Presentamos los gerentes en forma de T: la próxima generación de la gestión del conocimiento

A pesar de sus mejores esfuerzos, la mayoría de las empresas siguen desperdiciando lo que podría ser su mayor activo en la economía del conocimiento actual: la riqueza de conocimientos, ideas y conocimientos latentes que se encuentran dispersos o profundamente integrados en sus organizaciones. Y es una pena, porque capitalizar esos recursos intelectuales (utilizar los conocimientos existentes para mejorar el rendimiento o combinar conocimientos para crear algo completamente nuevo) puede ayudar a las empresas a responder a una sorprendente variedad de desafíos, desde defenderse de los rivales más pequeños y ágiles hasta integrar las empresas que se unen en una fusión.

Muchas empresas han intentado, con un éxito desigual, aprovechar este activo infrautilizado centralizando las funciones de gestión del conocimiento o invirtiendo fuertemente en tecnología de gestión del conocimiento. Le sugerimos otro enfoque, uno que exija a los directivos que cambien su comportamiento y la forma en que dedican su tiempo. El enfoque es novedoso, pero, cuando se implementa correctamente, es bastante poderoso.

Llamamos al enfoque Gestión en forma de T. Se basa en un nuevo tipo de ejecutivo, uno que rompa con la jerarquía empresarial tradicional para compartir los conocimientos libremente en toda la organización (la parte horizontal de la «T») y, al mismo tiempo, mantenga un firme compromiso con el desempeño de las unidades de negocio individuales (la parte vertical). El exitoso gerente en forma de T debe aprender a vivir con la tensión creada por esta doble responsabilidad y, en última instancia, a prosperar dentro de ella. Aunque esta tensión es más aguda para los directores de las unidades de negocio, cualquier gerente en forma de T con obligaciones de la unidad operativa debe luchar con ella.

Se preguntará: ¿Por qué confiar tanto en los directivos para compartir conocimientos? ¿Por qué no instituye un sistema de gestión del conocimiento de última generación? El problema es que, si bien esos sistemas son buenos para transferir conocimientos explícitos (por ejemplo, la plantilla necesaria para realizar una tarea complicada pero rutinaria), normalmente se necesita un contacto personal directo para transferir eficazmente el conocimiento implícito, del tipo que debe aplicarse de forma creativa a problemas u oportunidades empresariales particulares y que es crucial para el éxito de las empresas impulsadas por la innovación.1 Además, el mero hecho de mover documentos nunca puede generar el grado de colaboración necesario para generar nuevos conocimientos. Para eso, las empresas realmente tienen que unir a las personas para intercambiar ideas.

Los directivos eficaces en forma de T beneficiarán a las empresas de casi cualquier tamaño, pero son especialmente importantes en las grandes empresas, donde las unidades operativas tienen una autonomía considerable. Si bien dar a las unidades de negocio una mayor libertad generalmente aumenta la responsabilidad, estimula la innovación y promueve la sensibilidad a las condiciones del mercado local, también puede generar competencia entre unidades, lo que puede acumular experiencia, en lugar de compartirla. Al fomentar la colaboración, un sistema de gestión en forma de T puede ser un poderoso contrapeso a ese comportamiento negativo.

Nuestras investigaciones de los últimos seis años sugieren que pocas empresas han reconocido que la gestión en forma de T es la clave del éxito y aún menos han disfrutado de sus beneficios. Entonces, ¿cómo puede cultivar con éxito a los directivos con forma de T y capitalizar el valor que pueden crear?

La gigante energética BP Amoco, una empresa en expansión con más de 100 000 empleados y operaciones en 100 países, ofrece algunas respuestas provocativas. Nuestro análisis exhaustivo de las prácticas de gestión de BP, que incluyó entrevistas con más de 25 directores corporativos y de unidades de negocio, puso de relieve cinco tipos específicos de valor que los directivos en forma de T. La experiencia de BP también sugiere directrices para crear un entorno en el que los directivos en forma de T. Estas directrices son importantes porque los beneficios de una gestión en forma de T no se harán realidad —se convertirán incluso en responsabilidades— si el concepto no se implementa correctamente. Una visión clave: los altos ejecutivos deben establecer mecanismos que promuevan y disciplinen simultáneamente las actividades de intercambio de conocimientos de los directivos.

El enfoque evolutivo de BP

La historia del esfuerzo continuo de BP por crear un sistema de gestión eficaz en forma de T es instructiva en parte debido a una serie de errores iniciales que la empresa cometió a lo largo del camino. De hecho, toda la historia del gerente en forma de T en BP consiste en ajustar continuamente la tensión entre las funciones horizontales y verticales del gerente, una evolución que continúa hasta el día de hoy.

Toda la historia del gerente en forma de T en BP consiste en ajustar continuamente la tensión entre las funciones horizontales y verticales del gerente, una evolución que continúa hasta el día de hoy.

