Seis hábitos de los negociadores meramente eficaces

Los negociadores mundiales realizaron la asombrosa cantidad de transacciones de fusiones y adquisiciones por valor de 3,3 billones de dólares en 1999, y eso es solo una fracción del capital que pasó por manos de los negociadores ese año. Detrás de los titulares impulsados por las operaciones, los ejecutivos negocian sin cesar con los clientes y los proveedores, con los grandes accionistas y acreedores, con posibles socios de empresas conjuntas y alianzas, con personas de sus empresas y del otro lado de las fronteras nacionales. De hecho, cuando las partes con intereses y percepciones diferentes dependen unas de otras para obtener resultados, la negociación importa. No es de extrañar que Bob Davis, vicepresidente de Terra Lycos, haya dicho que las empresas «tienen que llegar a un acuerdo como competencia principal».

Por suerte, ya sea por los libros de texto o por la escuela de los golpes duros, la mayoría de los ejecutivos conocen los conceptos básicos de la negociación; algunos son espectacularmente expertos. Sin embargo, hay mucho en juego y una presión intensa pueden provocar errores costosos. Los malos hábitos aparecen sigilosamente y la experiencia puede arraigar aún más esos hábitos. De hecho, cuando reflexiono sobre las miles de negociaciones en las que he participado y estudiado a lo largo de los años, me sorprende la frecuencia con la que incluso los negociadores experimentados dejan dinero sobre la mesa, se estancan, dañan las relaciones o permiten que los conflictos se disparen. (Para obtener más información sobre la rica comprensión teórica de las negociaciones desarrollada por los investigadores en los últimos cincuenta años, consulte el recuadro «Los académicos se sientan a la mesa de negociación».)

Los académicos se sientan a la mesa de negociaciones

Paralelamente al crecimiento de la negociación en el mundo real, varias generaciones de investigadores han profundizado en nuestra comprensión del proceso. En las décadas de 1950 y 1960, los elementos de una negociación dura (ganar-perder) se aislaron y refinaron: cómo fijar objetivos agresivos, empezar con algo alto, conceder despacio y emplear amenazas, faroles y compromisos con las posiciones sin provocar un punto muerto o una escalada. A principios de la década de 1980, con la revolución en la que todos ganan popularizada según las reglas Llegando a Sí (de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton), la atención pasó de luchar por la división del pastel a centrarse en los medios de expandirlo descubriendo y conciliando los intereses subyacentes. Análisis más sofisticados en Howard Raiffa Arte y ciencia de la negociación pronto trascendió este debate simplista sobre «todos ganan contra todos pierden»; obviamente, el pastel tuvo que ampliarse y dividirse a la vez. En El gerente como negociador (de David Lax y James Sebenius), surgieron nuevas directrices sobre la gestión productiva de la tensión entre las medidas cooperativas necesarias para crear valor y las medidas competitivas que implica reclamarlo. A medida que avanzaba la década de 1990, con obras como Negociar racionalmente (realizado por Max Bazerman y Margaret Neale), el estudio conductual de la negociación (que describe cómo las personas negocian realmente) comenzó a fusionarse con el enfoque de la teoría de juegos, que prescribía cómo las personas debían negociar de manera totalmente racional. Esta nueva síntesis —desarrollar el mejor asesoramiento posible sin suponer un comportamiento estrictamente racional— está produciendo una visión rica en las negociaciones, que van desde situaciones simples de dos partidos, una sola oportunidad y un solo tema hasta complejas negociaciones de coalición sobre varios temas a lo largo del tiempo, en las que las negociaciones internas deben sincronizarse con las externas. Los cursos de negociación que exploran estas ideas siempre han sido opciones populares en las escuelas de negocios, pero como reflejo del creciente reconocimiento de su importancia, estos cursos están empezando a ser obligatorios como parte de los programas básicos de MBA en escuelas como Harvard. Más que en una habilidad especial para hacer grandes negocios o resolver disputas, la negociación se ha convertido en una forma de vida para los ejecutivos eficaces.

Hay tantas razones específicas para los malos resultados en las negociaciones como individuos y acuerdos. Sin embargo, se repiten amplias clases de errores. En este artículo, analizaré esos errores y compararé las buenas prácticas de negociación con las malas. Pero primero, analicemos más de cerca el problema de negociación correcto que su enfoque debe resolver.

Resolver el problema de negociación correcto

En cualquier negociación, cada parte debe elegir en última instancia entre dos opciones: aceptar un acuerdo o tomar su mejor opción sin acuerdo, es decir, el curso de acción que tomaría si el acuerdo no fuera posible. Como negociador, busca promover todos sus intereses persuadiendo a la otra parte de que diga sí (y lo diga en serio) a una propuesta que satisfaga sus intereses mejor que su mejor opción sin acuerdo. ¿Y por qué la otra parte diría que sí? Porque el acuerdo responde mejor a sus propios intereses que a su mejor opción sin acuerdo. Así que, mientras protege su propia elección, su problema de negociación es entender y moldear la decisión percibida por la contraparte (acuerdo contra no acuerdo) para que la otra parte elija en su propio interés lo que quiere. Como dijo hace mucho el diplomático italiano Daniele Vare sobre la diplomacia, la negociación es «el arte de dejar que se salgan con la suya».

Este enfoque puede parecer a primera vista una receta para la manipulación. Pero, de hecho, entender los intereses de su homólogo y configurar la decisión para que la otra parte esté de acuerdo por sus propios motivos es la clave para crear y reclamar conjuntamente un valor sostenible a partir de una negociación. Sin embargo, incluso los negociadores experimentados cometen seis errores comunes que les impiden resolver el problema correcto.

