Dream Deferred: la historia de un emprendedor de alta tecnología en un mundo de baja tecnología

La última vez que vi África, mi corazón aún estaba lleno de esperanza. Recuerdo el momento con claridad: cuando mi avión despegó de Abiyán (Costa de Marfil) para llevarme a una reunión en Seattle con posibles inversores, contemplé el continente en el que había nacido. Pensé: «Mi empresa puede triunfar aquí. Se avecinan tiempos difíciles, pero mi sueño aún es alcanzable». Luego, durante el resto del vuelo, jugué a un juego mental muy común entre los emprendedores. Me permití imaginarme cómo sería y se sentiría realmente ese éxito tan buscado. Mi empresa, Adesemi, cubriría todo el mundo en desarrollo con servicios de telecomunicaciones inalámbricas asequibles, lo que llevaría las comunicaciones que tanto necesitan miles de millones de personas. Y yo sería rico y famoso.

Un mes después, mi empresa (y mi sueño) se estrelló contra la Tierra, un hecho tan impactante como devastador personal y económicamente. Fue impactante porque habíamos llegado muy lejos y habíamos conseguido mucho. De hecho, en el momento de la caída de Adesemi, habíamos recaudado más de$ 15 millones en capital riesgo y lanzó el primer sistema telefónico «virtual» totalmente integrado del mundo, que incorpora correo de voz, buscapersonas y cientos de teléfonos de pago inalámbricos, en uno de sus países más pobres, Tanzania. Incluso estuvimos cerca del punto de equilibrio, con$ 2 millones en ingresos anuales y, por fin, estuvimos al borde de un crecimiento explosivo.

Sin embargo, esos logros no fueron suficientes para salvarnos. En el tiempo que nuestra junta directiva votó a favor de la liquidación (dos horas), nuestros sueños se hicieron historia. Tras seis años pidiendo dinero a inversores aterrorizados por el riesgo de los mercados emergentes, negociando con socios locales desconfiados y suavizando y tranquilizando constantemente a una fuerza laboral culturalmente divergente, me quedé con una Adesemi que era una sombra de la potencia del tercer mundo que habíamos imaginado. Había cruzado el Atlántico y regresado más de 200 veces, había hecho innumerables acuerdos de última hora con proveedores recalcitrantes y había soportado la burocracia kafkiana del tercer mundo. Había sido todo muy poco, demasiado tarde.

Sin embargo, hoy, seis meses después de la muerte de Adesemi, no me arrepiento de mi experiencia. Ningún emprendedor quiere fracasar, por supuesto, pero es parte del trato cuando se opta por no seguir una carrera tradicional. Eso no significa que esté contento con lo que le ha pasado a mi empresa. Perder a Adesemi fue una especie de muerte pública. Pero valió la pena por lo que aprendí sobre la creación de un negocio, especialmente en un mercado emergente. Sigo creyendo que es posible hacer el bien en el mundo y hacerlo bien al mismo tiempo. Pero ahora sé que ese objetivo requiere nada menos que un inversor visionario y con mucho dinero y el compromiso político de los propios mercados emergentes con el cambio económico, sin mencionar una generosa porción de buena suerte a la antigua usanza. Estoy convencido de que si nosotros —el grupo principal de Adesemi— pudiéramos lograr de alguna manera la convergencia sostenida de esos elementos y, al mismo tiempo, aplicar las lecciones que hemos aprendido, podríamos lograr nuestro objetivo de llevar las ventajas de las comunicaciones digitales a los países con mercados emergentes. Así que no estoy preparado para decir que mi sueño ha muerto. Solo está aplazado.

Ha nacido un sueño

Dudo que alguien se despierte un día y decida ser emprendedor. No, eso es seguro. De hecho, cuando tenía diez años, decidí firmemente que quería trabajar para las Naciones Unidas. Tenía una misión muy noble, pensé: paz y prosperidad económica para todos. Esa era una meta a la que dedicaría con gusto mi vida. Sabía muy bien cómo era la privación económica.

Nací en Liberia, un país con unos 2,9 millones de personas y un producto nacional bruto de$ 2.8 mil millones. En muchos sentidos, Liberia era uno de los países con menos problemas de África, al menos antes de su sangrienta guerra civil, cuyas semillas se sembraron con un violento golpe militar en 1980. Aun así, cuando era pequeño, el liberiano promedio era extremadamente pobre y solo ganaba$ 250 al año. Mi familia fue una de las pocas afortunadas. Mi padre primero conducía un taxi, luego trabajó como contador y, finalmente, abrió un pequeño restaurante en un pueblo minero. Eso nos convirtió en clase media, una raza poco común en Liberia.

