Negociación innovadora

La negociación alguna vez se consideró un arte practicado por personas con talento natural. Hasta cierto punto, lo sigue siendo, pero cada vez más en el mundo empresarial consideramos la negociación como una ciencia, basada en enfoques creativos para cerrar acuerdos que permiten a todo el mundo salir ganando. Los ejecutivos se han convertido en expertos en «llegar al sí», como dice la terminología ahora conocida.

Sin embargo, algunas negociaciones se estancan o, lo que es peor, nunca despegan. ¿Por qué? Nuestras investigaciones recientes sugieren que las respuestas se encuentran en una dinámica que hemos denominado «negociación en la sombra», un juego complejo y sutil que la gente juega antes de llegar a la mesa y sigue jugando después de su llegada. La negociación paralela no determina el «qué» de la discusión, sino el «cómo». ¿Qué intereses prevalecerán? ¿El tono de la conversación será contradictorio o cooperativo? ¿De quién serán las opiniones que se escucharán? En resumen, ¿cómo se tratarán los negociadores?

La negociación en la sombra es más obvia cuando los participantes tienen un poder desigual, por ejemplo, los subordinados que piden más recursos a los jefes o los nuevos empleados que interactúan con los veteranos sobre políticas empresariales bien establecidas. Del mismo modo, los directivos que, por su raza, edad o género, son minoría en sus empresas pueden estar en desventaja en la negociación clandestina. Excluidos de las redes importantes, puede que no tengan la influencia personal, la experiencia o la posición organizativa necesaria para influir en otras partes. Incluso cuando los negociadores son pares, una negociación puede bloquearse o estancarse, lo que se ve socavada por suposiciones ocultas, expectativas poco realistas o historias personales. Una negociación en la sombra sin examinar puede llevar al silencio, no a la satisfacción.

No tiene por qué ser así. Nuestra investigación identificó las palancas estratégicas (las denominamos movimientos de poder, movimientos de proceso y movimientos de apreciación) que los ejecutivos pueden utilizar para guiar la negociación en la sombra. En situaciones en las que la otra persona no ve una necesidad imperiosa de negociar, movimientos de poder puede ayudar a llevarlo a la mesa. Cuando la dinámica de la toma de decisiones amenaza con dominar la voz del negociador, el proceso se mueve puede remodelar la estructura de la negociación. Y cuando las conversaciones se estancan porque la otra parte se siente presionada o los malentendidos enturbian los verdaderos problemas, movimientos de agradecimiento puede modificar el tono o la atmósfera para que sea posible un intercambio más colaborativo. Estas medidas estratégicas no garantizan que los negociadores se queden con los ganadores, pero ayudan a sacar las negociaciones estancadas de la oscuridad de los juegos de poder tácitos y a sacarlas a la luz de un diálogo verdadero.

El poder se mueve

En las negociaciones informales habituales en el lugar de trabajo, una de las partes puede operar desde una posición de una sola vez. El otro negociador, al no ver ninguna ventaja aparente en la negociación, se detiene. Las llamadas telefónicas quedan sin respuesta. La reunión se sigue posponiendo o, si se celebra, nunca se entabla una conversación bidireccional. Las ideas se ignoran o se anulan, las demandas se desestiman. Esa resistencia es una parte natural del proceso de negociación informal. Por lo general, a una queja se le concederá una audiencia imparcial solo cuando alguien crea dos cosas: la otra parte tiene algo deseable y sus propios objetivos no se cumplirán sin dar algo a cambio. La voluntad de negociar es, por lo tanto, una confesión de necesidad mutua. Como resultado, uno de los objetivos principales de la negociación clandestina es fomentar la percepción de una necesidad mutua.

Las medidas de poder pueden hacer que los negociadores reacios se den cuenta de que deben negociar: les irá mejor si lo hacen y peor si no lo hacen.

Las jugadas de poder pueden hacer que los negociadores reacios se den cuenta de que deben negociar: les irá mejor si lo hacen y peor si no lo hacen. A los negociadores les vendrían bien tres tipos de movimientos de poder. Los incentivos hacen hincapié en el valor propuesto para la otra persona y en la ventaja que se obtiene al negociar. Las palancas de presión subrayan las consecuencias para la otra parte si el estancamiento continúa. Y el tercer movimiento de poder, reclutar aliados, sube el volumen de los incentivos o la presión. Así es como funcionan estas estrategias.

