligencia y se esforzaron mucho en identificar y comprobar las suposiciones subyacentes, como si el Mando Aéreo Táctico era realmente capaz de eliminar todos los misiles soviéticos en un ataque aéreo quirúrgico. Los subgrupos intercambiaron documentos de posición, criticaron las propuestas de los demás y se unieron para debatir las alternativas. Le dieron a Kennedy ambas opciones, dejando que él tomara la decisión final. El resultado fue una respuesta cuidadosamente redactada, que llevó a un bloqueo exitoso y a un final pacífico de la crisis.

Muchos directivos equiparan la equidad con voz—con dar a todos la oportunidad de expresar sus puntos de vista. Se abren paso tenazmente alrededor de la mesa, recibiendo la opinión de todos. Sin embargo, la voz no es ni de lejos tan importante como consideración —la gente cree que el líder los escuchó activamente durante los debates y sopesó sus puntos de vista detenidamente antes de tomar una decisión. En su libro de 1999, Solo los paranoicos sobreviven, El presidente de Intel, Andy Grove, describe cómo explica la distinción a sus mandos intermedios: «Su criterio de participación debe ser que lo escuchen y lo entiendan… Todas las partes no pueden prevalecer en el debate, pero todas las opiniones tienen valor para dar forma a la respuesta correcta».

De hecho, la voz sin consideración suele ser perjudicial; lleva al resentimiento y la frustración más que a la aceptación. Cuando llegue el momento de aplicar la decisión, es probable que la gente se quede atrás si se da cuenta de que el proceso de toma de decisiones ha sido un engaño, un ejercicio de aprobación de las mociones diseñadas para validar la solución preferida del líder. Esto parece haber sido cierto en el caso de la fusión entre Daimler y Chrysler. El CEO de Daimler, Jurgen Schrempp, solicitó un análisis y una evaluación exhaustivos de los posibles candidatos a la fusión, pero mucho antes se había decidido por Chrysler como su elección. De hecho, cuando los consultores le dijeron que era poco probable que su estrategia creara valor para los accionistas, descartó los datos y siguió adelante con sus planes. Puede que Schrempp haya solicitado la opinión de muchos partidos, pero está claro que no les dio mucho peso.

Los líderes pueden demostrar su consideración durante todo el proceso de toma de decisiones. Al principio, tienen que transmitir su apertura a nuevas ideas y su voluntad de aceptar puntos de vista diferentes a los suyos. En particular, deben evitar sugerir que ya están decididos. Deberían evitar revelar sus preferencias personales al principio del proceso o deberían indicar claramente que las opiniones iniciales son provisionales y están sujetas a cambios. O pueden ausentarse de las primeras deliberaciones.

Los investigadores han descubierto que si los participantes creen que el proceso fue justo, están mucho más dispuestos a comprometerse con la decisión resultante, aunque sus puntos de vista no hayan prevalecido.

Durante los debates, los líderes deben asegurarse de demostrar que escuchan de forma activa y atenta. ¿Cómo? Haciendo preguntas, buscando explicaciones más profundas, haciéndose eco de los comentarios, haciendo contacto visual y mostrando paciencia cuando los participantes explican sus posiciones. Tomar notas es una señal especialmente poderosa, ya que sugiere que el líder está haciendo un esfuerzo real por captar, entender y evaluar las ideas de las personas.

Y después de tomar la decisión final, los líderes deberían explicar su lógica. Deben describir el motivo de su decisión y detallar los criterios que utilizaron para seleccionar un curso de acción. Quizás lo más importante es que tienen que transmitir cómo los argumentos de cada participante afectaron a la decisión final o explicar claramente por qué optaron por diferir con esos puntos de vista.

Cierre

Saber cuándo terminar las deliberaciones es difícil; con demasiada frecuencia, los órganos de toma de decisiones se apresuran a llegar a una conclusión o vacilan sin parar y deciden demasiado tarde. Decidir demasiado pronto es tan perjudicial como decidir demasiado tarde, y ambos problemas suelen deberse a una defensa descontrolada.

Decidir demasiado pronto.

A veces, el deseo de las personas de que se las considere jugadores de equipo anula su disposición a dedicarse al pensamiento crítico y a un análisis minucioso, por lo que el grupo acepta fácilmente la primera opción remotamente plausible. Conocida popularmente como «pensamiento de grupo», esta mentalidad prevalece en presencia de defensores firmes, especialmente en los equipos nuevos, cuyos miembros aún están aprendiendo las reglas y pueden estar menos dispuestos a destacar como disidentes.