Error 1: descuidar el problema de la otra parte

No puede negociar de forma eficaz a menos que comprenda sus propios intereses y sus opciones sin acuerdo. Hasta ahora, todo bien, pero es mucho más que eso. Como la otra parte dirá que sí por sus motivos, no por los suyos, el acuerdo exige entender y abordar el problema de la contraparte como medio de resolver el suyo.

Como mínimo, tiene que entender el problema desde la perspectiva de la otra parte. Pensemos en una empresa de tecnología, cuyo consejo de administración se esforzó por desarrollar un nuevo producto popular poco después de su salida a bolsa. La empresa había desarrollado una tecnología para detectar fugas en los tanques de gas subterráneos que era más barata y unas 100 veces más precisa que las tecnologías existentes, en un momento en que la Agencia de Protección Ambiental estaba persuadiendo al Congreso para que ordenara que estos tanques se hicieran pruebas continuas. No es sorprendente que los directores pensaran que era el momento perfecto y presionaron a los empleados a comercializar y comercializar la tecnología a tiempo para satisfacer la demanda. Para su consternación, la primera venta de la empresa resultó ser la única. Todo un misterio, dado que la tecnología funcionaba, el producto era más barato y se aprobaron las normas. Imagínese a los ingenieros de ventas negociando con confianza con un cliente un nuevo pedido: «Esta tecnología cuesta menos y es más precisa que la de la competencia». Sin embargo, piense por un momento en cómo los posibles compradores podrían reflexionar sobre sus intereses, especialmente teniendo en cuenta que las normas de la EPA permitían fugas de hasta 1500 galones, mientras que la nueva tecnología podría detectar una fuga de 8 onzas. Posible comprador: «¡Qué hazaña tecnológica! Es casi seguro que este práctico dispositivo nuevo me meterá en problemas reglamentarios costosos e innecesarios. Y también crean problemas de relaciones públicas. Creo que lo aprobaré, pero mi competencia definitivamente debería tenerlo». Desde la perspectiva de la empresa de tecnología, «más rápido, mejor y más barato» sumaba una oferta segura; por otro lado, parecía un quebradero de cabeza. Sin trato.

Su problema de negociación es entender y moldear la percepción de la decisión de su homólogo para que la otra parte elija en su propio interés lo que quiere.

Los psicólogos sociales han documentado las dificultades que tienen la mayoría de las personas para entender la perspectiva de la otra parte. Desde las trincheras, los negociadores exitosos coinciden en que es fundamental superar esta tendencia egocéntrica. Como dijo Steve Holtzman, de Millennium Pharmaceuticals, después de que una serie de operaciones hicieran que su empresa pasara de ser una empresa emergente en 1993 a una empresa importante con una capitalización bursátil de 10 600 millones de dólares en la actualidad: «Dedicamos mucho tiempo a pensar en cómo el pobre hombre o mujer del otro lado de la mesa va a tener que ir a vender esta operación a su jefe. Dedicamos mucho tiempo a tratar de entender cómo lo están modelando». Y Wayne Huizenga, veterano de más de mil negocios en la creación de Waste Management, AutoNation y Blockbuster, resumió su amplia experiencia en consejos básicos que se escuchan a menudo, pero que se olvidan aún más. «En todos mis años haciendo negocios, han surgido algunas reglas y lecciones. Lo más importante es que trate siempre de ponerse en el lugar de la otra persona. Es vital tratar de entender en profundidad lo que la otra parte realmente quiere del acuerdo».

Los negociadores duros a veces ven las preocupaciones de la otra parte, pero las descartan: «Ese es su problema y su tema. Deje que se encarguen ellos. Nos ocuparemos de nuestros propios problemas». Esta actitud puede socavar su capacidad de influir de forma rentable en la forma en que su homólogo ve su problema. Al principio de su carrera negociadora en Cisco Systems, Mike Volpi, ahora director de estrategia, tuvo problemas para completar las ofertas propuestas, su «confianza exterior» a menudo se confunde con arrogancia. Muchas adquisiciones después, un colega observó que «la parte más importante del desarrollo [de Volpi] es que haya aprendido que el poder no proviene de decirle a la gente que es poderoso. Pasó de ser un tipo que impulsaba el trato desde su lado de la mesa a ser el tipo que entendía el trato desde el otro lado».

Un socio de Rupert Murdoch comentó que, como comprador, Murdoch «entiende al vendedor y, sea lo que sea que el tipo intente hacer, elabora su oferta de esa manera». Si quiere hacer que alguien cambie de opinión, primero debe saber dónde está la mente de esa persona. Entonces, juntos, pueden intentar construir lo que mi colega Bill Ury llama un «puente dorado», que atraviese el abismo entre el punto en el que se encuentra su homólogo ahora y el punto final deseado. Esto es mucho más eficaz que intentar empujar a la otra parte de su posición a la suya. Como señaló una vez un papa del siglo XVIII sobre las notables habilidades diplomáticas del cardenal de Polignac: «Este joven siempre parece ser de mi opinión [al principio de una negociación] y al final de la conversación me doy cuenta de que soy de la suya». En resumen, el primer error es centrarse exclusivamente en su propio problema. Resuelva el del otro lado como medio para resolver el suyo.