Ofrezca incentivos.

En cualquier negociación, la otra parte controla algo que el negociador necesita: dinero, tiempo, cooperación, comunicación, etc. Pero las necesidades del negociador por sí solas no bastan para atraer a nadie más a la mesa. La otra parte debe reconocer que la negociación generará beneficios. Estas ventajas no solo deben ser visibles, es decir, estar sobre la mesa, sino que también deben adaptarse a las necesidades de la otra parte. La ejecutiva de alta tecnología Fiona Sweeney reconoció rápidamente esta dinámica cuando intentó iniciar conversaciones informales sobre un cambio organizacional fundamental para la misión.

Acerca de la investigación

Nos dimos cuenta de la negociación clandestina cuando entrevistamos, durante un período de cinco años, a más de 300 mujeres ejecutivas para analizar sus experiencias laborales en

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Poco después de ser ascendido a director de operaciones en una empresa internacional de sistemas, Sweeney se dio cuenta de que los procesos de toma de decisiones de la organización requerían una renovación fundamental. La empresa operaba a través de un conjunto de feudos, con poca coordinación incluso en las principales cuentas. Los directores de ventas, cuyas bonificaciones estaban vinculadas a las ventas brutas, aprovechaban cualquier oportunidad con una mínima consideración por la capacidad de la empresa para cumplir. La producción se esforzó por cumplir plazos poco realistas; los presupuestos y la calidad se vieron afectados. Sweeney no tenía ni la autoridad ni la inclinación de ordenar que la venta y la producción cooperaran. Y como recién llegada a la sede corporativa, su visibilidad y credibilidad eran bajas.

Sweeney necesitaba un edulcorante para unir las ventas y la producción. En primer lugar, hizo ajustes en el proceso de facturación para reducir los errores de 7,1% a 2.4% durante un período de tres meses, lo que reducirá el número de quejas de los clientes. Casi de inmediato, sus acciones se dispararon en ambas divisiones. En segundo lugar, al darse cuenta de que las ventas se mostrarían más reacias que la producción a negociar cualquier cambio en los procesos de toma de decisiones de la organización, trabajó con la facturación para acelerar el procesamiento de las comprobaciones de las cuentas de gastos y poder reembolsar a los vendedores con mayor rapidez, una medida que llamó inmediatamente la atención de todos los agentes de ventas. Al demostrar su valor para las ventas y la producción, Sweeney animó a los dos directores de división a trabajar con ella para mejorar su proceso conjunto de toma de decisiones. (Para ver la historia completa de la campaña de Fiona Sweeney para modernizar las operaciones, consulte la barra lateral «La campaña en las sombras».)

La campaña en las sombras

Un solo movimiento estratégico rara vez triunfa. Sin embargo, en combinación, estas medidas pueden impulsar las negociaciones en el lugar de trabajo y hacer que avancen hacia una

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Crear valor y hacerlo visible son movimientos de poder clave en la negociación clandestina. Un negociador no puede dejar que la otra parte analice las posibilidades. Los beneficios deben hacerse explícitos para que puedan tener algún impacto en la negociación paralela. Cuando el valor desaparece, también lo hacen la influencia y el poder de negociación.

Crear valor y hacerlo visible son movimientos de poder clave en la negociación clandestina. Un negociador no puede dejar que la otra parte analice las posibilidades.

Pon precio al status quo.

Abba Eban, exministro de Asuntos Exteriores de Israel, observó una vez que los diplomáticos tienen «una apasionada historia de amor con el status quo» que bloquea cualquier avance. La misma historia de amor se traslada a las negociaciones normales en el lugar de trabajo. Cuando las personas creen que una negociación tiene el potencial de arrojarles malos resultados, se muestran naturalmente reacias a abordar los temas. Hasta los costes de no negociar se hace explícito, esquivar el problema será el camino más fácil o seguro.

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Para desbloquear la situación, hay que percibir el status quo como menos atractivo. Al ejercer presión, el negociador puede aumentar el coste de seguir como de costumbre hasta que la otra parte comience a darse cuenta de que las cosas empeorarán a menos que ambas partes se pongan manos a la obra.