Las semillas del enfoque de gestión en forma de T de BP se plantaron a principios de la década de 1990 en la división de exploración de petróleo y gas de lo que entonces era British Petroleum. En un intento exitoso por eliminar los niveles de administración y mejorar el rendimiento y la responsabilidad financiera, la división, conocida como BPX y dirigida en ese momento por el actual director ejecutivo de BP, John Browne, se dividió en casi 50 unidades de negocio semiautónomas. Pero como los líderes de las unidades de negocio eran responsables personalmente del desempeño de sus unidades, se centraron principalmente en el éxito de sus propios negocios y no en el éxito de BPX en su conjunto.

Con el objetivo final de hacer que BPX fuera más valiosa que la suma de los resultados de sus unidades de negocio, Browne y sus ejecutivos se propusieron fomentar una mayor comprensión de los objetivos y desafíos de otras unidades y de BPX en su conjunto. A principios de 1992, crearon «grupos de pares», en los que los líderes de aproximadamente una docena de unidades de negocio que participaban en tipos de negocios similares se reunían para analizar los desafíos estratégicos y técnicos a los que se enfrentaban todas. Lo importante de estas reuniones era que a la alta dirección no se le permitía entrar en la sala. Eso redujo la postura y fomentó la franqueza.

Pero con el tiempo, la alta dirección de BPX se dio cuenta de que el simple hecho de compartir conocimientos por el conocimiento —la creación de «ciclos de aprendizaje», como dijo un ejecutivo— solo era marginalmente productivo. Así que en 1994, los grupos homólogos se orientaron más a los resultados y asumieron la responsabilidad de asignar los recursos de capital entre las unidades de negocio del grupo y de fijar los objetivos de rendimiento de las unidades. En ambos casos, el objetivo era promover los intereses más amplios de todo el grupo de pares y ayudarlo a cumplir sus propios objetivos, establecidos por el comité ejecutivo de la BPX.

No es sorprendente que este enfoque inicialmente causara considerables fricciones entre los líderes de las unidades de negocio. «La gente se mostró muy combativa sobre por qué su proyecto favorito merecía una inversión», recuerda John Leggate, que dirigió varias unidades de negocio de BPX durante este período. «Pero con el tiempo y con el establecimiento del debido proceso en los grupos, los líderes de las unidades de negocio se fueron haciendo menos partidistas y pensaron en el resultado más importante». De hecho, los directores de las unidades empezaron a darse cuenta de las ventajas de este enfoque colaborativo, incluida la oportunidad de aprovechar los conocimientos y la experiencia de otras unidades.

En 1995, cuando Browne se convirtió en CEO de BP, implementó este sistema de colaboración y creación de redes en toda la empresa. Desde entonces, BP se ha hecho conocida por sus prácticas de intercambio de conocimientos.2 Menos conocido es el hecho de que BP se dé cuenta de que, a pesar de las claras ventajas de un sistema así, puede exagerar.

Por ejemplo, BP había fomentado la formación no solo de grupos de pares, sino también de redes entre unidades centradas en áreas de interés compartido. Con el tiempo, esta idea se convirtió en un número imprevisto de redes y subredes (la «red de utilización de helicópteros» era una de ellas), lo que consumía cada vez más tiempo de los directivos. Solo una auditoría en BPX identificó varios cientos de estas redes. «La gente siempre tenía un buen motivo para reunirse», afirma Leggate, que ahora es vicepresidente de negocios digitales del grupo BP. «Está compartiendo las mejores prácticas. Está manteniendo buenas conversaciones con personas de ideas afines. Pero cada vez más, descubrimos que la gente volaba por todo el mundo y simplemente compartía ideas sin centrarse siempre en los resultados finales». Así que la empresa volvió a apretar las riendas, reduciendo el número de redes y limitando las reuniones entre unidades a las personas preocupadas por resultados empresariales específicos.

La tecnología ha desempeñado un papel en estas actividades de intercambio de conocimientos. BP tiene una «página amarilla» electrónica que identifica a los expertos en diferentes áreas. Y la empresa desarrolló desde el principio sofisticadas funciones de redes digitales, como el correo electrónico multimedia y las videoconferencias de escritorio, que permiten a los gerentes reunirse y trabajar en todas las unidades de negocio en equipos virtuales. Pero la tecnología tiene sus límites. El directorio de expertos se desactualiza rápidamente y, a menudo, no captura completamente lo que sabe exactamente cada persona. Y los ejecutivos afirman que las relaciones bien desarrolladas, que se nutren mediante la interacción cara a cara, son fundamentales para el éxito de los equipos virtuales.