Error 2: Dejar que los precios arrasen con otros intereses

Los negociadores que prestan atención exclusivamente a los precios convierten los posibles acuerdos de cooperación en acuerdos contradictorios. Estos negociadores del «Midas a la inversa», como me gusta llamarlos, utilizan tácticas de negociación dura que a menudo dejan los posibles beneficios conjuntos sin lograr. Esto se debe a que, si bien el precio es un factor importante en la mayoría de las operaciones, rara vez es el único. Como observó Felix Rohatyn, exsocio gerente del banco de inversiones Lazard Frères: «La mayoría de las operaciones son un 50% emocionales y un 50% económicas».

Hay una gran cantidad de investigaciones que respaldan la opinión de Rohatyn. Pensemos, por ejemplo, en una negociación simplificada, estudiada ampliamente en los laboratorios académicos, con dinero real. A una de las partes se le dan, digamos, 100 dólares para dividirlos con la otra parte como quiera; la segunda parte puede estar de acuerdo o en desacuerdo con el acuerdo. Si está de acuerdo, los 100 dólares se dividen según la propuesta de la primera parte; si no, ninguna de las partes recibe nada. Una lógica de precios pura sugeriría proponer algo así como 99 dólares para mí, 1 dólar para usted. Aunque se trata de una asignación extrema, sigue representando una posición en la que su homólogo recibe algo en lugar de nada. Los negociadores de precios puros predicen con confianza que la otra parte aceptará el reparto; al fin y al cabo, se les ha ofrecido dinero gratis, es como encontrar un dólar en la calle y ponerlo en el bolsillo. ¿Quién no lo recogería?

A la gente le importa mucho más que el nivel absoluto de su propio resultado económico; los intereses contrapuestos incluyen los resultados relativos, la percepción de equidad, la imagen de sí mismo, la reputación, etc.

Sin embargo, en realidad, la mayoría de los jugadores rechazan las propuestas que no les permiten compartir al menos entre el 35 y el 40% de la recompensa, incluso cuando se trata de apuestas mucho mayores y la cantidad que pierden es significativa. Si bien estos rechazos son «irracionales» desde el punto de vista puramente del precio y prácticamente incomprensibles para los tipos de Midas, los estudios muestran que cuando una división parece demasiado desigual para la gente, rechazan el botín por injusto, se ofenden por el proceso y quizás tratan de dar una lección a la persona «codiciosa».

Estos resultados de laboratorio contienen un mensaje importante del mundo real: a las personas les importa mucho más que el nivel absoluto de su propio resultado económico; los intereses contrapuestos incluyen los resultados relativos, la percepción de equidad, la autoimagen, la reputación, etc. Los negociadores exitosos, que reconocen que la economía no lo es todo, se centran en cuatro factores importantes no relacionados con los precios.

La relación.

Los negociadores con menos experiencia suelen infravalorar la importancia de desarrollar relaciones laborales con las otras partes, poniendo las relaciones en riesgo con tácticas demasiado duras o simplemente por negligencia. Esto es especialmente cierto en las operaciones transfronterizas. En gran parte de América Latina, el sur de Europa y el sudeste asiático, por ejemplo, las relaciones —más que las transacciones— pueden ser el interés negociador predominante a la hora de llegar a acuerdos a largo plazo. Los norteamericanos, europeos del norte y australianos que se centran en los resultados a menudo se entristecen al subestimar la fuerza de este interés e insistir prematuramente en que los negociadores «se pongan manos a la obra».

El contrato social.

Del mismo modo, los negociadores tienden a centrarse en el contrato económico (divisiones de capital, reparto de los costes, gobernanza, etc.) a expensas del contrato social o en el «espíritu del acuerdo». Más allá de una buena relación laboral, el contrato social rige las expectativas de las personas sobre la naturaleza, el alcance y la duración de la empresa, sobre el proceso y sobre la forma en que se gestionarán los imprevistos. Especialmente en las nuevas empresas y alianzas estratégicas, donde la buena voluntad y unas expectativas compartidas sólidas son extremadamente importantes, negociar un contrato social positivo es una forma importante de reforzar los contratos económicos. Apresurarse a comprobar los documentos fundacionales cuando se producen conflictos, cosa que inevitablemente ocurre, puede indicar un contrato social mal negociado.

El proceso.

Los negociadores suelen olvidar que el proceso de negociación puede ser tan importante como su contenido. Se cuenta la historia del joven Tip O’Neill, que más tarde se convirtió en presidente de la Cámara de Representantes, que se reunió con un elector mayor en las calles de su distrito de North Cambridge, Massachusetts. Sorprendido al enterarse de que no tenía previsto votar por él, O’Neill preguntó: «¿No nos conoce a mí y a mi familia de toda la vida?» «Sí». «¿No le he cortado el césped en verano y he limpiado su paseo con pala en invierno?» «Sí». «¿No está de acuerdo con todas mis políticas y posiciones?» «Sí». «Entonces, ¿por qué no va a votar por mí?» «Porque no me lo pidió». Numerosas investigaciones académicas confirman lo que O’Neill aprendió de esta conversación: recuentos de procesos. Es más, se obtienen resultados sostenibles con más frecuencia cuando todas las partes perciben el proceso como personal, respetuoso, directo y justo.

Los intereses de todos los jugadores.