El peligro del pensamiento grupal no es solo que suprima toda la gama de opciones, sino también que las objeciones tácitas salgan a la luz en algún momento crítico, normalmente en un momento en que la acción alineada y cooperativa es esencial para la implementación. El líder de una gran división de un minorista de rápido crecimiento lo aprendió por las malas. Le gustaba trabajar con un pequeño subgrupo de su equipo sénior para generar opciones, evaluar las alternativas y desarrollar un plan de acción, y luego devolver la propuesta a todo el equipo para su validación. En ese momento, sus directivos considerarían que se les ha presentado un hecho consumado y, por lo tanto, se mostrarían reacios a plantear sus preocupaciones. Como dijo uno de ellos: «Como la reunión no es el lugar correcto para protestar, no salimos de la sala como un grupo unificado». En cambio, reabrirían el debate durante la implementación, lo que retrasaría muchos meses las iniciativas importantes.

Como primera línea de defensa contra el pensamiento grupal, los líderes tienen que aprender a reconocer el descontento latente y prestar especial atención al lenguaje corporal: cejas fruncidas, brazos cruzados o desafío acurrucado. Para que las personas descontentas vuelvan a participar en el debate, lo mejor sería pedir una pausa, abordar a los disidentes uno por uno, animarlos a alzar la voz y, después, volver a reunirse. Alfred Sloan, de GM, era famoso por este enfoque, que presentaría con el siguiente discurso: «Entiendo que todos estamos totalmente de acuerdo en la decisión. Entonces propongo que pospongamos la discusión del asunto hasta nuestra próxima reunión para tener tiempo de desarrollar el desacuerdo y quizás entender un poco de qué trata la decisión».

Otra forma de evitar un cierre anticipado es cultivar los puntos de vista minoritarios a través de normas o reglas explícitas. Los puntos de vista minoritarios amplían y profundizan el debate; amplían el pensamiento del grupo, a pesar de que rara vez se adoptan intactos. Por esta razón, Andy Grove busca rutinariamente la opinión de «casandras útiles», personas conocidas por hacer preguntas difíciles y ofrecer nuevas perspectivas sobre los peligros de las políticas propuestas.

Decidir demasiado tarde.

También en este caso, la defensa descontrolada es con frecuencia la fuente del problema y, en estos casos, adopta dos formas principales. A veces, un equipo llega a un punto muerto: las facciones en guerra se niegan a ceder y reafirman sus posiciones una y otra vez. Sin un mecanismo para salir del punto muerto, las discusiones se convierten en un ciclo sin fin. Otras veces, la gente hace todo lo posible para garantizar una participación equitativa. Con el objetivo de ser justos, los miembros del equipo insisten en escuchar todos los puntos de vista y resolver todas las preguntas antes de llegar a una conclusión. Esta exigencia de certeza —de argumentos completos respaldados por datos irrefutables— es su propia y peculiar forma de defensa. Una vez más, el resultado suele ser un bucle sin fin, en el que se reproducen las mismas alternativas, objeciones y solicitudes de información adicional. Cualquier miembro del grupo puede hacer fracasar unilateralmente el debate expresando dudas. Mientras tanto, es posible que las presiones competitivas exijan una respuesta inmediata o que los participantes se hayan desconectado hace mucho tiempo, ya que los mismos argumentos se repiten hasta la saciedad.

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En este momento, el trabajo del líder es «hacer la pregunta». Jamie Houghton, director ejecutivo de Corning desde hace mucho tiempo, inventó una metáfora vívida para describir este puesto. Habló de llevar dos sombreros cuando trabajaba con su equipo sénior: en sentido figurado se puso su sombrero de vaquero cuando quería debatir con los miembros en igualdad de condiciones, y se puso un jugador de bolos cuando, como CEO, hizo la pregunta y anunció la decisión. El primer puesto permitía impugnar y continuar con el debate; el segundo marcó el fin del debate.

El mensaje aquí es que los líderes (y sus equipos) tienen que sentirse más cómodos con la ambigüedad y estar dispuestos a tomar decisiones rápidas en ausencia de datos o apoyo completos e inequívocos. Como le gustaba decir a los estudiantes al decano Stanley Teele de la Escuela de Negocios de Harvard: «El arte de la gestión es el arte de hacer generalizaciones significativas a partir de hechos inadecuados».

Una prueba de fuego

Lamentablemente, la toma de decisiones superior es terriblemente difícil de evaluar en tiempo real. Los resultados exitosos (decisiones de alta calidad, que se toman de manera oportuna y se implementan de manera eficaz) solo se pueden evaluar después de los hechos. Pero cuando llegan los resultados, normalmente es demasiado tarde para tomar medidas correctivas. ¿Hay alguna forma de saber antes si va por buen camino?

De hecho, la hay. El truco, creemos, consiste en evaluar periódicamente el proceso de toma de decisiones, incluso cuando está en marcha. Los estudiosos tienen ahora pruebas considerables que muestran que un conjunto pequeño de rasgos del proceso está estrechamente relacionado con resultados superiores. Si bien no garantizan el éxito, su presencia combinada mejora considerablemente las probabilidades de que tome una buena decisión.