A medida que han surgido deficiencias, BP ha modificado su sistema de intercambio de conocimientos. Una señal de la fortaleza del sistema ha sido su capacidad para funcionar, incluso cuando BP emprendió la gigantesca tarea de integrar las dispares culturas de dos rivales adquiridos: Amoco en 1998 y ARCO el año pasado. «El verdadero valor de las fusiones reside en las posibilidades que ofrecen para aprender de una base de experiencia más amplia», afirma Browne. «Hemos empezado a hacerlo y, a medida que avanzamos en el proceso, vemos cada vez más potencial. Aun así, el proceso de aprovechar el aprendizaje es en sí mismo una experiencia de aprendizaje». El salto de escala y la presencia global que se derivaron de las fusiones, por ejemplo, han llevado a BP a reorganizar las unidades de negocio en nuevos grupos con un enfoque más estratégico que los antiguos grupos homólogos. La evolución continuará, dicen los ejecutivos, a medida que vayan apareciendo los puntos fuertes y débiles del nuevo sistema.

Las empresas emprenden el camino hacia una gestión en forma de T

Nuestro examen detallado de BP surgió de un estudio que realizamos sobre un grupo de grandes empresas globales que parecían tener prácticas eficaces para compartir conocimientos

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El entrenador en forma de T en acción

Para hacernos una idea de cómo funciona el sistema de BP en la práctica, echemos un vistazo detallado a un gerente individual en forma de T.3 David Nagel, director de la unidad de negocio de gas de BP en Egipto, se incorporó a la empresa tras la fusión de Amoco y rápidamente encontró una diferencia clave entre sus empleadores anteriores y los actuales. «Antes, si necesitaba ayuda en un área determinada, iba a Houston en busca de ayuda», dice, refiriéndose a la antigua sede de la empresa de petróleo y gas de Amoco. Hoy en día, Nagel normalmente busca la ayuda de sus compañeros de otras unidades de negocio y, a menudo, también responde.

Como todos los directores de unidades de negocio de BP, Nagel tiene una descripción del puesto en dos partes. De hecho, es el CEO de su unidad de negocio, con pérdidas y ganancias, balance, gastos de capital y otras responsabilidades. Se detallan en un contrato personal anual de rendimiento que tiene con su jefe, uno de los vicepresidentes del grupo BP. Al mismo tiempo, se espera que Nagel participe en una variedad de actividades de intercambio de conocimientos entre unidades, que estima que consumen entre un 15 y un 20% de su tiempo.

Para garantizar que sus actividades horizontales no socaven el objetivo de un rendimiento sobresaliente de la unidad, Nagel debe gestionar su tiempo y su energía con cuidado. (Consulte la exposición «Una semana laboral en forma de T».) Eso significa autocontrolarse continuamente para garantizar que las actividades entre unidades cumplen realmente un importante propósito empresarial. «Hemos intentado eliminar las reuniones de grupos de pares que se celebran con el propósito de decir: ‘Tuvimos una reunión de grupos de hombres’», afirma Nagel. «Hace poco cancelamos una que tenía sentido cuando la programamos, pero ya no tiene sentido porque los problemas han cambiado».

Una semana laboral en forma de T

La doble exigencia también le ha obligado a delegar algunas responsabilidades de la unidad de negocio, en particular la exploración y la producción de gas, en dos lugartenientes de confianza. Eso lo libera para tareas que van más allá de su unidad de negocio.

Las que implican el intercambio de conocimientos se pueden caracterizar de forma muy sencilla: en un contexto corporativo amplio, Nagel colabora, conecta, da y recibe.

Él colabora en un grupo homólogo compuesto por su unidad de negocio y otras siete en las regiones del Mediterráneo y el Atlántico que, como el suyo, se centra en aumentar la producción de gas. De hecho, es el facilitador del grupo, responsable de convocar las reuniones y trabajar para que sus miembros lleguen a un acuerdo sobre las cuestiones, a menudo espinosas y desafiantes, de cómo asignar exactamente el capital y cumplir los objetivos de producción del grupo de pares establecidos por el comité ejecutivo de su división. En septiembre, el grupo determinó, basándose en las proyecciones de cada unidad, que era probable que quedara alrededor de un 3% por debajo de su objetivo para 2001. Tras un intenso debate en el transcurso de las dos reuniones siguientes, el grupo determinó qué unidades de negocio estaban en mejores condiciones para cerrar esa brecha.

Nagel también de vez en cuando conecta personas de diferentes partes de la empresa. Por ejemplo, puede que reciba una llamada de un ingeniero tradicional de BP para pedirle el nombre de un ingeniero tradicional de Amoco que pueda ofrecerle asesoramiento en un área en la que se sabe que Amoco tiene puntos fuertes particulares.

Nagel da asesoramiento a otras unidades de negocio, cuando lo soliciten personas de su grupo de homólogos y ajenos a él. El año pasado, sus directivos y él participaron en unas 20 «asistencias de pares» de este tipo a otras unidades de BP; Nagel participó personalmente en tres de ellas.