Los negociadores con menos experiencia a veces quedan hipnotizados por la economía agregada de un acuerdo y se olvidan de los intereses de los jugadores que están en condiciones de torpedearlo. Cuando los consejos de administración de los gigantes farmacéuticos Glaxo y SmithKline Beecham anunciaron públicamente su fusión en 1998, los inversores se entusiasmaron rápidamente aumentando la capitalización bursátil combinada de la empresa en la impresionante cantidad de 20 000 millones de dólares. Sin embargo, a pesar del acuerdo previo sobre quién ocuparía qué altos cargos ejecutivos en la recién fusionada empresa, el desacuerdo interno sobre el control de la gestión y el puesto resurgió y hundió el acuerdo anunciado, y los 20 000 millones de dólares se evaporaron. (La abrumadora lógica estratégica, en última instancia, hizo que las empresas volvieran a unirse, pero solo después de que hubieran pasado casi dos años). Este episodio confirma dos lecciones relacionadas. En primer lugar, si bien por lo general es necesaria una economía general favorable, a menudo no es suficiente. En segundo lugar, mantenga a todos los actores internos potencialmente influyentes en su pantalla de radar; no pierda de vista sus intereses ni su capacidad de afectar al acuerdo. Lo que es «racional» para el conjunto puede no serlo para las partes.

Puede ser tremendamente difícil curar el toque inverso de Midas. Si trata una posible negociación cooperativa como un acuerdo de precio puro, es probable que se convierta en uno. Imagínese un negociador que espera un proceso duro e impulsado por los precios. Ella inicia la oferta adoptando una posición preventiva firme; es probable que la otra parte actúe de manera recíproca. «¡Ajá!» dice la negociadora, sus sospechas se confirman. «YO sabía Iba a ser una oferta de precios difícil».

Un negociador a menudo puede influir en que el precio domine o se mantenga en perspectiva. Considere las negociaciones entre dos empresas que intentan establecer una empresa conjunta de capital. Entre otras cuestiones, están intentando poner un valor a la contribución de cada parte para determinar las acciones de propiedad. Un negociador podría llevar este proceso por dos caminos muy diferentes. Un enfoque centrado en los precios aísla rápidamente la cuestión de la valoración y, luego, logra una resolución. Como alternativa, las dos partes podrían primero desarrollar una visión compartida más específica para la empresa conjunta (imaginando juntas la «olla de oro» que podrían crear), investigar para entender las preocupaciones más importantes de cada parte, incluido el precio, y llegar a un acuerdo entre todas las cuestiones para satisfacer estos intereses. En este último enfoque, el precio pasa a ser un componente o incluso una implicación de un paquete mayor y a largo plazo, más que en el objetivo principal.

De hecho, algunas negociaciones son acuerdos de precios puros y solo tienen que ver con la economía agregada, pero a menudo hay mucho más con lo que trabajar. Los negociadores sabios ponen la vital cuestión del precio en perspectiva y no ponen una camisa de fuerza en su visión de los intereses más ricos en juego. Trabajan tanto con lo subjetivo como con el objetivo, con el proceso y la relación, con el «contrato social» o el espíritu de un acuerdo, así como con su letra, y con los intereses de las partes y del todo.

Error 3: Dejar que las posiciones expulsen los intereses

Hay tres elementos en juego en una negociación. Problemas están sobre la mesa para llegar a un acuerdo explícito. Puestos son las posturas de una de las partes sobre los temas. Intereses son preocupaciones subyacentes que se verían afectadas por la resolución. Por supuesto, las posiciones sobre los temas reflejan los intereses subyacentes, pero no tienen por qué ser idénticas. Supongamos que está considerando una oferta de trabajo. El salario base probablemente sea un problema. Quizás su posición sobre ese tema es que necesita ganar 100 000 dólares. Los intereses subyacentes a ese puesto incluyen su necesidad de unos buenos ingresos, pero también pueden incluir el estatus, la seguridad, las nuevas oportunidades y las necesidades que pueden satisfacerse de formas distintas al salario. Sin embargo, incluso los negociadores con mucha experiencia pueden ver la esencia de la negociación como un baile de posiciones. Si finalmente convergen posiciones incompatibles, se llega a un acuerdo; si no, la negociación termina en un punto muerto. Por el contrario, los negociadores impulsados por los intereses ven el proceso principalmente como una reconciliación de los intereses subyacentes: usted tiene un conjunto de intereses, yo tengo otro y, mediante la resolución conjunta de problemas, deberíamos estar en mejores condiciones de cumplir ambos grupos de intereses y, por lo tanto, crear nuevo valor.

Considere una disputa por el proyecto de una presa. Los ambientalistas y los granjeros se opusieron a los planes de una compañía eléctrica estadounidense de construir una presa. Las dos partes tenían posiciones irreconciliables: «absolutamente sí» y «de ninguna manera». Sin embargo, estas posiciones incompatibles ocultaban intereses compatibles. Los granjeros estaban preocupados por la reducción del flujo de agua por debajo de la presa, los ambientalistas se centraban en el hábitat río abajo de la grulla ferina, en peligro de extinción, y la compañía eléctrica necesitaba nueva capacidad y una imagen más ecológica. Tras un costoso estancamiento legal, los tres grupos idearon un acuerdo basado en los intereses que todos consideraron preferible a continuar con la guerra judicial. El acuerdo incluía una presa más pequeña construida por la vía rápida, garantías de flujo de agua, protección del hábitat río abajo y un fondo fiduciario para mejorar los hábitats de la grulla ferina en otros lugares.