Mi padre tenía grandes esperanzas en mis hermanos y en mí, y estaba convencido de que solo podrían hacerse realidad si teníamos una buena educación. Y así, en 1968, cuando tenía seis años y mi hermano mayor ocho, nos envió a un internado en Inglaterra. Enviar a niños pequeños, especialmente a las niñas, a un internado era casi inaudito en Liberia. Mucha gente pensaba que mi padre estaba loco; otros pensaban que era cruel. Ni siquiera mi madre estaba del todo de acuerdo con la idea, pero confiaba en su juicio. Así que nos fuimos.

Cuando terminé la escuela primaria en el extranjero, regresé brevemente a Liberia para ir al instituto. Pero después de eso, me fui para siempre. Asistí a un instituto privado en Nueva Jersey. Para la universidad, elegí la Universidad de Georgetown y luego hice mi máster en Desarrollo Internacional y Economía en la Universidad Johns Hopkins, con la esperanza de que me impulsara rápidamente a un trabajo en la ONU. Lo hizo. Una semana después de graduarme en 1986, empecé en la sede de la ONU en Nueva York. Seis meses después, me asignaron a Indonesia para un programa de formación. Poco después, fui a la oficina de la ONU en Angola, donde trabajé en el Departamento de Dirección General durante dos años. Luego, me trasladaron a la República Centroafricana, donde gestioné proyectos de la ONU destinados a promover el espíritu empresarial.

Pasaron dos años más. Seguía creyendo en la misión de la ONU, pero me había cansado de la burocracia y la política de la organización. Es más, me frustraba cada vez más su falta de impacto tangible. Quería marcar una verdadera diferencia y empezaba a tener la sensación de que, para hacerlo, tendría que aventurarme por mi cuenta. La escuela de posgrado en administración me pareció un buen primer paso, así que al otoño siguiente me matriculé en la Escuela de Negocios de Harvard.

«Sabía que para marcar una verdadera diferencia, tendría que aventurarme por mi cuenta».

HBS me dio amplias oportunidades de aprender sobre los peligros del emprendimiento, pero al cumplir dos años allí, ya estaba más convencido que nunca de que podía difundir la prosperidad económica al tercer mundo de la manera más eficaz posible con mis propios esfuerzos. Empecé a elaborar un plan de negocios. Mi empresa crearía la primera red de comunicaciones continental de África, que proporcionaría servicios de teléfono, televisión e Internet a personas de ingresos bajos y medianos. Después de África, la empresa pasaría a conquistar el resto del tercer mundo.

Mientras consultoras y reclutadores de bancos de inversión recorrían todo el campus, empecé a recaudar dinero para Adesemi (el nombre significa «de ascendencia real» en varios idiomas de África occidental). Con la red de exalumnos de HBS, entré en varias compañías de telecomunicaciones y acabé consiguiendo un$ Beca de 50 000 000 de varios, incluidos Motorola, Sprint, GE y Lockheed. Esa cifra la igualó una subvención de la ONU. He utilizado el dinero para lanzar un proyecto de investigación. Necesitaba saber por dónde empezar, Adesemi, qué tipo de tecnología debía comprar, qué competidores podía esperar y cuánto costaría todo esto.

Servicio de despertador

El proyecto de investigación dejó algunas cosas claras muy rápido. En primer lugar, tenía que empezar en un solo país; más del que eso sería prohibitivamente caro. Tanzania me pareció una buena elección. En ese momento, estaba privatizando agresivamente su economía y cortejando enérgicamente a los inversores extranjeros, sobre todo para ayudar a mejorar la infraestructura de telecomunicaciones. En un país con casi 30 millones de personas, solo había 120 000 líneas telefónicas, incluidas las asignadas a las empresas.

Mi investigación también sugirió que tenía que reducir el enfoque de mi plan estratégico. Una pequeña empresa emergente simplemente no podía darse el lujo de ofrecer una amplia gama de servicios de comunicación a la vez. El crecimiento tendría que ser gradual. Por eso, decidí centrar los esfuerzos iniciales de Adesemi en los teléfonos públicos para los clientes de los peldaños más bajos de la escala económica. En concreto, Adesemi instalaría teléfonos públicos en todo el país y vendería altavoces conectados a buzones de voz individuales. El pitido de un cliente sonaba cada vez que tenía un mensaje de correo de voz; él recuperaba el mensaje marcando desde el teléfono público de Adesemi más cercano. Este sistema puede parecer tremendamente tortuoso para los estándares de los países desarrollados. Pero ofrecía un mundo nuevo y valiente para millones de tanzanos que no tenían forma de comunicarse rápidamente con la gente a distancia.

El sistema telefónico de Adesemi estaba dirigido a personas de los peldaños más bajos de la escala económica. Un pitido avisaría al cliente de la llegada de un mensaje de correo de voz, que el cliente recuperaría con un teléfono público de Adesemi.

