Adiós carrera, hola éxito

Según los estándares convencionales, mi currículum es un desastre. Once empresas en 25 años, sin mencionar una alocada colcha de puestos de trabajo: director de desarrollo comunitario, promotor musical, abogado corporativo, director financiero de una empresa emergente de tecnología y director ejecutivo de una empresa de videojuegos, solo por nombrar algunas. Zigagué, luego zagué, luego zigzagueé un poco más. Solo con mi currículum, nadie debería contratarme. Excepto que hoy en día, muchas empresas lo harían. Y lo hacen. Por fin, mi carrera «no profesional» tiene mucho sentido, para ellos y para mí.

Ahora mismo, soy un «CEO virtual». Es un puesto que inventaron para mi tarjeta de presentación hace dos años para describir mi última encarnación. Trabajo con directores ejecutivos de carne y hueso, principalmente de empresas emergentes de Silicon Valley, para fijar la estrategia, recaudar dinero y crear una organización dinámica muy rápido. Trabajo en cinco o seis empresas a la vez y me pagan principalmente con acciones. De esa manera, todos pueden estar seguros de que me gano la vida. Hasta ahora, ser CEO virtual ha sido una maravilla: divertido, emocionante e interesante. Todo lo que pueda desear en un trabajo.

Pero, ¿cómo llegué hasta aquí? Por no tener una carrera. Bien, eso no fue intencional. Como cualquier otro baby boomer ambicioso y educado en la Ivy League, me propuse tener una carrera. Quería impresionar a mis amigos, familiares y excompañeros de cuarto con mis títulos y autoridad. Tenía ganas de tener la oportunidad de ascender en la escala corporativa, en cualquier escala corporativa. Y lo intenté, de verdad. Pero simplemente no podría. Toda mi vida, he sido incapaz constitucionalmente de jugar el juego profesional según sus reglas. Así que acabé siguiendo otro camino: aceptar trabajos que, uno tras otro, me hacían feliz. Trabajos que despertaron mi pasión. Fue un accidente afortunado.

Como cualquier otro baby boomer ambicioso y educado en la Ivy League, me propuse tener una carrera. Lo intenté, de verdad. Pero simplemente no podría.

Mientras iba a toda velocidad, mi carrera no tenía sentido mirar por el parabrisas del coche. De hecho, durante muchos años, no pude explicar completamente mi trayectoria profesional a nadie, especialmente a mi familia. Pero hoy, mirándome por el espejo retrovisor, mi carrera tiene mucho sentido. Después de todo, al final me llevó a mi trabajo perfecto. A veces siento que no podría haberme convertido en CEO virtual de otra manera.

No voy a decir que una «carrera» como la mía sea para todo el mundo. No lo es, especialmente con sus altibajos emocionales y financieros, y su desconcertante falta de una red de seguridad. Pero una carrera impulsada por la pasión tiene algunas virtudes importantes que quizás la conviertan en una buena elección para más personas de las que sospechan. En primer lugar, nunca es aburrido. Da miedo, sí. Confunde, a menudo. Pero aburrido, nunca. Siempre aprende sobre sí mismo, otras personas, los negocios y el mundo, y eso se siente estupendo. Parece significativo. En segundo lugar, una carrera impulsada por la pasión es buena para las empresas para las que trabaja, porque está ahí por el amor por el trabajo. Puede sentirse satisfecho al dar todo de sí a una organización. En tercer lugar, resulta que una carrera impulsada por la pasión, con toda su fluidez y flexibilidad, tiene mucho sentido en el panorama en constante cambio de la nueva economía. Las carreras convencionales requieren que ponga un pie delante del otro, firme sobre la marcha. Primero se obtiene un tipo de experiencia y luego se obtiene otro. Pulgada a pulgada, marcha hacia adelante. La carrera que no es profesional no implica muchas marchas. En cambio, cuando la oportunidad llama, usted salta. Y cuando la oportunidad se agota, usted sigue adelante. También baila, se da vueltas por el barro y salta de alegría. Todo depende del lugar al que se lleve.

Pero lo mejor de una carrera como la mía es que no es una carrera en absoluto. Es una vida. Hace varios años, justo cuando pensaba que mi historial laboral no podía ser más poco convencional, me di cuenta de que tenía que dejar de separar a Randy Komisar en dos casillas: laboral y personal. Me di cuenta de que una persona iba a trabajar y otra persona llegaba a casa y se reía o lloraba por lo que se sentía al trabajar. Así que solo una persona tuvo que tomar la decisión sobre qué trabajos aceptar y qué trabajos dejar. Ya no podría haber distinción entre mi carrera y mi felicidad, o entre mi carrera y mi identidad. Todas son partes de una vida, la mía.

Cuando junta las metas profesionales y las metas personales para conseguir la vida, al principio descubrirá que la vida cotidiana es más confusa. No cabe duda de que es más fácil compartimentar, hacer lo que sea necesario para conseguir el dinero en el trabajo y poner excusas más adelante a su familia y amigos. «Después de todo, son solo negocios. La verdad es que no soy así», dice. Pero con el tiempo, también descubrí que cuando deja de distinguir entre la vida laboral y la vida personal, deja de preocuparse por muchas cosas que antes parecían tan importantes, como el título de su tarjeta de presentación. Al principio, eso da miedo y también una lección de humildad. Pero también parece auténtico. Mejor aún, parece sostenible. Ahora tengo 45 años y siento que, por fin, no tengo que sobrevivir únicamente con la adrenalina, la velocidad y la agilidad. Puedo seguir una pasión, un trabajo, a la siguiente y llamarla vida.