Y Nagel toma consejos de otras unidades. El año pasado, su unidad de negocio se benefició de unas diez ayudas entre pares, en las que acudieron personas de todo el mundo para ofrecer ideas específicas sobre temas como el plan de marketing de su unidad. A veces la ayuda llega de manera más informal. Poco después de la fusión, un ingeniero de la unidad de Nagel consultó su red de contactos con BP y, al cabo de varios días, determinó que la productividad de un tipo concreto de pozo que se estaba perforando en Egipto podía probarse sin «quemarlo», es decir, sin abrirlo y quemar algo de gas. Esto permitió evaluar rápidamente el pozo y, al mismo tiempo, evitar los problemas ambientales relacionados con la quema que se había producido inesperadamente.

¿Por qué Nagel no buscó ayuda en la sede, como podría haber hecho en Amoco? «El modelo aquí es un mercado abierto de ideas», afirma. «Las personas adquieren una idea de dónde está la verdadera experiencia. En lugar de tener que lidiar con la burocracia de ir por el centro, puede ponerse en contacto con alguien en Stavanger [Noruega] o Aberdeen [Escocia] o Houston y decirle: «Necesito ayuda. ¿Puede darme un par de horas? Y eso es lo que se espera y se fomenta».

Crear valor horizontal

Los directivos en forma de T, como David Nagel, crean un valor vertical para BP en forma de sólidos resultados en las unidades de negocio, una de las principales prioridades de la dirección de una empresa que hace hincapié en la responsabilidad de las unidades de negocio. Crean valor horizontal de cinco maneras distintas, lo que hace que ascienda en la escala del valor añadido, desde la explotación de los recursos y los conocimientos existentes hasta la exploración de nuevas oportunidades. Los beneficios en el extremo inferior se derivan de la transferencia de los conocimientos tradicionales; los del extremo superior requieren la colaboración para crear nuevas ideas.

Aumentar la eficiencia mediante la transferencia de las mejores prácticas.

Deborah Copeland, directora de la unidad de negocio de operaciones minoristas de BP en el sureste de los Estados Unidos, buscaba formas de mejorar el rendimiento de las estaciones de servicio de BP y Amoco de su región. A través de su grupo de compañeros, se enteró de programas piloto en las estaciones de BP del Reino Unido y los Países Bajos que ponían a prueba algunas formas innovadoras de pedir y entregar suministros de tiendas de conveniencia. Así que el verano pasado, buscó la ayuda de sus homólogos de esos dos países, así como de ejecutivos minoristas de BP en otros siete países. Reunieron y recomendaron las mejores prácticas en áreas como la gestión de proveedores y el diseño de las tiendas. Luego, Copeland lanzó tres programas piloto en varias tiendas del área de Atlanta. Los resultados, dice, fueron espectaculares. Las tiendas piloto tenían un 26% menos de unidades de almacenamiento (o SKU) que sitios de control similares; esta reducción de inventario provocó una disminución del capital de trabajo del 20%, a pesar de que las ventas aumentaron un 10%. Copeland está desplegando actualmente los consultorios en otros 62 sitios de Atlanta y Orlando (Florida).

Mejorar la calidad de las decisiones mediante el asesoramiento entre pares.

Cuando Anne Drinkwater se convirtió en directora de la unidad de negocio responsable del transporte del petróleo de Alaska desde la vertiente norte a las refinerías del oeste de los Estados Unidos, mediante oleoductos y camiones cisterna, no sabía mucho de transporte marítimo. Su trabajo anterior había sido en el Golfo de México supervisando pozos petrolíferos en aguas profundas. Pero una tarea clave tras su llegada a Alaska fue decidir el número y el tamaño de los petroleros que su unidad necesitaba para gestionar la producción de petróleo durante los próximos 20 años. Además de contratar a algunos expertos del centro corporativo de Inglaterra, su equipo de proyecto identificó a seis personas de otras unidades de negocio que podrían ayudar a tomar la decisión. En una serie de reuniones presenciales y virtuales el verano pasado, el grupo abordó temas que iban desde las previsiones de producción de petróleo a largo plazo hasta las opciones de financiación de los nuevos barcos. La última recomendación: comprar tres camiones cisterna nuevos y optar por otros tres. «De una manera muy solidaria, pusieron en tela de juicio algunas de nuestras ideas y nos indicaron la dirección correcta», afirma Drinkwater, que recientemente dejó Alaska para dirigir una unidad de BP en Noruega.

Aumentar los ingresos a través de la experiencia compartida.