Mis investigaciones también me dijeron que no podía crear mi empresa solo. Simplemente no sabía lo suficiente sobre telecomunicaciones o ingeniería. Ya estaba en Tanzania cuando, desesperado y esperanzado, llamé a Côme Laguë, un compañero de sección de HBS. Côme había sido consultor en Monitor, la consultora de estrategia especializada en la industria de las telecomunicaciones. Tiene una mente muy analítica y una personalidad afable y relajada. Lo mejor de todo es que estaba de safari en África. Lo convencí de que me visitara en Dar es Salaam.

Al principio no tenía planes de quedarse, pero un día dio un largo paseo por la ciudad. Dondequiera que mirara, veía largas colas en las cabinas telefónicas. Estaba dentro.

Nuestro desafío inmediato era el dinero y, al principio, llegó con bastante facilidad. De vuelta en Boston, me topé con otro compañero de clase de la HBS en un café de New-Bury Street. Resulta que estaba buscando formas de invertir el dinero de su familia, así que hablé más que un loro de Adesemi. Unas semanas después, invirtió$ 200 000 en capital inicial. A cambio, le dimos 20% de la empresa.

Vamos y yo regresamos a Tanzania, donde esperábamos utilizar nuestro dinero para cerrar un trato con un socio local que ya tenía ocho teléfonos públicos en funcionamiento. Pero mientras buscábamos dinero, nuestro «socio» unió fuerzas con otra empresa como la nuestra. Estábamos solos. Decidimos actuar con rapidez: empezamos a solicitar licencias y a contratar ingenieros de telecomunicaciones y otro personal local con funciones de dirección general.

El proceso de puesta en marcha en el extranjero nos hizo darnos cuenta de que necesitábamos más capital, mucho más. Debido a las importantes deficiencias de la infraestructura de telecomunicaciones, nuestros ingenieros insistieron en que nuestra red tendría que ser completamente inalámbrica para garantizar la fiabilidad. Eso significaba que sería mucho más caro de construir. Era hora de buscar inversores en las grandes ligas.

A través de un viejo amigo, conocí una empresa de comunicaciones privada llamada Landmark Communications en Norfolk, Virginia. Landmark vio una inversión en Adesemi como una forma relativamente barata de aprender más sobre cómo hacer negocios en los países con mercados emergentes. La empresa se ofreció a invertir$ 750.000 si pudiéramos recaudar$ 250 000 en otros lugares. Lo hicimos, volviendo con el compañero de clase de HBS que fue nuestro primer inversor y recurriendo también a otro amigo de HBS.

Pero en lo que ahora se estaba convirtiendo en un escenario conocido, nuestra inyección de dinero solo nos permitió darnos cuenta de que necesitábamos más. Nuestro director de tecnología llegó a la conclusión de que se necesitaría una$ 3,5 millones para completar la primera fase con 400 teléfonos públicos inalámbricos. Por lo tanto, Côme y yo volvimos a dedicar nuestros esfuerzos a la recaudación de fondos a tiempo completo. En primer lugar, conseguimos un favorable$ Arrendamiento de 1 millón de dólares de nuestro equipo inalámbrico por parte del fabricante. El resto lo recaudaron en forma de capital social de dos inversores ángeles con sede en Boston a los que conocimos a través de otro contacto con la HBS. Por fin estábamos listos para partir.

Avance rápido un año. Adesemi lanzó con éxito 400 teléfonos públicos inalámbricos en Dar es Salaam y desarrolló un intrincado canal de distribución para sus tarjetas telefónicas. La respuesta del público fue rápida y extremadamente positiva. Casi de inmediato, procesábamos más de 50 000 llamadas al día. Para aprovechar nuestra ventaja de ser los primeros, decidimos lanzar rápidamente los servicios de correo de voz y ampliar nuestra red por todo el país.

Sin embargo, para lograrlo, necesitábamos recaudar un adicional$ 7 millones. Estábamos en una mejor posición para ir a cazar esta vez; la empresa estaba generando$ 1,5 millones de dólares al año en ingresos. Pero el capital riesgo no llegó particularmente rápido. Después de casi un año y de numerosas e intensas reuniones, acabamos recaudando la mitad de la cantidad en la firma de capital riesgo HarbourVest Partners de Boston. El resto provino de la Corporación de Desarrollo del Commonwealth británico y la Corporación Financiera del Desarrollo de los Países Bajos, empresas de propiedad gubernamental dedicadas al desarrollo económico en los mercados emergentes.

En 1998, ya podíamos comprar nuestros Beepers en Taiwán, financiar una campaña de marketing global y lanzar el servicio de telefonía virtual totalmente integrado de Adesemi para el resto de Tanzania. Para entonces, teníamos 75 empleados e ingresos de unos$ 2 millones. El futuro parecía prometedor. Un artículo interesante sobre Adesemi apareció en el Wall Street Journal, y pronto nos bombardearon con solicitudes del servicio de telefonía virtual de Adesemi desde países tan dispares como India, Brasil, Rusia y Costa de Marfil.