Los pasos de su padre

Mi carrera empezó tal como tenía que hacerlo. Era un joven que tenía un rendimiento superior. Crecí en un cómodo suburbio de Rochester, Nueva York, donde sobresalí en la escuela y participé en todas las actividades extracurriculares adecuadas. Justo a tiempo, entré en la Universidad de Brown. Después de eso, pensé que todo lo que necesitaba era un buen trabajo y estaría en camino a la fama y la fortuna profesionales.

Pero mi plan tenía un impedimento claro y estaba enterrado en mis genes. Mi padre no era lo que se llamaría un hombre de carrera. Parece que nunca estuvo en el mismo trabajo por mucho tiempo. Era dueño de un restaurante, un aparcamiento de coches usados, una gasolinera. Era representante de ventas independiente de pintura, aparatos de iluminación y joyas. Comenzó muchas pequeñas empresas, tuvo éxito pronto, se cansó de cada una y dejó que se marchitaran. Entre esos esfuerzos, vendía cualquier cosa que pudiera tener en sus manos: purificadores de agua, alarmas antirrobo e incluso pescado seco nigeriano.

Mi padre también era, digamos, un ávido jugador. Los casinos pensaban lo suficiente en él como para hacerlo caer en sus garras con regularidad, y cuando no estaba en Las Vegas o Atlantic City, encontraba una buena partida de póquer en la ciudad. Llevaba en la sangre correr riesgos. Ahora, me doy cuenta de que también está en el mío, aunque se ha desarrollado de formas muy diferentes. Me gusta jugar, pero no con dinero. Me gusta jugar con ideas, tantas a la vez como sea humanamente posible. Me gusta echarles energía y ver si se incendian.

A pesar de que ingresé en Brown con el sueño de una carrera poderosa en algo —cualquier cosa—, la propia escuela hizo poco para ponerme en marcha. Lo digo como un cumplido. Con pocos cursos obligatorios, la oportunidad de inventar sus propias especialidades y una opción de aprobar/reprobar en todo momento, Brown me dejó dedicarme a mi propia educación. Rápidamente me di cuenta de que otros alumnos eran mis mejores profesores. Entré en un grupo ecléctico de librepensadores que, después de un día de clases, se sentaban hasta altas horas de la madrugada a hablar de sus pasiones: la organización sindical, los derechos humanos, el teatro, la escritura, la música, el cine. Al graduarme, había estado expuesto a docenas de ideas y ocupaciones, y dedicarme a cualquiera de ellas podría haberme llevado toda una vida. Me intrigaban todos.

Estudiaba economía y, durante un tiempo, me planteé hacer una carrera en este campo, pero no estaba muy seguro de lo que eso implicaría. Estaba a punto de dedicar mi último año a obtener un máster en economía cuando, en el último momento, me entusiasmó algo antiguo, la literatura y algo nuevo, los ordenadores. Olvídese del máster, lo decidí. Había otros mundos interesantes que investigar.

Cuando me gradué en 1976, no tenía ni idea de qué hacer después. Me postulé a la Escuela de Negocios de Harvard y tuvo la sensatez de rechazarme. Luego me postulé a grandes bancos y agencias de publicidad, sobre todo en Nueva York. No sabía nada de ninguno de los dos tipos de negocios, pero desde 10.000 pies parecían interesantes. Chemical Bank mordió el anzuelo y me llamó para entrevistarme. Pero los funcionarios de allí se dieron cuenta rápidamente de lo que pronto también me quedó claro: no era banquero. Las agencias de publicidad se ahorraron la molestia y no me respondieron en absoluto.

Pensé que IBM podría interesarme porque había hecho un curso de informática en mi último año y conocía bien las tarjetas perforadas, una habilidad bastante inusual en esa época para alguien que no era ingeniero. Presenté mi solicitud en la oficina de la empresa en Providence, Rhode Island, y me hice algún tipo de test de personalidad la mañana anterior a mis entrevistas vespertinas. Cuando regresé de comer, ya estaban disponibles los resultados y, de manera educada pero firme, me informaron de que no sería necesaria una entrevista. Mi poderosa carrera no tuvo un comienzo prometedor, pero no me preocupó. Me imaginé que solo necesitaba encontrar el punto de partida correcto y comenzaría la carrera.

Entonces, un día de verano, mucho después de que la mayoría de los estudiantes de Brown se fueran a sus trabajos como pasantes en la Casa Blanca o astronautas en entrenamiento, vi un pequeño aviso en un tablón de anuncios de la oficina de prácticas. Anunciaba un puesto en el departamento de planificación de la Oficina de Desarrollo Comunitario del Alcalde de Providence. En una entrevista después, me enamoró la perspectiva de trabajar para mejorar la ciudad. Yo haría un análisis económico, trabajaría con un buen grupo y ayudaría a los pobres a tener una oportunidad justa con la vivienda. Además, la paga estaba bien y el trabajo incluía un escritorio. Lo cogí.

El trabajo en el ayuntamiento era fascinante, pero no satisfizo mi pasión por los negocios, por hacer negocios. No es que supiera que hacer tratos era una de mis pasiones en esa época. (¿Quién usó la palabra «trato» en 1976?) Pronto encontré un segundo trabajo para cubrir mis noches y fines de semana. Me uní a los hermanos Banzini, una pequeña operación que organizaba conciertos de rock y otras actuaciones en la zona entre Boston y Nueva York. En poco tiempo, aprendí que en realidad había trabajos en los que la gente ganaba dinero mientras se divertía a ratos. Debe recordar que eran los días del sexo, las drogas y el rock and roll.