Eso es exactamente lo que hizo Karen Hartig, una de las mujeres de nuestro estudio, cuando su jefe se demoró en cuanto a darle un aumento. No solo la habían ascendido sin paga adicional, sino que ahora tenía dos trabajos porque el primero nunca se había cubierto. Aunque su jefe siguió asegurándole su apoyo, nada cambió. Finalmente, Hartig estaba tan exasperada que devolvió la llamada de un cazatalentos. La oferta de trabajo resultante le dio suficiente influencia como para descongelar las conversaciones con su jefe. Ya no podía darse el lujo de mantener el status quo. Al demostrar que tenía otra alternativa, le dio el impulso (y la justificación) que necesitaba para discutir enérgicamente en su nombre con su jefe y con los recursos humanos.

Solicite apoyo.

Los movimientos de poder en solitario no siempre funcionan. Es posible que otra parte no vea los beneficios suficientes de negociar o que los costes potenciales no sean lo suficientemente altos como para obligar a cambiar de opinión. Cuando los incentivos y las palancas de presión no logran hacer avanzar la negociación, un negociador puede solicitar la ayuda de sus aliados.

Los aliados son recursos importantes en las negociaciones clandestinas. Pueden ser cruciales para establecer la credibilidad y prestan un apoyo tangible a los incentivos ya propuestos. Al dar orientación o provocar interferencias, pueden posicionar favorablemente las propuestas de un negociador incluso antes de que comiencen las conversaciones. Como mínimo, su confianza prepara a la otra parte para escuchar y aumenta los costes de no negociar en serio.

Cuando un miembro del escuadrón de Dan Riley se enfrentó a una emergencia familiar prolongada, el capitán de la Fuerza Aérea tuvo que renegociar las órdenes de rotación de vuelos de su escuadrón. Sin embargo, el asunto era particularmente delicado porque requería el consentimiento del comandante del ala, dos niveles más arriba en la cadena de mando. Si Riley se ponía en contacto directamente con el comandante, corría el riesgo de hacer quedar mal a su superior inmediato, ya que sus responsabilidades incluían la planificación de la preparación. Para superar esa dificultad, Riley presentó un borrador de propuesta a su superior inmediato. Al darse cuenta del problema, Riley y su superior previeron algunas de las objeciones que el comandante podría plantear y, a continuación, alertaron al comandante del ala de las dificultades generales que planteaban esas situaciones. Cuando Riley finalmente presentó su propuesta al comandante, contó con la aprobación de su superior inmediato y, por lo tanto, su credibilidad nunca se puso en duda; solo se discutieron los méritos de su solución.

El proceso se mueve

En lugar de intentar influir directamente en la negociación clandestina mediante movimientos de poder, un negociador puede ejercer otro tipo de movimiento estratégico, el movimiento de proceso. Diseñadas para influir en el propio proceso de negociación, estas medidas pueden ser particularmente eficaces cuando los negociadores se ven atrapados en una dinámica de silenciamiento, cuando las decisiones se toman sin su participación o cuando los colegas las interrumpen durante las reuniones, desestiman sus comentarios o se apropian de sus ideas.

La agenda, las bases de la prenegociación y el orden en el que se escuchan las ideas y las personas: todos estos elementos estructurales influyen en la receptividad de los demás a las opiniones y demandas.

Si bien las medidas del proceso no abordan las cuestiones de fondo de una negociación, afectan directamente a la audiencia que reciben esas cuestiones. La agenda, las bases de la prenegociación y el orden en el que se escuchan las ideas y las personas: todos estos elementos estructurales influyen en la receptividad de los demás a las opiniones y demandas. Trabajando entre bastidores, un negociador puede plantar las semillas de ideas o puede conseguir apoyo antes de que una posición se quede fija en la mente de alguien. Incluso se puede diseñar el consenso para que la agenda del negociador sirva de marco para la discusión posterior.

Siembre las ideas desde el principio.

A veces las partes de una negociación simplemente cierran y no escuchan; por la razón que sea, excluyen comentarios o personas en particular. Que te ignoren en una negociación no se debe necesariamente a decir muy poco o a decirlo con demasiada vacilación. Cuando las ideas toman a la gente por sorpresa, pueden producir reacciones negativas y defensivas, al igual que las ideas presentadas con demasiada fuerza. Los negociadores también excluyen lo conocido: si ya han escuchado el discurso, o una variante cercana, dejan de prestar atención.