«Nos bombardearon con solicitudes de nuestro servicio de telefonía y el futuro parecía prometedor».

Por desgracia, el futuro no iba a ser así. Los problemas de licencia que nos habían plagado durante años en Tanzania empezaron a descontrolarse. Un elemento fundamental de nuestro modelo de negocio era la suposición de que Adesemi recibiría una comisión por las miles de llamadas adicionales que generaba cada día en la red de la empresa telefónica nacional, Tanzania Telecommunications Company Limited (TTCL). Este acuerdo es la norma de la industria en todo el mundo. Pero por mucho que suplicemos o engañemos, TTCL se negó a pagarnos ninguna comisión. Nos dimos cuenta de que en Tanzania, las altas rentabilidades que habíamos previsto no se materializarían hasta dentro de mucho tiempo, si es que alguna vez lo hacían. Y hubo oportunidades inmediatas de obtener buenas rentabilidades en otros lugares. Sabíamos que teníamos que mudarnos rápidamente a otros países donde los entornos normativos fueran más favorables. Hemos identificado varias opciones, de las que Costa de Marfil y Sri Lanka eran las más prometedoras. Para aprovechar las oportunidades en esos dos países y en otro se necesitaría$ 20 millones más.

Al principio, parecía que nuestros inversores actuales invertirían suficiente dinero como para permitirnos expandirnos inmediatamente a al menos un nuevo país. Esperábamos que, una vez que tuviéramos operaciones en al menos tres países, pudiéramos atraer a un inversor estratégico externo que nos proporcionara una$ 10 millones para$ 15 millones. HarbourVest y Landmark acordaron poner varios millones de dólares. Pero las dos agencias cuasigubernamentales se estancaron. A lo largo de un año, insistieron en que el equipo de dirección se redujera a Côme y a mí, en que nos mudáramos al sótano de mi apartamento y en que gestionáramos innumerables escenarios financieros con la esperanza de que pudiéramos encontrar la manera de utilizar las «ganancias» en Tanzania para transformar Adesemi en un$ Empresa de 100 millones sin ninguna inversión adicional. Finalmente, decidieron que querían salir. La Corporación de Desarrollo del Commonwealth canceló su préstamo original, lo que obligó a Adesemi a entregar sus activos tanzanos, con los que estaba garantizado el préstamo, y a liquidarlos.

Lecciones difíciles

Hace poco, me pidieron que hablara en una conferencia sobre el papel de la tecnología en los países con mercados emergentes. Muchos otros oradores allí afirmaron audazmente que la tecnología sin duda revolucionaría las comunicaciones y, por lo tanto, las economías de esos países. Algunos dijeron que no habría más el tercer mundo en el siglo XXI, gracias a Internet y al impacto que ya estaba teniendo en la economía mundial. Todo sonaba muy simple. No sabía si reír o llorar. El hecho es que solo 2% de los 6 000 millones de personas del mundo tienen acceso a Internet. La revolución apenas ha empezado. Sí, los cambios pueden llegar a los países con mercados emergentes gracias a la tecnología. Pero llevará tiempo. Los emprendedores pueden cambiar el mundo siempre y cuando no traten —como hice yo— de hacerlo con pocos medios.

Creo que habrá una próxima vez para mí. Pero cuando regrese a los mercados emergentes como emprendedor, lo haré aplicando las duras lecciones que aprendí durante el ascenso y la caída de Adesemi. Esas lecciones, dicho sea de paso, pueden dar la impresión de que creo no compartir la culpa por lo que le pasó a Adesemi. Ojalá pudiera decir que fuera cierto. Pero cuando decide fundar una empresa y dirigirla, debe aceptar la responsabilidad por su destino. En última instancia, lo que le pasó a Adesemi fue la falta de experiencia. Simplemente subestimé la magnitud y la complejidad de lo que me estaba metiendo.

Ahora lo sé mejor. Cualquiera que esté pensando en lanzar una empresa de alto crecimiento en un mercado emergente o esté en proceso de hacerlo debería tener en cuenta los siguientes puntos.