Por muy loco que parezca, mis dos trabajos no me satisfacían del todo. Tenía la idea de que la enseñanza podría ser una dirección profesional interesante. Así que, en este mismo período, fui profesor de economía en el Johnson & Wales College, una pequeña escuela de artes liberales en Providence. Allí, impartía una clase nocturna por trimestre, principalmente a veteranos de Vietnam que regresaban.

Seguí con estas tres «carreras» paralelas durante gran parte de dos años y, a lo largo del camino, adquirí conocimientos que aún me guían en la actualidad. Aprendí sobre la política bizantina de las organizaciones gubernamentales. Descubrí la montaña rusa que podía ser el negocio del entretenimiento y me di cuenta de que nuestros héroes culturales podían tener egos infantiles y personalidades unidimensionales. Y en Johnson & Wales, vi que las credenciales se podían conceder por un precio. Aun así, la naturaleza polígama de mi vida profesional simplemente no me pareció correcta. Sabía que ninguno de mis trabajos actuales iba a dar lugar a la «gran» carrera con la que había soñado. Además, no estaba sufriendo y, por lo que pude ver de mis amigos de la universidad que habían conseguido trabajo en Fortuna 500 empresas y cosas por el estilo, las verdaderas carreras implicaban mucho dolor y angustia.

Por lo que puedo ver, las verdaderas carreras implicaban mucho dolor y angustia.

Decidí que tenía que ponerme en serio. En 1978, me postulé a la Facultad de Derecho de Harvard, convencido de que mi intuición empresarial sustituiría a un MBA. (No sabía que la suma total de mi experiencia empresarial en esa época equivalía a dirigir un puesto de limonada). La ley, por otro lado, era algo que tenía que descifrar; me pareció que los abogados eran los verdaderos impulsores y agitadores. Eran los consiglieres sabios de la alcaldía, los que arreglaban los problemas de los hermanos Banzini, los promotores inmobiliarios del programa de desarrollo comunitario y los agentes de las estrellas. Muchos de ellos me impresionaron con su pensamiento estructurado y deductivo. Todo lo que necesitaba era una buena dosis de eso y mi carrera estaría en camino.

En la Facultad de Derecho de Harvard, me dediqué a mis estudios. Pero incluso con la vista puesta en el premio, me sentía desfasada. Mis compañeros deambulaban por el campus con trajes de Brooks Brothers y consiguiendo entrevistas en prestigiosos bufetes de abogados. No me atreví a unirme a la lucha. El verano siguiente a mi primer año, conseguí evitar los enormes salarios del consultorio privado y encontré un trabajo de estudio y trabajo en la oficina del fiscal de distrito de San Francisco, procesando delitos de cuello blanco. En mi segundo verano, volví a desviarme de la norma y trabajé en la Comisión Federal de Comercio.

Durante el año escolar, llegué a fin de mes con una temporada de trabajo y estudio en MassPirg, el grupo de investigación de interés público de Ralph Nader en Massachusetts. El trabajo inyectó una dosis de pasión a mi vida, por lo demás estéril, en la facultad de derecho. Y eso me dio una idea: podría armar la poderosa carrera con la que había soñado trabajando en un trabajo duro y prestigioso durante el día y fomentando una vida rica y satisfactoria de trabajo de interés público —o cualquier otra cosa que me entusiasmara en ese momento— por la noche. No es perfecto, razoné, pero está cerca.

Mi escenario hipotético tenía aún más sentido cuando Ronald Reagan fue elegido presidente. Mi asesor de la facultad de derecho me apartó poco después. «El dinero que financia los bufetes de abogados de interés público se va a agotar», advirtió. «Puede que quiera trabajar en un gran bufete de abogados durante unos años, aprender los entresijos, elaborar un currículum y, luego, volver a dedicarse a ello». Estoy de acuerdo en que parecía un buen plan.

Era una época de auge para los bufetes de abogados privados y necesitaban graduados de Harvard, incluso bichos raros como yo. Me uní a una de las firmas más antiguas de Boston, Gaston Snow y Ely Bartlett, como asociado de litigios. No entendía entonces que el ejercicio de la abogacía estaba pasando de ser una profesión para generalistas a un negocio para especialistas. Litigar significaba vadear montones, cajas y armarios de documentos. La creatividad estaba reservada para tergiversar precedentes y buscar lagunas. Mi trabajo pesado en la escuela de derecho de 9 a 5 años se convirtió en un taller clandestino de 8 a 8, seis días a la semana. Demasiado para mi rica y satisfactoria vida de trabajo voluntario fuera del horario laboral.

Era una época de auge para los bufetes de abogados privados y necesitaban graduados de Harvard, incluso bichos raros como yo. Me uní a una de las firmas más grandes y antiguas de Boston.

No estaba contento con Gaston Snow, pero no lo suficiente como para buscar un nuevo trabajo. Estaba sufriendo lo suficiente. Me imaginé que tenía que ir por buen camino. Aguante unos años más. Pero entonces intervino el amor. Mi futura esposa, Debra, se graduaba en la Escuela de Negocios de Harvard y se dirigía a Palo Alto (California) para trabajar en Hewlett-Packard. Gaston tenía una oficina al final de la calle en Silicon Valley. Maniobré para conseguir un trabajo allí, lo conseguí y nos fuimos.