A finales de la década de 1990, Graham Hunt dirigía una unidad de negocio petroquímica de BP responsable del diseño y la construcción de una planta de ácido acético de 200 millones de dólares en el oeste de China, que se gestionaría como una empresa conjunta con Sinopec, la empresa petroquímica china. La complejidad de poner en funcionamiento una planta de este tipo en un lugar tan remoto hacía que fuera una empresa relativamente arriesgada, por lo que Hunt buscó la experiencia de BP en varias unidades operativas de todo el mundo. Durante un período de 30 meses, unas 75 personas volaron a la planta en China desde diferentes partes de BP para realizar visitas que duraron de un día a varias semanas. Le asesoraron en cuestiones técnicas, legales, fiscales, de seguridad, contables y financieras. En gran parte gracias a la ayuda de los compañeros, dice Hunt, el proyecto de construcción de dos años se llevó a cabo a tiempo y por debajo del presupuesto. La producción comenzó en noviembre de 1998 y la empresa alcanzó el punto de equilibrio después de solo varios meses de funcionamiento. Hunt, ahora presidente de BP China, afirma: «Necesitábamos experiencia y, dada nuestra organización, a menudo estaba a una llamada de distancia».

Desarrollar nuevas oportunidades de negocio mediante la polinización cruzada de ideas.

Una de las mayores ventajas competitivas de una gran empresa en la economía del conocimiento actual es una de las mayores ventajas competitivas que tiene una gran empresa en la economía del conocimiento actual. Combinar estos conocimientos de manera fructífera puede producir lo que podrían denominarse «epifanías de escala», ideas creativas que una empresa emergente en auge y con menos recursos intelectuales tal vez no pueda lograr. En la primavera de 1999, John Melo, entonces director de desarrollo de marca de BP, ayudó a supervisar una iniciativa para desarrollar nuevos negocios electrónicos utilizando los activos existentes de BP. Al estilo típico de BP, los directores de unas 15 unidades de negocio se reunieron para intercambiar ideas. El esfuerzo produjo casi 600 ideas, de las que 150 se están desarrollando actualmente. Por ejemplo, BP está trabajando en FlightNeeds.com, que ayudará a los operadores de aviones pequeños y medianos a planificar sus viajes y necesidades de combustible y, luego, a suministrar combustible en las paradas planificadas. Melo afirma que los directores de las diferentes unidades «podrían analizar nuestro negocio actual desde diversos puntos de vista y, así, identificar las oportunidades ocultas».

Tomar medidas estratégicas audaces a través de la promesa de una implementación bien coordinada.

David Eyton, actualmente director de una unidad de negocio de gas en Trinidad, no era el único que se preguntaba cuánto tardaría una integración masiva de empresas del tamaño de BP y Amoco. «Parecía posible que las dos empresas y culturas pudieran seguir existiendo indefinidamente como universos paralelos», afirma. Pero el grupo homólogo de Eyton en ese momento (compuesto por 12 unidades de negocio, aproximadamente la mitad de las cuales eran unidades antiguas de Amoco) adoptó de inmediato el proceso de integración. Siguiendo la norma establecida del grupo de pares de un intercambio de ideas franco y desenfrenado, el grupo resolvió los problemas de personal en dos meses. Un mes después, se pusieron en marcha otros elementos básicos de la empresa combinada. Los ejecutivos de BP dicen que fue un comportamiento tan flexible del grupo de pares que permitió una integración casi completa de las empresas en tan solo 90 días. Y esa experiencia ayudó a que BP tuviera la confianza necesaria para lanzar otra fusión importante, esta vez con ARCO, solo unos meses después.

Diseñar la organización adecuada: promover y disciplinar

Los altos ejecutivos que estén deseosos de crear nuevo valor a través de un entorno de gestión en forma de T deben, como los propios directivos en forma de T, encontrar formas de gestionar algunas de las tensiones inherentes al concepto. BP lo ha hecho mediante la combinación de promoción y disciplinando comportamiento de gestión horizontal. Los altos ejecutivos pueden promover este comportamiento de varias maneras sin crear una capa osificante de burocracia.

Cree incentivos claros.

Los directores de las unidades de negocio de BP son juzgados por su capacidad para cumplir los objetivos de rendimiento específicos de sus unidades. Pero también son recompensados y ascendidos según la eficacia con la que ellos (y su personal) compartan los conocimientos con otras personas ajenas a sus unidades. Este comportamiento «es una prueba clave del desempeño y el potencial de un gerente», afirma Nick Butler, el principal asesor de políticas del CEO Browne. Las «estrellas solitarias» (aquellas que ofrecen un rendimiento sobresaliente en las unidades de negocio pero colaboran poco entre unidades) pueden sobrevivir en BP, pero sus carreras suelen estancarse.

