La distancia sigue importando: la dura realidad de la expansión global

Cuando se estrenó en 1991, Star TV parecía un ganador infalible. El plan era sencillo: la empresa ofrecería programas de televisión a un público asiático hambriento de medios. Se dirigiría al 5% más rico de la pirámide socioeconómica de Asia, a una élite recién rica que no solo pudiera pagar los servicios, sino que también representara un mercado publicitario atractivo. Como el inglés era el segundo idioma para la mayoría de los consumidores objetivo, Star podría utilizar una programación en inglés bastante barata y fácilmente disponible en lugar de tener que invertir mucho en la creación de nuevos programas locales. Y al utilizar satélites para transmitir programas a los hogares de las personas, eludiría las restricciones de distancia geográfica que hasta ahora habían mantenido a las emisoras tradicionales fuera de Asia. El magnate de los medios Rupert Murdoch estaba tan entusiasmado con este plan —especialmente con el atractivo de aprovechar su biblioteca cinematográfica de Twentieth Century Fox en el mercado asiático— que su empresa, News Corporation, compró a los fundadores de Star por 825 millones de dólares entre 1993 y 1995.

Los resultados no han sido exactamente los que Murdoch esperaba. En su ejercicio fiscal que finalizó el 30 de junio de 1999, Star habría perdido 141 millones de dólares, antes de impuestos, con ingresos de 111 millones de dólares. Las pérdidas en los años fiscales 1996 a 1999 ascendieron a unos 500 millones de dólares en total, sin incluir las pérdidas en empresas conjuntas como Phoenix TV en China. No se espera que Star obtenga beneficios operativos positivos hasta 2002.

Star ha sido un desastre de alto perfil, pero siempre salen historias similares a medida que las empresas buscan la expansión global. ¿Por qué? Porque, como Star, sobreestiman de forma rutinaria el atractivo de los mercados extranjeros. Quedan tan deslumbrados por el enorme tamaño de los mercados sin explotar que pierden de vista las enormes dificultades de ser pioneros en nuevos territorios, a menudo muy diferentes. El problema tiene sus raíces en las mismas herramientas analíticas en las que se basan los gestores para emitir juicios sobre las inversiones internacionales, herramientas que subestiman constantemente los costes de hacer negocios a nivel internacional. El más destacado de ellos es el análisis de carteras nacionales (CPA), la técnica agotadora pero aún muy utilizada para decidir dónde debe competir una empresa. Al centrarse en el PIB nacional, los niveles de riqueza de los consumidores y la propensión de las personas a consumir, la CPA pone todo el énfasis en las posibles ventas. Ignora los costes y los riesgos de hacer negocios en un mercado nuevo.

La mayoría de esos costes y riesgos se deben a las barreras creadas por la distancia. Por distancia, no me refiero solo a la separación geográfica, aunque eso es importante. La distancia también tiene dimensiones culturales, administrativas o políticas y económicas que pueden hacer que los mercados extranjeros sean considerablemente más o menos atractivos. ¿Cuánta diferencia hace la distancia? Un estudio reciente de los economistas Jeffrey Frankel y Andrew Rose estima el impacto de varios factores en los flujos comerciales de un país. Los factores económicos tradicionales, como la riqueza y el tamaño (PIB) del país, siguen siendo importantes; un aumento del 1% en cualquiera de esas medidas genera, de media, un aumento del comercio del 7% al 0,8%. Pero resulta que otros factores relacionados con la distancia importan aún más. La cantidad de comercio que se lleva a cabo entre países a 5000 millas de distancia es solo el 20% de la cantidad que se prevería que tendría lugar si los mismos países estuvieran a 1000 millas de distancia. La distancia cultural y administrativa produce efectos aún mayores. Es probable que una empresa comercie diez veces más con un país que es una antigua colonia, por ejemplo, que con un país con el que no tiene esos vínculos. Una moneda común aumenta el comercio un 340%. La pertenencia común a un bloque comercial regional aumenta el comercio un 330%. Y así sucesivamente. (Para obtener un resumen de las conclusiones de Frankel y Rose, consulte la exposición «Medir el impacto de la distancia»).