Aventuras en el valle

Era 1983. Todo lo que sabía de Silicon Valley venía de un Hora artículo de portada sobre Apple Computer. Pero en cuanto llegué, me di cuenta de que había aterrizado en un lugar donde estaban sucediendo cosas importantes. Silicon Valley era un paraíso para los pensadores independientes. Mejor aún, era un lugar en el que a la gente le gustaba idear grandes ideas y apostar por ellas. Si apuesta bien, podría ganar a lo grande, sin importar su edad, título o años de experiencia.

Mi nuevo entorno me pareció perfecto, pero aún me quedaba por resolver esa complicada pregunta profesional. Claro, un joven brillante podría salir adelante en Silicon Valley, pero ¿qué hay de un abogado joven y brillante? No era optimista. Y lo que es más importante, ni siquiera estaba seguro de querer seguir siendo abogado, atrapado en una oficina, haciendo el aburrido papeleo de un especialista legal mientras, afuera, explotaban fuegos artificiales intelectuales.

Desde el principio, mis clientes en la oficina de Gaston Snow en Palo Alto eran en su mayoría jóvenes programadores de software. No eran empresarios astutos en general, pero tenían talento y estaban inventando el futuro en sus garajes. Desde mis días como director de músicos de rock, tenía una buena idea de cómo relacionarme con los programadores. Sabía lo que les movía (su amor por el trabajo creativo y su inquietud por el comercio) y cómo podía ayudarlos a lograr el éxito a partir de sus ideas. Éramos una buena pareja.

Pero Gaston Snow estaba esforzándose. En un par de años, abandoné el barco y me mudé a otra firma, Farella Braun & Martel, con sede en San Francisco. Los socios de allí valoraban su libertad personal e intelectual; a menudo cambiaban de especialidad cuando se aburrían, incluso a expensas del resultado final. Tal vez había encontrado un bufete de abogados prestigioso y poderoso en el que encajar, me dije.

Tuve la suerte en mi primer año de conseguir un gran cliente y un gran negocio. George Lucas vendía Pixar, que entonces era una empresa de hardware gráfico de alta gama, a Steve Jobs, que había dejado Apple recientemente. Para entonces, había pasado de ser un litigante a un «abogado de tecnología», que es otra forma de decir que era un experto en todos los oficios que podía definir, proteger y comerciar con la propiedad intelectual. Me había abierto camino en una especialidad popular.

En medio del acuerdo con Pixar, me entusiasmó la idea de que por fin había encontrado un tipo de abogacía que pudiera ejercer. Pero mirando hacia atrás, me di cuenta de que estaba disfrutando del resplandor de las celebridades de la oferta. Al final, estaba demasiado lejos.

Recuerdo la noche en que se cerró la oferta de Pixar. Hubo una fiesta en la sala de conferencias más elegante de la firma. El champán fluía, la gente se reía y se felicitaba mutuamente. Pero mientras los clientes bromeaban y retozaban, yo estaba en otro lugar —en la sala de documentos al final del pasillo, para ser exactos— asegurándome de que la oferta estaba punteada y cruzada. Mientras miraba la fiesta a través de las paredes de cristal, me puse cocido. Quería estar en su habitación escribiendo el guion, no en otra habitación archivándolo.

Si hubiera tenido una idea de mi verdadero yo, podría haber seguido adelante en ese momento. En cambio, simplemente persistí en un estado de confusión. Me dije que había encontrado un área de derecho en la que era experto. Me gustaban mis compañeros de trabajo. Ganaba más dinero del que necesitaba. Pero no podía negar que no estaba contenta. Estaba marchando al ritmo del baterista de otra persona.

De nuevo, mi plan era aguantar, pero resulta que el abogado de una de las otras partes del acuerdo con Pixar se dio cuenta de mi trabajo y me recomendó a Apple, que estaba buscando un abogado interno. A pesar de que no tenía intención de aceptar el trabajo (si acaso, quería a Apple como cliente para mi empresa), fui a la entrevista. Después de todo, era abogado de Harvard y me habían enseñado bien que el arte supremo del derecho tenía lugar en firmas privadas. El consultorio interno era para abogados que no podían hackearlo. El problema era que la gente de Apple estaba contagiada de creatividad. Creían que estaban cambiando el mundo, no solo vendiendo ordenadores y, desde luego, no solo investigando la jurisprudencia. Inesperadamente, mi resistencia a trabajar en casa empezó a desaparecer. ¿Qué tan malo podría estar?

Muy, según mis colegas de Farella. Cuando les hablé de mi oferta de Apple, se quedaron horrorizados. ¿Cómo podría dejar una carrera tan prometedora? Nunca podría volver a la carretera principal, me advirtieron. Me estaba conformando con la mediocridad. Si me quedara con la práctica privada, argumentaron, toda la recompensa de ser un socio prestigioso acabaría siendo mía.

Al día siguiente, completamente perdido, fui en bicicleta milla tras milla por las doradas colinas del condado de Marin. Siempre he sido un ávido ciclista y pienso lo mejor que puedo en el sillín. Pero 75 millas después, no tenía mejor idea de qué hacer.

La respuesta me llegó a primera hora de la mañana siguiente. Entré en la oficina y, de un vistazo, vi mi futuro. Allí, al lado del pasillo de Farella, estaban las oficinas de los asociados, luego las de los socios más jóvenes, seguidas de las de los socios principales, coronadas al final por el socio director. Nada de la escena ordenada me entusiasmó. De hecho, me hizo gemir. Ansiaba la energía que me ofrecía Apple. Dejé de fumar esa semana.

En el núcleo de Apple

En 1986, Apple estaba a rabiar. El Macintosh iba con fuerza y la empresa estaba repleta de oportunidades. Oficialmente, era abogado y trabajaba en el pequeño pero eficiente departamento legal de la firma. Pero con el apoyo de mi jefe y de los altos directivos de Apple, me sumergí en la negociación.