Joe Lopez se enfrentó a este dilema. López, un ingeniero acelerado que solía promover sus ideas con ahínco al planificar las reuniones, comenzó a darse cuenta de que sus compañeros lo estaban ignorando, un grave problema, ya que los recursos departamentales se asignaban en estas sesiones. Para solucionar la situación, López programó reuniones individuales para comer con sus colegas. En cada ocasión, mencionó cómo un proyecto en particular beneficiaría al departamento del otro gerente y cómo podrían trabajar juntos para garantizar su finalización. Como resultado de este cabildeo informal, López descubrió que ya no necesitaba exagerar su caso en las reuniones. Podría hacer oír sus ideas con menos palabras y con un nivel de decibelios más bajo.

Un negociador puede utilizar los movimientos del proceso para aumentar la receptividad, donde un enfoque directo o agresivo podría encontrar resistencia.

Un trabajo preliminar como este permite al negociador generar receptividad cuando un enfoque directo o agresivo podría encontrar resistencia. Una vez plantadas las semillas de una idea, influirán en la forma en que los demás ven una situación, independientemente del firme apego que tengan a sus propias creencias e ideas.

Replantee el proceso.

Los negociadores no son igual de expertos en todos los entornos. Los enfoques altamente competitivos de la resolución de problemas favorecen a los participantes que pueden fanfarronear y jugar el juego, hablar más alto, aguantar más tiempo y pensar más rápido de pie. Los negociadores que se sientan incómodos con este tipo de habilidad de juego pueden replantear el proceso y alejar la dinámica de la competencia personal. Eso es lo que Marcia Philbin decidió hacer con la forma en que se asignaba el espacio en su empresa. El espacio y el equipo adicionales solían ir a parar a los que más se esforzaban, y a Philbin nunca le fue bien en las negociaciones. También creía que el proceso siempre iba acompañado de importantes costes organizativos, ya que los líderes del grupo presentaban habitualmente al administrador del edificio cifras exageradas, lo que imposibilitaba evaluar las necesidades reales de la empresa.

Al posicionarse como defensora no solo de su departamento sino también de la empresa, Philbin propuso cambiar el proceso. En lugar de asignar el espacio en una serie de negociaciones discretas con el administrador del espacio, sugirió: ¿por qué no colaborar en grupo en la elaboración de criterios objetivos para evaluar las necesidades? La dirección estuvo de acuerdo y Philbin pronto se encontró presidiendo el comité creado para elaborar las nuevas directrices. Se produjeron acaloradas discusiones sobre los criterios, pero Philbin estaba ahora en condiciones de desviar las discusiones de los intereses creados y parroquiales y centrarse más en las necesidades de la organización.

Dentro de las organizaciones o grupos, las negociaciones pueden seguir patrones. Si la voz de un negociador es excluida constantemente de las discusiones, algo en la forma en que se estructuran las negociaciones va en contra de su participación activa. Un cambio en el proceso puede ser una solución, ya que influirá en el desarrollo de la discusión y en la forma en que surjan las cuestiones.

Cree un consenso.

Independientemente del puesto que ocupe un negociador en la escala organizativa, no siempre es posible (o prudente) imponer un cambio a un grupo por decreto. Al presionar entre bastidores, un negociador puede empezar a crear consenso antes de que comience la toma de decisiones formales. A diferencia del primer movimiento del proceso, que tiene como objetivo conseguir que se escuchen las ideas, crear consenso crea impulso detrás de una agenda al hacer que otros se unan. El creciente apoyo aísla a los bloqueadores y hace que la oposición continua sea cada vez más difícil. Además, una vez que se ha conseguido un acuerdo privado, se hace difícil (aunque nunca imposible) que un seguidor deserte públicamente.