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Se ha hablado mucho de la muerte de la distancia en los últimos años. Se ha argumentado que las tecnologías de la información y, en particular, las comunicaciones globales están reduciendo el mundo y convirtiéndolo en un lugar pequeño y relativamente homogéneo. Pero en lo que respecta a los negocios, no solo es una suposición incorrecta, sino peligrosa. La distancia sigue siendo importante y las empresas deben tenerlo en cuenta de forma explícita y exhaustiva a la hora de tomar decisiones sobre la expansión global. El análisis tradicional de las carteras de los países debe atenuarse con una evaluación clara de las muchas dimensiones de la distancia y su probable impacto en las oportunidades de los mercados extranjeros.

Las cuatro dimensiones de la distancia

La distancia entre dos países puede manifestarse en cuatro dimensiones básicas: cultural, administrativa, geográfica y económica. Los tipos de distancia influyen en los diferentes negocios de diferentes maneras. La distancia geográfica, por ejemplo, afecta a los costes del transporte y las comunicaciones, por lo que es de especial importancia para las empresas que se ocupan de productos pesados o voluminosos, o cuyas operaciones requieren un alto grado de coordinación entre personas o actividades muy dispersas. La distancia cultural, por el contrario, afecta a las preferencias de producto de los consumidores. Es una consideración crucial para cualquier empresa de bienes de consumo o medios de comunicación, pero es mucho menos importante para una empresa cementera o siderúrgica.

Cada una de estas dimensiones de la distancia abarca muchos factores diferentes, algunos de los cuales son evidentes y otros son bastante sutiles. (Consulte la exposición «El marco de distancia de CAGE» para obtener una visión general de los factores y las formas en que afectan a determinados sectores.) En este artículo, revisaré las cuatro dimensiones principales de la distancia, empezando por las dos que más se pasan por alto: la distancia cultural y la distancia administrativa.

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Distancia cultural.

Los atributos culturales de un país determinan la forma en que las personas interactúan entre sí y con las empresas e instituciones. Las diferencias en las creencias religiosas, la raza, las normas sociales y el idioma son todas capaces de crear distancia entre dos países. De hecho, pueden tener un enorme impacto en el comercio: en igualdad de condiciones, el comercio entre países que comparten un idioma, por ejemplo, será tres veces mayor que entre países sin un idioma común.

Algunos atributos culturales, como el idioma, se perciben y entienden fácilmente. Otros son mucho más sutiles. Las normas sociales, el sistema profundamente arraigado de principios tácitos que guían a las personas en sus elecciones e interacciones diarias, suelen ser casi invisibles, incluso para las personas que las respetan. Tomemos, por ejemplo, la tolerancia de larga data de los chinos ante la infracción de derechos de autor. Como señala William Alford en su libro Robar un libro es una ofensa elegante (Stanford University Press, 1995), mucha gente atribuye esta norma social al reciente pasado comunista de China. Lo más probable, sostiene Alford, es que se deba a un precepto de Confucio que fomenta la replicación de los resultados de los esfuerzos intelectuales del pasado: «Transmito más que creo en los Antiguos y me encantan». De hecho, la infracción de los derechos de autor era un problema para las editoriales occidentales mucho antes del comunismo. En la década de 1920, por ejemplo, Merriam Webster, a punto de introducir un diccionario bilingüe en China, descubrió que la prensa comercial de Shanghái ya había empezado a distribuir su propia versión del nuevo diccionario. La editorial estadounidense llevó a la prensa a un tribunal chino, que le impuso una pequeña multa por usar el sello Merriam Webster, pero no hizo nada para detener la publicación. Como bien saben las industrias del cine y la música, poco ha cambiado. Sin embargo, esta norma social sigue confundiendo a muchos occidentales.