A pesar de las claras ventajas de conciliar intereses más profundos, las personas tienen un sesgo inherente por centrarse en sus propias posiciones. Esta suposición preconcebida de que nuestros intereses son incompatibles implica un pastel de suma cero en el que mi ganancia es su pérdida. La investigación en psicología apoya la mítica visión del pastel fijo como norma. En una encuesta realizada a 5000 sujetos en 32 estudios de negociación, la mayoría realizados con apuestas monetarias, los participantes no se dieron cuenta de temas compatibles la mitad de las veces. En términos del mundo real, esto significa que, sin saberlo, se deja sin crear un enorme valor, ya que ambas partes se alejan del dinero sobre la mesa.

Los negociadores de Midas a la inversa, por ejemplo, se obsesionan casi automáticamente con el precio y las posiciones de negociación para reclamar el valor. Tras los habituales preliminares, innumerables negociaciones se ponen serias cuando una de las partes pregunta: «Entonces, cuál es su posición» o dice: «Esta es mi posición». Este enfoque posicional a menudo impulsa el proceso hacia un baile ritual que afirma valores. Los grandes negociadores entienden que el baile de las posiciones negociadoras es solo el juego superficial; la verdadera acción tiene lugar cuando investigan detrás de las posiciones todo el conjunto de intereses en juego. Conciliar los intereses para crear valor requiere paciencia y voluntad para investigar la otra parte, hacer muchas preguntas y escuchar. Sería absurdo cancelar el precio o la posición negociadora; ambos son muy importantes. Y hay, por supuesto, un límite a la creación de valor conjunto. El truco consiste en reconocer y gestionar de manera productiva la tensión entre las acciones cooperativas necesarias para crear valor y las competitivas necesarias para reclamarlo. El pastel debe expandirse y dividirse a la vez.

Error 4: Buscar demasiado puntos en común

La sabiduría convencional dice que negociamos para superar las diferencias que nos dividen. Por lo general, nos recomiendan encontrar acuerdos en los que todos ganen buscando puntos en común. Los puntos en común son, en general, algo bueno. Sin embargo, muchas de las fuentes de valor que se pasan por alto con más frecuencia en la negociación se deben a diferencias entre las partes.

Recuerde la batalla por la presa. La solución (una presa más pequeña, garantías de flujo de agua, conservación del hábitat) no era el resultado de intereses comunes, sino de que los agricultores, los ambientalistas y la empresa de servicios públicos tenían prioridades diferentes. Del mismo modo, cuando Egipto e Israel negociaban sobre el Sinaí, sus posiciones sobre dónde trazar la frontera eran incompatibles. Sin embargo, cuando los negociadores superaron las posiciones opuestas, descubrieron una diferencia vital de interés y prioridad subyacentes: los israelíes se preocupaban más por la seguridad, mientras que a los egipcios les importaba más la soberanía. La solución era crear una zona desmilitarizada bajo la bandera egipcia. Las diferencias de interés o prioridad pueden abrir la puerta a separar los diferentes elementos y dar a cada parte lo que más valora, con el menor coste para la otra.

Incluso cuando un tema parece puramente económico, encontrar diferencias puede abrir acuerdos estancados. Pensemos en una pequeña empresa de tecnología y sus inversores, atrapados en una dura negociación con un gran adquirente estratégico que insiste en pagar mucho menos que el precio de venta. Tras la investigación, resultó que la adquirente estaba dispuesta a pagar el precio más alto, pero le preocupaba aumentar las expectativas de precios en un sector que cambiaba rápidamente y en el que tenía previsto realizar más adquisiciones. La solución era que las dos partes acordaran un precio inicial de compra al contado modesto y muy publicitado; el acuerdo incluía contingencias que parecían complejas y que prácticamente garantizaban un precio mucho más alto en el futuro.

Resolviendo el problema de negociación de Teddy Roosevelt

Theodore Roosevelt, que se acercaba al final de una reñida campaña electoral presidencial en 1912, programó un último viaje sin parar. En cada parada, Roosevelt tenía previsto hacerse con los votos de la multitud distribuyendo un elegante panfleto con un severo retrato presidencial en la portada y un conmovedor discurso, «Confesión de fe», en su interior. Se habían impreso unos tres millones de ejemplares cuando un trabajador de campaña vio una pequeña línea debajo de la fotografía de cada folleto que decía: «Moffett Studios, Chicago». Como Moffett tenía los derechos de autor, el uso no autorizado de la foto podría costar a la campaña un dólar por reproducción. Sin tiempo para volver a imprimir el folleto, ¿qué pretendía hacer la campaña?

No usar los panfletos perjudicaría las perspectivas electorales de Roosevelt. Sin embargo, si siguen adelante, podría estallar fácilmente un escándalo muy cerca de las elecciones y la campaña podría ser responsable de una suma inasequible. Los trabajadores de la campaña se dieron cuenta rápidamente de que tendrían que negociar con Moffett. Pero las investigaciones de sus agentes en Chicago arrojaron malas noticias: aunque al principio de su carrera como fotógrafo, a Moffett le entusiasmó el potencial de este nuevo medio artístico, recibió poco reconocimiento. Ahora, Moffett tenía dificultades financieras y se acercaba amargamente a la jubilación con un enfoque decidido en el dinero.

Desanimados, los trabajadores de la campaña se pusieron en contacto con el director de la campaña George Perkins, exsocio de J.P. Morgan. Perkins no perdió tiempo en llamar a su taquígrafo para que enviara el siguiente cable a los estudios Moffett: «Tenemos previsto distribuir millones de panfletos con la imagen de Roosevelt en la portada. Será una gran publicidad para el estudio cuya fotografía utilizamos. ¿Cuánto nos pagará por usar el suyo? Responda de inmediato». Al poco tiempo, Moffett respondió: «Nunca lo habíamos hecho antes, pero dadas las circunstancias estaremos encantados de ofrecerle 250 dólares». Según se informa, Perkins aceptó, sin pedir más.