Los que hacen el bien y los que hacen el bien

Comprenda que hay dos tipos de capitalistas de riesgo en los mercados emergentes y acepte el hecho de que están separados y son desiguales. Adesemi recaudó dinero de dos tipos de fuentes: los capitalistas de riesgo que hacen el bien y los inversores de capital riesgo que hacen el bien. Los inversores y prestamistas que hacen el bien suelen ser agencias cuasigubernamentales (aunque algunas son bancos multinacionales) que proporcionan capital social y capital crediticio con fines aparentemente idealistas: generar prosperidad económica en los países con mercados emergentes y estimular una mayor afluencia de capital de otros inversores. Los que hacen el bien no suelen adoptar la idea fundamental de recompensar por el riesgo que subyace al emprendimiento. Suelen ver a los países del tercer mundo como su territorio y quieren promover el crecimiento a su propio ritmo, invirtiendo poco dinero en empresas como Adesemi y, por lo tanto, ofreciendo pocas oportunidades de obtener beneficios reales. En otras palabras, las personas que hacen el bien prestan dinero a las empresas emergentes, pero no necesariamente confían en que hagan lo correcto con él. Para complicar las cosas, los capitalistas de riesgo que hacen el bien cuentan con burócratas profesionales que no ganarán nada si las inversiones de sus agencias van bien. Incluso se puede penalizar a una agencia si una de sus empresas emergentes obtiene una rentabilidad enorme: el gobierno, o quien sea que financie la agencia, puede estar menos inclinado a dar al capital riesgo más dinero para invertir.

Los que hacen el bien entienden los mercados emergentes (conocen la competencia y cómo actúan los consumidores) y están familiarizados con las normas y reglamentos gubernamentales. Pero les aterra el riesgo y están profundamente enredados en la burocracia y en sus propios y rígidos métodos de inversión y análisis. No necesariamente buscan grandes amortizaciones de sus inversiones. Están más preocupados por cumplir con los procedimientos establecidos.

Los que venden son un animal completamente diferente: son sus clásicos inversores hambrientos de «muéstrame el dinero», que creen que los negocios son un juego de altas apuestas. Puede que les gusten las causas que valgan la pena, pero «hacer el bien» no es una preocupación central. Ven una oportunidad sin explotar en el tercer mundo y quieren unir sus fuerzas con las primeras empresas que la aprovechen. Esas firmas cuentan con personal financiero experto que entiende que un alto riesgo es normal. Sin él, hay muy pocas posibilidades de conseguir una recompensa alta. Y lo que buscan es una gran recompensa.

Debido a su limitada experiencia en los países con mercados emergentes, las personas que hacen negocios con frecuencia no conocen tan bien las complejidades de hacer negocios en estas áreas. A menudo tienen problemas para entender lo horrendo que puede ser el pantano burocrático en algunos países con mercados emergentes. Pero los que lo hacen son pacientes y están dispuestos a invertir dinero en inversiones que parecen tener una gran puntuación.

En retrospectiva, es fácil ver la distinción entre los dos tipos de capital disponibles para las empresas de los mercados emergentes, como Adesemi, y las implicaciones de ellos. Durante varios años, desconocí felizmente las diferencias fundamentales entre las fuentes de capital riesgo. El dinero era dinero, estaba encantado de conseguirlo. Y nunca me habría imaginado que Adesemi se dejaría llevar por los mismos inversores —los que hacen el bien— en los que, intuitivamente, confiaba para actuar en beneficio de nuestros mercados objetivo. Después de todo, esas eran las personas —o eso pensaba— que compartían mi sueño de cambiar el mundo. Me equivoqué.

«Nunca me hubiera imaginado que Adesemi se vería derrocada por sus inversores que hacen el bien».

La lección que aprendí, lamentablemente, es que las empresas emergentes del tercer mundo deben mantenerse alejadas de los inversores que hacen el bien. Por supuesto, pocos emprendedores pueden darse el lujo de rechazar dinero. Pero yo diría que aceptar dinero de instituciones cuasigubernamentales que hacen el bien simplemente no vale la pena a largo plazo. No entienden ni el concepto de riesgo ni el concepto de largo plazo.

El desafío de la diversidad

Todos los MBA inteligentes y ambiciosos actuales quieren trabajar para una empresa emergente, pero muy pocos quieren trabajar para una empresa emergente en Dar es Salaam (Tanzania). Los que sí quieren y esperan el tipo de generosos paquetes de reubicación, vivienda e indemnización que ofrecen las grandes multinacionales. Por lo tanto, Adesemi tuvo que elegir a sus directores y personal entre un grupo muy pequeño de personas. También tuvo que contratar bajo una intensa presión de tiempo y restricciones financieras. En la primera fase, la empresa necesitó unos ocho directores y docenas de empleados que, finalmente, serían asignados a varios lugares de Tanzania. Côme y yo contratamos gente principalmente mediante el boca a boca y la publicidad, y acabamos con una tripulación de aventureros altamente cualificados y con mucho talento de países de todo el mundo: Noruega, Gran Bretaña, la República Checa y Nueva Zelanda, por nombrar algunos. También contratamos a 50 personas en Tanzania. Al final, aunque éramos una empresa estadounidense, no había ni un estadounidense entre nuestro personal extranjero.

La diversidad es una fortaleza enorme, y una fuerza laboral tan heterogénea debería haber sido una verdadera bendición para Adesemi. En los últimos años, los gurús de la gestión y los académicos de negocios han promovido la creatividad y la innovación generadas por los equipos heterogéneos. Se dice que las personas que abordan un problema empresarial con diferentes mentalidades probablemente generen soluciones nuevas e interesantes. Yo mismo creí en esa idea, en la comodidad de mis aulas de HBS.