La mayoría de las veces, los atributos culturales crean distancia al influir en las elecciones que los consumidores toman entre productos sustitutivos debido a sus preferencias por características específicas. Los gustos de color, por ejemplo, están estrechamente relacionados con los prejuicios culturales. La palabra «rojo» en ruso también significa hermoso. Las industrias de consumo duradero son particularmente sensibles a las diferencias en los gustos de los consumidores a este nivel. Los japoneses, por ejemplo, prefieren los automóviles y los electrodomésticos que sean pequeños, lo que refleja una norma social común en los países en los que el espacio es muy valorado.

A veces los productos pueden tocar un nervio más profundo y provocar asociaciones relacionadas con la identidad del consumidor como miembro de una comunidad en particular. En estos casos, la distancia cultural afecta a categorías enteras de productos. La industria alimentaria es particularmente sensible a los atributos religiosos. Los hindúes, por ejemplo, no comen carne de vacuno porque su religión lo prohíbe expresamente. Los productos que provocan una respuesta fuerte de este tipo suelen ser bastante fáciles de identificar, aunque algunos países ofrecen algunas sorpresas. En Japón, el arroz, que los estadounidenses consideran un producto básico, conlleva una enorme cantidad de bagaje cultural.

Ignorar la distancia cultural fue uno de los mayores errores de Star TV. Al suponer que los televidentes asiáticos estarían contentos con la programación en inglés, la empresa supuso que el negocio de la televisión era insensible a la cultura. Los directivos desestimaron o desconocían las pruebas de Europa de que el público masivo en países lo suficientemente grandes como para apoyar el desarrollo del contenido local generalmente prefiere la programación de televisión local. Si hubieran tenido en cuenta la distancia cultural, se podría haber previsto que China e India necesitarían importantes inversiones en localización. La televisión no es cemento.

Distancia administrativa o política.

Las asociaciones históricas y políticas que comparten los países afectan en gran medida al comercio entre ellos. Los vínculos colonizadores entre los países, por ejemplo, impulsan el comercio en un 900%, lo que quizás no sea demasiado sorprendente dados los continuos vínculos de Gran Bretaña con sus antiguas colonias de la Commonwealth, los de Francia con la zona del franco de África occidental y los de España con América Latina. Los acuerdos comerciales preferenciales, la moneda común y la unión política también pueden aumentar el comercio en más de un 300% cada uno. La integración de la Unión Europea es probablemente el principal ejemplo de los esfuerzos deliberados para reducir la distancia administrativa y política entre los socios comerciales. (No hace falta decir que los lazos deben ser amistosos para tener una influencia positiva en el comercio. Aunque India y Pakistán comparten una historia colonial —sin mencionar la frontera y los lazos lingüísticos—, su hostilidad mutua significa que el comercio entre ellos es prácticamente nulo.)

Los países también pueden crear distancia administrativa y política mediante medidas unilaterales. De hecho, las políticas de los gobiernos individuales representan las barreras más comunes a la competencia transfronteriza. En algunos casos, las dificultades surgen en el país de origen de la empresa. Para las empresas de los Estados Unidos, por ejemplo, las prohibiciones nacionales sobre el soborno y la prescripción de políticas de salud, seguridad y medio ambiente tienen un efecto amortiguador en sus negocios internacionales.