El enfoque engañoso de Perkins levanta señales de alerta éticas y es cualquier cosa menos una negociación modelo sobre cómo mejorar las relaciones laborales. Sin embargo, este caso plantea una pregunta muy interesante: ¿por qué a los trabajadores de la campaña les resultó tan difícil la perspectiva de esta negociación? Su incapacidad para ver lo que Perkins percibió de inmediato se debió a su ansiosa obsesión por el problema de su propio bando: sus errores hasta el momento, el alto riesgo de perder las elecciones, una posible exposición de 3 millones de dólares, una fecha límite urgente y la falta de dinero para cumplir con las probables demandas de Moffett de algo que la campaña necesitaba de manera vital. Si hubieran evitado el primer error haciendo una pausa un momento y pensando en la forma en que Moffett veía su problema, se habrían dado cuenta de que Moffett ni siquiera sabía que tenía un problema. La genialidad táctica de Perkins consistía en reconocer la esencia de la tarea central del negociador: dar forma a la forma en que su homólogo ve su problema de manera que elija lo que quiere.

Los trabajadores de la campaña quedaron paralizados ante lo que consideraban intereses monetarios muy conflictivos y su patético MAPAN. Desde su perspectiva, la única opción de Moffett era cómo aprovechar su desesperación ante la perspectiva de perder la presidencia. Por el contrario, esquivando el error 5, Perkins comprendió inmediatamente la importancia de moldear favorablemente las percepciones de Moffett sobre MAPAN, tanto de las (terribles) opciones sin acuerdo de la campaña como de la (poderosa) de Moffett. Perkins fue más allá del precio, las posiciones y los puntos en común (errores 2, 3 y 4) y utilizó los diferentes intereses de Moffett para enmarcar la elección del fotógrafo como «el valor de la publicidad y el reconocimiento». Si hubiera supuesto que se trataría de una oferta de precios estándar y dura, ofreciendo una pequeña cantidad para empezar, esta suposición no solo habría sido totalmente errónea sino que, lo que es peor, habría sido autocumplida.

¿Arriesgado y éticamente problemático? Sí… pero Perkins vio sus opciones como un desastre seguro contra alguna posibilidad de evitarlo. ¿Y realmente Moffett tenía derecho a una ganancia inesperada de 3 millones de dólares, evitable si la campaña hubiera sido objeto de un descuido una semana antes? Es difícil de decir, pero esta nota histórica a pie de página, que he adornado en gran medida, ilumina la intersección de los errores de negociación, las tácticas y la ética.

Las diferencias en las previsiones también pueden impulsar las ganancias conjuntas. Supongamos que una empresaria que es realmente optimista con respecto a las perspectivas de su empresa de rápido crecimiento se enfrenta a un posible comprador al que le guste la empresa, pero que se muestra mucho más escéptico con respecto al flujo de caja futuro de la empresa. Han negociado de buena fe, pero, al final del día, las dos partes están totalmente en desacuerdo sobre el futuro probable de la empresa y, por lo tanto, no pueden encontrar un precio de venta aceptable. En lugar de ver estas diferentes previsiones como una barrera, un negociador experto podría utilizarlas para cerrar la brecha de valor proponiendo una operación en la que el comprador pague una cantidad fija ahora y una cantidad contingente más adelante en función del rendimiento futuro de la empresa. Estructurado adecuadamente con incentivos y mecanismos de control adecuados, como un pago contingente o «ganar», puede parecer muy valioso para la vendedora optimista (que espera obtener una valoración más alta), pero no muy caro para el comprador menos optimista. Y la voluntad de aceptar una operación tan contingente puede indicar que la confianza del vendedor en el negocio es genuina. Puede que ambos encuentren la oferta mucho más atractiva que marcharse.

Muchas otras diferencias constituyen la materia prima para el beneficio conjunto. Una parte menos reacia al riesgo puede «asegurar» una más reacia al riesgo. Una parte impaciente puede quedarse con la mayor parte del dinero desde el principio, mientras que su homólogo más paciente puede recibir considerablemente más en un período de tiempo más largo. Las diferencias en la estructura de costes o ingresos, la situación fiscal o los acuerdos reglamentarios entre dos partes se pueden convertir en ganancias para ambas. De hecho, llevar a cabo un «inventario de diferencias» disciplinado es una tarea al menos tan importante como identificar las áreas de puntos en común. Al fin y al cabo, si todos fuéramos clones unos de otros, con los mismos intereses, creencias, actitudes ante el riesgo y el tiempo, los activos, etc., habría poco que negociar. Si bien los puntos en común ayudan, las diferencias impulsan los acuerdos. Pero los negociadores que no buscan activamente las diferencias rara vez las encuentran.

Error 5: descuidar los BatNA

Batnas, acrónimo de «mejor alternativa a un acuerdo negociado» acuñado hace años por Roger Fisher, Bill Ury y Bruce Patton en su libro Llegando a Sí —reflejar el curso de acción que tomaría una parte si el acuerdo propuesto no fuera posible. Un MAPAN puede implicar marcharse, prolongar un punto muerto, acudir a otro posible comprador, crear algo interno en lugar de adquirirlo externamente, ir a los tribunales en lugar de llegar a un acuerdo, formar una alianza diferente o declararse en huelga. BatNA fijó el umbral (en términos del conjunto completo de intereses) que cualquier acuerdo aceptable debe superar. Que a ambas partes les vaya mejor que a sus BatNA es una condición necesaria para llegar a un acuerdo. Por lo tanto, los BatNA definen una zona de posible acuerdo y determinan su ubicación.