Pero en la práctica, la diversidad de Adesemi también era un enorme quebradero de cabeza. Una de las razones era que los miembros de nuestro personal tenían diferentes actitudes hacia el trabajo o, más específicamente, hacia el concepto de empoderamiento. Para mí, era obvio que cada uno de los empleados de Adesemi tenía que demostrar una gran iniciativa. Al fin y al cabo, la empresa estaba en sus primeras etapas de crecimiento y nada era rutinario. Además, sus operaciones eran lejanas y estaba constantemente de viaje hablando con los inversores. Quería y necesitaba que la gente actuara como minidirectores ejecutivos.

En cambio, los hábitos culturales se interpusieron en el camino. Nuestros empleados tanzanos, cuyas actitudes habían sido moldeadas por el dominio colonial y luego por el socialismo, esperaban que les dijeran exactamente qué hacer cada minuto del día. Entonces hicieron precisamente eso y nada más. Y no era raro que algunos de nuestros empleados de Escandinavia se fueran cinco semanas seguidas, la duración típica de las vacaciones de sus amigos en casa.

Había otra razón, igual de frustrante, por la que la diversidad cultural causó estragos en el equipo de Adesemi: llamémoslo balcanización. Los empleados de las mismas nacionalidades formaron camarillas a las que no les gustaban las camarillas de otras nacionalidades y, con frecuencia, les faltaban el respeto. La corrección política —con su retórica sobre el respeto de las diferencias— no se encontraba por ningún lado. De hecho, estoy convencido de que hoy en día los norteamericanos son los únicos que practican la corrección política.

Los balcanizados empleados de Adesemi hicieron el arte de lanzarse estereotipos unos a otros. Los británicos fueron acusados de ser esnobs y de retener información. A los tanzanos los tildaron de ineptos. Los escandinavos eran considerados fríos y distantes. Me consideraban estadounidense, a pesar de haber nacido en África, y por lo tanto arrogante y mandona. No ayudó que en sociedades en las que la edad y la antigüedad siguen importando mucho más que el mérito o los logros individuales, Côme y yo éramos más jóvenes que la mayoría de las personas que dirigíamos.

Además, la gente hacía pocos esfuerzos por conocer o adaptarse a las sensibilidades culturales de otros empleados. Nunca olvidaré cuando uno de nuestros empleados británicos regresó de vacaciones y un empleado tanzano comentó: «Señora, ha engordado mucho». La mujer británica jadeó, pero la tanzana solo sonrió. En su cultura, esos comentarios sobre el peso se consideran gratuitos. El jefe británico no lo entendió y los dos empleados rara vez volvían a hablar.

Los malentendidos generados por la diversidad cultural del equipo de Adesemi me quitaron mucho tiempo y energía. Como CEO y como alguien que había vivido en muchos países, me pedían constantemente para resolver disputas o simplemente para suavizar las cosas. Siempre estaba aplacando a las facciones en guerra. Mi método principal consistía en reinterpretar a las personas unas para otras y recordarles el propósito superior de Adesemi. A veces funcionaba, pero a menudo solo generaba una calma temporal antes de otra tormenta. Nuestra heterogeneidad era parte de nuestra fortaleza. Pero la próxima vez crearé un puesto de muy alto nivel para una persona que se centre en ayudar a los empleados a superar o solucionar los malentendidos culturales. Una empresa emergente no puede darse el lujo de esperar a que los ingredientes de su olla se derritan.

Matrimonios de conveniencia

Piense en los socios locales como vecinos de al lado. Puede que no siempre le gusten, pero seguro que los necesitará. Todas las empresas que lanzan un negocio en un mercado emergente se enteran de que las alianzas locales serán fundamentales para su éxito. La nuestra no fue la excepción. Escuché este imperativo por primera vez en la escuela de negocios, en una clase titulada «La gestión en los países en desarrollo». Más tarde, todos nuestros inversores recomendaron lo mismo. Los socios locales le darían a Adesemi un conocimiento profundo de los hábitos de los clientes y de los principales actores gubernamentales e industriales. Estos socios nos darían acceso directo a los responsables de la toma de decisiones. Eran, en resumen, un seguro contra los caprichos de hacer negocios en un territorio desconocido.

Pero ese primer socio nuestro, el que se fue con otro pretendiente, nos ayudó a aprender rápidamente que los socios locales pueden causarle tanto dolor como ganancia. Por suerte, a pesar de que habíamos firmado un memorando de entendimiento con él, aún no le habíamos adjudicado ningún capital a cambio de los servicios que debía prestar.