Múltiples alternativas.

Cuando los grupos consideran muchas alternativas, realizan un análisis más reflexivo y, por lo general, evitan conformarse demasiado rápido con la respuesta fácil y obvia. Esta es una de las razones por las que técnicas como el punto-contrapunto, que exige que los grupos generen al menos dos alternativas, se asocian tan a menudo a una toma de decisiones superior. Por lo general, hacer un seguimiento del número de opciones que se están considerando indicará si se ha cumplido esta prueba. Pero tenga cuidado de no contar dos veces. Las opciones de no ir implican solo una opción y no se consideran dos alternativas.

Prueba de suposiciones.

Los «hechos» vienen en dos variedades: los que se han probado cuidadosamente y los que simplemente se han afirmado o supuesto. Los grupos de toma de decisiones eficaces no confunden las dos cosas. Periódicamente se alejan de sus argumentos e intentan confirmar sus suposiciones examinándolas críticamente. Si descubren que algunos aún carecen de pruebas contundentes, puede que opten por continuar, pero al menos sabrán que se están aventurando en territorio incierto. Como alternativa, el grupo puede designar a «guardianes intelectuales» a los que se les asigna la tarea de analizar el proceso en busca de suposiciones descontroladas e impugnarlas sobre el terreno.

Criterios bien definidos.

Sin objetivos claros y nítidos, es fácil caer en la trampa de comparar manzanas con naranjas. Los argumentos contrapuestos se hacen difíciles de juzgar, ya que los defensores sugerirán utilizar las medidas (ingresos netos, rentabilidad del capital, presencia en el mercado, participación en el mercado, participación en el mercado, etc.) que favorezcan su alternativa preferida. El resultado probable es una idea confusa y grandes retrasos.

Para evitar el problema, el equipo debe especificar los objetivos desde el principio y revisarlos repetidamente durante el proceso de toma de decisiones. Estos objetivos pueden ser complejos y multifacéticos, cuantitativos y cualitativos, pero sea cual sea la forma que adopten, deben permanecer en primer plano. Los estudios sobre las decisiones de fusión han descubierto que, a medida que el proceso llega a sus fases finales y los directivos sienten la presión de los plazos y la prisa por cerrar, a menudo comprometen o ajustan los criterios que crearon originalmente para juzgar la idoneidad de la operación.

Disidencia y debate.

David Hume, el gran filósofo escocés, defendió de manera persuasiva los méritos del debate cuando observó que «la verdad surge de las discusiones entre amigos». Hay dos formas de medir la salud de un debate: el tipo de preguntas que se hacen y el nivel de escucha.

Algunas preguntas abren el debate; otras lo reducen y ponen fin a las deliberaciones. Las preguntas hipotéticas contrarias suelen provocar un debate sano. Un gerente que trabajó para el exdirector ejecutivo de American Express, Harvey Golub, señala una época en la que la empresa se comprometía a reducir las comisiones de las tarjetas de crédito y, inesperadamente, Golub propuso subirlas en su lugar. «No creo que lo dijera en serio», dice el gerente. «Pero sin duda nos enseñó a pensar en las comisiones».

El nivel de escucha es un indicador igualmente importante de un proceso de toma de decisiones saludable. La mala escucha produce análisis erróneos y fricciones personales. Si los participantes se interrumpen rutinariamente o acumulan refutaciones antes de digerir el comentario anterior, es probable que el conflicto afectivo se materialice. Las discusiones civilizadas se vuelven imposibles rápidamente, ya que la colegialidad y la armonía grupal suelen desaparecer en ausencia de una escucha activa.

Equidad percibida.

Una medida en tiempo real de la percepción de equidad es el nivel de participación que se mantiene una vez alcanzado un punto medio o hito clave. A menudo, la caída de la participación es una alerta temprana de problemas de implementación, ya que algunos miembros del grupo ya muestran su descontento votando con los pies.

De hecho, mantener a las personas involucradas en el proceso es, al final, quizás el factor más importante para tomar una decisión y hacer que se mantenga. Es un trabajo que está en el centro del liderazgo y que combina de manera única los numerosos talentos del líder. Se requiere la fortaleza para promover el conflicto y, sin dejar de aceptar la ambigüedad, la sabiduría para saber cuándo poner fin a las conversaciones, la paciencia para ayudar a los demás a entender el razonamiento detrás de su elección y, no menos importante, un genio para el equilibrio, la capacidad de aceptar tanto la divergencia que puede caracterizar las primeras discusiones como la unidad necesaria para una aplicación eficaz. Ciro el Grande, el fundador del Imperio Persa y un reconocido líder militar, entendió el verdadero sello del liderazgo en el siglo VI a. C., cuando atribuyó su éxito a «la diversidad en el consejo, la unidad en el mando».