Sin embargo, lo más común es que sea el gobierno del país objetivo el que pone barreras a la competencia extranjera: aranceles, cuotas comerciales, restricciones a la inversión extranjera directa y preferencias por los competidores nacionales en forma de subsidios y favoritismo en la regulación y el aprovisionamiento. Estas medidas tienen la intención expresa de proteger a las industrias nacionales y lo más probable es que se apliquen si una industria nacional cumple uno o más de los siguientes criterios:

• Es un gran empleador. Las industrias que representan a grandes bloques electorales suelen recibir apoyo estatal en forma de subsidios y protección a las importaciones. Los agricultores europeos son un buen ejemplo.
• Es visto como un campeón nacional. Como reflejo de una especie de patriotismo, algunas industrias o empresas sirven como símbolos de la modernidad y la competitividad de un país. Por lo tanto, el enfrentamiento entre Boeing y Airbus por hacerse con el gran mercado de aviones de pasajeros ha provocado que las emociones a ambos lados del Atlántico se disparen e incluso podría provocar una guerra comercial más amplia. Además, cuanto más invierta un gobierno en la industria, más protector será y más difícil será para un forastero conseguir una cabeza de playa.
• Es vital para la seguridad nacional. Los gobiernos intervendrán para proteger las industrias que se consideran vitales para la seguridad nacional, especialmente en los sectores de alta tecnología, como las telecomunicaciones y la industria aeroespacial. El FBI, por ejemplo, retrasó la adquisición de Voicestream por parte de Deutsche Telekom por motivos de seguridad nacional.
• Produce productos básicos. Los gobiernos también tomarán medidas para impedir que las empresas extranjeras dominen los mercados de productos esenciales para la vida diaria de sus ciudadanos. Los alimentos básicos, el combustible y la electricidad son ejemplos obvios.
• Produce un bien o servicio de «derecho». Algunas industrias, especialmente el sector de la salud, producen bienes o servicios a los que las personas creen que tienen derecho como derecho humano básico. En estos sectores, los gobiernos tienden a intervenir para establecer estándares de calidad y controlar los precios.
• Explota los recursos naturales. Los activos físicos de un país suelen considerarse parte del patrimonio nacional. Las empresas extranjeras pueden considerarse fácilmente ladrones. La nacionalización, por lo tanto, es una amenaza constante para las multinacionales petroleras y mineras internacionales.
• Implica compromisos de altos costes irrecuperables. Las industrias que requieren grandes inversiones hundidas y específicas de la geografía —en forma, por ejemplo, de refinerías de petróleo o plantas de fundición de aluminio o líneas ferroviarias— son muy vulnerables a la interferencia de los gobiernos locales. La irreversibilidad amplía las posibilidades de retrasos una vez realizada la inversión.

Por último, la débil infraestructura institucional de un país objetivo puede servir para frenar la actividad económica transfronteriza. Las empresas suelen evitar hacer negocios en países conocidos por la corrupción o los conflictos sociales. De hecho, algunos estudios sugieren que estas condiciones deprimen el comercio y la inversión mucho más que cualquier política o restricción administrativa explícita. Pero cuando la infraestructura institucional de un país es sólida (por ejemplo, si tiene un sistema legal que funcione bien), es mucho más atractiva para los forasteros.

¿Qué tan lejos está China, en realidad?

Como descubrió Star TV, China es un hueso duro de roer. En una encuesta reciente realizada a casi 100 multinacionales, el 54% admitió que su desempeño empresarial total en China había sido «peor de lo previsto», en comparación con solo el 25% que informó que era «mejor de lo previsto». ¿Por qué era tan alta la tasa de fallos? La encuesta ofrece una respuesta predecible: el 62% de los encuestados dijeron que habían sobreestimado el potencial de mercado de sus productos o servicios.

Un análisis rápido del país a lo largo de las dimensiones de la distancia podría haber ahorrado mucha decepción a esas empresas. Culturalmente, China está muy lejos de casi todos lados. En primer lugar, los numerosos dialectos del chino son notoriamente difíciles de aprender para los extranjeros y los conocimientos de idiomas extranjeros de la población local son limitados. En segundo lugar, la bien desarrollada cultura empresarial china basada en las conexiones personales, que a menudo se resume en el término guanxi, crea barreras al intercambio económico con los occidentales que se centran en las transacciones más que en las relaciones. Incluso se puede argumentar que los consumidores chinos tienen «sesgo doméstico»; los estudios de mercado indican una preferencia mucho menor por las marcas extranjeras que por las nacionales que en la India, por ejemplo. De hecho, la Gran China desempeña un papel desproporcionado en las relaciones económicas de China con el resto del mundo.