Un MAPAN fuerte es una herramienta de negociación importante. Mucha gente asocia la capacidad de infligir o soportar el daño con el poder de negociación, pero su voluntad de lograr un MAPAN aparentemente bueno suele ser más importante. Cuanto mejor le parezca a usted y a la otra parte su MAPAN, más creíble será su amenaza de marcharse y más podrá servir de palanca para mejorar el trato. Roger Fisher ha dramatizado este punto preguntándose qué preferiría tener en el bolsillo trasero durante una negociación de compensación con su jefe: ¿un arma o una oferta de trabajo estupenda de un empleador atractivo que también sea un serio competidor de su empresa?

Mucha gente asocia la capacidad de infligir o soportar el daño con el poder de negociación, pero su voluntad de lograr un MAPAN aparentemente bueno suele ser más importante.

No solo debe evaluar su propio MAPAN, sino que también debe pensar detenidamente en el del otro bando. Hacerlo puede alertarlo de posibilidades sorprendentes. En un caso, una empresa británica esperaba vender una división con bajo rendimiento por un poco más que su valor de activo depreciado de 7 millones de dólares a uno de los dos posibles compradores. Al darse cuenta de que estos compradores eran rivales feroces en otros mercados, el vendedor especuló con que cada una de las partes podría estar dispuesta a pagar un precio exagerado para evitar que la otra se quedara con la división. Así que se aseguraron de que cada pretendiente supiera que el otro estaba buscando y cultivaron hábilmente los intereses de ambas empresas. La división se vendió por 45 millones de dólares.

Los negociadores también deben tener cuidado de no dañar inadvertidamente sus BatNA. Lo vi ocurrir en una empresa canadiense de fabricación de productos químicos que había decidido vender una división grande pero no estratégica para recaudar el dinero que se necesitaba con urgencia. El CEO acusó a su segundo al mando de negociar la venta de la división al precio más alto posible.

El comprador objetivo era una empresa australiana, cuyo director ejecutivo era un amigo de la vieja escuela del CEO canadiense. El director ejecutivo australiano hizo saber que su empresa estaba interesada en la operación, pero que su alta dirección estaba obsesionada, por el momento, con otras prioridades. Si la empresa australiana pudiera tener una exclusiva de negociación de nueve meses para «confirmar su seriedad con respecto a la venta», el director ejecutivo australiano dedicaría al personal más alto a hacer realidad la operación. Se llegó a un acuerdo de jefe a jefe en ese sentido. Lástima que el segundo al mando, acusado de maximizar urgentemente el dinero de esta venta, ya que se fue en avión a Sídney sin otra alternativa significativa durante nueve meses interminables al precio que ofrecieran los australianos.

Los negociadores suelen preocuparse por las tácticas, tratando de mejorar el posible acuerdo mientras descuidan su propio MAPAN y el de la otra parte. Sin embargo, el verdadero problema de la negociación es «acuerdo contra MAPAN», no uno u otro de forma aislada. Su posible oferta y su MAPAN deberían ir de la mano como lo hacen las dos hojas de la tijera para cortar una hoja de papel.

Error 6: No corregir la visión sesgada

Puede que tenga muy claro el problema de negociación correcto, pero no puede resolverlo correctamente sin un conocimiento firme de los intereses de ambas partes, los BATNA, las valoraciones, las posibles acciones, etc. Sin embargo, así como la percepción del horizonte de un piloto por la noche o en una tormenta puede resultar tremendamente imprecisa, el psicología de la percepción sistemáticamente lleva a los negociadores a cometer errores graves.

Sesgo de rol egoísta.

La gente tiende a interpretar inconscientemente la información relativa a su propia versión de una manera muy egoísta. El siguiente experimento muestra el proceso en funcionamiento. Los investigadores de Harvard proporcionaron a un gran grupo de ejecutivos información financiera e industrial sobre una empresa que negociaba la adquisición de otra. Los sujetos ejecutivos se asignaron al azar a las funciones negociadoras de comprador o vendedor; la información proporcionada a cada parte era idéntica. Tras un tiempo de sobra para analizarlo, se pidió a todos los sujetos su valoración privada del valor razonable de la empresa objetivo, a diferencia de la forma en que podrían representar ese valor en el proceso de negociación. Los que tenían asignada la función de vendedor dieron valoraciones medias de más del doble de las dadas por los ejecutivos asignados a la función de comprador. De hecho, estos abismos de valoración no tenían ninguna base; estaban impulsados enteramente por asignaciones de funciones aleatorias.

Incluso los sesgos de rol comparativamente modestos pueden hacer estallar posibles acuerdos. Supongamos que un demandante cree que tiene un 70% de probabilidades de ganar una sentencia de un millón de dólares, mientras que la defensa piensa que el demandante solo tiene un 50% de probabilidades de ganar. Esto significa que, en las negociaciones para llegar a un acuerdo, el MAPAN esperado del demandante para una batalla judicial (para obtener 700 000 dólares menos los honorarios legales) superará la evaluación del demandado sobre su exposición (para pagar 500 000 dólares más tasas). Sin una aversión significativa al riesgo, las valoraciones divergentes bloquearían cualquier acuerdo extrajudicial. Este sesgo cognitivo ayuda a explicar por qué Microsoft adoptó un enfoque tan conflictivo en su reciente lucha con el Departamento de Justicia de los Estados Unidos. No cabe duda de que la empresa se mostró demasiado optimista en cuanto a sus posibilidades en los tribunales. Del mismo modo, es probable que Arthur Andersen mostrara un exceso de confianza en sus perspectivas de arbitraje en relación con las condiciones de separación de Andersen Consulting (ahora Accenture). Comprometerse demasiado con su punto de vista («creerse su propia línea») es un error muy común.