Con cada oferta, con cada día, aprendo más. Aprendí sobre la industria de la alta tecnología. Aprendí cómo piensan, toman decisiones y funcionan las grandes organizaciones. Nunca antes había estado expuesto a las maquinaciones internas de una empresa, y tenía el rango suficiente en la empresa (finalmente me convertí en abogado principal de la mitad de la empresa) como para estar expuesto a todo eso.

Pero la diversión terminó casi tan rápido como había empezado. Un año después de mi incorporación, Apple decidió reorganizar su función legal interna para reducir costes. Podría quedarme, pero volvería a ejercer la abogacía. De ninguna manera. Me picó el bicho empresarial. Por primera vez en mi carrera, decidí que iría en busca de un nuevo trabajo. Cambiaría de dirección. Eso estuvo bien.

Pero antes de que pudiera empezar a enviar currículums, recibí un consejo: en cuestión de días, Apple anunciaría la escisión de su grupo de aplicaciones de software. Lo dirigiría Bill Campbell, entonces vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Apple. (Campbell es ahora presidente de Intuit.) Su misión sería liberar a Apple de su dependencia del software de Microsoft.

Conocía a Bill solo por su reputación. Lo llamaban «El entrenador», aparentemente porque había sido entrenador del equipo de fútbol de la Universidad de Columbia, pero en realidad porque era conocido por ser un ferviente mentor de sus subordinados directos. Tenía un estilo sensato, duro e incansable, pero también afectuoso. Decidí que trabajar para él podría no ser mala idea.

Cuando por fin llegué a reunirme con Bill, estaba prófugo, como siempre. Me llevó a una sala de conferencias oscura y, sin encender las luces, me dio una presentación de tres minutos. Iba a crear una empresa de software de talla mundial centrada en el Macintosh y en utilizar los productos que fabricaba Apple. La nueva empresa tendría su propia cultura, compensación e infraestructura, y dentro de tres años esperaba salir a bolsa. ¿Estaba dentro?

Tres minutos en la oscuridad y este tío quería que tomara una decisión profesional que me cambiara la vida. No había hablado de mi título, salario ni siquiera de mi función. Con solo un momento de duda, la palabra salió de mi boca. «Sí».

«Genial. Usted es el primer cofundador», dijo Bill, con la voz baja al salir por el pasillo. «Vamos a ponernos en marcha».

Intelectualmente, sabía que lo que había hecho era una locura. Pero me enamoraba la idea de unirme a una empresa emergente. Y me pregunté si nada cuidadoso o planificado había funcionado en mi carrera antes, ¿por qué empezar ahora? Tendría que acostumbrarme a sentirme incómodo.

Intelectualmente, sabía que lo que había hecho era una locura. Pero me enamoraba la idea de unirme a una empresa emergente.

Pero qué gran jugada la que había hecho; de hecho, fue una de las mejores de mi vida. En primer lugar, aprendí más sobre negocios en los tres años siguientes de lo que la mayoría de la gente aprende en 20. En segundo lugar, encontré un amigo y mentor de toda la vida en Bill. En tercer lugar, e igual de importante, aprendí la virtud de seguir su pasión, de obedecer sus instintos. Poco a poco, fui dejando de lado la idea de una trayectoria profesional lineal y lógica.

La nueva empresa se llamaba Claris Corporation y me abrió un universo de experiencias. Mantuve mi función legal como base de credibilidad en el equipo directivo, pero acepté todas las demás funciones o trabajos que no estaban ocupados ni prometidos. Conseguí un centro, configuré los planes de compensación y prestaciones y negocié el acuerdo de separación con Apple. Compré empresas, como File-Maker, que se convirtieron en los pilares del negocio. Compré productos, como ClarisWorks y AppleWorks GS, que nos convirtieron en un reproductor de software completo. Ayudé a elaborar estrategias y estructurar nuestras operaciones y oficinas internacionales. Y como secretario de la junta, aprendí cómo funciona ese órgano crítico.

Lo mejor de todo es que tuve que trabajar en estrecha colaboración con Bill y eso me enseñó la importancia de apegarme a grandes personas, a grandes profesores. Antes, me había centrado en los empleos y las oportunidades. Ahora, viendo a Bill en acción todos los días, me he dado cuenta de que importaba igual —incluso más— encontrar un mentor con talento y experiencia que estuviera dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en desarrollarlo como persona y como hombre de negocios. No es que trabajar con Bill haya sido siempre fácil. De hecho, nos enfrentábamos a menudo al principio. Después de todo, seguía siendo abogado en el fondo. Quería que las cosas fueran abotonadas, metódicas y bien estructuradas. Pero Bill siempre antepone a las personas. Cuando quería hablar de ofertas, me aconsejó que pensara en las relaciones. Cuando quería centrarme en los resultados finales, Bill me instó a pensar en las personas. Debería haberme despedido cien veces. En cambio, invirtió incontables horas en hacerme darme cuenta —de forma lenta pero segura— del error de mis maneras.

Bill me mostró el poder del liderazgo. A menudo me pregunto si hubiera seguido la trayectoria profesional que tenía por delante en Farella Braun & Martel, o incluso como abogado interno en Apple, ¿habría visto alguna vez esa luz? Quizás, pero quizás no hasta dentro de una docena de años más. Simplemente no hay muchos líderes excepcionales, especialmente en el campo legal, donde la mayoría de las firmas son confederaciones flexibles de contribuyentes individuales. Pero cuando di ese acto de fe para seguir a Bill, también me sumergí en una de las lecciones más importantes de la vida. La gente logrará lo imposible si usted la inspira. Y la inspiración es un arte sutil, una mezcla de empatía, respeto y amor. Solo puede aprenderlo de un maestro.