Las barreras administrativas son probablemente aún más importantes. Una encuesta entre miembros de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en China señaló que las restricciones de acceso al mercado, los altos impuestos y los derechos de aduana son los principales obstáculos para la rentabilidad en China. El nivel de participación estatal en la economía sigue siendo alto, con fuertes tensiones económicas impuestas por las empresas estatales que generan pérdidas y los bancos estatales técnicamente insolventes. La corrupción también es un problema bastante importante. En 2000, Transparency International clasificó al país en el puesto 63 de 90, con una valoración de uno que indicaba la corrupción menos percibida. Consideraciones como estas llevaron a Standard & Poor’s a asignar a China una clasificación de riesgo político de cinco en 2000, siendo seis la peor puntuación posible.

Así que, sí, China es un mercado grande, pero eso está lejos de ser toda la historia. La distancia también importa y en muchas dimensiones.

Ignorar las sensibilidades administrativas y políticas fue otro gran error de Star TV. La propiedad extranjera de las empresas de radiodifusión —incluso en una sociedad abierta como los Estados Unidos— siempre tiene una carga política debido al poder de la televisión para influir en las personas. Sin embargo, poco después de adquirir la empresa, Rupert Murdoch declaró oficialmente que la televisión por satélite era «una amenaza inequívoca para los regímenes totalitarios de todo el mundo» porque permitía a la gente eludir las fuentes de noticias controladas por el gobierno. No es sorprendente que el gobierno chino promulgara la prohibición de recibir servicios extranjeros de televisión por satélite poco después. News Corporation ha empezado a arreglar las cosas con las autoridades chinas, pero aún no ha conseguido ningún avance importante en un país que representa casi el 60% de los clientes potenciales de Star TV. Murdoch, más que nadie, debería haber previsto este resultado, dada su experiencia en los Estados Unidos, donde tuvo que convertirse en ciudadano para comprar las compañías de televisión que ahora forman el núcleo de la cadena Fox.

Distancia geográfica.

En general, cuanto más lejos esté de un país, más difícil será hacer negocios en ese país. Pero la distancia geográfica no es simplemente una cuestión de qué tan lejos esté el país en millas o kilómetros. Otros atributos que deben tenerse en cuenta son el tamaño físico del país, las distancias medias dentro del país a las fronteras, el acceso a las vías fluviales y al océano y la topografía. También hay que tener en cuenta los atributos geográficos creados por el hombre, sobre todo, las infraestructuras de transporte y comunicaciones de un país.

Obviamente, los atributos geográficos influyen en los costes de transporte. Los productos con una relación calidad-precio o volumen baja, como el acero y el cemento, incurren en costes especialmente altos a medida que aumenta la distancia geográfica. Del mismo modo, los costes del transporte de productos frágiles o perecederos pasan a ser importantes a grandes distancias.

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Más allá de los productos físicos, los bienes y servicios intangibles también se ven afectados por la distancia geográfica. Un estudio reciente indica que los flujos de capital transfronterizos entre dos países disminuyen significativamente a medida que aumenta la distancia geográfica entre ellos. Está claro que este fenómeno no puede explicarse por los costes de transporte; al fin y al cabo, el capital no es un bien físico. En cambio, el nivel de la infraestructura de la información (medido crudamente por el tráfico telefónico y el número de sucursales de los bancos multinacionales) explica gran parte del efecto de la distancia física en los flujos de capital transfronterizos.