El socio que lo sustituyó era un empresario de Dar es Salaam que vendía ordenadores y equipos de telecomunicaciones. Se suponía que nos ayudaría a conseguir las licencias de operación, fijar las exenciones fiscales e identificar al personal local. Al final, descubrimos que no estaba ni de cerca tan conectado como decía estar y no pudo ayudarnos realmente. Pero para entonces, le habíamos dado 5% de la empresa y un puesto en nuestra junta directiva local.

Cuando nuestra relación con él se derrumbó, empezó a hablar en contra de nuestra empresa públicamente y empezamos a preocuparnos por nuestra reputación en el mercado local. Actuamos rápidamente para conseguir otro socio local que mantuviera nuestro nombre limpio a los ojos del público y del gobierno. Era un estadista mayor que era muy respetado por el papel que su familia había desempeñado en la obtención de la independencia de Tanzania. Su presencia en nuestro consejo de administración nos protegió de los rumores, pero tenía un coste: una pequeña participación en la empresa.

Cuatro ideas ganadas con tanto esfuerzo sobre las empresas emergentes del tercer mundo

Mi experiencia con Adesemi me enseñó una serie de lecciones que se pueden aplicar a cualquier emprendedor que esté pensando en lanzar una empresa de alto crecimiento en un país de

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Sigo creyendo que las personas que hacen negocios en los países con mercados emergentes necesitan socios locales. Pero la verdad es que las partes son las que más se necesitan desde el principio. Ahí es cuando el socio local tiene mucho que ganar en forma de capital y tecnología y la empresa emergente necesita contactos políticos, clientes, servicios, canales de marketing establecidos y nuevos empleados. Pero una vez que la empresa se establece, la relación puede perder fácilmente su propósito y utilidad. Ambas partes pueden sentir que están en un matrimonio que ya no tiene sentido. Pero están unidos para siempre, normalmente por contrato.

Un socio local siempre debería tener que invertir su propio dinero en una nueva empresa para tener una participación a largo plazo en la empresa. Además, una empresa emergente debe llevar a cabo la debida diligencia con las parejas locales con las que planea casarse. Recuerde las reglas de la oferta y la demanda. Hay montones de empresarios locales deseosos de unir fuerzas con emprendedores e inversores extranjeros creíbles. Cuando busque pareja, recuerde que está en el asiento del conductor.

Se busca: un inversor visionario

No descarte el factor de agotamiento de hacer negocios en el tercer mundo. En muchos países con mercados emergentes, pocas cosas son lo que parecen: las verdaderas decisiones en las agencias gubernamentales rara vez las toman las personas que se dice que las toman oficialmente, y las normas impresas se siguen o hacen cumplir con poca frecuencia. Es difícil, especialmente en la industria de la alta tecnología, encontrar a alguien que realmente comprenda las políticas y reglamentos, que generalmente importan los consultores. Y los gobiernos están sumidos en arenas movedizas burocráticas de las que no puede escapar a menos que esté dispuesto a participar en la corrupción y el soborno, cosa que no estuvimos nosotros, tanto por motivos legales como éticos.

«En muchos países con mercados emergentes, pocas cosas son lo que parecen ser».

Hay mil historias de los seis años de Adesemi que podrían ilustrar el efecto adormecedor de la burocracia en las empresas de los mercados emergentes, pero una historia destaca por el importante papel que desempeñó en la caída de la empresa. Es la historia detrás de la negativa de la compañía telefónica tanzana a pagarnos comisiones. Comienza en 1995, poco después de que nuestro segundo socio nos obtuviera una licencia de operación de TTCL. Con esa hoja de papel en la mano, instalamos$ Equipo por valor de 3 millones. Luego llegó una carta de TTCL diciendo que nuestra licencia no era válida porque la había firmado una autoridad equivocada de la empresa telefónica.

Vamos y yo nos pusimos manos a la obra y llamamos a todos los que conocíamos en el gobierno para que descubrieran exactamente quién debía conceder nuestra licencia de explotación. El asunto debería haber sido fácil de resolver, pero lo único que tenemos es una vuelta de largo. Los funcionarios de la agencia reguladora de las comunicaciones nos dijeron que la empresa telefónica nacional tenía que firmar nuestra licencia; la empresa telefónica nos dijo que la licencia la tenía que emitir y firmar la agencia reguladora. Las idas y venidas se prolongaron durante casi dos años, lo que literalmente nos impidió lanzar nuestras operaciones. Estábamos perdiendo dinero alrededor de$ 50 000 al mes, una tasa fatal para una empresa de nuestro tamaño y recursos.