Las contribuciones al intercambio de conocimientos son, por su naturaleza, más difíciles de medir que el éxito a la hora de cumplir los objetivos de rendimiento específicos de las unidades. Sin embargo, los ejecutivos de la empresa afirman que los jefes, en general, conocen muy bien el nivel de las contribuciones de sus subordinados entre unidades. Y la política de promover un comportamiento en forma de T se ve reforzada por la cultura corporativa de BP. David Nagel recuerda su exposición a esto poco después de la fusión de Amoco: «Al principio, la gente de BP dejó muy claro [a los antiguos directivos de Amoco] que podría tener un desempeño espectacular en las unidades de negocio individuales, pero si no se le viera haciendo contribuciones más allá de su propia unidad, no lo verían favorablemente».

Al principio, la gente del lado de BP dejó muy claro que podría tener un desempeño espectacular en cada unidad de negocio individual, pero si no se le viera haciendo contribuciones más allá de su propia unidad, no lo verían favorablemente.

Desarrolle la transparencia económica.

Los buenos gerentes en forma de T no solo brindan asistencia más allá de los límites de las unidades de negocio, sino que también buscan ayuda ellos mismos. Y una forma de fomentar esas solicitudes es mediante sistemas de evaluación comparativa interna en toda la empresa, que incitan a los directores de las unidades con bajo rendimiento a pedir ayuda.

Cuando en 1999 Jeanne Johns asumió el cargo de directora de la unidad de negocio de la refinería de petróleo de BP en Toledo (Ohio), consultó una base de datos empresarial que incluye numerosos indicadores de rendimiento y costes de las 19 refinerías de BP en todo el mundo. Es evidente que algunos artículos, como los salarios, no eran comparables debido a los diferentes entornos empresariales. Aun así, descubrió que la planta de Toledo estaba muy por detrás de sus homólogas en cuanto a una métrica clave de rendimiento, algo llamado «centavos por capacidad de destilación equivalente», que compara el coste de funcionamiento de refinerías de diferentes tamaños y complejidad. La planta con mejor desempeño tenía un índice de 9 centavos por EDC; la refinería de Toledo costaba 14 centavos.

A petición de Johns, un equipo que incluía a algunas personas clave de la refinería con mejor rendimiento, ubicada en Texas, pasó una semana en Toledo ayudando a su personal a identificar posibles mejoras operativas. Como resultado, en nueve meses, la refinería de Toledo redujo sus costes a 11 centavos por EDC, lo que supuso un ahorro de 24 millones de dólares al año.

Formalice las interacciones entre unidades.

Institucionalizar el comportamiento entre unidades puede ayudar a mantener algo que, de otro modo, podría seguir siendo ad hoc. La dificultad es evitar crear la misma burocracia que se supone que supone reducir el trabajo en todas las unidades. Con sus grupos homólogos, BP ha intentado lograr este equilibrio. Según los directivos, una clave es la prohibición de que los superiores de los directivos participen en las reuniones de grupos de pares, lo que lleva a la mezcla de una fuerte confrontación y el apoyo colegiado que caracteriza a estas reuniones.

David Eyton era el líder de la unidad de negocio del yacimiento petrolífero de Wytch Farm, en el sur de Inglaterra, en una época, a finales de la década de 1990, en que la producción de petróleo comenzaba a disminuir en este yacimiento maduro. Eyton presentó a su grupo de homólogos un presupuesto operativo para 1999, excluidas las partidas únicas, de 30 millones de dólares, la misma cantidad que el año anterior, a pesar de que la producción estaba cayendo. Sin embargo, los otros 11 miembros del grupo, desafiando la suposición de larga data de que los costes unitarios aumentan a medida que la producción de petróleo cae en campos tan maduros, se negaron a apoyar la propuesta. Presionaron a Eyton para que redujera los costes continuos en un 20% para mantener los costes unitarios estables. «Me sorprendió», dice. «No tenía ni idea de cómo hacer lo que me pedían que hiciera».

Durante los siguientes días de reuniones, dos miembros del grupo se reunieron con él en privado y le ofrecieron no solo apoyo, sino también consejos sobre cómo lograrlo. Tras la reunión del grupo de compañeros, Eyton pasó el desafío a su propio equipo. Formaron un grupo de trabajo que visitó otras unidades de negocio, incluidas aquellas cuyos líderes habían presentado el desafío inicial. Mediante medidas como la cancelación de los arrendamientos de edificios y la renegociación de los contratos de servicio, la unidad de Eyton redujo sus costes operativos a 24 millones de dólares en 1999. Y lo que es más importante, su equipo ideó un plan a largo plazo para garantizar que los costes operativos disminuyeran en paralelo con la producción durante el resto de la vida útil del campo.

La experiencia de Eyton en grupos de compañeros puede servir como un ejemplo convincente de las ventajas del comportamiento entre unidades. Pero BP ha aprendido que fomentar ese comportamiento es solo la mitad de la ecuación. Los altos ejecutivos también deben supervisarlo y, de vez en cuando, frenarlo. Pueden desalentar la creación de redes ineficaces al menos de dos maneras:

Reduzca las interacciones entre unidades.