Bill era y sigue siendo un maestro. Bajo su liderazgo, Claris creció en tres años hasta convertirse en una empresa global rentable, con casi$ 90 millones en ingresos y más de 700 empleados. Decidimos salir a bolsa en 1990. Goldman Sachs trabajó con nosotros en la preparación de la oferta. Pero en el proceso, Apple se dio cuenta de que para tener éxito como empresa independiente, Claris también tendría que vender productos de Windows. Apple se asustó y ejerció su opción de volver a comprar Claris con un precio superior. Al principio, los miembros del mejor equipo estaban encantados con la noticia; todos íbamos a ser ricos. Pero en cuestión de días, esos sentimientos se mezclaron con tristeza. Nos dimos cuenta de que no volveríamos a trabajar juntos, la magia había terminado y no tenía precio.

Tras la venta, Apple me ofreció un aumento considerable y un ascenso para permanecer en Claris en un puesto empresarial. Fueron buenas noticias, razoné. Demostró que había establecido una trayectoria profesional en la industria de la alta tecnología. Ahora ascendería en las filas corporativas de una de las empresas más visibles y dinámicas de la nueva era de la tecnología. Por fin una carrera.

Ahora ascendería en las filas corporativas de una de las empresas más dinámicas de la era de la tecnología, ¿verdad? Incorrecto.

Incorrecto. Simplemente no podía seguir una trayectoria profesional para salvarme la vida. Mientras sopesaba la oferta de Apple, recibí una llamada de Bill Campbell, que se había convertido en CEO de GO Corporation. En ese momento, GO estaba lleno de bombo publicitario, talento y dinero. Iba a revolucionar el negocio de los ordenadores con la introducción del primer ordenador basado en lápiz. ¿Quería ir a dar un paseo? Preguntó Bill.

Esta vez me detuve lo suficiente para preguntarme cuál sería mi posición. Bill lo pensó un segundo y luego dijo CFO. Me sorprendió. Tenía un conocimiento rudimentario de la FASB y los US GAAP, pero no tenía experiencia en contabilidad ni sistemas. Cuando le pedí a Bill que se explicara, me dijo que estaba buscando un socio, alguien que hiciera tratos y le ayudara a gestionar las operaciones internas mientras él dirigía la empresa desde fuera. Podría contratar toda la experiencia que necesitara. Lo que quería era mi amplia experiencia, mi habilidad para negociar y mi amistad. «Ya lo tiene», le dije.

Esta vez, mis instintos me llevaron a una oleada de estrés. En cuestión de días en GO, me di cuenta de que nos quedaban seis semanas de dinero. ¡Seis semanas! Y esto fue en la depresión del capital riesgo de alta tecnología de 1991, no en los eufóricos mercados de capitales de Internet de 1999. Nos apresuramos. En primer lugar, decidimos dejar el negocio del hardware e imitar a Microsoft. Pasé un fin de semana agotador aprendiendo a gestionar una hoja de cálculo, cogiendo todos los formularios de 10 000 y 10 trimestres de Microsoft que podía tener en mis manos y modelando el negocio de software de GO hasta el nivel de producto. También decidimos vender el negocio de hardware de GO a una nueva empresa con AT&T, exactamente$ 10 millones. Cerramos justo a tiempo y esperaba que mis días de recaudación de fondos hubieran terminado.

No. El producto de GO se retrasó y necesitábamos un montón más de dinero solo unos meses después. Al final, criamos$ 75 millones, pero nunca logramos enviar un producto viable desde el punto de vista comercial. Desde el principio del segundo año, no podía imaginarme cómo podríamos seguir recaudando estas enormes sumas de dinero. Teníamos que vender, cosa que hicimos en 1993.

En GO, a pesar de todas sus dificultades, Bill me había preparado para ser CEO al darme un conjunto diverso de responsabilidades de gestión. Pero el hecho es que ya no tenía el impulso imperioso de ser un pez gordo. A los 39 años, me llamó la atención el poco tiempo que me quedaba para el resto de mi vida. Siempre corría, siempre cumplía con la fecha límite, siempre en el camino crítico, subsistiendo con la adrenalina y la cafeína. No tenía tiempo para leer, cocinar, viajar, la música y el arte, y poco tiempo para mi firme esposa y mis adorables perros. Si buscó en el banco, a mí me iba bien. Pero aun así me sentía pobre, incompleta.

Desde mi punto de vista actual, veo que mi salida de GO fue el principio de mi lenta comprensión de que la vida no se puede compartimentar. Trabajaba como un loco, pero dedicaba muy poco tiempo a las cosas que me importaban. En la sociedad, llamamos trastorno a la conducta obsesivo-compulsiva. La gente toma medicamentos para combatirlo. Pero cuando demostramos un comportamiento obsesivo-compulsivo con el trabajo y la obtención de dinero, se considera completamente normal, un «hambre sagrada» y se ve ampliamente recompensado. Yo fui un buen ejemplo y, en algún lugar muy profundo de mí, empezaba a preguntarme: «¿Qué le pasa a esta imagen?»

Sin final feliz, todavía no. Mis reflexiones sobre la vida y el trabajo (y el equilibrio) se interrumpieron abruptamente con la llamada de un cazatalentos. Quería saber si me interesaría reunirme con LucasArts Entertainment, la división de productos digitales del imperio de George Lucas. LucasArts creó juegos y productos de «entretenimiento educativo». Finalmente, pensé: esta es mi oportunidad de dar el siguiente paso en la clasificación y ser el CEO para el que me habían preparado. Mi vida podría esperar.