Las conexiones y la pura suerte nos salvaron temporalmente. Cuando regresaba a los Estados Unidos en 1996 intentando recaudar nuevo capital, desayuné con John McArthur, el exdecano de la HBS. Desesperado por mostrarme optimista, como suelen hacer los emprendedores, traté de poner buena cara a la situación de Adesemi, describiendo cómo habíamos instalado con éxito la red inalámbrica de telefonía de pago y colocado cabinas en Dar es Salaam listas para ser activadas. Pero sí le dije que teníamos serios problemas con nuestra licencia y que Côme y yo no íbamos a llegar a ninguna parte con nuestras apelaciones ante el gobierno. Dije que quizás nuestra única esperanza de solución era que el Banco Mundial, el mayor prestamista de Tanzania, interviniera en nuestro nombre.

Resulta que John estaba realizando trabajos de consultoría con el presidente del Banco Mundial, Jim Wolfensohn, y se ofreció a mencionarle el dilema de Adesemi. Mis esperanzas aumentaron, pero pasaron varias semanas sin que el Banco Mundial dijera nada y empecé a desesperarme. Al fin y al cabo, ¿de dónde sacaría tiempo el presidente del Banco Mundial para preocuparse por una pequeña empresa emergente en Tanzania?

Entonces, un día, cuando estaba sentado en mi escritorio en Cambridge, llamó Jim Wolfensohn. Le describí rápidamente nuestro problema y me aseguró que lo solucionarían lo antes posible. La semana siguiente, llegó un consultor financiado por el Banco Mundial para negociar un acuerdo entre Adesemi y el gobierno. Si bien fue muy bienvenida, la solución solo proporcionó un alivio temporal. Se nos permitía encender nuestro sistema, pero el gobierno siguió negándose a pagarnos una comisión por el tráfico y los ingresos que generábamos para su red.

Para empeorar las cosas, pronto descubrimos que el Banco Mundial había prestado dinero recientemente a la empresa telefónica local, en condiciones muy favorables, para crear su propia red de teléfonos públicos. En otras palabras, los dólares estadounidenses, que financian parcialmente al Banco Mundial, subvencionaban a nuestra competencia. Nos pusimos en contacto con el Banco Mundial para informarnos de ello y enviaron a otro consultor a Tanzania para pedirle al gobierno que nos ofreciera un trato equitativo. El gobierno se negó. Se trataba, básicamente, de coger dinero del Banco Mundial con una mano y restarle importancia al Banco Mundial con la otra. Fue en ese momento cuando supimos que teníamos que llevar nuestros negocios a otros países.

La saga de licencias de Adesemi es paradigmática. Hacer negocios en el tercer mundo requiere mucho esperar, presionar, engatusar y esforzarse entre bastidores. Hasta que no tenga que vivir con esas cosas, es difícil imaginarse el disimulo y el bloqueo que se producen como parte de las operaciones diarias. Y no puede imaginarse lo difícil que es explicar todo eso a los inversores que esperan ansiosamente su amortización. Por eso todos los emprendedores que hacen negocios en el tercer mundo necesitan un inversor paciente y visionario, una persona o institución que quiera y sea capaz de esperar a que pasen las turbulencias y las frecuentes obstrucciones políticas. Sigo creyendo que si hubiéramos tenido a alguien con los bolsillos y la paciencia suficientes, habríamos hecho que Adesemi tuviera éxito en Tanzania y en los demás países a los que apuntábamos. Y si lo hubiéramos conseguido, el impacto social en esas áreas y la amortización para ese inversor habrían sido enormes.

Mi barquito

En los meses transcurridos desde la liquidación de Adesemi, me he estado reagrupando y reflexionando. También estoy trabajando en mi próximo proyecto. En cuanto a Adesemi, Côme y yo somos consultores a tiempo parcial para la empresa, que existe como una pantalla y sigue teniendo una participación significativa en la segunda empresa de telecomunicaciones más grande de Ghana (fundada por Adesemi durante su cuarto año de actividad). La Corporación de Desarrollo del Commonwealth ahora opera lo que queda de Adesemi Tanzania Limited y, al parecer, tiene la intención de no invertir más capital en ella, lo que significa que la infraestructura se desintegrará gradualmente y, finalmente, las operaciones cesarán.

También estoy leyendo mucho y vuelvo una y otra vez a un libro en particular, Primero tiene que remar en un barquito, de Richard Bode. Me consuela mucho la observación de Bode de de que, en el esfuerzo por llegar al destino previsto, hay que resistirse al impulso de luchar contra los vientos dominantes. En cambio, hay que navegar con el viento.

Adesemi era mi barquito. Justo cuando mi objetivo de llevar las telecomunicaciones a los mercados emergentes parecía estar casi al alcance de la mano, el viento cambió y me fue imposible proceder como había previsto. Pronto estaré preparado para reanudar el viaje como un marinero más experimentado y, con suerte, en una embarcación más estable. Cuando lo haga, seguiré navegando contra el viento con la esperanza de que, con las lecciones que he aprendido en los últimos seis años, pueda trazar una nueva ruta hasta mi destino final.