Los gerentes en forma de T tienen que saber que no solo es aceptable, sino que a veces también es prudente rechazar las solicitudes de otras unidades para su tiempo o el tiempo de su personal. «Podría levantarme fácilmente todos los días y encontrar a prácticamente todo mi equipo de liderazgo en una reunión en algún lugar del mundo», afirma Deborah Copeland, ejecutiva de la unidad de venta minorista. «Si bien cada una de esas reuniones beneficiaría a la empresa de alguna manera, casi no quedaría nadie en la oficina para mantener mi propio negocio en marcha. Además, corre el riesgo de agotar a su gente con toda esta colaboración».

Los gerentes en forma de T tienen que saber que no solo es aceptable, sino que a veces también es prudente rechazar las solicitudes para su tiempo o el tiempo de su personal.

Los ejecutivos de BP incluso hablan de brotes ocasionales de «manía por la asistencia entre pares». Esto ocurre cuando los directivos solicitan demasiadas ayudas, ya sea porque se han dejado llevar por el entusiasmo por las posibles ventajas o, lo que es más cínico, porque piensan que las ayudas de los compañeros son la clave para ganarse la legitimidad en la empresa. En cualquier caso, las solicitudes excesivas desperdician un tiempo y un esfuerzo preciosos y pueden socavar la fe en el proceso. Anne Drinkwater, exdirectora de la unidad de negocio en Alaska, recuerda haber recibido una invitación para participar en una reunión de asistencia entre pares a la que estaba claro que no podía contribuir mucho. De hecho, pensó que la solicitud no era más que un intento del director solicitante de marcar una casilla en su lista anual de objetivos profesionales. Ella se negó. «Tiene un límite de tiempo», dice, «y tiene que priorizar en torno a las cosas correctas».

Los directivos también hacen hincapié en que las actividades de intercambio de conocimientos deben centrarse en los resultados empresariales y no en los eventos sociales. Si bien las reuniones sociales, como las conferencias de empresa y fuera de las instalaciones, ayudan a crear cierto nivel de comodidad, también frustran a los gerentes porque las reuniones no logran realmente ningún objetivo empresarial. Resolver los problemas juntos mediante un enfoque orientado a los resultados para el intercambio de conocimientos es una forma más potente de generar confianza entre las personas de las diferentes unidades de negocio, ya que lograr resultados juntos crea un historial que demuestra que las personas se ayudan realmente unas a otras. La confianza es un subproducto de una colaboración eficaz.

Sustituya los Rolodex hinchados por «portales humanos».

Otro peligro potencial para las empresas que buscan las ventajas de la colaboración entre unidades es el exceso de redes, ya que todos los directivos hojean una Rolodex abarrotada cada vez que surge un problema. Esta es una forma particularmente ineficiente de compartir experiencia: si 100 personas quieren mantenerse en contacto directamente, tendrán que mantener 4 950 relaciones directas, un desafío incluso para el grupo más ambicioso de directivos en forma de T.4

Los altos ejecutivos pueden minimizar este problema identificando y cultivando un tipo particular de gerente en forma de T, que conecte a las personas que buscan información con las que pueden ayudarlas, sirviendo eficazmente como portales humanos en la red del conocimiento de toda la empresa. Dada la naturaleza implícita de los consejos que normalmente se piden, los portales humanos no pueden simplemente redirigir la información como una centralita. Más bien, deben utilizar sus amplios conocimientos sobre quién sabe qué y su comprensión de lo que realmente se necesita para establecer conexiones creativas entre los que buscan información y los poseedores de la información.

Aunque los directores de las unidades de negocio pueden ser excelentes portales humanos, a menudo estos conectores de personas se encuentran más abajo en la organización. Tomemos como ejemplo a Les Owen, un ingeniero responsable de los asuntos técnicos y reglamentarios de los oleoductos en la unidad de negocio de Alaska dirigida por Anne Drinkwater. «Les es mejor que un sitio web», afirma. «Siempre ayuda a otras personas a conectarse. Conoce a todos y todo lo que está sucediendo». Al igual que otros miembros de BP que desempeñan esta función, Owen desempeña sus responsabilidades de portal humano como complemento de su trabajo principal. Drinkwater se había asegurado informalmente de que tenía tiempo para este papel. «Cuando acordamos la asignación del trabajo, tuve cuidado de no ocupar el 100% de su tiempo», afirma.