Curiosamente, a menudo se espera que las empresas que consideran que la geografía es una barrera para el comercio cambien a la inversión directa en plantas y equipos locales como forma alternativa de acceder a los mercados objetivo. Sin embargo, las investigaciones actuales sugieren que este enfoque puede ser defectuoso: la distancia geográfica tiene un efecto amortiguador, en general, en los flujos de inversión y en los flujos comerciales. En resumen, es importante tener en cuenta tanto las redes de información como las infraestructuras de transporte a la hora de evaluar las influencias geográficas en la actividad económica transfronteriza.

Distancia económica.

La riqueza o los ingresos de los consumidores es el atributo económico más importante que crea distancia entre los países y tiene un efecto marcado en los niveles de comercio y en los tipos de socios con los que comercia un país. Los países ricos, según sugieren las investigaciones, participan en una actividad económica relativamente mayor transfronteriza en relación con su tamaño económico que sus primos más pobres. La mayor parte de esta actividad se lleva a cabo con otros países ricos, como implica la correlación positiva entre el PIB per cápita y los flujos comerciales. Pero los países pobres también comercian más con los países ricos que con otros países pobres.

Por supuesto, estos patrones ocultan las variaciones en los efectos de las disparidades económicas, en el coste y la calidad de los recursos financieros, humanos y de otro tipo. Las empresas que se basan en las economías de experiencia, escala y estandarización deberían centrarse más en los países que tienen perfiles económicos similares. Esto se debe a que tienen que replicar su modelo de negocio actual para aprovechar su ventaja competitiva, que es difícil de lograr en un país en el que los ingresos de los clientes —sin mencionar el coste y la calidad de los recursos— son muy diferentes. Wal-Mart en la India, por ejemplo, sería un negocio muy diferente al de Wal-Mart en los Estados Unidos. Pero Wal-Mart en Canadá es prácticamente una copia al carbón.

Sin embargo, en otros sectores, la ventaja competitiva proviene del arbitraje económico, la explotación de las diferencias de costes y precios entre los mercados. Las empresas de sectores cuyos principales componentes de costes varían ampliamente de un país a otro (como las industrias de la confección y el calzado, en las que los costes laborales son importantes) tienen más probabilidades de centrarse en países con diferentes perfiles económicos para invertir o comerciar.

Ya sea que se expandan en el extranjero con fines de replicación o arbitraje, todas las empresas consideran que las principales disparidades en las cadenas de suministro y los canales de distribución representan un obstáculo importante para los negocios. Un estudio reciente concluyó que los márgenes de distribución en los Estados Unidos (los costes del transporte nacional, la venta mayorista y minorista) desempeñan un papel más importante, de media, a la hora de crear barreras a las importaciones a los Estados Unidos que los costes y tarifas del transporte internacional juntos.

En términos más generales, la complejidad y el cambio entre países dan prioridad a la capacidad de respuesta y la agilidad, lo que dificulta que los competidores transfronterizos, especialmente los replicadores, igualen el rendimiento de los que se centran localmente debido a la mayor complejidad operativa. En el negocio de los electrodomésticos, por ejemplo, empresas como Maytag, que se concentran en un número limitado de zonas geográficas, producen una rentabilidad mucho mejor para los inversores que empresas como Electrolux y Whirlpool, cuya distribución geográfica se ha producido a expensas de la sencillez y la rentabilidad.

Un estudio de caso a distancia

Tener en cuenta las cuatro dimensiones de la distancia puede cambiar drásticamente la evaluación de una empresa sobre el atractivo relativo de los mercados extranjeros. Una empresa que ha tenido problemas con la expansión mundial es Tricon Restaurants International (TRI), la división operativa internacional de Tricon, que gestiona las cadenas de comida rápida Pizza Hut, Taco Bell y KFC, y que se separó de Pepsico en 1997.