Como CEO de una empresa de biotecnología en rápido crecimiento, Mark Chapin fue creando poco a poco un consenso sobre sus ideas sobre la integración de una boutique de investigación recién adquirida en la empresa existente. Chapin tenía dos objetivos: retener el talento científico de la empresa adquirida y racionalizar el proceso de financiación de la investigación. El segundo gol estaba en desacuerdo con el primero y amenazaba con alejar a los nuevos científicos. Para mitigar este posible conflicto, Chapin centró su atención en la negociación clandestina. En primer lugar, se reunió personalmente con los principales líderes del consejo de administración y el personal de investigación de ambas compañías. Estas conversaciones privadas le proporcionaron un mapa estratégico que mostraba dónde encontraría apoyo y dónde era probable que enfrentara los desafíos. En segundo lugar, en otra ronda de conversaciones, Chapin prestó especial atención al orden en que se acercaba a la gente. Empezando por la persona que más lo apoyaba, consiguió que los actores clave se comprometieran, uno por uno, con su agenda antes de que las facciones opuestas pudieran unirse. Estas reuniones preliminares lo posicionaron como colaborador y, lo que es igual de importante, como fuente de aumento de los presupuestos de investigación. Con un compromiso creado en privado, Chapin descubrió que no necesitaba usar su posición para dictar las condiciones cuando los principales actores finalmente se sentaron a negociar el plan de integración.

Movimientos de agradecimiento

Las medidas de poder ejercen influencia en la otra parte para que las conversaciones despeguen. Las medidas del proceso tienen como objetivo cambiar las reglas básicas según las cuales se desarrollan las negociaciones. Aun así, las conversaciones pueden estancarse. Es posible que dos firmes defensores se hayan apoyado en las esquinas respectivas. O un bando, puesto a la defensiva, aunque sea sin darse cuenta, puede seguir resistiéndose o levantando obstáculos. La comunicación puede deteriorarse, volverse amarga o simplemente interrumpirse, ya que los participantes se centran únicamente en sus propias exigencias. La cautela sofoca cualquier intercambio sincero. Y sin franqueza, las dos partes no pueden abordar las cuestiones juntas ni descubrir el verdadero conflicto.

Las medidas de agradecimiento fomentan la comunicación abierta, de modo que las diferencias de necesidades y puntos de vista puedan salir a la superficie sin discordia personal.

Los movimientos de agradecimiento rompen estos ciclos. Generan confianza de forma explícita y alientan a la otra parte a participar en un diálogo. Las medidas apreciativas no solo alejan la dinámica de la negociación en la sombra de la adversaria, sino que también ofrecen una promesa oculta. Cuando los negociadores demuestran su aprecio por las preocupaciones, la situación o el «rostro» de otra persona, abren la negociación a las diferentes perspectivas de esa persona y a las opiniones, ideas y sentimientos que dan forma a esas perspectivas. Las medidas de agradecimiento fomentan la comunicación abierta, de modo que las diferencias de necesidades y puntos de vista puedan salir a la superficie sin discordia personal. Con frecuencia, los participantes descubren entonces que el problema que les preocupaba no es la raíz del conflicto, sino un síntoma del mismo. Y, a veces, antes de que una negociación pueda avanzar hacia una solución común, los participantes primero deben experimentar la reciprocidad y reconocer dónde se cruzan sus intereses y necesidades. Un problema compartido puede convertirse entonces en la base de la resolución creativa de problemas.

Ayude a los demás a salvar las apariencias.

La imagen preocupa a todo el mundo. La forma en que los negociadores se ven a sí mismos y a los demás que les importan a menudo cuenta tanto como los detalles de un acuerdo. De hecho, rara vez se separan. «Rostro» captura lo que las personas valoran de sí mismas y las cualidades que quieren que los demás vean en ellas. Los negociadores hacen todo lo posible para preservar su prestigio. Se mantienen firmes contra todo pronóstico simplemente para evitar perder la cara con quienes cuentan con ellos. Si un negociador se mete en la imagen de otra persona —delante de un jefe o un colega, o incluso en privado—, es probable que sus demandas sean rechazadas.

La sensibilidad hacia la cara de la otra parte hace más que evitar la resistencia: sienta las bases de la confianza. Indica que el negociador respeta lo que el otro trata de lograr y no hará nada que avergüence o debilite a esa persona. Esta apreciación no concede nada, pero como descubrió Sam Newton, puede resultar ser la única manera de salir de un punto muerto.

El nuevo jefe de Newton, transferido de finanzas, carecía de experiencia en la parte operativa del negocio. Durante las reuniones departamentales para negociar los calendarios y la financiación de los proyectos, siempre rechazaba las ideas de Newton. Pronto pasó a ser rutinario: Newton hacía una sugerencia y antes de que publicara la última frase, su jefe emitió un veto categórico.