De media, dice Owen, recibe unas diez llamadas telefónicas y otros tantos correos electrónicos a la semana de personas ajenas a su unidad de negocio que intentan localizar a alguien que pueda ayudarlo con un problema. Owen, que creó su red de contactos a lo largo de 26 años en BP en diversos puestos y lugares, afirma que su función va más allá del directorio electrónico de expertos de la empresa. «Usar una base de datos es como elegir un nombre de una guía telefónica; no conoce a la persona», afirma. «Para obtener una respuesta en la que puedan confiar, la gente prefiere ir a los contactos que conocen». (Consulte la exposición «Portales humanos en acción».)

Portales humanos en acción

BP cultiva lo que llamamos «portales humanos», un tipo particular de gerente en forma de T que ayuda a las personas a identificar a terceros de la organización que pueden

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Una superposición de comportamiento

El sistema de gestión en forma de T de BP no es la única forma en que una empresa puede compartir sus recursos intelectuales entre las unidades de negocio. Una alternativa tradicional es centralizar la gestión del conocimiento y la toma de decisiones, lo que se puede hacer de varias maneras. El equipo de alta dirección puede reunir un gran número de expertos en la sede corporativa. El equipo puede ordenar a los directores de las unidades de negocio que colaboren. O incluso puede combinar dos o más unidades de negocio para coordinar sus operaciones y aprovechar las ventajas que se obtienen al compartir los recursos intelectuales.

Si bien la centralización crea ciertas economías de escala y alcance, tiene una serie de graves inconvenientes. La gestión centralizada del conocimiento suele generar una burocracia del conocimiento que tarda en responder a las solicitudes de información de los gerentes sobre el terreno. También puede que no capte los conocimientos e ideas más recientes de las unidades operativas, donde el aprendizaje práctico evoluciona constantemente. Y la toma de decisiones centralizada sobre la gestión del conocimiento socava las ventajas de una organización que, de otro modo, estaría descentralizada y dificulta la innovación que puede surgir cuando las unidades de negocio autónomas son libres de experimentar.

Por el contrario, lo que hace el enfoque de gestión en forma de T de BP, en esencia, es superponer una «red de comportamiento» flexible a una estructura organizativa descentralizada. Los mecanismos como los grupos de pares, las ayudas entre pares, los dobles criterios de ascenso y los portales humanos están diseñados para cambiar las actividades diarias de los directivos y no la estructura organizativa en la que trabajan. Y aquí radica la visión clave de la experiencia de BP. Con su superposición de comportamientos en una estructura descentralizada, la empresa puede aprovechar las ventajas del aprendizaje y la colaboración entre unidades sin tener que instituir enfoques de arriba hacia abajo que podrían socavar la libertad y la responsabilidad necesarias para lograr un rendimiento sobresaliente de las unidades individuales.

Por supuesto, BP centraliza muchas decisiones y actividades, incluidos el diseño y la supervisión de los sistemas de información y gran parte de sus aprovisionamientos. Incluso centraliza algunos conocimientos técnicos especializados que son demasiado limitados para ser desempeñados por una sola unidad de negocio. Pero el aprendizaje entre unidades es principalmente una actividad descentralizada y dispersa que se basa en la voluntad de los directivos de trabajar más allá de los límites de la organización.

El enfoque de BP refleja un cambio sutil pero vital en las fuentes de ventaja de las grandes empresas globales. En el pasado, la principal ventaja de las grandes empresas era su capacidad de agrupar el volumen en las unidades de negocio y los países para reducir los costes de compra, componentes y producción y aprovechar mejor su marca. Estas economías siguen siendo importantes, pero los beneficios del aprendizaje y la colaboración entre unidades se han hecho mucho más importantes en muchos sectores cada vez más intensivos en conocimiento. Y si bien la mejor forma de agrupar los volúmenes de compras para obtener mejores tarifas a los proveedores suele ser un departamento central de compras, los beneficios del aprendizaje entre unidades suelen lograrse mejor mediante redes descentralizadas y horizontales, es decir, directamente entre los empleados de las unidades operativas que pueden aprender, enseñar y colaborar.

1. Consulte «¿Cuál es su estrategia para gestionar el conocimiento?» de Morten T. Hansen, Nitin Nohria y Thomas Tierney, Harvard Business Review (marzo-abril de 1999).

2. Consulte «Liberar el poder del aprendizaje: una entrevista con John Browne, de British Petroleum», de Steven E. Prokesch, Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1997).

3. Usamos el término «en forma de T» para referirnos al comportamiento de un gerente, a diferencia de los usos anteriores del término, en los que normalmente se hacía referencia a la base de habilidades del gerente. Véase, por ejemplo, el análisis sobre los «consultores en forma de T» en «McKinsey & Company: Managing Knowledge and Learning», de Christopher A. Bartlett, caso 9-396-357 (1996) de la Escuela de Negocios de Harvard.

4. El número de conexiones necesarias para que todos los miembros de una organización conozcan a los demás se representa mediante la ecuación n( n—1) /2, donde n es el número de personas de la organización.