Cuando Tricon se convirtió en una empresa independiente, las operaciones del TRI eran lejanas, con restaurantes en 27 países. Pero la rentabilidad de sus mercados variaba mucho: dos tercios de los ingresos y una proporción aún mayor de los beneficios provenían de solo siete mercados. Además, el limitado flujo de caja operativo del TRI y las obligaciones del servicio de la deuda de Tricon dejaron a TRI con menos de una décima parte de dinero que su archirrival McDonald’s International para invertir fuera de los Estados Unidos. Como resultado, en 1998, el presidente del TRI, Pete Bassi, decidió racionalizar sus operaciones globales centrando sus inversiones en acciones en un número limitado de mercados.

Pero, ¿qué mercados? La exposición «Country Portfolio Analysis: A Flawed Approach» ofrece un análisis de cartera de los mercados internacionales del negocio de los restaurantes de comida rápida, basado en los datos utilizados por el TRI para sus debates de estrategia. El análisis sugiere que los principales mercados de la empresa en términos de tamaño de las oportunidades serían las burbujas más grandes del centro y la derecha del gráfico.

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Sin embargo, aplicar los efectos de la distancia cambia drásticamente el mapa. Pensemos en el mercado mexicano. Según el método de la CPA, México, con un consumo total de comida rápida de 700 millones de dólares, es un mercado relativamente pequeño, ocupa el puesto 16 de 20. Si se combina con las estimaciones del patrimonio de los consumidores individuales y el consumo per cápita, esta clasificación implicaría que el TRI debería disponer de sus inversiones allí. Pero la exposición «Análisis de carteras nacionales: ajustado por la distancia» cuenta una historia diferente. Si las cifras de consumo de comida rápida de cada país se ajustan a su distancia geográfica desde Dallas, la base del TRI, el consumo de México disminuye menos que el de cualquier otro país, como era de esperar, dada la proximidad de México a Dallas. Basándose solo en este reajuste, México salta al sexto lugar en términos de oportunidades de mercado.

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Ajustar aún más las cifras para una frontera terrestre común y para ser miembro de un acuerdo comercial con los Estados Unidos lleva a México a la segunda posición, después de Canadá. No todos los ajustes son positivos: adaptarse a un idioma común —no es una característica de México— lleva a México a empatar en segundo lugar con el Reino Unido. También se podrían hacer ajustes adicionales, pero el mensaje general es claro. Una vez que se tiene en cuenta la distancia, el tamaño de la oportunidad de mercado en México es muy diferente. Si TRI hubiera utilizado el enfoque de la CPA y hubiera descuidado la distancia, los planificadores de la empresa podrían haber acabado abandonando un mercado principal. En cambio, llegaron a la conclusión, en palabras de Bassi, de que «México es una de las dos o tres principales prioridades del TRI».

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Tener en cuenta los efectos de la distancia en la industria es solo un primer paso. Un análisis completo debería considerar cómo funcionan las propias características de una empresa para aumentar o reducir la distancia con los mercados extranjeros. Las empresas con un amplio cuadro de directivos cosmopolitas, por ejemplo, se verán menos afectadas por las diferencias culturales que las empresas cuyos directivos sean todos del país de origen. En el caso del TRI, la consideración de las características específicas de la empresa hizo que México fuera aún más atractivo. La empresa ya era propietaria de más de cuatro quintas partes de sus puntos de venta mexicanos y tenía una participación del 38% en el mercado local, muy por delante de McDonald’s.

Considerar la interacción de las características específicas de la empresa y la distancia va más allá del ámbito de este artículo. Pero tanto si el análisis se hace a nivel industrial como empresarial, el mensaje es el mismo: los directivos deben ser siempre conscientes de la distancia, en todas sus dimensiones. El marco de distancia de CAGE tiene como objetivo ayudar a los directivos a superar ese desafío. Si bien es necesariamente subjetivo, representa un complemento importante para las herramientas que utilizan la mayoría de las empresas que buscan crear o racionalizar sus carteras en el mercado nacional. La tecnología puede estar haciendo del mundo un lugar más pequeño, pero no está eliminando los costes tan reales —y a menudo muy altos— de la distancia.