Mis reflexiones sobre la vida y el trabajo (y el equilibrio) se interrumpieron abruptamente con la llamada de un cazatalentos.

Me puse un traje anticuado y mal ajustado de mis días de abogado y me entrevisté con el comité de contratación. Sobre el papel, no cumplía en absoluto con sus especificaciones: no era aficionado a los juegos, no tenía experiencia real en pérdidas y ganancias, no tenía experiencia en el negocio del entretenimiento. Aun así, me invitaron a reunirme con George Lucas en su rancho Sky-Walker unos días después. Tuvimos un intercambio muy animado sobre el futuro de las industrias del juego y el entretenimiento, dos temas que me parecieron fascinantes a pesar de mi relativa ingenuidad. Salí de la sesión sin conocer la predilección de Lucas por mí, pero unos días después, tuve que negarme. La cogí.

LucasArts presentó un desafío muy diferente al de Claris o GO. Por un lado, no tuve ningún mentor. George controlaba la empresa y el consejo de administración era mucho más un armario de cocina que un grupo de asesores con mentalidad independiente. El entretenimiento también era una industria nueva para mí, y el enfoque agresivo y basado en acciones para crear negocios que aprendí en Silicon Valley estaba en desacuerdo con la mentalidad cautelosa y de flujo de caja del negocio del cine. La cultura de LucasArts era insular y tuve una ardua batalla para establecerme en ella.

Aun así, me encantó la gente de LucasArts, los escritores, animadores, músicos, artistas y programadores altamente creativos. Había un rumor en el lugar que me mantuvo electrificado. Tomamos medidas audaces, reestructuramos nuestro sistema de distribución e instalamos nuestra propia fuerza de ventas. Experimentamos con los CD-ROM y establecimos una asociación estratégica con Nintendo. Fue un gran cambio para los empresarios conservadores de LucasArts, pero funcionó. En menos de dos años, las ventas se triplicaron con creces y los beneficios se dispararon aún más rápido. Me gustaba lo del CEO.

Pero había un lado oscuro. George se centraba en el La guerra de las galaxias películas que estaban en proceso. A la empresa le iba tan bien que, a pesar de sus promesas iniciales, parecía poco probable que LucasArts saliera a bolsa o se escindiera; en otras palabras, nunca tendría la autonomía que tanto deseaba. Y para mi disgusto, la junta bloqueó cualquier adquisición que le sugerí.

Cuando un cazatalentos de Crystal Dynamics llamó por el puesto de CEO en una empresa de videojuegos de Silicon Valley, con tres años de antigüedad, estaba preparado para escuchar. Tendría mucha independencia, me prometieron, además de un salario más alto que en LucasArts y también más acciones. Como ventaja adicional, Crystal estaba a solo 15 minutos de mi casa, en lugar del viaje de 75 minutos en cada sentido a LucasArts. Este sería mi paso profesional más lógico hasta la fecha: de CEO a CEO, de un negocio de juegos a otro, de vuelta en el Valle y, además, un aumento.

Resultó ser el peor movimiento profesional que he hecho en mi vida. Los plazos de producción que se habían fijado antes de mi llegada eran ridículamente ajustados; no podíamos cumplirlos. El consejo de administración de Crystal era difícil de manejar: un grupo de nueve personas compuesto por fundadores, capitalistas de riesgo, exdirectores ejecutivos de Crystal y socios de la industria. Pero el mayor problema era que no me apasionaba el negocio. Quería transformar a Crystal en una líder creativa del entretenimiento digital cinematográfico, más parecido a LucasArts. Sin embargo, dadas las exigencias del mercado, lo más inteligente fue reducirlo hasta convertirlo en un fabricante de videojuegos de nicho. Un año después de mi llegada, renuncié.

Se acabó el tiempo

Era 1996. Tenía 42 años. Y estaba en caída libre. Después de todo, no había dejado a Crystal con una estrella dorada en la frente. Me fui después de hacer una actuación poco admirable. ¿Quién me querría? ¿Qué sigue?

Una opción era comprometerme a tiempo completo a formar parte de las juntas directivas. Ya estaba sentado en un puñado y podría subir fácilmente. Pero esa idea no me entusiasmó. No quería ir a pastar, todavía no. Mi carrera no había terminado, ni siquiera estaba seguro de que hubiera empezado. La otra opción era decir sí a cualquiera de los cazatalentos que me llamara por los puestos de CEO en las empresas de Internet que estaban surgiendo como las amapolas de California en abril. De nuevo, la respuesta fue no.

Finalmente, después de años incesantes de ir, vaya, vaya, quería hacer una pausa. Quería saber lo que quería ser. Sin darme cuenta, había renunciado a la idea de una carrera. ¿Qué era una carrera de todos modos? Había tenido muchos trabajos fascinantes; me había construido una vida de la que estar orgulloso. Era hora de dejar de lado la idea de la escalada y aceptar el hecho de que estaba haciendo un viaje largo y sinuoso. El lugar al que fuera después fue totalmente mi elección.

Así que era libre de decidir mi siguiente paso. ¿Me hizo sentir muy bien? No, tenía miedo, tonterías. Por primera vez en años, no tenía identidad. No hay empresa a la que adjuntar a mi nombre en las fiestas. No tengo ningún título que llevar cuando salgo de casa. Me daba miedo conocer gente nueva y tener que explicarme sin una endeble tarjeta de dos por tres pulgadas que dijera que era «presidente» o «CEO».