Percepciones partidistas.

Si bien nos equivocamos sistemáticamente al procesar la información fundamental para nuestra parte, evaluamos aún peor la otra parte, especialmente en una situación de confrontación. Una amplia investigación ha documentado un mecanismo inconsciente que mejora el propio bando, «lo presenta como más talentoso, honesto y moralmente recto» y, al mismo tiempo, difama a la oposición. Esto lleva a menudo a una percepción exagerada de la posición de la otra parte y a sobreestimar el verdadero conflicto de fondo. Para un forastero, quienes se ven atrapados en asociaciones o matrimonios que se desintegran a menudo parecen tener puntos de vista exagerados el uno del otro. Estas percepciones partidistas pueden hacerse aún más virulentas entre las personas de cada lado de las divisiones, como los israelíes y los palestinos, los musulmanes bosnios y los serbios, o los católicos y los protestantes en Irlanda del Norte.

Las percepciones partidistas pueden convertirse fácilmente en profecías autocumplidas. Los experimentos que ponen a prueba los efectos de las expectativas de los profesores sobre los estudiantes, los diagnósticos de los psiquiatras de los pacientes mentales y las expectativas de los líderes de pelotón sobre sus alumnos en prácticas confirman la idea de que las percepciones partidistas suelen moldear el comportamiento. En la mesa de negociaciones, aferrarse firmemente a la idea de que la contraparte es terca o extrema, por ejemplo, es probable que desencadene precisamente ese comportamiento y reduzca drásticamente la posibilidad de llegar a un acuerdo constructivo.

A medida que el desacuerdo y el conflicto se intensifican, los negociadores sofisticados deben esperar percepciones sesgadas, tanto de su parte como de la otra. Los jugadores menos experimentados tienden a sorprenderse e indignarse por la percepción de extremismo y desconocen por completo que sus propios puntos de vista probablemente se vean influenciados por sus papeles. ¿Cómo contrarrestar estos poderosos sesgos? El solo hecho de saber que existen ayuda. Buscar la opinión de partes externas y no involucradas también es útil. Y hacer que la gente de su lado prepare los argumentos más sólidos posibles para la otra parte puede servir de base para un juego de rol preparatorio que puede generar información valiosa. Hace unos años, para ayudar a un cliente a prepararse para un acuerdo difícil, le sugerí que creara un «resumen» detallado para cada equipo y que los mejores del equipo negociaran por el otro equipo en un juego de rol inverso. El informe de la parte de mi cliente era extenso, elocuente y persuasivo. Es revelador que el informe que describía la situación de la otra parte solo tuviera dos páginas y consistía principalmente en las razones para ceder rápidamente a los argumentos superiores de mi cliente. Los ejecutivos de mi cliente no solo estaban obsesionados con su propio problema (error 1), sino que sus percepciones de cada bando también estaban irremediablemente sesgadas (error 6). Para prepararse de forma eficaz, tenían que llevar a cabo importantes investigaciones competitivas y poner a prueba sus puntos de vista con personas ajenas que no participaban.

De una negociación meramente efectiva a una negociación superior

Así que ha navegado por los bancos de una negociación meramente eficaz para enfrentarse al que realmente es el problema correcto. Se ha centrado en todos los intereses de todas las partes, en lugar de obsesionarse con el precio y las posiciones. Ha ido más allá de los puntos en común para descubrir diferencias que crean valor. Ha evaluado y dado forma a los BatNA. Ha tomado medidas para evitar los sesgos de rol y las percepciones partidistas. En resumen, ha comprendido su propio problema con claridad y ha intentado entender e influir en el de la otra parte para que lo que elija sea lo que quiere.

Aún quedan muchos errores al acecho: meteduras de pata culturales, un estilo irritante, señales inadvertidas de falta de respeto o falta de confianza, falta de comunicación, mal momento, revelar demasiado o muy poco, una agenda mal diseñada, secuenciar los errores, negociar con la persona equivocada del otro lado, personalizar las cuestiones, etc. Aunque también consiga evitar estos errores, es posible que tenga dificultades si aborda la negociación de manera demasiado estrecha y toma demasiados de los elementos del «problema» como solucionados.

Los mejores negociadores adoptan un enfoque más amplio para establecer y resolver el problema correcto. Con un profundo sentido del valor potencial que se puede crear como guía, estos negociadores son emprendedores que cambian las reglas del juego. Imaginan la arquitectura más prometedora y toman medidas para crearla. Estos virtuosos negociadores no solo juegan el juego tal como se da en la mesa, sino que son maestros en prepararlo y cambiarlo de la mesa para maximizar las posibilidades de obtener mejores resultados.

Para promover todos sus intereses, entienden y dan forma a la elección de la otra parte (acuerdo contra no acuerdo) de manera que la otra elija lo que quiere. Como dijo una vez François de Callières, un comentarista del siglo XVIII, los maestros de la negociación poseen «el arte supremo de hacer que cada hombre le ofrezca como regalo lo que su principal intención era conseguir».