Frustrado, Newton se esforzó más, solo para encontrar una mayor resistencia. Finalmente, dio un paso atrás y analizó la situación desde la perspectiva de su jefe. Dar el visto bueno a las propuestas de Newton podría haber parecido una señal de debilidad en un momento en que su jefe aún estaba consolidando sus credenciales. A partir de entonces, Newton tomó un rumbo diferente. En lugar de presentar una sola idea, ofreció una variedad de opciones y reconoció que la decisión final recaía en su jefe. Poco a poco, su jefe sintió menos necesidad de hacer valer su autoridad y pudo responder de manera positiva en sus tratos.

Los jefes no son los únicos que tienen que salvar las apariencias; sus colegas y subordinados también. Los miembros del equipo evitan a sus compañeros que se topan con un problema en el piso de arriba a la primera señal de problemas, lo que hace que todos parezcan incapaces de encontrar una solución. Los subordinados amordazan sus verdaderas opiniones una vez que los superiores los menosprecian o los tratan con desdén. En el lugar de trabajo, prestar atención a la cara es una muestra de respeto por otra persona, sea cual sea su función corporativa. Ese respeto se traslada a la negociación clandestina.

Siga con el diálogo.

A veces, las conversaciones no despegan porque no es el momento adecuado para que el participante tome una decisión; la información puede ser insuficiente o simplemente no está preparado. La gente tiene buenas razones —al menos, razones que tienen sentido para ellas— para pensar que aún no es el momento de negociar. Agradecer esta disposición no significa abandonar o posponer una negociación. En cambio, exige que el negociador mantenga el diálogo sin presionar por un acuerdo inmediato. Este movimiento de agradecimiento brinda la oportunidad de que salga a la superficie información adicional y da a la otra parte más tiempo para replantearse las ideas y ajustar las preferencias iniciales.

Los movimientos de apreciación permiten que surja más información y dan a la otra parte más tiempo para replantearse las ideas y ajustar las preferencias iniciales.

Francesca Rossi sabía por instinto que, a menos que mantuviera las líneas de comunicación abiertas, las discusiones sobre la mejor manera de que su empresa de software creciera. La empresa había decidido recientemente expandirse mediante la adquisición de aplicaciones prometedoras en lugar de desarrollarlas internamente desde cero. Como director de desarrollo estratégico, Rossi apostó por una pequeña empresa emergente que diseñara software de última generación para ordenadores de oficina a fin de controlar los electrodomésticos. Sin embargo, el director de investigación no estaba muy entusiasmado con la adquisición de la empresa. Cuestionó la viabilidad comercial del producto y sostuvo que su mercado nunca justificaría el coste de adquisición.

Necesitando su cooperación, Rossi se retiró. En lugar de promover activamente la adquisición, comenzó a trabajar entre bastidores con los diseñadores de software y los analistas del sector de la empresa emergente. A medida que Rossi recopilaba más datos que respaldaban el potencial de la solicitud, poco a poco hizo que el director de investigación volviera a participar en las discusiones. Retiró su oposición una vez que el análisis lo convenció de que la adquisición, lejos de reducir la autoridad de su departamento, lo ampliaría. La acción de agradecimiento de Rossi le dio la información y el tiempo adicionales que necesitaba para reevaluar su posición original.

No todo el mundo toma decisiones rápidamente. A veces la gente no puede ver más allá de sus ideas o sesgos iniciales. Si tienen tiempo para reflexionar sobre las cuestiones, es posible que eventualmente cambien el rumbo y estén más dispuestos a negociar. Mientras el tema no se fuerce ni se lleve a una conclusión preventiva (mientras los participantes sigan hablando), existe la posibilidad de que la resistencia se desvanezca. Lo que parece irrazonable en un momento de una negociación puede resultar más aceptable en otro. Los movimientos de agradecimiento que mantienen el diálogo permiten a la otra parte progresar a una velocidad cómoda.

Solicite nuevas perspectivas.