Pasaron meses pensando. Mi terror iba y venía, en su mayoría fluía. Me preguntaba si iba a desperdiciar el resto de mi vida teniendo en cuenta mis alternativas. Me preguntaba si debería volver al trabajo manual que me había hecho tan feliz durante mis trabajos a tiempo parcial en el instituto y la universidad. Pensé que tal vez podría ser chef. Al menos entonces volvería a tener beneficios médicos. Yo tendría un título de trabajo.

Entonces, un día, recibí una llamada de mi viejo amigo Steve Perlman. Como CEO de WebTV en esa época, Steve era un visionario muy carismático que nunca antes había dirigido una empresa. Ya formaba parte del consejo de administración de WebTV, pero Steve me preguntó si haría más, si lo apoyaría día a día a medida que creaba su empresa. Se suponía que el puesto que acordamos sería a tiempo parcial y temporal. Sería un asesor, un mentor o algo así. Lo descubriríamos sobre la marcha.

Al final, me encantó la obra. Tengo que pasarme todo el tiempo haciendo los 20% del puesto de CEO que me entusiasmó mucho: elaborar estrategias, construir relaciones, cerrar negocios y asesorar a los equipos. Y no tuve que acercarme a los 80% del papel que me pareció tan tedioso y agotador: el aspecto táctico. Seis meses después, decidí que me encantaba tanto la obra que debía hacer más. Podría ser el CEO virtual de una cartera de empresas, si pudiera encontrar candidatos.

Sí. Desde que publiqué mi teja como CEO virtual, he tenido la oportunidad de analizar cientos de nuevos negocios. Elijo mis trabajos en función de una cosa: llámalo factor golpe. Si un emprendedor y su plan me hacen latir el corazón, firmo. Hasta ahora, he trabajado con una comunidad de chat por Internet, un estudio de animación digital, una tienda de artículos para fiestas en línea, una empresa de televisión personalizada, un servicio de promociones web, un proveedor de servicios de aplicaciones para pequeñas empresas, un infomediario nacional en línea sobre servicios de cuidado de niños y ancianos, un sindicato de noticias de banda ancha y televisión abierta, una empresa basada en la web sobre la satisfacción del cliente, un servicio de invitaciones por Internet y una empresa de segmentación y medición de la audiencia en streaming de audio. Algunas de las empresas han despegado, otras han fracasado, pero todas han capturado mi corazón y mi imaginación. A cambio, me he dedicado a cada una de ellas.

¿Qué, entonces, de esa vida que quería, cocinando, leyendo y cosas así? Hago muchas más de esas cosas ahora. De hecho, intento viajar por placer un par de meses al año. Yo llamo a mi vida «integrada». No tengo trabajo, tengo un trabajo que entra y sale de mi vida a medida que la guío.

Al llegar a mi carrera fuera de carrera, me han quedado claras dos cuestiones importantes. En primer lugar, he tenido que aprender a vivir con una identidad empresarial turbia. Pocas personas entienden lo que quiero decir cuando digo «CEO virtual», pero eso es parte del precio que pago por mis elecciones. No hay ningún «identificador» que disculpe a la gente de conocerme realmente —Randy Komisar, la persona, no el título— si quieren trabajar conmigo. En segundo lugar, me he dado cuenta de que vivir modestamente debe ser una elección deliberada en este momento y lugar; es como una disciplina. Aquí en Silicon Valley, vivimos entre centmillonarios y multimillonarios. Hay una presión intensa para mantenerse al día, para vivir a lo grande. Pero parte de dejar de perseguir una carrera es también dejar de lado el estatus. Eso también puede sorprender al sistema al principio, pero pronto empieza a sentirse fantástico, absolutamente liberador. Hoy en día, mi estilo de vida cómodo lo dicta lo que necesito para ser feliz, no lo que la sociedad prescribe como las trampas del éxito. No tengo una casa grande y elegante. Conduzco una moto usada; era una buena oferta. Cuando como fuera, cosa que hago mucho, prefiero los restaurantes étnicos antes que los de Chez Panisse. Viajo en clase económica, no en primera clase. Ninguno de estos parece un sacrificio. Parecen recompensas por la vida que he rehecho. Reflejan quién soy, no lo que los demás dicen que debo ser. Una vez que tenga una idea de lo que realmente lo hace feliz, es mucho más fácil volver a priorizar y dedicar su activo más preciado, el tiempo, a las experiencias cualitativas que le hacen feliz. Y eso es más satisfactorio que perder el tiempo en un trabajo sin sentido solo para poder adquirir los artefactos redundantes del éxito material.

A fin de cuentas, quizás no esté en una buena posición para dar consejos profesionales dado que no los he recibido. Pero si sirve de algo, he aquí una última parte de todos modos: si puede hacer cualquier cosa, salir o, por el camino, porque nunca es demasiado tarde para empezar de nuevo, averigüe quién es. ¿Qué le encanta hacer? ¿Cómo quiere vivir? Entonces, no deje que una carrera lo guíe, deje que la pasión dirija su vida. Puede que eso no lo lleve a subir ninguna escalera, pero hará que su viaje por una carretera larga y sinuosa sea más interesante. Y al final, si hace que se sienta mejor, adelante y llámalo profesión. No importa. Una carrera es lo que hace que sea.

No deje que una carrera lo guíe, deje que la pasión dirija su vida. Puede que eso no lo lleve a subir ninguna escalera, pero hará que su viaje por una carretera larga y sinuosa sea más interesante.