Uno de los principales obstáculos para una negociación eficaz y una de las principales causas del estancamiento es la tendencia de los negociadores a quedar atrapados en sus propios puntos de vista. Es simplemente demasiado fácil que la gente se enamore demasiado de sus opiniones. Al operar en un mundo cerrado creado por ellos, se dicen a sí mismos que tienen razón y que la otra persona se equivoca. Consideran el fondo de sus propias posiciones, pero ignoran las objeciones válidas de la otra parte. Impulsan sus agendas, se limitan a reiterar el mismo argumento y puede que no capten las señales de que sus palabras no se escuchan.

Se puede suponer con seguridad que la otra parte está igual de convencida de que sus propias demandas están justificadas. Además, los negociadores solo pueden especular sobre cuál podría ser la agenda de otra persona, oculta o no. Las medidas apreciativas para sacar a relucir las perspectivas de otra persona ayudan a los negociadores a entender por qué la otra parte piensa de cierta manera. Pero estas jugadas tienen algo más que un propósito instrumental, ya que van más allá de añadir información al arsenal de un negociador. Indican a la otra parte que las diferentes opiniones y puntos de vista son importantes. Al crear oportunidades para descubrir algo nuevo e inesperado, las medidas de agradecimiento pueden salir de un punto muerto. A medida que se profundiza el entendimiento en ambos lados de la mesa, cada vez es más posible llegar a una solución mutua.

Al crear oportunidades para descubrir algo nuevo e inesperado, las medidas de agradecimiento pueden salir de un punto muerto. A medida que se profundiza el entendimiento por ambas partes, cada vez es más posible llegar a una solución mutua.

Todos estuvieron de acuerdo en que una empresa conjunta negociada por la ejecutiva de HMO Donna Hitchcock entre su organización y una compañía de seguros encajaba con los objetivos corporativos de ambas partes. La HMO podría ampliar su base de pacientes y la compañía de seguros su inscripción.

Aunque el acuerdo tenía buena pinta sobre el papel, la implementación se estancó. Hitchcock no podía entender de dónde venía la resistencia ni por qué. En un intento por resolver la situación, organizó una reunión con su homóloga de la compañía de seguros. Tras una breve actualización, Hitchcock preguntó por los efectos inesperados que la empresa conjunta estuviera ejerciendo en la organización de la compañía de seguros y en la vida laboral de su homóloga. Esa medida de agradecimiento finalmente rompió el atasco. Desde la perspectiva de la aerolínea, descubrió que el nuevo acuerdo agotaba a los departamentos que ya estaban sobrecargados de trabajo y aún no había generado ingresos adicionales para contratar más personal. Y lo que es más importante, su homóloga estaba soportando personalmente la carga del aumento del trabajo.

Hitchcock comprendía sinceramente estas preocupaciones. El trabajo adicional era un obstáculo legítimo para la implementación exitosa de la empresa conjunta. Cuando entendió el motivo de la resistencia de su homóloga, las dos pudieron elaborar estrategias para aliviar la sobrecarga hasta que llegaron los ingresos adicionales.

Mediante estas medidas de aprecio (solicitar activamente las ideas y puntos de vista de la otra parte, reconocer su importancia y demostrar que se las toma en serio), los negociadores pueden alentar a la otra persona a trabajar con ellos y no en su contra.

La negociación implica más que regatear los temas y encontrar soluciones. La negociación en la sombra, aunque a menudo se pasa por alto, es un componente fundamental. Que un negociador utilice el poder, el proceso o medidas apreciativas en la negociación en la sombra depende de las exigencias de la situación. Las medidas de poder alientan a la otra parte a reconocer la necesidad de negociar en primer lugar. Ayudan a atraer a un negociador reacio a la mesa. Los movimientos del proceso crean un contexto en el que el negociador puede dar forma a la agenda y la dinámica de la negociación para que pueda ser un defensor más eficaz. Las medidas de agradecimiento hacen que la otra parte participe en un intercambio colaborativo al fomentar la confianza y la franqueza en la negociación clandestina. Si bien las medidas de poder y proceso pueden garantizar que la negociación comience con el pie derecho, las medidas apreciativas pueden salir del punto muerto una vez que la negociación esté en marcha. Al ampliar el discurso, los movimientos de apreciación también pueden conducir a soluciones creativas. Si se utilizan solas o en combinación, las medidas estratégicas en la negociación clandestina pueden determinar el resultado de la negociación sobre los temas.